¡Abandona!

Annie Duke dedica ¡Abandona! a la decisión de continuar con una actividad que ya está en marcha. Después de haber empezado, hay que volver a preguntarse si compensa dedicarle más tiempo. La posibilidad de seguir permanece junto a la de dejarlo, con una parte del esfuerzo ya realizada y otra que habrá que hacer a partir de ahora.

Cuando se tomó la primera decisión, quedaban cosas por conocer. Al ponerse a trabajar aparecen dificultades que antes apenas se podían imaginar, mientras otras se resuelven con más facilidad de la esperada. Esa información permite volver a examinar lo que se había elegido. Duke considera la retirada una posibilidad que conviene conservar durante ese recorrido, para poder cambiar de rumbo cuando lo aprendido hace menos aconsejable continuar.

El tiempo dedicado puede dificultar esa revisión. Después de muchas horas de trabajo, dejarlo llega a parecer una manera de perder todo lo hecho. La autora estudia cómo ese esfuerzo anterior nos lleva a seguir dedicando más, incluso cuando las perspectivas han empeorado. Para valorar el siguiente paso propone distinguir lo que ya se ha gastado de lo que queda por emplear. Las horas anteriores seguirán formando parte del pasado, mientras las siguientes se pueden dedicar a continuar o a otra actividad.

La dificultad aumenta cuando se espera tener la seguridad de que seguir sería un error. Mientras exista una posibilidad de mejora, retirarse puede parecer prematuro. Duke explica que la decisión suele llegar antes de que desaparezcan todas las dudas, porque esperar una confirmación completa también consume tiempo y recursos. Quien deja un proyecto tendrá que aceptar que quedó sin conocer parte de lo que habría ocurrido.

Para facilitar esa decisión, el libro propone pensar con antelación qué tendría que ocurrir para dejarlo. Las condiciones se fijan antes de encontrarse ante la presión de continuar y describen hechos que después se puedan reconocer. Cuando llega el momento de revisar la actividad, ya se dispone de una referencia con la que comparar lo ocurrido. El acuerdo previo ayuda a evitar que las ganas de seguir intentándolo lleven a aplazar de nuevo la decisión.

La obra apareció en inglés en 2022 con el título Quit: The Power of Knowing When to Walk Away. Duke desarrolla su propuesta mediante investigaciones y experiencias de personas que tuvieron que decidir si seguían adelante. El recorrido permite examinar cómo se toma esa decisión y qué dificultades aparecen al llevarla a la práctica, cuando retirarse supone dejar una actividad a la que ya se había dedicado una parte de la vida.

Campo	Datos del libro
Título	¡Abandona!
Subtítulo	El poder de saber cuándo retirarse a tiempo
Autor	Annie Duke
Título original	Quit: The Power of Knowing When to Walk Away
Edición de referencia	Edición en español publicada el 9 de octubre de 2024
Editorial	Alienta Editorial
Traducción	María Maestro Cuadrado
ISBN	9788413443553
Extensión	400 páginas
Tema	La decisión de continuar o retirarse de una actividad y las dificultades para cambiar de rumbo.
Materias	Toma de decisiones, incertidumbre, perseverancia, retirada, costes hundidos, compromisos, objetivos y oportunidades.
Referencia bibliográfica	Ficha de la edición en español
Enlace de compra	https://link.amazon/B06iQ98er

¿Cuándo merece la pena dejar de insistir?

¿Cuándo conviene revisar una manera de insistir que antes funcionó?

Muhammad Ali recuperó el título mundial de los pesos pesados al vencer a George Foreman en octubre de 1974. Llevaba años tratando de volver a ser campeón. Frente a él estaba un rival que llegaba invicto y al que se consideraba favorito para ganar aquel combate.

Annie Duke comienza ¡Abandona! siguiendo esa historia más allá del triunfo. Ali continuó compitiendo hasta 1981. Durante ese tiempo, la decisión de disputar otra pelea necesitaba responder a las condiciones del nuevo combate. El resultado de 1974 seguiría siendo verdadero, pero el cuerpo con el que se preparaba, los rivales y el esfuerzo que tendría que soportar pertenecían a un momento posterior.

En 1977 apareció una advertencia de Teddy Brenner, que organizaba combates en el Madison Square Garden de Nueva York. Le pidió a Ali que se retirase y anunció que aquel recinto dejaría de albergar sus peleas. Había visto suficientes motivos para querer detener la continuidad de una carrera que también conocía por sus éxitos. Su decisión quitaba de las posibilidades de Ali un lugar en el que había combatido varias veces.

El médico Ferdie Pacheco también recomendó la retirada después de recibir unos informes sobre el estado de sus riñones posteriores a un combate. Al quedarse sin respuesta, dejó de trabajar con el boxeador. Esta segunda advertencia tenía su propio origen y necesitaba ser examinada por lo que decía sobre la posibilidad de continuar. Los elogios que había recibido Ali por su perseverancia seguían formando parte de su historia, mientras aquellas personas estaban hablando de lo que podía suceder después.

Llegar a ser campeón había requerido insistir a pesar de las dificultades. Mantener la carrera exigía ahora comprobar si esa insistencia seguía siendo aconsejable. Una conducta puede ayudar durante una etapa y traer consecuencias distintas cuando cambian las condiciones. Reconocer ese cambio requiere mirar la situación en la que se va a actuar, incluso cuando se trate de una actividad que se ha realizado con éxito durante años.

Si la victoria frente a Foreman se utiliza como respuesta a cualquier duda posterior, las nuevas advertencias quedan sin examinar. Cada objeción puede parecer otra dificultad que un campeón debe superar, aunque esté señalando un cambio en su capacidad para seguir. Duke utiliza el recorrido para mostrar esa dificultad de separar la admiración por el esfuerzo anterior de la conveniencia de repetirlo.

Las derrotas frente a Larry Holmes, en 1980, y Trevor Berbick, en 1981, pertenecen al tramo final de la carrera. Conocerlas permite seguir lo que ocurrió después de las advertencias, sin convertir cada derrota aislada en una prueba automática de que un deportista debe retirarse. La revisión ya tenía información anterior sobre la que trabajar. Esperar al resultado del siguiente combate dejaba abierta la posibilidad de recibir más golpes antes de volver a plantearse la misma decisión.

En el último año, continuar exigió resolver otra dificultad. Según relata Duke, Ali ya no conseguía licencia para pelear en Estados Unidos y acabó combatiendo en las Bahamas. La licencia es la autorización que un boxeador necesita para participar en un combate. En esa etapa, obtenerla se había convertido en un impedimento. Para preparar otra pelea, el campeón tenía que encontrar también un lugar donde le permitiesen hacerlo.

En el prólogo que Duke ofrece en su web, la trayectoria de Ali reúne el reconocimiento de lo conseguido y las advertencias sobre continuar. Retirarse habría conservado las victorias anteriores y habría evitado exponerse a nuevos combates. El siguiente paso necesitaba decidirse con las condiciones de aquella etapa delante, incluyendo los informes médicos y las dificultades para conseguir una autorización. Admirar el esfuerzo con el que había recuperado el título dejaba pendiente escuchar lo que esas condiciones estaban diciendo sobre volver a pelear.

¿Qué queda fuera cuando recordamos únicamente los triunfos?

Una victoria conocida puede ocupar el recuerdo de una trayectoria durante años. La persona aparece ligada a lo que consiguió en aquel momento, mientras las decisiones posteriores reciben una atención distinta. Para valorarlas necesitamos recuperar las condiciones que existían cuando volvía a elegir.

Duke sigue la carrera de Ali más allá de su victoria ante Foreman para examinar la continuidad después del éxito. El arte de pensar, de Rolf Dobelli, permite añadir otra dificultad de esa selección. Si escuchamos únicamente a músicos famosos, quedan fuera muchos intentos que terminaron antes de llegar al público. En un caso faltan etapas de una trayectoria. En el otro faltan personas que nunca alcanzaron aquella visibilidad.

Al revisar una historia	¡Abandona!	El arte de pensar
Parte que atrae la atención	La victoria puede sostener el valor atribuido a persistir	Los casos conocidos hacen visible a quienes llegaron
Información que falta	Qué cambió antes de decidir continuar	Qué ocurrió con los intentos menos conocidos
Trabajo necesario	Volver a las condiciones de cada decisión	Recuperar un grupo de comparación más completo

Las dos revisiones necesitan ampliar lo que conocemos antes de atribuir el resultado a una sola conducta. La persistencia de Ali había acompañado victorias anteriores. Eso dejaba por estudiar qué podía aportar seguir boxeando en las condiciones posteriores. En el ejemplo de Dobelli, escuchar a quienes triunfaron deja pendiente conocer cuántas personas hicieron esfuerzos parecidos y qué les ocurrió.

Recuperar esas diferencias también impide tratar todas las retiradas como si significaran lo mismo. Alguien puede dejar una actividad porque encontró otra que prefiere, porque cambiaron sus obligaciones o porque necesita evitar un riesgo. Para comprender la decisión habrá que conservar su motivo y volver a la información de aquel momento. El desenlace que ahora conocemos aporta un resultado, mientras el examen de Duke sigue preguntando qué razones había para continuar con lo que la persona podía saber entonces.

¿Por qué cuesta llamar abandono a la decisión de dejarlo?

Lindsey Vonn anunció en febrero de 2019 que dejaba la competición de esquí. Al explicar su salida habló del comienzo de otra etapa y rechazó que se interpretara como una rendición. Había una actividad que terminaba y una manera de contar ese final a quienes habían seguido su carrera durante años.

El anuncio incluía la dificultad que le impedía realizar la despedida deseada. Vonn quería completar una última temporada, pero las lesiones estaban limitando lo que su cuerpo le permitía hacer. Participar exigía preparación y nuevas carreras. La temporada que había imaginado seguía pendiente, mientras la respuesta física necesaria para cumplirlo se encontraba con impedimentos que ella misma estaba explicando.

Para entender a quiénes hablaba hay que volver a los mensajes que citó en aquella comunicación. Muchos aficionados le habían enviado ánimos para que siguiera. Vonn también había defendido esa forma de afrontar las dificultades, por lo que necesitaba explicar cómo encajaba la retirada con las palabras que había utilizado antes. Decir que empezaba otra etapa le permitía reconocer su pasado deportivo y describir un cambio que alcanzaba a lo que haría después de competir.

Los regresos anteriores daban peso a aquella expectativa de volver. En 2013 había sufrido una lesión grave de rodilla. Después de la operación y la recuperación volvió a dañarse los ligamentos reconstruidos y tuvo que pasar otra vez por el proceso. Se perdió los Juegos Olímpicos de invierno de 2014 y buena parte de aquella temporada. A finales de ese año regresó y llegó a ganar otras veintitrés pruebas de la Copa del Mundo hasta comienzos de 2018. Su historial contenía trabajo y resultados con los que se podía reconocer cuánto había hecho para continuar.

Conocer esos resultados dejaba pendiente saber qué estaba soportando en 2019. En el anuncio detalló lesiones recientes, operaciones y recuperación, incluyendo información que apenas había compartido antes. Una persona podía conocer sus victorias y desear que volviera sin disponer de todos esos antecedentes. La explicación de la retirada aportaba datos sobre la capacidad de competir que una nueva carrera exigiría, más allá del recuerdo de las veces en que había logrado regresar.

Annie Duke reproduce parte de esa comunicación en el prólogo que ofrece para leer en su web. La elección de palabras le permite examinar el juicio que suele acompañar a dejar una actividad. Llamar rendición a la salida puede desplazar la atención desde las condiciones que encuentra la persona hacia su carácter. En vez de preguntar qué le está impidiendo continuar, se empieza a valorar si ha insistido lo suficiente. En el caso de Vonn, esa valoración necesitaba convivir con los años de esfuerzo que ya estaban documentados.

La diferencia afecta a lo que una persona tiene que explicar cuando anuncia que lo deja. Puede necesitar comunicar la decisión y defender al mismo tiempo que ha trabajado para continuar. Duke examina cómo el lenguaje vuelve más fácil elogiar a quien persiste que reconocer a quien decide detenerse. Presentar la retirada mediante una expresión aceptada, como empezar otra etapa, permite contar el cambio sin emplear una palabra que el público puede recibir como una acusación. Esa dificultad se añade al trabajo de decidir qué se hará después.

La reacción de quien escucha también puede cambiar según lo que reconozca en el anuncio. Si presta atención únicamente al final de las carreras, puede perder de vista las condiciones físicas que Vonn acaba de explicar. Si escucha esas condiciones, dispone de información para comprender la decisión de aquel momento. Los mensajes de ánimo anteriores conservan su lugar como apoyo recibido, mientras el comunicado les añade circunstancias que quizá sus destinatarios desconocían al escribirlos.

El episodio pertenece a febrero de 2019. Examinarlo dentro de esa fecha permite seguir la salida anunciada sin convertirla en una afirmación definitiva sobre todas las decisiones posteriores de Vonn. Duke se ocupa de cómo estaba nombrando aquel final una deportista que había regresado muchas veces. Las palabras escogidas permitían comunicar qué actividad terminaba y mantener reconocible la vida que continuaría después de ella.

¿Por qué hay que contar con el regreso antes de seguir avanzando?

Stuart Hutchison preguntó al guía Rob Hall cuánto quedaba para llegar a la cumbre del Everest. El grupo estaba realizando el último tramo de la ascensión en mayo de 1996. Eran las once y media de la mañana y la respuesta les permitiría calcular cuándo podrían dejar de subir y empezar a regresar.

En el relato de Annie Duke, Hall respondió que faltaban unas tres horas. Hutchison, John Taske y Lou Kasischke tenían como límite para darse la vuelta la una de la tarde. La cuenta llevaba la llegada prevista hasta las dos y media. Continuar suponía pasar el límite mientras siguieran ascendiendo, con el descenso entero pendiente para después.

La cumbre era un destino dentro de una expedición que exigía volver al campamento. Al alcanzarla quedaría un trabajo físico por hacer, después de las horas de esfuerzo empleadas en subir. Duke explica que el horario buscaba evitar el descenso de noche por una cresta estrecha. La falta de luz dificultaría reconocer el camino y aumentaría el peligro de una caída. El margen se había reservado pensando en una parte del recorrido que los montañeros aún no estaban realizando.

La estimación de Hall permitía examinar ese recorrido desde las once y media. Aún quedaba una hora y media hasta el límite, pero la llegada prevista se situaba a las dos y media. Para utilizar el acuerdo tenían que mirar dónde se encontrarían cuando llegara la una si seguían subiendo. La previsión indicaba que continuarían en la ascensión. Dar la vuelta antes de alcanzar el límite aplicaba la información nueva a todo el tiempo que faltaba, en lugar de esperar a que el reloj marcara la hora acordada para empezar a revisar.

Kasischke tenía una razón personal para querer continuar. Al llegar a la cumbre completaría las montañas más altas de los siete continentes. El Everest reunía así la ascensión de ese día y el recorrido de un proyecto mucho más largo. Duke relata que al principio se resistió a volver, mientras sus compañeros trataban de convencerlo. Sus ascensiones anteriores explicaban el valor que tenía aquel tramo final, aunque seguían sin añadir horas al día disponible para bajarlo.

Los tres terminaron regresando al campamento. Llegar a la cumbre habría completado el tramo que Kasischke deseaba añadir a sus ascensiones, mientras el regreso seguía formando parte de la expedición de los tres. Esa tarea requería horas aunque renunciaran al objetivo. Al dejar de subir, empezaron a emplear el margen conservado en bajar desde el lugar donde se encontraban.

En su conversación con EconTalk sobre el libro, Duke cuenta la historia de estos tres montañeros para dar visibilidad a una retirada. Su regreso deja menos imágenes que una llegada a la cumbre, pero había una decisión que examinar. Pudieron reconocer un motivo para dejar de subir antes de que ese motivo se convirtiera en una emergencia. Conservaron el margen previsto sin necesitar demostrar primero que agotarlo habría terminado mal.

El horario pertenece a aquella expedición tal como la relata Duke. Una regla de regreso necesita responder al recorrido y a las condiciones del grupo que la utiliza. La una de la tarde tenía sentido por el trabajo pendiente y por la parte del camino que se quería recorrer con luz. Trasladar esa hora a otro viaje sin examinar sus condiciones perdería la relación que estaba protegiendo. En el caso de Hutchison, Taske y Kasischke, la respuesta del guía les permitió reconocer que la previsión de llegada ya estaba fuera del margen antes de que el reloj alcanzara la hora límite.

¿Qué podemos conservar mientras el futuro sigue siendo incierto?

Un acuerdo puede dejar abierta una decisión posterior o comprometer por adelantado todo lo que vendrá después. Esa diferencia se conoce antes de saber si el proyecto funcionará. Determina cuánto podremos cambiar cuando aparezca información que hoy falta.

Duke explica por qué poder retirarnos tiene valor al decidir con información incompleta. Podemos empezar, aprender algo durante el trabajo y utilizarlo para escoger el paso siguiente. El cisne negro, de Nassim Nicholas Taleb, permite añadir otra pregunta. Si nuestra previsión falla, necesitamos saber qué consecuencias tendremos que soportar. Confiar mucho en un resultado deja pendiente conocer a qué nos hemos comprometido para conseguirlo.

Al preparar una decisión	¡Abandona!	El cisne negro
Qué falta por saber	Si continuar seguirá siendo una buena opción	Qué acontecimientos desbordarán nuestras previsiones
Qué se puede preparar	Una ocasión para revisar y cambiar de camino	Compromisos cuyas consecuencias podamos soportar
Qué examinar después	La información nueva y las alternativas	El daño posible y qué se puede soportar

Podemos imaginar un grupo que prepara una actividad en una sala alquilada. Tiene la opción de contratar una tarde de prueba antes de reservar toda la temporada. Esa tarde cuesta dinero y exige trabajo. Su utilidad depende de lo que permita averiguar y de que el acuerdo conserve de verdad la posibilidad de detenerse después. Si el contrato obliga a pagar la temporada completa, llamar prueba al primer encuentro mantendría oculto el compromiso ya aceptado.

Taleb dirige la atención hacia lo que el grupo tendría que pagar si la asistencia fuera menor de la prevista. Duke ayuda a utilizar lo aprendido para decidir si conviene continuar. Ambas preguntas pueden atenderse sin conocer de antemano el número de asistentes. Antes de firmar se comprueban los pagos y la salida disponible. Después del encuentro se examina lo ocurrido, conservando la capacidad de elegir sobre las fechas que aún siguen libres.

¿Puede convenir cerrar un proyecto que está creciendo?

El número de usuarios de Glitch estaba aumentando después de una campaña de seis semanas. Stewart Butterfield podía observar una respuesta al esfuerzo de dar a conocer el juego. El equipo estaba incorporando participantes a un servicio que necesitaba reunir más personas para poder mantenerse.

Glitch permitía jugar por internet dentro de un mundo compartido. Detrás de ese mundo había personas desarrollándolo y un servicio que debía seguir funcionando mientras los usuarios entraban. El interés de quienes ya jugaban era una parte necesaria del proyecto. Para mantenerlo también hacía falta que los ingresos alcanzaran a cubrir los gastos que continuaban cada día.

Duke cuenta que había unos cinco mil jugadores muy habituales, que dedicaban al juego veinte horas semanales o más. Muchas de las demás personas que entraban se marchaban al poco rato. Para valorar cuánto podía crecer el servicio hacía falta estudiar esa diferencia. Conseguir una visita mediante un anuncio dejaba pendiente que aquella persona decidiera volver, mientras el funcionamiento del juego seguía necesitando ingresos continuados. Una campaña podía atraer más visitas y conservar una dificultad para convertirlas en participantes que siguieran utilizando el servicio.

Annie Duke relata que Butterfield examinó cuánto tiempo necesitarían para llegar hasta ese punto. Su cálculo exigía prolongar el crecimiento durante treinta y una semanas. La campaña había permitido ver una mejora, pero todavía quedaba por averiguar si se podía sostener durante un periodo mucho más largo. Mantener el juego abierto durante esas semanas consumiría recursos antes de saber si el número de participantes llegaría a ser suficiente.

El crecimiento observado y el crecimiento que se necesita para el futuro son partes distintas de esa cuenta. Las primeras personas pueden llegar porque ya estaban interesadas en una propuesta parecida y la campaña les permite conocerla. Después hará falta encontrar a otras que aún no han decidido participar. Repetir los anuncios ante personas que ya los habían visto también podía aumentar el gasto sin repetir la respuesta inicial. Conforme se atiende a los más dispuestos, conseguir cada nueva incorporación puede pedir más trabajo o más gasto. Esa posibilidad cambia cuánto cuesta acercarse al objetivo, incluso cuando el número total de jugadores sigue aumentando.

Butterfield juzgó que mantener el crecimiento necesario resultaba inviable. La empresa conservaba dinero y tenía un grupo de usuarios que disfrutaba del juego. Detenerlo exigía aceptar ambas cosas, el valor que ya había creado para esas personas y la dificultad de ampliar la actividad hasta sostenerla. Una comunidad satisfecha mostraba que el juego interesaba a quienes participaban, sin resolver por sí misma cuántos más podrían llegar o cuánto costaría atraerlos.

En una entrevista sobre ¡Abandona! con Morgan Housel, Duke explica por qué una salida así puede parecer temprana. Desde fuera se ven los recursos que quedan y la mejora reciente. La persona responsable también necesita mirar el recorrido que falta para que el proyecto se sostenga. Esperar a consumir el dinero haría visible la dificultad de una manera mucho más dura, cuando quedaran menos opciones para organizar la retirada.

Glitch anunció el cierre en noviembre de 2012 y dejó de funcionar en diciembre. Su final debe entenderse con la información que se estaba utilizando entonces. Después, una herramienta de comunicación desarrollada dentro de la empresa acabaría dando lugar a Slack. Ese resultado posterior pertenece a otra trayectoria. Utilizarlo como única defensa del cierre dejaría sin valorar la cuenta que Butterfield tenía delante antes de saber qué ocurriría con aquella herramienta.

La revisión de Glitch podía realizarse comparando el futuro del juego con lo que costaría seguir intentándolo. El dinero disponible permitía continuar durante un tiempo, pero disponer de ese tiempo no demostraba que emplearlo en el mismo camino fuera aconsejable. Cerrar mientras quedaban recursos llevaba a la práctica una valoración sobre las semanas pendientes. El aumento de usuarios ya estaba registrado. Lo que se interrumpía era la inversión necesaria para intentar sostenerlo hasta alcanzar el tamaño que faltaba.

¿Por qué podemos dejar una actividad que todavía da ingresos?

Netflix vendía DVD además de alquilarlos durante sus primeros años. La venta aportaba una parte importante de sus ingresos, mientras el equipo quería dedicar más atención al alquiler. Las dos actividades compartían personas y trabajo dentro de la misma empresa.

Marc Randolph cuenta esa elección en Eso nunca funcionará. El abandono de la venta de DVD nuevos quedó situado en marzo de 1999. La empresa retiró una actividad que estaba produciendo ingresos para concentrar sus medios en otra posibilidad. El caso permite examinar la dificultad que explica Duke cuando advierte que una retirada realizada a tiempo puede sentirse prematura. El presente todavía ofrece razones visibles para continuar, mientras el futuro exige una valoración que conserva incertidumbre.

En el momento de salir	¡Abandona!	Eso nunca funcionará
Señal del presente	El resultado actual puede hacer difícil la retirada	La venta de DVD todavía aportaba ingresos
Comparación pendiente	Qué perspectivas ofrece seguir frente a otra opción	Dónde necesitaban concentrarse los medios de Netflix
Dificultad de la decisión	Elegir antes de disponer de certeza	Retirar ingresos mientras se prepara otra actividad

Recibir ingresos demuestra que la actividad ha encontrado compradores. Deja por estudiar lo que necesita para mantenerse y lo que impide hacer al ocupar los mismos recursos. Dos actividades pueden funcionar y exigir juntas más atención de la que tiene el equipo. Para compararlas habrá que conocer qué trabajo requiere cada una, qué permite cobrar y qué posibilidades ofrece desde el momento actual.

Duke permite reconocer por qué cuesta salir mientras las cuentas aún muestran algo favorable. El resultado de hoy puede convertirse en una petición de esperar otra semana, que después vuelve a repetirse. Randolph aporta una decisión situada, con una empresa que tenía que elegir dónde concentrarse. Su historia conserva las condiciones de aquel negocio. En otra empresa podría convenir mantener ambas actividades durante un tiempo o preparar una transición distinta. La continuidad y la retirada necesitan examinar sus consecuencias futuras, incluyendo los pagos y las obligaciones que seguirán existiendo después del cambio.

¿Qué conviene averiguar antes de seguir construyendo?

¿Qué conviene probar antes de hacer la parte fácil?

Astro Teller pide imaginar un mono haciendo malabares con antorchas encima de un pedestal. El pedestal es la plataforma sobre la que tendría que colocarse para actuar. La escena es un modelo inventado para pensar en proyectos, sin que se esté describiendo un espectáculo que haya ocurrido.

Teller dirigía X, una organización que trabaja en proyectos tecnológicos difíciles de realizar. Al utilizar esta imagen separa dos partes de un mismo objetivo. El pedestal plantea un trabajo que se conoce y que puede encargarse a alguien capaz de construirlo. Conseguir que el mono realice la habilidad pedida concentra la duda de la que depende el espectáculo. El resultado final necesita ambas partes, pero cada una permite averiguar cosas diferentes.

Quien empieza por la plataforma dispone enseguida de tareas reconocibles. Puede elegir el tamaño, buscar materiales y revisar la estabilidad de lo construido. Cada tarea terminada deja algo que se puede enseñar, de modo que el proyecto parece avanzar mientras acumula resultados visibles. Ese avance tiene un límite. La plataforma puede estar bien hecha y permanecer vacía si el animal carece de capacidad para aprender la actuación.

Una mejora del pedestal puede ser útil cuando el espectáculo sea posible. Antes de conocer esa posibilidad, el trabajo consume recursos que quedan ligados a una respuesta pendiente. El resultado visible puede dar tranquilidad sin haber reducido la duda que amenaza el objetivo entero. La plataforma va tomando forma, mientras el proyecto sigue dependiendo de una habilidad que el animal todavía tendría que aprender.

En el extracto de ¡Abandona! publicado por Behavioral Scientist, Duke sigue la consecuencia de acumular primero esas tareas conocidas. Cuando llegue una respuesta desfavorable sobre el entrenamiento, habrá más tiempo y dinero dedicados al pedestal. Detenerse exigirá reconocer que una construcción bien realizada puede quedarse sin el uso para el que se preparó. La decisión se vuelve más difícil después de haberla rodeado de trabajo que se desea aprovechar.

Empezar por el aprendizaje cambia el momento en que aparece la información. La prueba debe ocuparse de la habilidad esperada, porque conseguir que el animal suba a una plataforma dejaría pendiente saber si podrá manejar las antorchas. Dentro del modelo, una respuesta desfavorable podría llevar a revisar el número que se le pide o a dejar la propuesta. El pedestal puede esperar mientras esa información llega. La construcción ya conocida conserva sus posibilidades sin exigir que se la termine antes de saber qué actuación tendría que sostener.

Esa prioridad exige distinguir entre una dificultad y un impedimento que vuelve inviable el resultado buscado. Encontrar un problema durante el aprendizaje abre una pregunta sobre lo que aún se puede intentar. Para responderla hay que valorar qué falta por conseguir y qué esfuerzo exigiría averiguarlo, manteniendo a la vista la actuación que se había propuesto. En la imagen de Teller, volver a la plataforma después de una dificultad con el entrenamiento puede dejar el problema intacto. La construcción ofrece una tarea disponible, pero su facilidad no explica qué ha ocurrido con la habilidad del animal.

Aplicar esta diferencia requiere reconocer qué duda sostiene cada proyecto. La tarea más vistosa o la que más tiempo ocupa puede ser distinta de aquella cuyo resultado lo hará viable. Para encontrarla hay que preguntar qué tendría que suceder para que el conjunto funcionara y qué se desconoce sobre esa condición. La respuesta puede llevar a probar una habilidad antes de encargar una construcción, conservando el dinero y las horas que aún se pueden dedicar de otra manera.

La prioridad de esa prueba tampoco elimina el trabajo del pedestal. Si el aprendizaje resulta posible y merece continuar, habrá que construir una plataforma adecuada para la actuación. La diferencia está en que ese trabajo se hará contando con una respuesta sobre la parte que ponía en duda el espectáculo. En el modelo de Teller, las tareas conocidas siguen disponibles cuando termina la primera prueba. Lo que se evita es utilizarlas para aplazar la pregunta de la que dependía su utilidad.

¿Qué necesitamos averiguar antes de seguir construyendo?

Terminar una parte de un proyecto permite ver trabajo hecho. Ese resultado puede animarnos a seguir, incluso cuando hemos dejado para después la dificultad de la que depende todo lo demás. Cada tarea terminada va ocupando recursos antes de que sepamos si podremos resolverla.

Duke explica esa trampa con el modelo de los monos y los pedestales que utiliza Astro Teller. Construir el soporte produce un avance visible, pero falta saber si el mono podrá realizar el número para el que se prepara. El método Lean Startup, de Eric Ries, permite llevar esa pregunta al contacto con los clientes. Una oferta puede estar muy trabajada y seguir dependiendo de una suposición que nadie ha comprobado.

Antes de ampliar	¡Abandona!	El método Lean Startup
Qué se busca primero	La dificultad que puede impedir el proyecto	La suposición que necesita una prueba
Qué cuenta como avance	Aprender si esa dificultad admite solución	Observar una respuesta relacionada con lo que se quería comprobar
Qué permite decidir	Si merece la pena dedicar más recursos	Qué mantener o cambiar a partir del aprendizaje

Pensemos en un grupo que desea llevar cajas de verduras a un barrio cercano. Puede diseñar las etiquetas y preparar una página de pedidos antes de averiguar si habrá compradores para la entrega propuesta. También puede empezar hablando con posibles clientes y ofrecer una primera recogida con las condiciones que de verdad podrá cumplir. El trabajo necesario dependerá de lo que aún desconozca.

La primera entrega permitirá conocer una parte del problema. Recibir pedidos muestra interés por aquella oferta, mientras preparar las cajas y entregarlas ayuda a averiguar cuánto trabajo exige atenderla. Ries permite distinguir esas comprobaciones. Duke advierte del apego que aparecerá si se sigue invirtiendo en detalles antes de examinar la duda decisiva. Si la prueba descubre una dificultad seria, el grupo tendrá que valorar qué cambio merece ensayar y cuánto está dispuesto a dedicarle antes de volver a elegir.

¿Cómo preparamos una prueba sin dar por hecha la continuación?

En esta aplicación imaginada, dos personas del grupo revisan la propuesta de las cajas antes de encargar las etiquetas. Una quiere anunciar el servicio y la otra se ocupará de prepararlo.

—He encontrado una imprenta que nos prepara las etiquetas para toda la temporada.

—Antes necesito saber si podremos preparar todas las cajas en una mañana. Ahora cuento con una sola persona para hacerlo.

—Podemos ofrecer pocas cajas la primera semana y explicar que es una prueba.

—Eso me permitiría anotar cuánto tardamos. También tendríamos que fijar una hora de recogida que podamos atender.

—Voy a ofrecer diez. Si se piden, ¿compramos las etiquetas?

—Esperaría hasta haberlas entregado. Diez pedidos nos dicen una cosa, pero aún tenemos que comprobar si podemos cumplirlos.

—De acuerdo. Después de esa mañana miramos las horas que hemos necesitado y decidimos qué haría falta para repetir.

—Y si solo podemos atender cinco, tendremos que cambiar lo anunciado antes de aceptar la semana siguiente.

¿Qué debe permitirnos averiguar una prueba?

El equipo de X, una organización dedicada a investigar proyectos tecnológicos, estudió una propuesta de transporte de muy alta velocidad. El sistema, conocido como hyperloop, necesitaba mover pasajeros con seguridad. Había que comprobar cómo se subiría al vehículo y qué ocurriría durante la aceleración, el frenado y la salida, porque esas operaciones formarían parte del servicio una vez terminada la construcción.

La infraestructura física ofrecía una parte del trabajo que podía afrontarse con conocimientos de ingeniería. Saber construirla permitía comenzar una obra, pero quedaba pendiente comprobar lo que ocurriría con las personas al utilizarla. El proyecto necesitaba conservar esa diferencia para decidir qué debía averiguar antes de comprometer más recursos.

Una prueba pequeña suele permitir aprender sin construir todo lo que se ha imaginado. Para que ayude, la reducción debe conservar las condiciones de la duda que se desea resolver. En este caso, el equipo necesitaba observar operaciones relacionadas con un viaje de alta velocidad. Una instalación demasiado corta podía cambiar el espacio disponible para acelerar y frenar. Un buen resultado en ella mostraría que ciertos elementos funcionaban bajo las condiciones del ensayo, con una parte del recorrido completo todavía sin comprobar. La cuestión pendiente sería si esa diferencia de tamaño afecta a la seguridad que se está tratando de estudiar.

Annie Duke recoge la explicación de Astro Teller, que dirigía X, en el extracto sobre cómo examinar la dificultad de un proyecto. Según Teller, para despejar las dudas decisivas de aquella propuesta tendrían que construir prácticamente el sistema entero. La información útil llegaría después de una inversión muy grande, cuando buena parte de los medios ya estuviera comprometida.

Esa relación entre coste e información cambia la decisión inicial. Disponer de dinero para una primera obra no demuestra que la obra permita aprender lo necesario. Puede acabar dejando otra construcción pendiente, esta vez mayor, porque la duda central se mantenga después del primer ensayo. El equipo tendría que pagar aquella primera parte y decidir luego si financia la ampliación, sin haber conseguido aún la respuesta que necesitaba para valorarla. Antes de empezar conviene examinar qué se sabrá al terminar y qué parte de la incertidumbre permanecerá igual.

El alcance limitado de una prueba puede aceptarse cuando lo que enseña tiene utilidad propia. En una propuesta como esta, comprobar una parte de la construcción podría aportar conocimientos de ingeniería. Para utilizar después ese resultado, habría que mantener identificada la pregunta que se respondió y separarla de las cuestiones sobre pasajeros que continúan pendientes. Una prueba pequeña puede cumplir una tarea y seguir siendo insuficiente para decidir sobre el servicio entero. Reconocerlo permite valorar si esa tarea merece su coste, en vez de cargarle una promesa que el ensayo no podrá cumplir.

X decidió dejar la propuesta sin realizar aquel desarrollo. La salida respondía a los recursos que habría tenido que comprometer para comprobarlo. El equipo estaba examinando una manera determinada de investigar el servicio, con las pruebas que podía preparar entonces. La decisión se refería a ese camino de investigación y a sus costes, sin afirmar que cualquier sistema parecido tuviera que resultar imposible.

La decisión se tomó al estudiar cómo podría investigarse la propuesta. El equipo había reconocido que la primera respuesta necesaria llegaría después de comprometer una parte muy grande de los medios. Retirarse en esa fase evitaba mantener una obra mientras seguía sin resolverse la pregunta que había motivado empezarla. Lo aprendido al preparar el camino de pruebas ya estaba afectando a la elección, antes de que el vehículo tuviera que demostrar su funcionamiento en un viaje completo.

¿Puede funcionar una idea y seguir resultando demasiado cara?

El equipo de Foghorn consiguió obtener combustible utilizando agua de mar. Había extraído de ella dióxido de carbono, un gas presente en el agua, y lo había combinado con hidrógeno para fabricar metanol, un combustible líquido.

Foghorn pertenecía a X, una organización que investigaba proyectos tecnológicos bajo la dirección de Astro Teller. Kathy Hannun estaba al frente del equipo, que trabajaba con investigadores del centro de investigación PARC. Querían averiguar si podrían ofrecer aquel combustible a un precio competitivo con la gasolina dentro de los cinco a diez años siguientes. Para orientar el trabajo habían fijado una meta de coste de producción que debían alcanzar en cinco años. Ese plazo permitiría revisar si la investigación se acercaba a las condiciones económicas buscadas.

El coste volvía a aparecer cada vez que se fabricaba una nueva cantidad. Había que extraer y tratar agua de mar, conseguir el hidrógeno y mantener funcionando los medios necesarios. Un experimento limitado puede asumir gastos altos para comprobar si un proceso funciona. Al pasar a una producción continuada, esos gastos acompañarían al combustible que se quisiera ofrecer. La muestra resolvía una parte de la investigación, mientras la cuenta necesitaba seguir todo el recorrido que permitía obtenerla.

Preparar esa cuenta exigía incluir tareas que podían quedar fuera al mirar únicamente el proceso de laboratorio. El equipo trabajó con un ingeniero experimentado en calcular costes de refinerías, que incorporó gastos de personal, mantenimiento y otras obligaciones de una instalación. La comparación debía utilizar lo que costaría sostener la producción, evitando que una operación bien resuelta ocultara gastos necesarios en otras partes. Un precio calculado sin ellos dejaría pendiente una dificultad que volvería a aparecer al poner la actividad en marcha.

El hidrógeno barato se convirtió en una dependencia difícil de resolver dentro del plazo disponible. Después de consultar a especialistas, encontraron que disponer de una fuente adecuada requeriría más de cinco años de investigación y una inversión importante. El plan de Foghorn necesitaba reducir el coste de producción dentro de esos cinco años. La mejora de la que dependía el precio se estaba situando fuera del periodo en el que el equipo debía conseguirlo.

Continuar habría exigido asumir ese desfase. Trabajar más sobre la fabricación podía mejorar algunas operaciones, pero la cuenta seguía dependiendo de un avance en el hidrógeno que aún necesitaba investigación. X tampoco se consideraba el lugar adecuado para sostener toda esa investigación especializada. La decisión utilizaba los medios y el tiempo que la organización podía dedicar al proyecto, con una posibilidad futura que quedaba abierta sin haberse convertido en una solución disponible.

En enero de 2016, después de unos dos años, se puso fin a la investigación. El cierre retiraba el compromiso de seguir financiando aquel desarrollo y conservaba los conocimientos obtenidos. La publicación del trabajo llegó después, para que otros investigadores pudieran utilizarlo. Compartir los resultados permitía mantener esa ayuda disponible sin exigir que Foghorn siguiera abierto dentro de X.

Duke incluye Foghorn al examinar las dificultades que sostienen la decisión de continuar. Su explicación sobre cómo localizar esas dificultades permite relacionar el resultado técnico con las condiciones del proyecto entero. En Foghorn, el metanol obtenido mostraba que el proceso podía funcionar. El plazo fijado y la dependencia del hidrógeno indicaban qué seguía faltando para ofrecerlo en las condiciones buscadas. La decisión conservaba la diferencia entre el trabajo realizado y el impedimento que hacía poco aconsejable seguir invirtiendo entonces. Que el proceso pudiera producir combustible dejaba pendiente cuánto costaría repetirlo en la cantidad necesaria para ofrecerlo.

¿Adónde pueden ir los recursos cuando se detiene un proyecto?

Detener un proyecto deja por decidir qué se hará con las personas, el tiempo y el dinero que aún estaban destinados a continuarlo. Parte de lo gastado permanecerá fuera de recuperación. Los recursos que todavía están disponibles pueden seguir necesitando una tarea o una decisión antes de emplearse en otro lugar.

Duke examina las dificultades que retrasan esa retirada. La empresa invencible, de Alexander Osterwalder y sus colaboradores, añade la mirada sobre varias actividades que compiten por los mismos medios. Una empresa puede atender negocios que ya tienen clientes y probar ideas nuevas al mismo tiempo. Para repartir el presupuesto necesita conocer qué ha aprendido cada equipo y qué trabajo justificaría la siguiente aportación.

Al revisar la inversión	¡Abandona!	La empresa invencible
Qué se examina	Si conviene mantener un camino	Qué actividades merecen recursos entre los negocios actuales y las ideas nuevas
Información necesaria	Perspectivas futuras y señales de retirada	Pruebas de cada propuesta y trabajo pendiente
Tras detenerse	Conservar lo que aún puede dedicarse a otra opción	Repartir los medios según las necesidades y la evidencia

La retirada también necesita conservar lo aprendido. Un equipo puede haber descubierto que el producto interesa, pero que atenderlo exige un coste que sus compradores actuales difícilmente aceptarían. Ese conocimiento permite explicar por qué se detuvo la ampliación. Guardarlo ayudará a reconocer qué tendría que cambiar si la idea volviera a estudiarse. Una retirada sin ese registro dejaría abierta la posibilidad de repetir las mismas pruebas sin utilizar lo que ya se sabe.

El siguiente destino requiere su propio examen. La empresa puede dedicar parte de las horas a atender clientes existentes y reservar otra parte para probar una propuesta distinta. Cada actividad tendrá necesidades diferentes. Duke ayuda a dejar de sostener una opción cuando sus perspectivas han cambiado. La revisión de las distintas actividades de la empresa permite continuar desde esa decisión, comparando dónde pueden servir ahora los recursos conservados. Cerrar una propuesta abre posibilidades para elegir, mientras el acierto de la nueva dedicación sigue dependiendo de lo que se averigüe sobre ella.

¿Cómo preparamos una decisión que después costará tomar?

¿Qué debe cambiar para que otra reunión merezca la pena?

En las primeras reuniones de una venta de mParticle podía faltar una persona con autoridad para contratar el servicio. Quienes acudían podían escuchar la oferta y hacer preguntas, mientras la decisión de pagar por ella quedaba en manos de alguien que seguía fuera de la conversación.

mParticle trabajaba con los datos que sus clientes reunían sobre las personas que compraban sus productos o utilizaban sus servicios. Contratar una herramienta así requería valorar lo que haría y aceptar el gasto correspondiente. Una persona podía interesarse por sus posibilidades sin disponer de permiso para comprometer dinero de su empresa. Las explicaciones del vendedor podían resolver sus dudas y dejar sin resolver quién llevaría la propuesta hasta la autorización necesaria.

Annie Duke cuenta el procedimiento que prepararon para ese momento en un extracto de ¡Abandona! publicado con autorización. La ausencia de un responsable durante las primeras reuniones servía para proponer un cambio en la siguiente. El vendedor ofrecía llevar a alguien con autoridad de mParticle si el posible cliente hacía lo mismo. La propuesta permitía preparar una conversación entre personas capaces de decidir, con una participación que se pedía a ambos lados.

Ese ofrecimiento ayudaba a precisar qué estaba faltando. El equipo dejaba de esperar una respuesta indefinida y pedía la presencia de una persona en un encuentro determinado. Podían reconocer si la propuesta se aceptaba y preparar la reunión de acuerdo con esa respuesta. La condición observable era contar con alguien que pudiera decidir y el momento para comprobarla llegaba en la próxima reunión. El criterio incorporaba las dos partes que Duke recomienda preparar antes de seguir dedicando recursos.

Si el posible cliente rechazaba el ofrecimiento, el vendedor dejaba de perseguir el acuerdo. Esa regla se refiere al procedimiento que adoptó aquel equipo. Una negativa puede tener motivos distintos y sigue dejando abierta la posibilidad de que aquella venta llegara a resolverse más adelante. El equipo necesitaba una manera de decidir cuánto tiempo seguiría dedicando a esa búsqueda, sin esperar a tener la certeza de que la compra jamás llegaría a producirse.

Conseguir otra cita mantiene vivo el contacto, pero su utilidad depende de lo que permita hacer. Volver a explicar el servicio a las mismas personas puede resultar útil si quedan dudas por resolver. Cuando la dificultad es la autorización de la compra, esas explicaciones necesitan llegar hasta alguien que pueda darla. La reunión siguiente merecía examinarse por su capacidad para resolver ese paso, en vez de contarla únicamente como una conversación más conseguida.

La salida preparada podía dejar una venta posible sin completar. El vendedor renunciaba a seguir persiguiéndola y conservaba las horas que habría necesitado emplear en nuevas conversaciones. El equipo estaba aceptando ese coste al fijar el criterio, porque también tenía otras ventas que atender. Para aplicar la regla tenía que reconocer que mantener una oportunidad abierta seguía requiriendo trabajo, incluso cuando el posible cliente continuara respondiendo con interés.

¿Por qué conviene decidir el límite antes de empezar a perder?

Annie Duke elegía un límite de pérdidas antes de empezar una sesión de póquer. Si llegaba a perder aquella cantidad, debía terminarla. La decisión de salir quedaba preparada mientras aún podía examinar las condiciones de la jornada desde fuera de la mesa.

La pérdida observada durante una sesión deja una dificultad por interpretar. Puede haber decisiones equivocadas de la jugadora y también resultados desfavorables que llegan pese a haber jugado bien. Al comenzar su carrera, Duke tenía menos experiencia para distinguir ambas cosas. Una jornada mala podía llevarla a seguir buscando una explicación mientras continuaba arriesgando dinero. El límite daba una respuesta a cuánto podía prolongar aquella situación antes de parar. Ese límite se conoce como stop-loss, una expresión que designa la salida al alcanzar una pérdida establecida. Duke lo presenta como una herramienta de su propia práctica. La cantidad anterior servía para decidir si continuaba la sesión, sin exigir que pudiera demostrar en ese momento cuánto de lo ocurrido dependía de errores y cuánto de la suerte. Al levantarse conservaba la pérdida que ya se había producido. Lo que evitaba era seguir tomando nuevas decisiones dentro de aquella misma jornada, con el dinero perdido pesando sobre el deseo de continuar.

La experiencia fue mejorando su comprensión del juego, pero mantuvo esa regla después de hacerse profesional. Saber jugar bien y decidir cuándo dejar la mesa pueden presentar dificultades distintas. Entender las cartas permite valorar una partida. Decidir si conviene participar en otra también requiere examinar cómo se está jugando y qué está haciendo la propia pérdida en esa decisión. La regla preparada antes conservaba una referencia incluso después de años de experiencia.

Duke utilizó otras condiciones para terminar una sesión, según explica en el extracto donde describe sus criterios de salida. Había observado que jugaba mejor en sesiones de entre seis y ocho horas como máximo, por lo que también se comprometía a salir al alcanzar esa duración. La referencia temporal respondía a lo que había reconocido sobre su juego. Permitía parar aunque una pérdida fijada de antemano aún estuviera lejos.

También atendía a las personas que se sentaban a jugar. Algunos participantes podían marcharse y otros ocupar sus sitios, cambiando las condiciones de la mesa. Duke había previsto retirarse si ese cambio la dejaba en una situación mucho menos favorable. Permanecer en el mismo lugar físico podía ocultar que la partida había cambiado con la llegada de nuevos jugadores. Un criterio sobre esas condiciones le permitía revisar la continuidad a partir de lo que estaba ocurriendo, en lugar de apoyarse únicamente en cómo había empezado la jornada.

Estas reglas permitían responder a una pérdida, a un tiempo transcurrido o a un cambio entre los participantes. Cada una podía indicar que había llegado el momento de terminar aquella sesión. Prepararlas seguía dejando pendiente cumplirlas. Duke reconoce que se apartó de sus propios criterios en algunas ocasiones y considera que, pese a esos incumplimientos, la ayudaron a retirarse mejor. La herramienta conservaba su utilidad sin convertir la obediencia perfecta en una condición para seguir utilizándola.

¿Qué tendría que ocurrir para seguir intentándolo?

Ron Conway pedía al fundador que quería seguir con su empresa que explicara cómo se reconocería la mejora que esperaba conseguir. Al ponerle esa condición, le daba la posibilidad de definir qué consideraba alcanzable antes de volver a decidir si el proyecto debía continuar.

Conway había fundado SV Angel, una firma que financiaba empresas jóvenes. Su relación con quienes recibían ese dinero le permitía seguir la evolución de los proyectos y hablar cuando veía razones para cerrarlos. El fundador puede creer que aún tiene una oportunidad de remontar, mientras quien lo acompaña ya considera que el proyecto está consumiendo recursos que convendría conservar.

Conway lleva esa diferencia hasta una comprobación que puedan compartir. Pregunta qué tendría que suceder para justificar que la empresa siga abierta y acuerda con el fundador señales que respondan a esa dificultad. Pueden referirse al dinero que entra por las ventas o al desarrollo de un producto. El resultado elegido necesita permitirles distinguir una mejora de la actividad ordinaria. Continuar trabajando durante semanas puede producir mucho esfuerzo sin cambiar aquello por lo que se estaba considerando cerrar.

La comprobación recibe un plazo. En su conversación con Meb Faber sobre el libro, Duke utiliza dos meses como ejemplo de ese acuerdo. El tiempo se acuerda para esa revisión y puede variar según lo que se necesite comprobar. Durante el tiempo aceptado, el fundador puede intentar alcanzar lo acordado. Cuando llega el momento de revisarlo, Conway vuelve con él a las señales que eligieron antes, conservando una referencia que ambos habían considerado útil para decidir.

Esa segunda persona cumple una función que continúa después de fijar la fecha. Puede ayudar a reconocer si lo ocurrido responde al acuerdo o si se está buscando otra razón para seguir esperando. Quien lo acompaña también necesita examinar la información nueva, porque puede cambiar lo que conviene comprobar. Una condición mal elegida puede requerir revisión, pero esa revisión debe explicarse por lo aprendido. Cambiarla cada vez que el resultado queda lejos haría desaparecer la comprobación que habían preparado.

Duke relaciona este procedimiento con otra dificultad del fundador, la idea de que debe seguir intentándolo porque los inversores confiaron en él. Conway puede recordarle que conservar el dinero restante y devolverlo también responde a esa responsabilidad. Agotarlo prolongando un proyecto deja menos posibilidades de recuperar una parte. La decisión de cerrar puede llegar cuando aún hay capital disponible, precisamente porque esperar hasta gastarlo todo retiraría una opción que sigue abierta.

El acuerdo permite avanzar incluso cuando al fundador aún le cuesta aceptar una retirada inmediata. Seguir durante el plazo tiene un coste y puede hacer que el cierre llegue más tarde de lo aconsejable. Duke compara ese coste con el de continuar sin ninguna revisión preparada, hasta consumir todo el dinero. El periodo aceptado recibe un final y una tarea de comprobación. Al llegar allí, el fundador dispone de resultados que puede contrastar con lo que esperaba conseguir, acompañado por alguien que participó en el acuerdo.

¿Quién puede ayudarnos a ver lo que nos cuesta aceptar?

Daniel Kahneman contaba con Richard Thaler para que lo ayudara a decidir cuándo convenía retirarse de algo. Al recurrir a él, permitía que otra persona examinara una decisión sobre su propio trabajo y pudiera plantearle razones para cambiarla.

Annie Duke explica que esa relación le ayudó a formular la propuesta de contar con una persona de confianza para decidir cuándo dejarlo. La presenta en su entrevista con Meb Faber. Kahneman había estudiado los errores del juicio y Thaler había investigado cómo decidimos cuando intervienen el dinero y las pérdidas. Su conocimiento permitía comprender muchas dificultades, mientras el hecho de estar implicado en una decisión seguía ofreciendo a cada uno una experiencia distinta de la de quien la examinaba desde fuera.

La ayuda cumple una función diferente de impartir otra explicación sobre un error conocido. Una persona puede reconocer que el esfuerzo anterior está pesando demasiado y seguir encontrando difícil separarse de su trabajo. Otra mirada puede volver sobre los hechos que se están utilizando para justificar la continuidad, pedir que se explique un cambio o advertir una condición que se está pasando por alto. Esa distancia añade una posibilidad de revisión que el conocimiento propio puede necesitar al llegar a la práctica.

Duke pide elegir a alguien interesado en nuestro bienestar a largo plazo, capaz de decir cosas que resulten incómodas durante la conversación. El ánimo puede ser útil mientras se atraviesa una dificultad que merece continuar. La misma respuesta puede prolongar una actividad que está causando un daño evitable si se ofrece para impedir cualquier disgusto inmediato. Quien ayuda necesita poder examinar esa diferencia y hablar de ella, conservando el interés por lo que sucederá después de terminar la conversación.

Dar permiso para discrepar facilita ese trabajo. La persona cercana sabe que una objeción forma parte de la ayuda solicitada, mientras quien la recibe puede recordar por qué quiso contar con otra mirada. El permiso carecería de utilidad si cada advertencia se recibiera como una deslealtad. La confianza se pone a trabajar cuando permite preguntar qué apoya una decisión y escuchar una respuesta que puede obligar a revisarla. Quien ayuda también tendrá que revisar su opinión si descubre hechos que desconocía.

La distancia ofrece una ventaja y también tiene límites. Quien observa desde fuera puede conocer menos detalles, obligaciones o consecuencias de la retirada. Para que su opinión ayude, necesita información suficiente sobre esas condiciones y disposición para actualizar lo que piensa. Estar menos implicado facilita ver algunos problemas, sin garantizar que se entienda todo lo que la decisión exige. La persona que pide ayuda puede escuchar esa opinión y sigue teniendo que valorar lo que la retirada exige en su propia vida o en su trabajo.

¿Qué necesita una persona cercana para ayudarnos a revisar una decisión?

Pedir ayuda a alguien de confianza puede dejarle una dificultad que apenas se ve. Conoce cuánto deseamos continuar y sabe que señalar un problema puede hacernos daño. Antes de escuchar su opinión necesitamos permitirle decir lo que encuentra, incluso si su respuesta nos obliga a revisar el plan.

Duke propone contar con una persona capaz de ayudarnos a reconocer cuándo conviene retirarse. En Piénsalo otra vez, Adam Grant distingue el apoyo que anima de la ayuda que cuestiona nuestro razonamiento. Una misma relación puede ofrecer ambas cosas. Para aprovecharla hace falta explicar qué queremos revisar y aceptar que el examen tenga un resultado distinto del que esperábamos.

En la conversación	¡Abandona!	Piénsalo otra vez
Ayuda solicitada	Examinar si conviene continuar o retirarse	Poner a prueba una idea y sus razones
Permiso necesario	Señalar a tiempo lo que cuesta aceptar desde dentro	Cuestionar supuestos sin tratarlo como un ataque
Trabajo posterior	Valorar la salida y sus consecuencias	Revisar la creencia a partir de lo examinado

Esa persona necesita información para poder ayudarnos. Conocer nuestra ilusión deja pendiente saber cuánto estamos dedicando, qué resultados hay y qué otras obligaciones siguen esperando. Compartir esos datos permite que su opinión se refiera a la decisión. Una advertencia general sobre ser más prudentes puede resultar bienintencionada y seguir siendo difícil de utilizar.

También debemos acordar qué haremos al escuchar algo incómodo. Responder enseguida con una explicación para cada objeción puede dejar fuera lo que la otra persona intentaba señalar. Habrá que examinar el dato y distinguir qué cambia en las posibilidades futuras. El asesor de Duke dirige esa revisión hacia la continuidad del camino. La ayuda que describe Grant permite poner en cuestión las razones que lo mantienen. La decisión conservará incertidumbre, pero contará con observaciones que el apego propio podía estar apartando.

¿Cómo pedimos una opinión que pueda cambiar nuestro plan?

Imaginemos a una mujer que lleva varias semanas preparando un puesto de costura para los domingos. Ha pedido a una amiga que revise con ella si podrá seguir atendiendo los arreglos que ya tiene encargados. La conversación siguiente es una aplicación creada.

—Quiero que me digas si ves que el puesto está ocupándome más de lo que puedo atender.

—Los dos últimos lunes has tenido que retrasar los arreglos que habías prometido. ¿Lo habías contado al preparar otro domingo?

—Pensaba terminarlos por la tarde, pero llegué con trabajo del propio puesto.

—Con lo que me cuentas, repetir igual volvería a dejar esos arreglos para después.

—Me cuesta dejarlo ahora que ya he comprado la mesa y la tela para cubrirla.

—La mesa seguirá comprada. Te estoy preguntando qué harás el próximo lunes con lo que ya tienes encargado.

—Voy a suspender este domingo y terminar esas entregas. Después revisaré si puedo volver con menos encargos en el puesto.

—Cuando lo mires, cuenta también las horas de preparar y recoger. Las dos últimas semanas se quedaron fuera de tu cuenta.

¿Qué nos ata a lo que ya hemos elegido?

¿Por qué dejar un trabajo que sigue teniendo éxito?

Chappelle’s Show estaba preparando una tercera temporada cuando Dave Chappelle se marchó en 2005, mientras el programa seguía atrayendo público. Continuar le ofrecía la posibilidad de mantener un trabajo reconocido, con personajes que los espectadores querían volver a ver.

La aceptación del programa había salido de la televisión y llegaba hasta sus actuaciones en directo. Según relata Annie Duke, parte del público le pedía los personajes de la serie cuando él quería presentar otros materiales. La popularidad de lo que había creado se estaba convirtiendo en una petición sobre lo que debía seguir haciendo. El interés de la audiencia podía continuar, mientras Chappelle buscaba espacio para un trabajo distinto dentro de la misma profesión.

Duke utiliza esa diferencia al explicar la salida del programa en su conversación con Jordan Harbinger sobre ¡Abandona!. Examina la decisión desde lo que Chappelle valoraba de su actividad, en vez de dar por hecho que el éxito público resolvía lo que debía elegir. Quien mira una carrera desde fuera puede reconocer una audiencia y unos ingresos prometidos. La persona que debe continuarla tiene que valorar también qué hará durante ese tiempo y qué parte de su trabajo podrá seguir eligiendo.

La cantidad asociada a su salida fue un contrato anunciado de cincuenta millones de dólares. Chappelle dejó un acuerdo que podía reportarle mucho dinero, sin que eso signifique que ya lo hubiera cobrado íntegramente o que devolviera esa cantidad al marcharse. La cifra permite entender una ventaja a la que renunciaba. Para valorar la elección hace falta mantener junto a ella las obligaciones que continuarían si aceptaba seguir.

Esas obligaciones ocupan tiempo y condicionan la actividad que puede realizarse en él. Un pago elevado puede compensar restricciones que una persona acepta y dejar de compensar otras que considera demasiado importantes. Duke presenta el caso desde esa valoración personal. El mismo contrato puede resultar muy atractivo para quien quiere hacer aquel programa y menos adecuado para quien desea dedicar su trabajo a otros materiales. Contar el dinero permite conocer una parte de la propuesta. Comprender la decisión exige reconocer quién la recibe y qué tendría que seguir haciendo para conservarla.

La salida afectó a un formato de trabajo. Chappelle continuó actuando como humorista, de manera que su decisión dejaba abierta una continuidad profesional distinta. La diferencia entre terminar un programa y abandonar toda la comedia ayuda a reconocer qué estaba eligiendo. Conservar una profesión puede requerir dejar un compromiso que ya ocupa demasiado lugar en ella. Esa posibilidad permite examinar la retirada con más cuidado que la idea de perder de una vez todo lo que se había construido. La posibilidad de preparar otros materiales quedaba abierta, sin garantía sobre la respuesta que encontraría después.

Duke señala otra dificultad de marcharse mientras una actividad tiene éxito. Los observadores pueden pedir señales de deterioro antes de aceptar que conviene dejarla, mientras quien debe continuar ya conoce condiciones que le hacen desear otra cosa. Esperar a que aparezca un declive visible puede exigir meses o años dedicados al mismo trabajo. Al retirarse antes queda sin conocer lo que habría ocurrido durante ese tiempo. La duda que conserva quien mira desde fuera puede acompañar una elección razonada por la persona que tenía que seguir haciéndolo.

¿Qué queremos conservar al elegir dónde dedicamos nuestro tiempo?

Podemos imaginar un taller de bicicletas cuyo responsable quiere probar un servicio de recogida en dos pueblos cercanos. Le interesa dedicar una mañana a esa tarea, pero sigue aceptando reparaciones que él mismo tiene que atender en el mostrador. La propuesta puede permanecer escrita durante meses si cuenta con las mismas horas para las dos actividades. Tampoco sabemos todavía si preferirá ese trabajo cuando lo pruebe.

Duke utiliza la salida de Dave Chappelle de su programa para examinar qué valora la persona que decide. Una cifra favorable para otros deja pendiente saber qué trabajo desea continuar haciendo. En Esencialismo, Greg McKeown estudia cómo elegimos los compromisos a los que damos tiempo y energía. La relación entre ambos libros permite seguir la elección hasta las horas que necesitamos reservar para aquello que queremos cuidar.

Al elegir una dedicación	¡Abandona!	Esencialismo
Qué se valora	Lo que la actividad aporta a quien decide	Qué contribución merece tiempo y energía
Qué queda fuera	Otras posibilidades apartadas al continuar	Compromisos que ya carecen de espacio
Paso necesario	Examinar la retirada y sus consecuencias	Preparar condiciones para atender lo elegido

Para averiguarlo necesita conocer el recorrido, las horas y quién atendería el taller mientras él está fuera. Con esa información podrá reservar una mañana o aplazar la propuesta. McKeown ayuda a reconocer qué tendrá que cambiar para darle espacio. Duke permite examinar la elección según lo que valora la persona, incluyendo los ingresos y las obligaciones que seguirá necesitando atender. Los encargos ya aceptados conservan sus plazos. Preparar una prueba exige distinguirlos de los nuevos trabajos que todavía puede dejar de prometer, antes de ofrecer el mismo tiempo a otras personas.

¿Cómo reservamos tiempo cuando la jornada ya está comprometida?

El responsable del taller y su compañero revisan una posible mañana de recogidas. Esta conversación imaginada mantiene abiertas las dificultades de organizar la prueba mientras siguen atendiendo las reparaciones.

—Si salgo el jueves, podré pasar por los dos pueblos antes de comer.

—El jueves tenemos prometidas cuatro bicicletas. Dos necesitan que las revises tú.

—Podría salir después de terminarlas.

—Con el recorrido que has apuntado, llegarías cuando la gente ya se ha ido a trabajar.

—Tendré que elegir otro jueves y dejar de aceptar entregas para esa mañana.

—Yo puedo atender el mostrador, pero necesito saber cuándo volverás. Si traes varias bicicletas, también tendremos que reservar tiempo para revisarlas.

—Voy a ofrecer una sola recogida para empezar y limitar los encargos de esa mañana.

—Antes de anunciarla, revisemos las entregas de la semana siguiente. Las bicicletas recogidas también van a necesitar su tiempo aquí.

¿Qué puede atarnos al trabajo con el que nos dimos a conocer?

Sears se había hecho conocida vendiendo productos que sus clientes escogían en un catálogo. Con los años, ese comercio se extendió a tiendas donde el comprador podía entrar y adquirir directamente lo que necesitaba.

Durante su crecimiento, el grupo reunió actividades que iban más allá de vender productos en tiendas. Entre ellas estaban Allstate, dedicada a seguros, Dean Witter, vinculada a servicios financieros, y Discover, una tarjeta de crédito. También llegó a poseer Coldwell Banker, del negocio inmobiliario. Las actividades pertenecían al mismo grupo y tenían trabajos diferentes que hacer. El futuro de Sears podía examinarse como el de ese conjunto, en vez de quedar limitado al comercio por el que había empezado a ser conocida.

Annie Duke describe la elección en una entrevista sobre la dificultad de abandonar lo que forma parte de nuestra identidad. Relata que el comercio atravesaba dificultades mientras los negocios financieros ofrecían mejores resultados. La empresa optó por volver a sus raíces comerciales y fue desprendiéndose de esas otras actividades. Duke interpreta que el reconocimiento de Sears como empresa de tiendas pesó sobre la selección de lo que debía conservar.

La lectura de Duke invita a distinguir la continuidad de una empresa de la continuidad de una actividad determinada. Una organización puede seguir existiendo con trabajos diferentes de aquellos que la hicieron crecer. Para valorar esa posibilidad necesita estudiar qué aporta cada uno, qué medios requiere y qué perspectivas ofrece. Si el comercio se trata desde el comienzo como la parte que debe salvarse, las demás actividades pasan a valorarse por la ayuda que pueden darle. Queda fuera de esa comparación la posibilidad de que alguna de ellas deba ocupar el lugar principal y el comercio pierda peso o termine.

La historia anterior aporta información útil sobre lo que una organización sabe hacer. También puede hacer que una actividad se sienta inseparable de su existencia. Separar esas dos funciones requiere preguntar cómo está ayudando ahora esa experiencia. Haber vendido durante muchos años puede haber creado capacidades, relaciones con clientes o una marca que conserva valor. Para utilizarlas al decidir hace falta examinar dónde siguen sirviendo, sin convertir su antigüedad en una obligación de mantener exactamente el mismo trabajo.

Desprenderse de una actividad que funciona también cambia lo que el grupo conserva para el futuro. El dinero recibido o los recursos liberados pueden emplearse en otro lugar, mientras se deja de participar en el negocio retirado. Esa consecuencia necesita compararse con lo que se espera conseguir al sostener el comercio. Una vuelta a los orígenes puede describir la preferencia de la empresa y seguir dejando pendiente qué resultados espera obtener con ella. La elección requiere razones sobre el trabajo futuro además de una relación con la historia del grupo.

La identidad es el ángulo desde el que Duke explica la dificultad de Sears. El caso admite más circunstancias y esa explicación, por sí sola, no demuestra una causa única de su posterior deterioro. Permite reconocer qué actividad se había considerado imprescindible antes de comparar las alternativas. Al examinar esa preferencia, se puede volver a valorar lo que aporta cada negocio, incluso si el trabajo que sale favorecido se aleja de aquel por el que la empresa se dio a conocer.

¿Qué cambia cuando una actividad forma parte de lo que creemos ser?

Una empresa puede haber cambiado sus actividades y seguir reconociéndose sobre todo en la que le dio origen. Ese nombre conserva una historia compartida, con tareas y personas que han formado parte de ella durante mucho tiempo. Al decidir qué mantener, también aparece la dificultad de apartarse de esa imagen.

Duke examina la identidad en la decisión de Sears de volver a sus raíces comerciales. Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Kahneman, permite distinguir otro vínculo con lo que ya tenemos. El efecto de dotación aparece cuando poseer un bien modifica su valoración. La identidad y la posesión describen relaciones diferentes, pero ambas pueden hacer que salir se sienta como perder algo que ya forma parte de nuestra posición actual.

Qué relación se examina	¡Abandona!	Pensar rápido, pensar despacio
Vínculo con lo actual	Una actividad puede formar parte de la identidad	Poseer un bien puede modificar su valoración
Pérdida que se anticipa	Dejar de reconocerse en una ocupación conocida	Entregar algo que se siente propio
Información que falta	Qué perspectivas ofrece conservar esa actividad	Qué cambia al valorar desde otro punto de partida

La comparación ayuda a preguntar qué se teme perder antes de responder con una única cuenta. Una actividad puede producir ingresos, mantener conocimientos y sostener una imagen compartida de la empresa. Esas relaciones necesitan su propio examen. Conocer su historia explica por qué la retirada resulta difícil, mientras valorar su continuidad exige estudiar lo que todavía puede aportar.

Kahneman muestra que el punto de partida influye en cómo se vive una entrega. Duke amplía la dificultad cuando lo que cambia es la descripción que hacemos de nosotros mismos. Dejar una actividad puede exigir encontrar otra forma de expresar conocimientos que siguen siendo útiles. Esa posibilidad debe comprobarse dentro de la empresa, sin suponer que todo será aprovechable. El análisis de Duke sobre Sears conserva su condición de interpretación. Reconocer la identidad como impedimento ayuda a examinar una decisión, sin convertirla en la única causa de lo ocurrido después.

¿Cuánto pesa una elección anterior al repartir nuevas oportunidades?

Cada equipo de la NBA, la liga profesional de baloncesto de Estados Unidos, dispone de turnos para escoger a nuevos jugadores en el draft. Los turnos se utilizan por orden, de modo que quien elige antes puede acceder a candidatos que quizá dejen de estar disponibles después. Emplear una elección temprana en un jugador significa renunciar a utilizarla con los otros que siguen esperando.

Al incorporarse el jugador, aquel turno ya está gastado. Empieza otro reparto que se repetirá durante los partidos, cuando haya que decidir cuánto tiempo recibirá en la pista. En el baloncesto juegan cinco hombres de cada equipo a la vez y los entrenadores pueden sustituirlos. Conceder minutos a un recién llegado permite observarlo y aprovechar lo que aporta, mientras los compañeros que ocupan su puesto tienen menos ocasiones de participar. Esa decisión recibe información nueva cada vez que los jugadores actúan.

Barry Staw y Ha Hoang investigaron la relación entre la posición de elección y las oportunidades posteriores. Analizaron a jugadores escogidos entre 1980 y 1986, examinando su rendimiento, los minutos recibidos durante cinco temporadas y otros aspectos de su trayectoria. El estudio se publicó en 1995. Duke lo recupera en su explicación de por qué cuesta abandonar una apuesta anterior, dentro de una actividad donde los responsables reciben resultados con frecuencia y tienen motivos para utilizarlos al intentar ganar.

Comparar solo el turno inicial con los minutos habría dejado una duda importante. Los jugadores elegidos antes podían ser mejores y recibir más tiempo por esa razón. Para examinar qué seguía aportando el orden de elección, los investigadores tuvieron en cuenta medidas de rendimiento y condiciones como lesiones y posición de juego. Buscaban distinguir el peso del antecedente de diferencias que podían justificar el reparto deportivo. Una lesión puede reducir los minutos aunque el entrenador mantenga su confianza y un puesto puede necesitar una distribución distinta de la de otro.

Los jugadores escogidos antes conservaron una ventaja en tiempo de juego incluso después de considerar esas condiciones. También tendían a permanecer más en sus equipos. El resultado mostraba que la elección inicial seguía relacionada con el trato posterior, más allá de lo que explicaban los datos incluidos. La investigación observó decisiones realizadas por los clubes. Sus resultados describen una relación en aquel conjunto de jugadores, sin revelar lo que pensó cada entrenador ni demostrar que toda oportunidad concedida a un elegido temprano fuera equivocada.

Duke relaciona esa persistencia con la dificultad de reconocer que un recurso valioso ya se ha empleado. Reducir el tiempo de un jugador puede hacer más visible que se esperaba de él una ayuda que está costando conseguir. Darle otra oportunidad mantiene abierta la posibilidad de que llegue a ofrecerla. El turno utilizado ya no podía recuperarse en ninguno de los dos casos, mientras los minutos siguientes siguen disponibles para distribuirlos entre él y sus compañeros. La revisión necesita valorar qué ayuda se espera recibir ahora de cada uno.

Esa comparación también debe conservar lo que falta por aprender. Un jugador joven puede necesitar adaptación y sus primeras actuaciones pueden ofrecer una imagen incompleta de lo que hará después. Dar tiempo para adaptarse puede estar justificado por lo que se va observando del jugador. El estudio invita a examinar cuánto de esa espera responde al juego y cuánto sigue ligado al momento de la elección. Los partidos posteriores permiten volver a esa diferencia con actuaciones que, antes de contratar al jugador, el club aún tenía por conocer.

¿Qué parte de lo gastado puede cambiar todavía nuestra decisión?

Imaginemos que una asociación pagó un puesto para vender objetos hechos por sus socios. Al acercarse la fecha descubre que la mayoría de las personas que podían atenderlo estará fuera. Buscar ayuda de pago añadiría otro gasto. El dinero de la reserva ya está pagado. Antes de contratar esa ayuda necesitan conocer cuánto costará y qué esperan conseguir con el puesto en las condiciones actuales.

Duke estudia cómo el deseo de aprovechar una inversión puede mantenernos en una actividad que merece otra evaluación. Richard H. Thaler, en Todo lo que he aprendido con la psicología económica, examina cómo agrupamos el dinero y qué reglas damos a cada cuenta. El gasto anterior puede conservar una obligación en nuestra cabeza, incluso cuando continuar exige aceptar nuevas condiciones.

Parte de la cuenta	¡Abandona!	Psicología económica
Lo ya pagado	Puede aumentar el apego a continuar	Puede seguir ligado a una cuenta que queremos compensar
Lo que queda por gastar	Necesita una razón apoyada en el futuro	Debe valorarse junto a sus usos disponibles
Posibilidad de recuperar dinero	Forma parte de las alternativas actuales	Cambia lo que realmente se pierde al salir

También conviene preguntar si se permite cancelar o ceder la reserva. Si pueden recuperar una cantidad, esa devolución forma parte de lo que aún pueden elegir. Si el pago se mantiene en cualquier caso, seguir adelante tampoco lo devuelve por sí mismo. Habrá una actividad nueva, con su trabajo, sus posibles ingresos y sus gastos. Thaler ayuda a reconocer el peso de la cuenta que se quiere compensar. Duke pide que la dedicación siguiente se valore por lo que todavía puede aportar, incluyendo las otras posibilidades para ese mismo esfuerzo.

¿Qué puede pasar si decidimos quedarnos donde estamos?

La administración ocupaba buena parte del trabajo de Sarah Martinez en el hospital. Conservaba unas seis guardias mensuales en urgencias, mientras el resto de su dedicación había ido pasando a asuntos que seguían reclamándole atención cuando salía del centro.

Martinez había disfrutado del trabajo de urgencias. Atendía a los pacientes durante su turno y después podía regresar a casa, dejando terminada aquella jornada. El ascenso que la llevó a asumir tareas administrativas cambió esa relación con el tiempo. Las obligaciones podían continuar mientras estaba con sus hijos, de modo que seguía atendiendo asuntos laborales durante unas horas que antes habían quedado disponibles para su familia. Al pensar si debía marcharse, tenía que valorar el puesto tal como se había vuelto, con las responsabilidades que ahora llevaba consigo.

Había aparecido otra posibilidad de empleo y la médica escribió a Duke. Le preocupaba aceptar el cambio y descubrir después que también estaba a disgusto allí. Esa posibilidad merecía atención, porque una oferta nueva deja pendientes muchas cosas que solo se conocen al empezar a trabajar. El problema surgía al compararla con una permanencia que parecía quedar al margen de las dudas. Quedarse conservaba el puesto conocido y también las obligaciones que estaban haciéndola infeliz.

Duke relata la conversación en su entrevista con Meb Faber. Le pidió que situara las dos opciones dentro del mismo plazo, imaginándose un año después. Martinez estimó que sus posibilidades de estar contenta serían nulas si permanecía y de la mitad si aceptaba el otro puesto. Eran valoraciones personales sobre un futuro que aún desconocía. La cifra del cincuenta por ciento expresaba que veía abierta una posibilidad de mejorar en el empleo nuevo, sin una medición que permitiera tratarla como un resultado conocido. Comparar ambas estimaciones hacía visible lo que esperaba de cada camino. Podía equivocarse al imaginar cualquiera de los dos y seguía teniendo la posibilidad de conocer mejor alguna condición de la oferta antes de decidir.

La familiaridad con el empleo anterior aportaba información sobre las tareas, los horarios y la manera en que afectaba a su vida. Esa información tenía que acompañarla al mirar hacia delante. La ausencia de un traslado o de un aprendizaje nuevo podía hacer que quedarse pareciera una decisión menor, pero seguir trabajando allí ocuparía los siguientes meses. Durante ese tiempo continuaría dedicando atención a las obligaciones que ya estaba sosteniendo.

Martinez terminó cambiando de puesto. El caso permite comprender por qué una opción conocida también necesita una previsión sobre su futuro. Al evaluar el cambio, seguía habiendo que examinar sus condiciones y aceptar parte del desconocimiento. Al evaluar la permanencia, correspondía contar el año que aún tendría que vivir en aquel trabajo. Las dos decisiones llevaban hacia una experiencia pendiente, con distinta información disponible para imaginarla.

¿Cómo encontramos otras maneras de continuar?

¿Qué podemos descubrir al hacer algo de manera provisional?

Annie Duke llevaba varios años preparando un doctorado en psicología cognitiva. Había empezado a buscar un puesto en la universidad, dando continuidad al trabajo de investigación y formación al que había dedicado aquella etapa de su vida.

Una enfermedad de estómago se agravó y la mantuvo hospitalizada unas dos semanas. Después tuvo que tomarse una pausa. La interrupción llegó cuando seguía pensando en un futuro académico, por lo que al principio esperaba regresar a ese camino. Entretanto necesitaba una manera de obtener ingresos que encajara con las condiciones de su vida durante la pausa.

Su hermano ya jugaba al póquer y podía ayudarla a conocer aquella actividad. Duke empezó a jugar, encontrando una forma de organizar sus horas y sostenerse durante la interrupción. El primer paso respondía a una necesidad próxima. Para darlo podía apoyarse en alguien que conocía el juego, sin tener resuelta todavía la profesión que acabaría ejerciendo años después. La actividad provisional le permitía hacer algo mientras la decisión sobre el regreso seguía abierta.

Al continuar jugando recibió otra clase de información. Podía averiguar si el trabajo le gustaba, cómo se encontraba ante sus dificultades y si deseaba seguir practicándolo. Esas respuestas dependían de la experiencia de jugar. Desde fuera podía conocer las reglas o escuchar a su hermano, mientras que pasar tiempo tomando decisiones en la mesa le permitía encontrarse con las exigencias de aquella actividad.

La necesidad de obtener ingresos seguía formando parte de esa experiencia. Una actividad podía gustarle y necesitar, al mismo tiempo, una manera de sostenerse con ella. Duke había empezado buscando un trabajo que encajara con las horas que podía dedicar durante la pausa. Al continuar, podía valorar esas condiciones junto a lo que encontraba al jugar. Conocer desde dentro una alternativa permite examinar tanto el interés que despierta como las exigencias que trae, en lugar de decidir solo por lo atractivo que parece un comienzo.

La previsión de volver a la universidad permanecía como un camino que conocía después de años de estudio. El póquer empezaba a ofrecerle otra experiencia con la que compararlo. Probar esa actividad dejaba abierta la decisión sobre cuánto tiempo quería dedicarle. La solución temporal podía terminar, mantenerse durante la pausa o ir ocupando más lugar si encontraba razones para continuar. En su caso, aquella posibilidad terminó convirtiéndose en una profesión que ejercería durante dieciocho años. La posibilidad de revisar el primer plan se fue apoyando en lo que estaba aprendiendo de una alternativa que ya había empezado a realizar.

En su conversación con Steven Levitt, Duke explica que reconoció una continuidad con las preguntas que le habían interesado en la universidad. Había estudiado cómo aprendemos cuando falta información. En el póquer volvía a decidir en esas condiciones, porque desconocía las cartas de los demás y las que aparecerían después. Una elección podía estar bien razonada y terminar con una pérdida. El resultado exigía distinguir lo que el jugador había podido decidir de lo que había quedado fuera de su control.

Ese interés compartido ayudaba a comprender su nueva dedicación, pero jugar requería aprender un oficio propio. Los conocimientos anteriores podían acompañarla sin sustituir la práctica, del mismo modo que una solución provisional seguía necesitando condiciones para sostenerse. La trayectoria de Duke describe lo que ella encontró al empezar, con una ayuda cercana y una actividad que terminó interesándole. La interrupción por enfermedad había tenido sus propios costes. El hallazgo posterior surgió de lo que pudo explorar durante ese tiempo.

La pausa dejó abierta una pregunta que hasta entonces apenas había necesitado hacerse. Durante los estudios, el siguiente paso parecía continuar buscando un lugar en la universidad. Al jugar apareció otra experiencia que podía valorar por sí misma. La previsión inicial de regresar tendría que compararse desde ese momento con lo que ya estaba aprendiendo de una posibilidad distinta. Cada periodo de trabajo añadía información sobre una actividad que, antes de la interrupción, aún quedaba fuera de la vida profesional que se estaba preparando.

¿Qué podemos conservar cuando cambia nuestro trabajo?

Maya Shankar se preparaba para ser violinista profesional y había llegado a estudiar con Itzhak Perlman. Durante años, su formación había ido orientando el trabajo de cada día hacia una profesión que esperaba desempeñar con el instrumento.

Una lesión en la mano interrumpió ese camino. Al dejar de poder continuar con la carrera musical, perdía una actividad alrededor de la cual había organizado su vida. En su conversación con Annie Duke, Shankar explicó que había esperado echar de menos el violín. Le resultó más difícil de prever la pérdida de la persona que reconocía en aquella dedicación. Había explorado poco quién podía ser fuera de la música y tardó años en encontrar otros intereses y recuperar una manera de reconocerse.

La pérdida de una profesión y la pérdida de un interés pueden parecer la misma cosa cuando ambas han permanecido unidas durante mucho tiempo. Shankar empezó a distinguirlas al mirar qué la había atraído de tocar. Al interpretar música ante otras personas podía relacionarse con ellas, llegando a provocar una emoción a través del instrumento. Ese contacto formaba parte del valor que encontraba en su trabajo. La lesión impedía continuar con la misma preparación musical, mientras el interés por las personas seguía pudiendo llevarla hacia otras actividades.

En esa búsqueda descubrió la ciencia cognitiva a través de un libro sobre el lenguaje. Era un campo que estudiaba cómo funciona la mente y que antes apenas conocía. El hallazgo le ofreció un asunto que aprender, con preguntas sobre cómo pensamos y cómo nos relacionamos. Empezó a formarse y terminó trabajando en el estudio de la conducta humana. La ocupación requería conocimientos diferentes de los musicales, por lo que el cambio también le pidió años de preparación.

La continuidad entre los dos trabajos se encontraba en lo que deseaba conocer y compartir con otras personas. Tocando podía acercarse a ellas mediante una interpretación. Estudiando la mente podía investigar cómo sienten, piensan y actúan. Reconocer esa relación le daba una dirección para buscar sin exigir que la nueva profesión utilizara el mismo instrumento. El violín había reunido durante años muchas partes de su vida, pero cada una de esas partes podía examinarse para saber dónde tenía posibilidades de continuar. Esa distinción permite evitar que todo el esfuerzo anterior parezca unido a una única salida profesional. La formación musical había pertenecido a su vida y conservaba su historia. Para ejercer en otro campo tenía que aprender lo que ese campo pedía, sin suponer que los años de práctica podían trasladarse completos. Lo que sí podía acompañarla era un interés que ya había reconocido, ayudándola a valorar si la actividad nueva le ofrecía un lugar donde seguir desarrollándolo.

Shankar reconstruyó su trabajo después de una pérdida que no había elegido. La búsqueda llevó tiempo y exigió entrar en un terreno que desconocía. En lugar de disponer desde el primer día de una profesión que sustituyera al violín, fue conociendo otra disciplina y comprobando qué podía encontrar en ella. La relación con las personas que antes había cultivado tocando pasó a acompañar preguntas nuevas sobre su manera de pensar y de vivir.

¿Por qué seguir buscando cuando ya tenemos una buena opción?

Las hormigas que encuentran alimento pueden dejar una señal química al regresar al hormiguero. Otra hormiga detecta esa señal y sigue el recorrido hasta la comida. Cuando vuelve con alimento deja a su vez un rastro sobre el anterior, de manera que el camino se va haciendo más reconocible con los nuevos viajes.

Duke explica este comportamiento en su entrevista con EconTalk. La acumulación de señales ayuda a comprender por qué tantas hormigas terminan recorriendo una misma ruta. Hay alimento en el lugar al que conduce y cada regreso contribuye a que otras lo encuentren. Utilizar ese camino permite aprovechar una fuente que ya está descubierta, sin que cada hormiga tenga que empezar buscando por su cuenta.

Parte de las hormigas continúa explorando otros lugares. Esos recorridos pueden terminar sin alimento, con tiempo dedicado a un terreno donde todavía falta localizar una fuente. Si se atiende únicamente a la comida que llega al hormiguero durante ese rato, la ruta conocida parece reunir todo el trabajo útil. La búsqueda tiene pendiente un resultado que aún se desconoce. Puede permitir encontrar otro recurso o terminar sin que aparezca nada que recoger.

Una utilidad de esa exploración se hace visible cuando desaparece el alimento anterior. Haber localizado otra fuente permite disponer de un lugar hacia el que dirigir nuevos recorridos. El trabajo de encontrarlo puede haberse realizado mientras todavía había comida en la primera ruta. La colonia conserva así la posibilidad de utilizar lo descubierto sin tener que iniciar toda la búsqueda después de la pérdida. Esa reserva depende de que la exploración haya logrado un hallazgo, por lo que seguir buscando aumenta las posibilidades de encontrarla sin asegurar cada resultado.

La segunda utilidad aparece antes de que se produzca una pérdida. Otra fuente puede ser mejor que la que ya se está utilizando. Conocerla cambia las opciones disponibles aun cuando siga habiendo alimento en el primer lugar. La ruta anterior continúa sirviendo y, al mismo tiempo, ya existe otra posibilidad con la que compararla. Para encontrar una mejora hace falta que parte de la actividad siga mirando más allá de lo conocido.

Al trasladar la comparación al trabajo de una persona, Duke conserva esa doble función de las alternativas. Pueden servir cuando falla lo que hacemos o mostrar una opción que merece más atención mientras lo anterior continúa funcionando. Explorar consume tiempo que deja de dedicarse por completo a la actividad actual. Ese coste obliga a considerar qué se necesita mantener y qué margen queda para aprender de otras posibilidades. El comportamiento del hormiguero ilustra la relación entre ambas tareas, sin fijar una cantidad de horas que cualquier persona deba reservar para buscar.

Conocer otra opción tampoco obliga a utilizarla. La búsqueda puede mostrar que lo que ya se hace sigue siendo preferible, después de haberlo comparado con una posibilidad distinta. También puede ofrecer una alternativa que convenga reservar para más adelante, sin dejar de atender las obligaciones actuales. Separar la exploración de la decisión de cambiar permite aprender antes de tener que escoger. En el hormiguero, buscar otro lugar puede ocurrir mientras la primera ruta sigue dando alimento. Al pensar en su propio trabajo, una persona necesita valorar qué dedicación puede reservar para conocer otras posibilidades y qué información le falta antes de comprometerse con una de ellas.

¿Qué dejamos de comprobar al repetir el mismo camino?

El cierre parcial del metro de Londres durante una huelga de febrero de 2014 interrumpió recorridos que muchos viajeros repetían cada día. La dificultad dependía de las estaciones y las líneas que utilizaban, porque algunas rutas habían quedado afectadas y otras seguían disponibles.

Los viajeros que perdían su combinación habitual tenían que encontrar otra manera de llegar. Podían utilizar una línea diferente o cambiar el recorrido que hacían entre estaciones, según lo que continuara funcionando. El desplazamiento seguía siendo necesario, mientras la posibilidad de realizarlo como antes había desaparecido durante unos días. La interrupción llevó a probar combinaciones que antes apenas se habían utilizado, añadiendo una experiencia distinta al recorrido conocido.

Shaun Larcom, Ferdinand Rauch y Tim Willems estudiaron los cambios a partir de los registros de tarjetas Oyster, utilizadas para pagar los viajes. Los datos permitían comparar recorridos anteriores y posteriores a la huelga, conservando el anonimato de los viajeros. Una parte de quienes se habían visto obligados a modificar su ruta mantuvo después la alternativa encontrada. La red volvía a ofrecer el recorrido anterior, pero estas personas seguían utilizando otro.

La permanencia del cambio permitía investigar qué se había aprendido durante la interrupción. Los autores interpretaron que algunos viajeros habían encontrado rutas mejores que las que usaban antes. Esas combinaciones ya estaban disponibles cuando todavía se podía realizar el trayecto habitual. La novedad había sido probarlas y conocer sus condiciones por experiencia.

El plano del metro ayuda a elegir, pero su dibujo modifica las distancias para que las líneas se puedan seguir con facilidad. Dos estaciones pueden parecer cercanas sin que el tiempo necesario para pasar de una a otra lo sea tanto. También influyen la velocidad de cada línea y los cambios entre ellas. Realizar otro recorrido permite conocer cómo se reúnen esas condiciones durante un viaje completo. La experiencia puede corregir una comparación que antes se hacía solo mirando el dibujo o repitiendo lo conocido.

Al explicar las lecciones de una interrupción forzada, Duke se fija en las posibilidades que se conocen después de perder temporalmente la opción habitual. En el metro, esa información había aparecido al utilizar otra ruta. La huelga mantuvo sus costes y dificultades para muchas personas, aunque una parte de los afectados conservara después un trayecto que le convenía más. El aprendizaje encontrado por algunos viajeros pertenece a ese cambio de recorrido, sin convertir la interrupción entera en una mejora para todos.

Los registros describían desplazamientos y tiempos de viaje. Permitían observar el cambio de ruta, sin recoger una explicación personal de cada viajero sobre los motivos de haber conservado la anterior. Esa diferencia impide atribuir la costumbre a un miedo o a una preferencia individual que los datos no habían preguntado. La comparación mostraba que parte de las alternativas había permanecido sin utilizar y que algunos viajeros las conservaron después de probarlas. El plano y las condiciones de cada línea ayudaban a explicar por qué una opción mejor podía seguir pasando inadvertida mientras se repetía otro recorrido.

¿Cómo influyen las metas y las dudas al decidir?

¿Cuándo necesita cambiar una meta que nos habíamos propuesto?

Siobhan O’Keeffe había entrenado para completar el maratón de Londres de 2019. La distancia que quería completar era de cuarenta y dos kilómetros.

Durante la carrera empezó a sentir dolor en una pierna. Había recorrido unos seis kilómetros y el dolor fue empeorando a medida que continuaba. Más adelante acudió a primeros auxilios, donde le vendaron la zona y le aconsejaron que parara. Pensando que se había torcido el tobillo, siguió hasta terminar el maratón. La fractura del peroné cerca del tobillo se conoció después, cuando una radiografía permitió identificarla.

Duke utiliza el episodio en su explicación sobre las dificultades para retirarse. La historia reúne una llegada a la meta y una lesión que se había producido durante el recorrido. Mirar únicamente si se completó la distancia dejaría pendiente examinar qué exigió seguir corriendo después de que aparecieran el dolor y la recomendación de parar. Para valorar aquella continuación conviene conservar la información que estaba disponible entonces, sin atribuir a la corredora un diagnóstico que todavía desconocía.

Una meta da una dirección al esfuerzo. Permite organizar la preparación, conocer cuánto falta y reconocer cuándo se ha terminado. Durante la carrera, cada kilómetro recorrido acerca a ese final. La misma cuenta puede hacer que todo lo que quede antes de la llegada se perciba como una tarea pendiente, aunque ya se haya realizado un esfuerzo importante. Parar después de muchos kilómetros puede terminar leyéndose como perder la carrera entera, porque la referencia sigue puesta en el punto al que faltaba llegar.

Ese modo de contar dificulta atender a las condiciones en las que se continúa. Los kilómetros recorridos ya pertenecen a la experiencia realizada. Los que faltan exigen un esfuerzo nuevo, que tendrá que hacerse con el estado del cuerpo en ese momento. Cuando aparece una dificultad relevante, la meta sigue señalando una distancia, pero la información necesaria para decidir ha cambiado. Conservar el objetivo sin volver a examinar lo que pide alcanzarlo permite que el plan anterior siga ordenando una situación distinta de la que se esperaba al prepararlo.

Duke propone acompañar las metas de condiciones que permitan revisarlas. Al pensar en esas condiciones antes de empezar, se puede reconocer qué cambios obligarían a volver a valorar la continuación. Ese trabajo deja espacio para recibir información nueva durante el recorrido, en vez de tratar cualquier retirada como una decisión que ya quedó descartada al inscribirse. El criterio necesita describir hechos reconocibles y permitir que la ayuda de quienes pueden valorar la situación tenga un efecto sobre la decisión.

En el caso de O’Keeffe, el consejo de parar llegó antes de saber con exactitud qué lesión tenía. Esperar a disponer de ese diagnóstico habría situado la revisión después del esfuerzo de los kilómetros restantes. La fractura conocida más tarde añade información sobre el recorrido, mientras la decisión de continuar había tenido que tomarse con dolor, una recomendación recibida y una meta que seguía por alcanzar. Esos elementos pertenecían a la misma carrera y necesitaban entrar juntos en su valoración.

¿Qué podemos aprender de las decisiones que seguimos aplazando?

Las personas que visitaban la página creada por Steven Levitt llegaban con una decisión que les estaba costando tomar. La web les permitía recibir una recomendación al azar mediante una moneda virtual. Un resultado animaba a hacer el cambio considerado y el otro a mantener la situación.

Los participantes habían decidido por su cuenta acudir a esa página. Existía una duda previa a la recomendación, con razones para plantearse cambiar y dificultades para resolverlo. La moneda repartía entre ellos dos indicaciones sin conocer qué decisión les convenía. Después cada persona conservaba la posibilidad de seguir la recomendación o actuar de otra manera. El experimento permitía observar qué ocurría cuando una señal externa empujaba en una dirección a alguien que ya estaba considerando moverse.

Levitt realizó un seguimiento a los dos y a los seis meses. Preguntó qué habían decidido y cómo se encontraban después. En las decisiones importantes, quienes habían recibido la recomendación de cambiar lo hicieron con mayor frecuencia. A los seis meses, ese grupo declaró también un bienestar mayor, en promedio. Duke conversa con el investigador sobre las dificultades de retirarse en su entrevista para Freakonomics. El hallazgo aporta una manera de estudiar cuánto puede pesar la permanencia cuando una persona lleva tiempo planteándose otra opción.

La moneda repartía una recomendación, pero cada persona decidía qué hacer con ella. Alguien podía cambiar después de recibir la indicación de quedarse, del mismo modo que otro podía permanecer después de recibir la contraria. Por eso se podían formar dos comparaciones distintas. Una mantenía a los participantes en el grupo que les había tocado al azar. La otra reunía a quienes habían cambiado y los separaba de quienes habían seguido como estaban, después de que cada uno hubiera intervenido con sus propias razones y circunstancias.

Comparar los grupos que había formado la moneda permitía estudiar el efecto de la recomendación recibida. Comparar simplemente a todas las personas que cambiaron con las que se quedaron añadiría diferencias que podían existir desde antes. Algunas podían tener una alternativa mejor preparada o encontrar menos dificultades para llevarla a la práctica. Mantener a cada participante en el grupo que le había tocado conservaba la distribución inicial al examinar los resultados. Así podía estudiarse qué había producido la indicación, sin confundir esa comparación con las razones por las que cada persona decidió seguirla o actuar de otra manera.

El bienestar que se recogió era el que los participantes declaraban durante el seguimiento. El resultado describe una diferencia media entre grupos dentro de aquel estudio. Quedaban personas con experiencias distintas, decisiones sobre asuntos diferentes y un futuro que continuaría después de los seis meses. Acudir voluntariamente a una web para recibir una recomendación también distingue a esos participantes de quienes nunca habrían buscado esa ayuda. Esos límites acompañan al hallazgo e impiden convertirlo en una respuesta automática para cualquier decisión.

Duke se interesa por lo que ocurre antes de que llegue una recomendación así. El cambio ya había entrado en la vida de los participantes como una posibilidad, pero seguía aplazado mientras continuaban en la situación anterior. El experimento permitió que una parte actuara y después pudiera contar cómo se encontraba. Durante el mismo plazo, permanecer también había supuesto vivir una experiencia, con consecuencias que necesitaban compararse con las del cambio. La duda con la que alguien llega a elegir describe una dificultad para decidir, sin medir por sí sola la calidad de cada camino.