La empresa invencible

Una empresa puede seguir recibiendo pedidos mientras empieza a perder clientes. Tiene productos que entregar y empleados que cobrarán a final de mes. Quienes trabajan en ella deben atender esas tareas y averiguar por qué algunas personas están comprando en otro lugar. Preparar una respuesta llevará tiempo. Quizá haga falta mejorar lo que vende o empezar a ofrecer otra cosa. La empresa invencible estudia cómo organizar ese trabajo mientras el negocio sigue abierto y necesita atención cada día.

Alan Smith, Alexander Osterwalder e Ives Pigneur distinguen dos trabajos que necesitan personas y dinero. Uno consiste en cuidar los negocios que la empresa ya tiene. Se conocen los productos, hay clientes que los compran y se pueden revisar los gastos para mejorar las cuentas. Los autores llaman explotación a esa tarea. El otro trabajo consiste en buscar qué podría venderse después. Lo llaman exploración porque empieza con dudas que todavía hay que resolver. El equipo puede tener una idea y necesitar averiguar quién la utilizaría, qué le ayudaría a hacer y cuánto estaría dispuesto a pagar.

Para averiguarlo, la empresa puede empezar con una prueba pequeña. Hablar con posibles compradores ayuda a conocer lo que buscan. Preparar una primera versión permite observar qué ocurre cuando la utilizan. Los resultados dan información para decidir el siguiente gasto. Una propuesta puede cambiar después de esas pruebas o dejar de parecer interesante. Quienes deciden dónde invertir necesitan conocer lo ocurrido antes de dedicarle más dinero.

El libro sigue también lo que hace falta para que una venta permita continuar trabajando. Hay que conseguir que el cliente conozca el producto, preparar su pedido y entregárselo. La empresa necesita cobrar lo suficiente para pagar esas tareas. Los autores llaman modelo de negocio a la forma de organizar ese trabajo y los cobros que lo mantienen. Cambiar una parte puede afectar a las demás. Si el cliente empieza a pagar una cuota en vez de comprar el producto, la empresa tendrá que estudiar cómo pagará su preparación mientras va recibiendo el dinero.

Para explicar esas relaciones, la obra reúne casos de empresas que han cambiado sus productos, su manera de vender o su forma de cobrar. Agrupa las soluciones que comparten características y las llama patrones. Estudiarlas permite seguir lo que una compañía hizo, el trabajo que necesitó y las razones por las que podía servir a sus clientes. Quien quiera aprovechar una de esas ideas tendrá que comprobar qué necesita cambiar para utilizarla en su propia empresa.

Los autores proponen reunir los negocios actuales y las ideas nuevas en un mapa de la cartera. Ese mapa permite ver qué actividad sigue vendiendo, cuál está perdiendo clientes y qué han descubierto los equipos en sus pruebas. Quienes dirigen la empresa pueden utilizarlo para repartir el tiempo y el dinero. Un producto que ya recibe pedidos necesita medios para atenderlos. Una idea que todavía se está probando necesita personas que puedan investigar y explicar lo que han encontrado. El libro estudia cómo dar a cada trabajo los medios que requiere y cómo revisarlos cuando llegan nuevos resultados.

Ficha del libro	Datos
Título	La empresa invencible
Subtítulo	Las estrategias de modelos de negocio de las mejores empresas del mundo
Autor	Alan Smith, Alexander Osterwalder e Ives Pigneur
Título original	The Invincible Company
Créditos de la obra original	Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble
Edición de referencia	Edición digital española de septiembre de 2020
Editorial	Empresa Activa, Ediciones Urano
ISBN de la edición digital	9788418259043
Extensión	400 páginas en la ficha bibliográfica de la edición
Tema	Diseño y renovación de modelos de negocio
Área	Negocio y estrategia
Tipo de contenido	Análisis de ideas y casos empresariales
Materias	Modelos de negocio, innovación, experimentación, clientes, ingresos, operaciones, gestión de carteras y toma de decisiones
Enlace del libro	La empresa invencible

¿Cómo puede cambiar una empresa cuando cambia su mercado?

¿Qué ocurre cuando un producto funciona con los de otras empresas?

Una empresa que utiliza programas para trabajar necesita ordenadores donde hacerlos funcionar y guardar sus archivos. Puede comprar esos equipos o contratar su uso a un proveedor. Microsoft ofrecía esa segunda posibilidad mediante Azure. El cliente accedía a los equipos a través de internet y pagaba por los servicios que contrataba. Antes de trasladar allí su trabajo, debía comprobar si podría seguir utilizando los programas que sus empleados conocían.

Los programas necesitan un sistema operativo, que organiza el funcionamiento del ordenador. Windows y Linux son dos sistemas diferentes. Una empresa podía llevar años utilizando Linux y haber preparado sus programas para él. Sus empleados conocían las herramientas y sabían cómo realizar sus tareas con ellas. Si el nuevo proveedor exigía otro sistema, el traslado podía obligarlos a modificar esos programas y aprender otra forma de trabajar.

Microsoft tenía su propio sistema, Windows, y permitía utilizar también Linux en Azure. El cliente podía contratar sus equipos y conservar el sistema que había elegido antes. Seguía necesitando comprobar qué programas trasladaría, cómo llevaría la información y qué capacidad contrataría. Poder hacer esas comprobaciones con Linux evitaba añadir desde el principio el aprendizaje de otro sistema.

En octubre de 2014, Microsoft anunció más opciones de Linux para Azure, entre ellas CoreOS. Esta opción reunía Linux con otros componentes preparados para utilizarse juntos. El servicio ya admitía Linux y aquella ampliación daba más posibilidades a quienes lo utilizaban. Una empresa podía estudiar qué programas quería llevar a Azure y buscar una opción que aceptara las herramientas con las que los había preparado.

Para Microsoft, aceptar Linux abría la posibilidad de vender servicios a empresas que habían elegido un sistema diferente de Windows. Podía cobrar por los equipos y la atención que les proporcionaba. Para el cliente, contratar esos servicios era una decisión sobre dónde hacer funcionar sus programas. Conservar Linux le permitía tomarla teniendo en cuenta una parte del trabajo que ya había realizado.

La apertura alcanzó también a las herramientas con las que se preparan programas. En noviembre de 2014, Microsoft anunció que abriría el código de la parte de .NET destinada a los servidores y que la llevaría a Linux y Mac. El código contiene las instrucciones con las que funciona un programa. Abrirlo permite a otros desarrolladores consultarlo y trabajar con él bajo sus condiciones de uso. .NET ayuda a crear y ejecutar programas, por lo que llevarlo a otros sistemas ampliaba los lugares donde podía aprovecharse ese trabajo.

El anuncio se refería a la parte de .NET destinada a servidores, los ordenadores que atienden peticiones de otros equipos. Los desarrolladores podrían utilizar esas herramientas para preparar programas que funcionaran en otros sistemas. Las empresas que los utilizaran necesitarían después equipos compatibles. Microsoft ampliaba así las posibilidades de que su tecnología se aprovechara en programas destinados también a Linux y Mac.

En 2016, Microsoft se incorporó a la Linux Foundation, una organización que apoya el desarrollo de Linux y otros proyectos abiertos. Entró en la categoría de miembros Platinum y empezó a colaborar allí con otras empresas. Su relación con Linux llegaba así a dos trabajos. Ofrecía servicios a quienes lo utilizaban y participaba en la organización que apoyaba su desarrollo.

¿Cómo cambiar un servicio sin perder lo que el cliente busca?

En 2007, Netflix tenía clientes acostumbrados a recibir películas por correo. La suscripción permitía elegir un DVD y esperar su llegada a casa, donde el disco se reproducía en el aparato correspondiente. La compañía anunció en enero que incorporaría el acceso a parte de su catálogo mediante internet. Los suscriptores podrían ver esas películas en un ordenador y conservar los envíos de DVD incluidos en su servicio.

El suscriptor seguía buscando una película que le apeteciera ver en casa. Con el correo, Netflix preparaba el disco y lo enviaba. Por internet, los datos llegaban al ordenador mientras se reproducía la película. La nueva entrega necesitaba otros equipos y programas. El cliente podía ahorrarse la espera del cartero cuando encontraba el título que quería y disponía de medios para verlo.

Netflix presentó la incorporación como una opción dentro de la suscripción. Su despliegue se realizaría de forma progresiva durante los seis meses siguientes. Las horas de visualización dependían del plan contratado. Esa oferta inicial tenía unas condiciones determinadas y un catálogo que todavía era pequeño frente al de DVD. El anuncio situaba el comienzo digital alrededor de un millar de títulos, mientras el servicio por correo ofrecía más de setenta mil.

La diferencia de catálogos ayuda a entender la convivencia de ambos servicios. El cliente podía encontrar por internet una película que le interesara y empezar a verla de esa manera. Otras elecciones seguían necesitando un disco. Mantener el correo permitía continuar atendiendo esas peticiones mientras se desarrollaba la nueva oferta. Los clientes podían seguir eligiendo dentro del catálogo de discos mientras Netflix ampliaba los títulos que ofrecía por internet.

Netflix también necesitaba acuerdos diferentes para las dos formas de entrega. Tener un DVD disponible para enviarlo por correo era una cosa. Ofrecer la reproducción de esa película por internet exigía obtener los derechos para ese uso. Por eso, una película podía aparecer en el catálogo de discos y seguir pendiente de incorporarse al de internet. El tamaño de cada catálogo dependía de lo que la empresa podía ofrecer mediante aquella forma de acceso.

El cliente también necesitaba medios diferentes para aprovechar la incorporación. Un DVD podía verse con el reproductor correspondiente. La reproducción por internet pedía un ordenador adecuado y una conexión capaz de sostener el envío de los datos. El cliente se ahorraba la espera del correo cuando encontraba el título que quería y podía reproducirlo con sus propios medios. Si la conexión o el ordenador resultaban insuficientes, seguía necesitando otra manera de verlo.

Mientras los clientes probaban el vídeo por internet, seguían llegando pedidos de discos. Netflix tenía que preparar los paquetes, enviarlos y atender las devoluciones. Al mismo tiempo debía mantener los equipos y programas que llevaban las películas al ordenador. El suscriptor encontraba ambas opciones en su servicio y la empresa necesitaba atender el trabajo propio de cada una.

Los autores utilizan la transición en su análisis del modelo de Netflix. La compañía estaba preparando otra manera de atender a personas que ya le pedían películas. Mantener el correo permitía seguir respondiendo a esas peticiones mientras se ampliaba el catálogo de internet. Cada incorporación daba al cliente más posibilidades de probar el nuevo acceso. Los discos seguían atendiendo las elecciones que todavía dependían de un envío.

La convivencia de las dos formas de entrega se prolongó durante años. En abril de 2023, Netflix anunció el cierre de su servicio de DVD. La compañía explicó que esa actividad se había reducido con el tiempo y que resultaba más difícil mantener el servicio en esas condiciones. Fijó el 29 de septiembre de aquel año para el envío de los últimos discos, después de un recorrido que había empezado antes de la reproducción por internet.

¿Cómo encontrar otro uso para lo que una empresa ya sabe hacer?

Fujifilm había dedicado décadas a trabajar con los materiales de la fotografía. Cada carrete dependía de capas y sustancias que debían recibir y conservar una imagen. Las cámaras digitales cambiaron esa necesidad. Una fotografía podía guardarse como información en una tarjeta, sin utilizar película. Mientras descendía la demanda de carretes, la empresa estudió qué otros productos podía preparar con lo que había aprendido.

Parte de esa experiencia procedía del colágeno, del que se obtiene la gelatina utilizada en la película fotográfica. Fujifilm había estudiado cómo se comportaba y cómo trabajar con ella. Cuando empezaron a venderse menos carretes, los investigadores conservaron esos conocimientos. Podían revisar otros usos del material y estudiar si los métodos que conocían servirían para preparar productos diferentes.

La cosmética ofrecía una posibilidad. El colágeno se utilizaba como ingrediente en productos para el cuidado de la piel. Fujifilm podía comenzar desde su conocimiento del material y estudiar cómo aprovecharlo en ese uso. Todavía tenía que comprobar cómo se comportaría dentro del nuevo producto. La experiencia anterior ayudaba a orientar esas pruebas.

La empresa también había investigado cómo conservar las imágenes. La oxidación podía alterar las sustancias de una fotografía y los investigadores estudiaban maneras de frenarla. Ese trabajo les había dado conocimientos sobre antioxidantes. Al preparar cosméticos podían utilizar parte de sus métodos para estudiar la conservación de los ingredientes. Cada producto nuevo necesitaba después sus propias comprobaciones.

Fujifilm había desarrollado técnicas para distribuir partículas muy pequeñas de una sustancia dentro de otra. En fotografía, eso ayudaba a repartir los ingredientes del material de manera uniforme. La empresa aplicó también esas técnicas al desarrollo de cosméticos. Los investigadores podían partir de métodos que conocían y estudiar qué adaptaciones necesitaban para el nuevo producto.

La empresa invencible utiliza este caso para estudiar lo que una compañía puede aprovechar cuando disminuyen las ventas de un producto. Fujifilm conservaba investigadores y métodos de trabajo que habían requerido años de preparación. Para encontrarles otro uso necesitaba conocer dónde podían resultar útiles. La cosmética ofrecía una posibilidad porque utilizaba materiales con los que la empresa ya había trabajado.

Preparar cosméticos llevaba también a buscar otros compradores. Una persona que elige un producto para la piel quiere conocer lo que ofrece para ese cuidado. La experiencia de Fujifilm con la película ayudaba a desarrollar los ingredientes y sus combinaciones. Al ponerlos a la venta, la empresa debía explicar qué recibiría el comprador y aprender cómo hacerle llegar los productos.

La cosmética se incorporó a otras actividades que Fujifilm estaba desarrollando en salud y materiales. En cada una debía estudiar a quién podía servir su experiencia. Encontrar una aplicación de sus conocimientos era el comienzo de un trabajo que incluía preparar el producto, presentarlo y conseguir que llegara a sus compradores.

Fujifilm entró en cosmética y suplementos en 2006. En 2007 lanzó ASTALIFT para sus productos de cuidado de la piel. La marca ayudaba a presentarlos ante esos compradores. El trabajo de investigación había aprovechado conocimientos de la fotografía. Al ponerlos a la venta, la empresa debía explicar lo que ofrecían para un uso diferente del que había dado origen a esa experiencia.

¿Cómo probar una idea antes de invertir más?

¿Cuándo merece una idea una inversión mayor?

Bosch había acumulado experiencia en productos y tecnología cuando empezó a organizar una búsqueda más amplia de nuevos negocios. En 2014, su director, Volkmar Denner, impulsó ese trabajo. Al año siguiente se creó un departamento para acompañarlo. Una de sus iniciativas fue un programa en el que los equipos recibían dinero por etapas para probar sus ideas.

Los equipos podían partir de un producto nuevo o de otra forma de vender algo que Bosch ya sabía fabricar. Saber que la tecnología funcionaba resolvía una duda. Quedaba por averiguar quién querría utilizarla y qué pagaría por hacerlo. También había que calcular cuánto costaría preparar el producto y atender al comprador. Las pruebas permitían investigar esas cuestiones antes de comprometer una inversión mayor.

El primer presupuesto permitía a los equipos empezar a investigar esas dudas. Cuando pedían más dinero, los responsables del programa examinaban el trabajo realizado. Podían comparar lo que el equipo esperaba encontrar con lo que había descubierto. La presentación inicial seguía siendo útil para entender la propuesta, pero ahora había resultados que ayudaban a decidir si merecía la pena continuar.

Bosch aumentaba la inversión a medida que los equipos resolvían esas dudas. El primer dinero pagaba la investigación de la idea. Si los resultados daban motivos para continuar, el siguiente presupuesto podía dedicarse a preparar una prueba más cercana al uso. Los responsables decidían qué trabajo merecía financiarse con la información de la fase anterior. El gasto de desarrollar todo el proyecto quedaba pendiente de esas revisiones.

En la segunda fase, los equipos podían preparar versiones iniciales y probarlas con clientes. Las entrevistas permiten conocer lo que una persona dice que necesita. Cuando esa persona utiliza un producto, el equipo puede observar también si consigue hacer lo que esperaba, en qué momento necesita ayuda y qué parte le resulta útil. Para interpretar esos resultados hace falta recordar qué se quería comprobar con la prueba.

Atender a los primeros clientes podía descubrir otra dificultad. Un equipo pequeño quizá consiguiera ayudarlos dedicando muchas horas a cada uno. Si después llegaban más pedidos, necesitaría averiguar cómo mantener esa atención y cuánto costaría. Las pruebas permitían conocer el trabajo que exigía cada cliente. Con esos datos se podían preparar las cuentas antes de ampliar el servicio.

El libro recoge los resultados del programa entre 2017 y 2019. Participaron más de doscientos equipos. El setenta por ciento retiró su proyecto tras la primera ronda. Entre los que continuaron, tres de cada cuatro lo hicieron después de la segunda. Quince proyectos llegaron a la etapa de crecimiento y recibieron financiación posterior. El segundo porcentaje se refiere a quienes habían superado la primera ronda.

Cuando los resultados aconsejaban detener un proyecto, el equipo podía explicar qué había descubierto. Había una razón para dejar de dedicarle dinero antes de entrar en una fase más cara. Esa información quedaba disponible para revisar la propuesta si volvía a estudiarse. Los responsables también podían utilizar los medios restantes en otras ideas que siguieran necesitando pruebas.

Bosch utilizó el programa con equipos de Europa, Asia, Norteamérica y Sudamérica. Todos tenían una forma común de presentar sus pruebas y pedir la siguiente inversión. La conversación de Strategyzer con responsables de Bosch explica cómo se organiza esa búsqueda dentro de la compañía y cómo se decide qué proyectos reciben más recursos.

¿Qué debe demostrar una prueba antes de seguir invirtiendo?

En Bosch, los resultados de las pruebas ayudaban a decidir cuánto dinero recibiría después cada equipo. El método Lean Startup, de Eric Ries, propone investigar lo que todavía se supone sobre un producto antes de seguir desarrollándolo. Los dos libros relacionan lo aprendido con el trabajo siguiente. La empresa invencible añade la decisión de cómo repartir el dinero entre varias propuestas que compiten por él.

Una primera venta permite saber que alguien ha comprado. Todavía puede quedar por comprobar cómo atender varios pedidos a la vez. Ries ayuda a identificar esa duda y a preparar una prueba que permita investigarla. La empresa invencible lleva el resultado a quienes deciden la inversión. Antes de pagar una ampliación, pueden reservar dinero para conocer cuánto trabajo exigiría y qué gastos traería.

Decisión	La empresa invencible	El método Lean Startup
Empezar una prueba	Dedicar una cantidad limitada para investigar una idea	Preparar una versión que permita comprobar lo que se supone
Leer el resultado	Decidir qué se sabe ahora y qué trabajo merece más dinero	Comparar lo observado con lo que se quería averiguar
Ampliar el trabajo	Elegir entre proyectos y financiar el siguiente paso	Aprender del uso antes de ofrecerlo a más personas

¿Cómo decidir qué financiar después de las primeras ventas?

Pensemos en una empresa que prepara menús para recoger. Clara organiza los pedidos y Mateo coordina la cocina. Han vendido cenas por encargo durante dos viernes y ahora deben decidir si compran otro horno. Esta conversación imaginada aplica las preguntas de los dos libros al trabajo que todavía necesitan probar.

—Los dos viernes vendimos todas las cenas —dice Clara—. Con otro horno podríamos aceptar más encargos.

—Los viernes también preparamos los menús del sábado. Con más cenas tendremos que averiguar cómo haremos las dos tareas.

—Habíamos querido comprobar si alguien pediría la cena antes del jueves. Eso sí ha ocurrido.

—Y el horno ayudaría a preparar más cenas. Pero tenemos que saber si podremos entregarlas a tiempo y dejar también listos los menús del sábado.

—Podemos probar un viernes con más encargos y alquilar un horno solo para ese día.

—Tendremos que contar también las horas de preparación y lo que quede pendiente después de entregar.

—Reservaré dinero para esa prueba. Antes de comprar, veremos cuántos pedidos atendimos, cuántas horas necesitamos y si pudimos dejar preparado el trabajo del sábado.

Clara y Mateo han encontrado personas dispuestas a encargar las cenas. Ahora deben averiguar si pueden preparar más sin retrasar los menús del sábado. Alquilar el horno durante una jornada permite probar esa organización antes de comprarlo. Ries ayuda a definir lo que falta por aprender. La empresa invencible aporta el paso de reservar dinero para esa prueba y esperar sus resultados antes de aprobar la compra.

¿Qué permite aprender una idea que acaba descartándose?

Un equipo de Gore quiso buscar nuevos compradores para un producto que la empresa ya vendía. La propuesta consistía en llevarlo desde una categoría de precio alto a otra de precio medio. Sus empleados creían que las cualidades del producto también serían apreciadas por esas personas. Para decidir si debían preparar el cambio, necesitaban saber qué pensaban quienes podrían comprarlo.

Los empleados de Gore tenían experiencia con el producto y conocían las cualidades que apreciaban sus clientes actuales. Cambiar de público abría una duda sobre esas mismas cualidades. Las personas a las que querían vender podían buscar otras cosas o conceder menos importancia a las diferencias del producto. El equipo necesitaba escucharlas antes de decidir si preparaba una oferta para ellas.

El equipo realizó entrevistas con personas del público al que quería llegar. Las conversaciones mostraron poco interés y una valoración baja de la propuesta. Los empleados habían esperado que las diferencias del producto resultaran atractivas. Quienes podían comprarlo les estaban diciendo que esas diferencias tenían menos importancia para ellos.

Esa diferencia puede aparecer cuando dos personas utilizan un producto para tareas distintas. Una característica por la que un cliente paga más puede tener poca utilidad para otro. El equipo conocía lo que ofrecía su producto y necesitaba averiguar qué buscaban aquellos compradores. Las entrevistas permitían comparar ambas cosas antes de dedicar más trabajo a la venta.

Las conversaciones aportaron información antes de preparar la entrada en aquel mercado. Los empleados habían escuchado a posibles compradores y sus respuestas daban motivos para revisar la propuesta. El caso conserva una distinción necesaria. Una entrevista permite conocer lo que alguien dice sobre el producto. Una compra muestra que ha decidido pagar por él. En Gore, el poco interés expresado ya aconsejaba replantearse el paso siguiente.

Después de revisar las respuestas, los empleados archivaron el proyecto. Continuar habría requerido trabajo para ofrecer el producto a un público que mostraba poco interés. Si quisieran retomarlo, necesitarían modificar la propuesta o reunir otras razones para esperar que encontrara compradores. Habían llegado a esa decisión antes de asumir el gasto de preparar la nueva oferta.

Gore había puesto en marcha en 2015 una iniciativa para estudiar nuevas posibilidades de negocio junto a sus actividades habituales. Los equipos dedicaban todo su tiempo a la fase en la que participaban. El proceso separaba el desarrollo de la idea del desarrollo del producto, de modo que pudieran trabajar primero en las dudas que correspondían a cada momento.

Las entrevistas dejaban también experiencia para el trabajo siguiente. Los equipos habían practicado cómo buscar posibles clientes, preguntarles y utilizar las respuestas al decidir. Un proyecto podía terminar archivado y sus integrantes podían aplicar lo aprendido en otra investigación. La empresa mantenía esa experiencia entre las personas que seguirían estudiando nuevas ideas.

¿Por qué un producto necesita servicios que lo acompañen?

Tesla empezó a entregar el Model S en junio de 2012. Era un coche eléctrico dirigido inicialmente a compradores que podían pagar un precio elevado. Al valorar la compra, una persona tenía que pensar también en los lugares donde lo utilizaría. Para sus desplazamientos habituales podía disponer de un sitio donde cargarlo. Un viaje largo la obligaba a estudiar dónde podría hacerlo durante el camino.

La carga de la batería permite recorrer una distancia limitada. Antes de agotarla, el conductor tiene que llegar a una estación y recuperar energía para continuar. Por eso, al preparar una ruta, necesita conocer tanto la distancia hasta su destino como los puntos en los que podrá parar. Una batería que dura más amplía las posibilidades del coche. Los lugares donde puede recargarse también influyen en ellas.

En septiembre de 2012, Tesla presentó las primeras seis estaciones Supercharger. La red comenzaba facilitando viajes por California y partes de Nevada y Arizona. Los equipos permitían cargar con mayor rapidez y estaban situados en lugares que los conductores podían incorporar a sus recorridos. La empresa atendía así una necesidad que aparecía después de comprar el vehículo.

Los autores explican esa relación en su análisis del negocio de Tesla. El comprador recibe un coche y necesita lugares donde cargarlo para seguir utilizándolo. Al preparar un viaje, tiene que comprobar qué le permite recorrer la batería y dónde recuperará energía. La red ayuda a completar el camino que el coche puede hacer entre dos cargas.

La ubicación de las estaciones es decisiva. El conductor debe poder llegar a una con la carga que conserva y salir de ella con energía para el siguiente tramo. Una estación aislada puede ayudar a viajar por una zona. Varias estaciones situadas a distancias adecuadas permiten preparar recorridos más largos. Al ampliar la red, Tesla tenía que considerar cómo se conectaban las paradas desde el punto de vista de quien conduce.

El tiempo de carga se suma a la duración del viaje. Una estación que permite cargar más rápido reduce la espera antes de continuar. Para aprovecharla, el conductor tiene que poder llegar hasta ella con la energía que le queda. Al organizar las paradas necesita estudiar las dos cosas, el lugar donde está el cargador y el tiempo que pasará allí.

La red servía a quienes ya tenían el vehículo y a quienes estaban pensando en comprarlo. Un propietario podía estudiar nuevos viajes conforme se abrían estaciones. Un posible comprador podía comprobar si el coche le permitiría hacer los desplazamientos que necesitaba. De ese modo, un servicio que se utiliza después de la venta también ayuda a tomar la decisión de compra.

Crear esa red exigía tareas diferentes de las que requiere fabricar un coche. Tesla tenía que buscar lugares, acordar alquileres, obtener permisos e instalar los equipos. La empresa describió ese trabajo al explicar su expansión en 2013. Los planes de abrir más estaciones empezaban a ser útiles para el conductor cuando cada nuevo punto estaba listo para recibir vehículos.

¿Cómo acercar una oferta a nuevos clientes?

¿Cómo atraer a quienes nunca han utilizado un producto?

Nintendo lanzó Wii en 2006 con una forma de controlar el juego que utilizaba los movimientos del jugador. El mando podía detectar esos movimientos e incorporarlos a lo que ocurría en la pantalla. Wii Sports permitía conocer esa relación mediante deportes reconocibles. En los bolos, la persona sujetaba el mando, movía el brazo como si lanzara una bola y observaba cómo avanzaba el lanzamiento en el juego.

El jugador quería que la bola llegara hasta los bolos y podía ver qué había conseguido después de cada lanzamiento. Si se desviaba, el intento siguiente permitía cambiar la posición o el movimiento. Lo ocurrido en la pantalla daba una referencia para seguir jugando. La persona aprendía a relacionar el gesto de su brazo con el recorrido de la bola.

Ese comienzo ayudaba a quienes apenas habían utilizado videojuegos. Con otros mandos, una persona tiene que aprender qué hace cada botón y qué ocurre cuando pulsa varios a la vez. Hasta que lo recuerda, parte de su atención está en las manos. En los bolos de Wii, el gesto de lanzar permitía comprender antes lo que tenía que hacer. Seguía necesitando práctica para hacerlo bien, pero podía empezar con una idea clara del movimiento.

La partida se podía compartir. Los bolos admitían hasta cuatro participantes con un solo mando. Mientras esperaba su turno, una persona veía cómo movían el brazo los demás y qué ocurría con la bola. Cuando recibía el mando, ya había podido observar varios intentos. Quien sabía jugar también podía enseñar el gesto y mostrar su resultado en la pantalla.

En una conversación sobre el desarrollo del mando, Satoru Iwata explicó una pregunta que había acompañado al equipo. Querían entender por qué algunas personas utilizaban el mando del televisor con naturalidad y dudaban antes de coger el de una consola. El diseño acabó aproximándose a la forma de un mando a distancia que podía sujetarse con una mano. Iwata defendió también llamarlo remote, por su relación con ese objeto cotidiano. La manera de presentarlo formaba parte del trabajo para facilitar el primer contacto.

La empresa invencible utiliza Wii para explicar cómo llegar a personas que apenas utilizaban un producto. Nintendo prestó atención a la dificultad de empezar. Quien cogía el mando tenía que entender cómo sujetarlo y qué hacer con él. Un movimiento reconocible y un resultado visible ayudaban a dar ese primer paso. Después podía seguir aprendiendo durante la partida.

Alexander Osterwalder recurre también a Wii en su explicación sobre innovación y valor para el cliente. Nintendo había preparado una consola pensando en jugadores ocasionales y en lo que necesitaban para empezar. Esa elección llevaba a dedicar dinero y trabajo a prestaciones diferentes de las que mejoraban sus competidores. La forma de jugar influía en el diseño de la máquina y en sus costes.

Contar consolas vendidas permite saber cuántas máquinas han llegado a los hogares. Nintendo también quiso averiguar cuántas personas utilizaban cada una. En octubre de 2007, Satoru Iwata presentó datos de sus investigaciones en Japón: Wii tenía un promedio de 3,5 usuarios por hogar, frente a cifras de entre 2,2 y 2,8 para consolas domésticas anteriores. Esos datos ayudaban a conocer lo que ocurría en casa después de comprar el aparato.

¿Qué cambia cuando el contenido llega a más personas?

TED organizaba conferencias en las que los ponentes compartían ideas ante el público de una sala. En junio de 2006 comenzó a publicar grabaciones en internet, con una selección de seis charlas. A partir de entonces, otras personas podían escuchar esas intervenciones desde distintos lugares y en el momento que eligieran. La empresa invencible recoge TED como ejemplo de cómo llegar a un público más amplio con un contenido que ya se había preparado.

Una sala tiene un número limitado de plazas. Para asistir también hay que poder viajar y estar disponible en las fechas del encuentro. Una persona interesada en las charlas podía quedarse fuera por cualquiera de esas razones. Los vídeos permitían escuchar a los ponentes desde otros lugares. El contenido llegaba así a personas que difícilmente habrían ocupado una de las butacas.

Las grabaciones también cambiaban la forma de contar el público. Una entrada corresponde a alguien que acude a un encuentro. Un vídeo puede reproducirse muchas veces después de publicarse y una misma persona puede verlo de nuevo. En 2011, TED anunció que las charlas habían acumulado quinientos millones de visualizaciones. Esa cifra cuenta reproducciones, entre las que puede haber varias de un mismo espectador.

Después de la conferencia había que preparar las grabaciones para publicarlas. Una persona que encontrara un vídeo necesitaba saber de qué trataba y quién hablaba antes de dedicarle tiempo. El título y la descripción la ayudaban a elegir. Ese trabajo permitía presentar una intervención a espectadores que llegaban directamente a ella, lejos del encuentro donde se había pronunciado.

El idioma podía seguir impidiendo que una persona entendiera el vídeo. TED organizó un programa de traducción con voluntarios para añadir subtítulos. En 2011 comunicaba que su contenido se había traducido a 81 idiomas. Cada traducción requería personas que la prepararan y revisaran. Ese trabajo permitía entender una charla a quienes podían abrir el vídeo, pero desconocían la lengua del ponente.

En 2009 nació TEDx, que permitía organizar encuentros locales bajo una licencia y unas condiciones comunes. Las grabaciones y TEDx ampliaban el público de formas diferentes. Los vídeos llevaban una intervención ya realizada a nuevos espectadores. TEDx permitía preparar otros encuentros, con sus propios ponentes y asistentes. Para que esos actos existieran, alguien tenía que organizarlos en cada lugar.

Los vídeos gratuitos seguían exigiendo dinero para producirlos, editarlos, traducirlos y distribuirlos. Las reproducciones mostraban cuánto se utilizaban. Para mantenerlos disponibles había que pagar ese trabajo con otras formas de apoyo y financiación. TED ampliaba el público de sus charlas y debía conseguir los medios para seguir ofreciéndolas.

Quien escuchaba una grabación podía darle un uso diferente del que había tenido en la conferencia. Podía estudiarla, compartirla o recuperar una explicación durante una conversación. El contenido seguía siendo el de aquella intervención. Lo que cambiaba era el momento en que alguien lo necesitaba y la posibilidad de volver a escucharlo entonces.

¿Qué diferencia hay entre llegar a alguien y conseguir que entienda una idea?

Los vídeos de TED permiten que una persona escuche una charla desde fuera de la conferencia. Cuando empieza a verla, necesita entender lo que el ponente explica. Ideas que pegan, de Chip Heath y Dan Heath, estudia cómo preparar una idea para que otros la comprendan y la recuerden. La empresa invencible examina cómo llevar ese contenido a más personas. El espectador necesita encontrarlo y disponer de una explicación que pueda seguir.

Lo que encuentra el oyente	La empresa invencible	Ideas que pegan
Una charla a su alcance	Estudia cómo llevarla a personas que están fuera de la conferencia	Ayuda a elegir la idea que debe entender el oyente
Una referencia que desconoce	Lleva el contenido a públicos con experiencias diferentes	Pide detalles que permitan seguir la explicación
La posibilidad de compartirla	Permite que el contenido llegue a otras personas	Ayuda a que la idea conserve su sentido cuando alguien la cuenta

Un ponente puede referirse a un asunto que todos conocen en la sala. Quien vea la grabación meses después quizá lo desconozca. Si esa referencia resulta necesaria para comprender lo que viene a continuación, el vídeo le exigirá una explicación que falta. La posibilidad de abrirlo le ha permitido llegar a las palabras del ponente. Entenderlas depende también de los antecedentes que este haya incluido.

Los hermanos Heath ayudan a revisar qué necesita saber el oyente para seguir la idea. Explicar una referencia puede requerir más palabras y evitar que se pierda al escucharla. Para comprobarlo, se puede estudiar qué ha entendido una persona que llega por primera vez. El número de reproducciones permite conocer el uso del vídeo. Esa comprobación permite examinar lo que el espectador ha conseguido aprender.

Después de escuchar la charla, el espectador puede contar a otra persona lo que le ha interesado. Una idea comprensible le ayuda a recordar la explicación y a compartirla. La empresa invencible estudia los medios para que el vídeo llegue hasta ese público. Ideas que pegan permite revisar las palabras con las que se presenta lo que después podrá recordar y transmitir.

¿Qué trabajo aparece cuando se vende directamente al cliente?

Dollar Shave Club comenzó a vender productos de afeitado directamente por internet en 2012. Durante el lanzamiento, un vídeo de Michael Dubin presentaba la oferta y dirigía a los interesados hacia la tienda de la marca. El comprador podía hacer un pedido sin acudir a los establecimientos donde se vendían otras marcas. La empresa asumía así el trabajo de darse a conocer, conseguir la compra y hacer llegar los productos.

Un establecimiento reúne a personas que ya han salido a comprar. Una marca que vende allí puede aparecer ante esos clientes y comparte el dinero de la venta con quienes distribuyen y venden el producto. Dollar Shave Club atendía al comprador desde su propia web. Para hacerlo, primero tenía que conseguir que esa persona conociera la marca y visitara la página.

El vídeo ayudaba a dar ese primer paso. Presentaba el producto y explicaba cómo recibirlo antes de que el interesado entrara en la tienda. Después, la página tenía que mostrar las opciones y facilitar el pedido. Había que preparar las dos partes: despertar el interés de alguien y ayudarlo a comprar cuando llegara. Una visita que terminaba sin pedido había requerido parte del mismo trabajo de publicidad.

La tienda propia permitía conocer los pedidos y comunicarse con los compradores. También daba información sobre las visitas que terminaban antes de comprar. Ver un vídeo podía despertar interés y abrir la página permitía estudiar la oferta. Completar el pedido era otro paso que necesitaba atención. La empresa podía examinar en cuál de ellos se detenían las personas antes de gastar más en atraer visitas.

La suscripción abría la posibilidad de enviar nuevos pedidos a un mismo cliente durante varios periodos. La empresa tenía que preparar y pagar cada entrega mientras la persona siguiera suscrita. Para conocer lo que ganaba con ella, debía sumar el gasto de conseguir su primera compra y el de atender las siguientes. Después podía compararlo con todo el dinero que había recibido durante aquella relación.

La comunicación también cambiaba después de la primera compra. Un posible cliente necesitaba entender la oferta antes de contratar. Quien ya estaba suscrito quería saber qué recibiría y cómo cambiar o gestionar sus pedidos. La marca debía atender ambas necesidades. Conocer directamente al comprador le daba más información, pero también la hacía responsable de resolver esas gestiones.

Dollar Shave Club compraba los productos a proveedores y organizaba su envío al cliente. Al vender por su cuenta conservaba una parte del dinero que, de otro modo, habría correspondido a la tienda. A cambio tenía que pagar su publicidad, las entregas y la atención al comprador. Para comparar las dos formas de vender había que sumar todos esos gastos.

Unilever adquirió Dollar Shave Club en 2016. En 2021 comunicó que el negocio había rendido por debajo de lo esperado. La dirección relacionó ese resultado con los cambios en los costes y los ingresos de la venta directa. Atender al comprador desde una web propia seguía exigiendo revisar cuánto costaba conseguir los pedidos y servirlos.

¿Cómo cambia el negocio según la forma de cobrar?

¿Por qué alguien pagaría por usar un producto en vez de comprarlo?

A comienzos de los años dos mil, un cliente pidió a Hilti que se ocupara de la gestión completa de sus herramientas. La empresa fabricaba equipos para la construcción. Aquel cliente necesitaba las máquinas y también ayuda con las reparaciones y los traslados que surgían durante las obras. La petición dio lugar a un servicio que permitía pagar una cuota periódica por utilizar los equipos y recibir la atención acordada en el contrato.

Cuando una máquina se avería, la tarea para la que se necesitaba puede quedar pendiente. Hay que enviarla a reparar y preparar su regreso a la obra. Hilti incluía reparaciones, recogidas y entregas para hacerse cargo de esas gestiones. El cliente podía valorar la cuota teniendo en cuenta el tiempo que antes dedicaba a organizarlas, junto al uso de las herramientas contratadas.

El contrato debía indicar qué herramientas recibía el cliente y qué atención estaba incluida. Hilti tenía que preparar después las personas y los medios para cumplirlo. Una recogida servía de poco si la reparación o la devolución se retrasaban. Había que coordinar todos los pasos hasta que la herramienta volviera a su lugar de uso. Al aumentar los contratos, ese trabajo debía poder hacerse para muchos clientes al mismo tiempo.

Los vendedores necesitaban conocer cómo trabajaba el cliente. Al vender una máquina podían centrarse en sus prestaciones y su precio. El servicio de gestión exigía averiguar qué herramientas utilizaba la empresa y cómo organizaba su mantenimiento. Los comerciales empezaron a tratar esas cuestiones con responsables de dirección. Para ofrecer el contrato tenían que explicar qué tareas asumiría Hilti y cómo ayudarían en el trabajo de las obras.

Hilti entregaba las herramientas al comenzar y recibía las cuotas durante los años del contrato. Tenía que pagar los equipos antes de recuperar todo el dinero que esperaba cobrar. También necesitaba personas y medios para atender las reparaciones. Conseguir más clientes podía aumentar los cobros futuros y exigir dinero en aquel momento para empezar a prestarles el servicio.

Los autores recogen ese desarrollo en su explicación sobre el paso de Hilti de producto a servicio. La empresa trabajó durante años con los primeros clientes y con vendedores experimentados para preparar la oferta. Llevarla a otro país requería organizar allí las reparaciones, las recogidas y las entregas. Cuando el cliente contratara, Hilti tendría que estar preparada para atender las herramientas que iba a utilizar.

¿Qué cambia cuando se cobra por cada uso?

Xerox lanzó la fotocopiadora 914 en 1959. Era una máquina cara y su compra podía resultar difícil para una oficina que todavía desconocía cuánto llegaría a utilizarla. La empresa ofreció alquilarla y cobrar una parte según las copias realizadas. El cliente podía empezar pagando menos que si la compraba y Xerox recibiría dinero durante el tiempo de uso.

El análisis del modelo de Xerox describe una cuota de 95 dólares mensuales que incluía las primeras dos mil copias. A partir de esa cantidad se cobraba cada copia adicional. La máquina llevaba un contador que permitía calcular la factura. Había una parte fija, que daba acceso al equipo, y otra que aumentaba si la oficina superaba las copias incluidas.

La oficina podía incorporar la fotocopiadora sin dedicar al principio el dinero que exigía comprarla. El alquiler repartía los pagos a lo largo del tiempo. Durante ese periodo, el cliente averiguaba cuántas copias necesitaba realmente. El registro de cada mes le daba una información que antes de utilizar la máquina solo podía estimar.

Xerox tenía que financiar la máquina antes de recuperar el dinero mediante las cuotas y las copias adicionales. El cliente asumía los pagos acordados mientras mantuviera el alquiler. La empresa proveedora, por su parte, dependía de lo que fuera cobrando por un equipo que ya había instalado. Facilitar la entrada de la máquina en la oficina exigía disponer de dinero para sostener esa espera.

El contador daba a Xerox y a la oficina una medida que podían comprobar. Las copias quedaban registradas y al terminar el mes se calculaban las que superaban las dos mil incluidas. Con ese dato se podía aplicar el precio de las adicionales. El cliente disponía de un registro para revisar si el importe de su factura correspondía al uso de la máquina.

Mientras la oficina mantuviera la fotocopiadora instalada y siguiera utilizándola, Xerox podía recibir nuevas cuotas y pagos por las copias adicionales. La empresa había entregado una máquina que continuaba produciendo ingresos durante el alquiler. Para que siguiera haciendo ese trabajo tenía que atenderla y procurar que funcionara cuando la oficina la necesitase.

Al comparar el alquiler con la compra, la oficina debía considerar el gasto a lo largo del tiempo. Un mes de mucho trabajo podía tener una factura mayor que otro con pocas copias. Empezar con un pago menor resolvía una dificultad inicial, pero el coste acumulado dependía de las condiciones del alquiler y del uso. El contador ayudaba a conocer ese uso y a revisar las cuentas con datos propios.

¿Qué exige pasar de una venta a una suscripción?

En 2013, Adobe anunció que las nuevas funciones de sus programas creativos llegarían mediante la suscripción a Creative Cloud. El cliente pagaría por el acceso durante los periodos contratados. Hasta entonces podía comprar una licencia para utilizar una versión durante un tiempo indefinido. El cambio hacía que Adobe recibiera pagos sucesivos mientras la persona mantuviera la suscripción. Su experiencia con las aplicaciones podía influir en la siguiente renovación.

La licencia anterior daba acceso a una versión determinada. Cuando aparecía otra, el cliente podía decidir si la compraba. En la suscripción, el acceso se mantenía durante el periodo contratado y las actualizaciones se incorporaban al servicio. Al renovar, la persona decidía si quería seguir pagando por utilizarlo. La experiencia que había tenido hasta entonces podía influir en esa decisión.

Las aplicaciones de escritorio de Creative Cloud se instalaban en el ordenador. El nombre del servicio podía llevar a pensar que todo se hacía en una página de internet. En este caso, la suscripción indicaba la forma de pagar por el acceso. Para editar una fotografía, el usuario seguía trabajando con las herramientas de la aplicación instalada y con sus archivos. Aprender a utilizarlas continuaba siendo necesario después de contratar.

Adobe también cobraba de otra manera. La venta de una licencia producía un ingreso en el momento de la compra. La suscripción aportaba pagos sucesivos mientras el cliente mantuviera el servicio. Los ingresos de los años siguientes dependían, por tanto, de que continuara. Durante ese tiempo la empresa debía seguir pagando el desarrollo de las aplicaciones y la atención a sus usuarios.

Las nuevas suscripciones mostraban cuántas personas habían contratado las aplicaciones. Para saber cómo les iba después había que conocer el uso que hacían de ellas. Una podía empezar a trabajar enseguida y otra atascarse antes de terminar su primera tarea. Abrir la aplicación muchas veces podía indicar trabajo frecuente o intentos repetidos de resolver una dificultad. Adobe necesitaba estudiar esas experiencias para saber qué ayuda convenía ofrecer.

Adobe ofrecía formación y apoyo para que los suscriptores aprendieran a aprovechar las aplicaciones. Una función nueva podía ahorrar tiempo, pero primero había que conocerla y entender cómo utilizarla. Esa ayuda acompañaba al desarrollo del programa. Para el cliente, formaba parte de lo que recibía durante el periodo por el que estaba pagando y que después tendría que valorar al renovar.

La empresa debía conocer también cuántas personas renovaban y cuántas dejaban el servicio. Podían llegar clientes nuevos mientras otros terminaban su suscripción. Examinar las dos cifras por separado permitía ver lo que ocurría después de contratar. A partir de ahí se podía investigar si las bajas guardaban relación con dificultades de uso, con la atención recibida o con otras circunstancias.

¿Cómo crear valor conectando a distintas personas?

¿Cómo mejora un servicio con la información de sus usuarios?

Waze ayuda a elegir rutas para conducir. Utiliza el mapa y la información que recibe de su comunidad. Una parte de esos datos llega de quienes circulan con la aplicación abierta: sus desplazamientos ayudan a conocer cuánto se tarda en recorrer distintas calles. La aplicación utiliza esa información para orientar a otros conductores.

El mapa muestra las calles y cómo se conectan. Para elegir por dónde ir también hace falta calcular el tiempo de cada camino. Una ruta corta puede tardar más si está atascada. Los datos de quienes circulan añaden esa información al mapa y permiten revisar las estimaciones conforme cambia el tráfico.

Los conductores también pueden avisar de incidencias durante el viaje. Esos avisos aportan información sobre lo que han encontrado y los datos de sus desplazamientos ayudan a calcular los tiempos. Para que sirvan en otra consulta deben corresponder al lugar adecuado y seguir siendo recientes. Un atasco puede haberse despejado antes de que llegue el siguiente coche. Los nuevos recorridos permiten seguir actualizando la información.

Para comparar caminos, Waze necesita información de las calles por las que podría pasar el conductor. Muchas descargas en otras zonas aportan poco a esa consulta si apenas llegan datos de esas vías. También hace falta GPS para situar los desplazamientos y conexión para intercambiar la información. El servicio puede reunir datos más abundantes y recientes en unas zonas que en otras. Esa diferencia afecta a lo que puede calcular en cada recorrido.

Los autores estudian esa relación en su análisis del modelo de Waze. El acceso gratuito facilita que una persona empiece a utilizarlo. Durante el viaje puede aportar datos que sirvan a otro conductor. La utilidad de esa aportación depende de dónde se ha recogido y de cuándo llega la consulta. Para valorar la información disponible hace falta conocer esas circunstancias junto al número de usuarios.

El conductor necesita datos de las calles que podría recorrer y del momento en que va a hacerlo. Una retención que ya ha terminado puede llevarlo a descartar un camino que vuelve a estar despejado. Los desplazamientos recientes ayudan a revisar el cálculo conforme cambia la circulación. La información de otros viajes sirve cuando permite preparar mejor el que todavía queda por hacer.

¿Cómo puede crecer un servicio con recursos que ya existen?

Airbnb reúne a anfitriones que ofrecen alojamientos y viajeros que buscan dónde quedarse. El anfitrión aporta un espacio existente y la plataforma permite mostrarlo, encontrarlo y reservarlo. Para ampliar la oferta, la empresa necesita personas dispuestas a ofrecer esos lugares. Puede incorporar nuevas opciones sin adquirir o construir cada inmueble.

El anfitrión se ocupa de las condiciones del alojamiento. Airbnb prepara la búsqueda y la reserva para que el viajero pueda elegirlo. Los dos realizan una parte del trabajo necesario para que ocurra la estancia. El servicio digital ayuda a acordarla y el anfitrión prepara el lugar donde el huésped va a dormir.

Para que una reserva sea posible deben coincidir el destino y las fechas. Un viajero necesita un alojamiento libre durante su estancia. El anfitrión puede tener una habitación disponible otros días y ocupada precisamente en esos. Por eso, una oferta abundante en toda la plataforma puede seguir siendo insuficiente para una búsqueda. Hay que conocer dónde están los espacios y cuándo pueden recibir huéspedes.

Antes de reservar, el viajero necesita conocer el espacio y las condiciones de la estancia. Después tiene que coordinar con el anfitrión su llegada y saber cómo acceder. El pago y la comunicación forman parte del trabajo de la plataforma. La relación continúa tras pulsar el botón de reserva y puede requerir ayuda antes del viaje o cuando el huésped ya está en el destino.

Para reservar en casa de alguien desconocido, el viajero necesita razones para confiar. Las reseñas de otras estancias pueden ayudarle a valorar el alojamiento. La plataforma debe cuidar cómo recoge esas opiniones y si resultan fiables. También necesita dedicar personas y medios a la seguridad y a la atención de los participantes. Ese trabajo continúa mientras aumentan las reservas.

El análisis del modelo de Airbnb permite seguir qué trabajo corresponde a cada parte. Los anfitriones preparan los alojamientos y la plataforma permite encontrarlos y reservarlos. También debe atraer a personas que los ofrezcan y a viajeros que quieran utilizarlos. Cuando surge una dificultad durante una estancia, alguien tiene que estudiar lo ocurrido y ayudar a los afectados. Atender esas situaciones requiere personas y medios mientras crecen las reservas.

¿Cómo se sostiene un servicio que permite empezar gratis?

Spotify permite escuchar música con publicidad o contratar una suscripción con ventajas como la eliminación de los anuncios. En la primera opción pagan los anunciantes por llegar al público. En la segunda paga el oyente por el servicio que utiliza. Los autores recogen esa combinación en su explicación sobre Spotify. Para entender el negocio hay que conocer lo que busca cada grupo y lo que está dispuesto a pagar.

En el acceso gratuito, quien escucha y quien paga son personas diferentes. El oyente quiere música y el anunciante quiere llegar a ese público. Spotify necesita que la experiencia atraiga a personas que sigan escuchando. Para los anunciantes, ese tiempo de escucha es una oportunidad de mostrar sus mensajes. El interés por las canciones ayuda así a conseguir ingresos publicitarios.

Con la suscripción, el oyente también se convierte en quien paga. Puede haber conocido antes el catálogo y el funcionamiento del servicio a través del acceso gratuito. Al decidir si contrata, cuenta con esa experiencia. La empresa ya ha podido mostrarle lo que ofrece y la persona puede comparar las ventajas de pagar con la forma de escuchar que conoce.

Una persona puede pasar del acceso gratuito a la suscripción o seguir escuchando con anuncios. Para estudiar el negocio hace falta distinguir cuántas empiezan, cuántas contratan y cuántas continúan pagando. Que aumenten los oyentes gratuitos puede ampliar el público para la publicidad. Los ingresos por suscripción dependerán de cuántos decidan pagar y durante cuánto tiempo lo hagan.

Ofrecer las canciones tiene costes en las dos formas de acceso. Spotify necesita acuerdos con quienes tienen los derechos sobre la música y debe realizar los pagos que correspondan. Eso también ocurre cuando alguien escucha con publicidad. El acceso es gratuito para el oyente, pero la empresa sigue teniendo gastos para ofrecerle ese contenido.

Los derechos de una canción pueden corresponder a su grabación y a su composición. Diferentes entidades los representan y los acuerdos establecen cómo puede utilizarse la música y qué pagos recibirán sus titulares. Spotify debe dedicar parte de sus ingresos a esos compromisos. Para conocer lo que queda, hay que descontar esos pagos y los demás gastos necesarios para ofrecer el servicio.

La publicidad y las cuotas contribuyen a pagar los derechos y a mantener el servicio. Para entender las cuentas hay que saber cuántas personas utilizan cada forma de acceso, cuánta publicidad se contrata y cuántos suscriptores continúan. Un número total de usuarios deja esas preguntas abiertas. Dos servicios con el mismo número podrían recibir cantidades diferentes si uno tiene más suscriptores o consigue más ingresos publicitarios.

Cada renovación mantiene el acceso de pago durante otro periodo. Si el oyente vuelve a la opción gratuita, pasa a escuchar bajo sus condiciones, con publicidad. Spotify puede seguir atendiendo a esa persona y obtener ingresos de los anuncios que recibe. La decisión de renovar depende de lo que el oyente encuentre útil en las ventajas de la suscripción y de lo que esté dispuesto a pagar por ellas.

¿Cómo organizar el trabajo para atender la demanda?

¿Qué se gana al producir primero en cantidades pequeñas?

Zara reservaba parte de su capacidad de fabricación para decidir después de conocer las primeras ventas. Las tiendas recibían una cantidad inicial, los clientes elegían y el personal comunicaba sus preferencias. Cuando llegaba esa información todavía había encargos por preparar. El caso que explican los autores permite estudiar cómo utilizar la respuesta de los compradores en el trabajo que queda por hacer.

La cantidad inicial determina cuánto puede cambiarse más adelante. Si una empresa fabrica toda la ropa antes de venderla, tiene que calcular de antemano qué prendas gustarán y cuántas necesitará. Si reserva parte de la producción, puede añadir a sus previsiones las ventas que ya han ocurrido. La primera tanda permite conocer la respuesta de personas que han visto las prendas y han podido comprarlas.

El número de unidades vendidas muestra qué artículos han encontrado compradores. Las conversaciones en la tienda pueden ayudar a entender por qué. Un cliente puede comentar qué detalle le gusta o qué busca y todavía no encuentra. Esa información necesita llegar a quienes diseñan y preparan los nuevos encargos. Así pueden tenerla en cuenta cuando decidan qué ofrecer después.

Las ventas ayudan a calcular cuántas unidades más puede necesitar una tienda. Los comentarios que recoge el personal pueden explicar qué les gusta a los clientes o qué echan en falta. Quienes preparan los siguientes encargos necesitan conocer ambos datos. Pueden utilizarlos al decidir las cantidades o al revisar características de prendas que todavía están desarrollándose.

En la ropa, el tiempo también cuenta. Las preferencias y la temporada pueden cambiar mientras se fabrica un encargo. Si una prenda llega demasiado tarde, tal vez ya haya pasado el momento en que los clientes la buscaban. Escuchar en las tiendas resulta más útil cuando la empresa puede preparar y entregar la ropa dentro del plazo en que aún tendrá salida.

Zara realiza una parte de ese trabajo con producción próxima y coordina el diseño, los materiales, la fabricación y la distribución. Cada participante necesita recibir lo que el anterior ha preparado para continuar. Un diseño terminado requiere tela disponible y medios para convertirla en ropa. La prenda llegará a la tienda cuando todas esas tareas hayan podido completarse y el transporte la entregue.

Una producción flexible puede costar más por prenda. A cambio, permite ajustar las cantidades antes de acumular ropa que quizá cueste vender. Los autores señalan que Zara acepta determinados costes para conservar esa posibilidad. Para valorar la decisión hay que comparar el gasto de fabricación con el riesgo de producir demasiadas unidades o de quedarse sin las que tienen compradores.

Para responder a las ventas, la empresa necesita conservar medios que aún pueda utilizar. Si todas las horas de fabricación están ocupadas con encargos anteriores, una prenda que se vende bien tendrá que esperar. Reservar parte de la capacidad permite preparar más unidades cuando llegan esos resultados. La decisión de dejarla disponible se toma antes de saber en qué artículo hará falta emplearla.

¿Qué cambia cuando se fabrica después de recibir el pedido?

Dell vendía directamente al cliente y montaba el ordenador después de recibir su pedido. El comprador elegía las características entre las opciones disponibles. La fábrica recibía esa información y preparaba el equipo solicitado. Los autores explican en su análisis de Dell cómo ese orden del trabajo reduce la necesidad de montar muchas combinaciones a la espera de encontrarles comprador.

Una fábrica que monta ordenadores antes de venderlos necesita calcular qué combinaciones querrán los clientes. Dell conocía la elección del comprador cuando recibía el encargo. Podía utilizar esa información para reunir las piezas y montar su ordenador. Seguía necesitando previsiones para comprar componentes y organizar la fábrica. El pedido resolvía qué combinación había que preparar para aquella persona.

El contacto directo permitía que el comprador transmitiera su elección a la empresa. Al principio podía hacerlo por teléfono. En 1996, Dell incorporó la automatización de los pedidos por internet. En los dos casos era necesario conservar bien la información hasta el montaje. Un error podía producir un ordenador con características distintas de las contratadas.

Fabricar por encargo podía reducir el número de ordenadores terminados pendientes de venta. Las piezas, en cambio, seguían necesitando compras, entregas y almacenamiento. Dell debía coordinar a sus proveedores para recibir los componentes que exigían los pedidos. La empresa mantenía existencias y acuerdos de suministro para poder montar los equipos cuando llegaran las solicitudes.

Esa forma de trabajar tenía interés en un mercado donde los componentes cambiaban con rapidez. Un ordenador que tardaba en venderse podía encontrarse después con modelos más recientes. Montarlo cerca del momento de la entrega reducía el tiempo durante el que quedaba expuesto a esa pérdida de valor. También permitía utilizar piezas compradas más cerca de la fecha de montaje.

Varios pedidos podían necesitar una misma pieza dentro de ordenadores con otras características diferentes. Dell debía sumar esas necesidades para organizar las compras. Cuando llegaban los componentes, los repartía según lo que hacía falta para cada equipo. El pedido indicaba cómo montar un ordenador y el conjunto de encargos ayudaba a calcular cuántas piezas recibir.

Los proveedores y la fábrica debían coordinarse para cumplir las entregas. Si faltaba una pieza, el ordenador podía quedarse pendiente y el comprador tenía que esperar. Recibir primero el pedido daba información útil, pero también fijaba un compromiso. Había que convertir aquella elección en un equipo terminado y enviarlo dentro del plazo ofrecido.

La empresa seguía necesitando previsiones antes de recibir los pedidos. Los proveedores tenían que preparar su capacidad y Dell debía estimar qué piezas utilizaría. Lo que se aplazaba era el montaje de la combinación definitiva. Mientras los componentes permanecían separados, podían destinarse a distintos ordenadores compatibles con ellos. El pedido indicaba cuáles había que reunir para un comprador determinado.

El plazo era una parte importante de la oferta. Antes de comprar, la persona debía saber cuánto esperaría para recibir el equipo. Una vez aceptado el pedido, las compras de piezas, el montaje y el transporte tenían que organizarse para esa entrega. La empresa atendía a un comprador que ya había elegido su ordenador y estaba esperando que se lo hicieran llegar.

¿Cómo puede una empresa crecer sin fabricar lo que diseña?

En el modelo de ARM que analizan los autores, la empresa desarrollaba tecnología para procesadores. Un procesador ejecuta las instrucciones de los programas dentro de un equipo electrónico. ARM permitía que otros fabricantes utilizaran su trabajo mediante licencias y cobraba por ese permiso. Cada cliente incorporaba la tecnología a los chips que estaba preparando para sus propios productos.

La licencia indicaba qué tecnología podía utilizar el cliente y con qué condiciones. Podía darle acceso a un diseño o permiso para usar una arquitectura, es decir, una forma de organizar el funcionamiento del procesador. El cliente incorporaba ese trabajo al suyo y lo combinaba con las demás partes del chip. Todavía tenía que desarrollar el producto que quería vender.

ARM dedicaba personas y dinero a investigar, diseñar y ayudar a utilizar su tecnología. El cliente preparaba el chip para el producto que quería vender y organizaba su fabricación. Podía producirlo con sus propios medios o contratar a otra empresa. El diseño de ARM llegaba así a equipos diferentes a través del trabajo que completaba cada fabricante.

Los acuerdos permitían a ARM conceder licencias a varias empresas. Cada una utilizaba la tecnología en las condiciones contratadas y preparaba su propio desarrollo. Dos clientes podían aprovechar un diseño compartido y llegar a productos diferentes. Mientras tanto, ARM podía ofrecer esa tecnología a otros fabricantes que encontraran un uso para ella.

Los pagos llegaban en momentos diferentes. La licencia podía incluir una cantidad inicial por el permiso de uso. Después podían llegar regalías, que eran pagos relacionados con los chips vendidos por el cliente. Para recibir esa segunda parte, el producto tenía que terminar de desarrollarse, llegar al mercado y encontrar compradores.

Entre la firma de una licencia y las primeras regalías podían pasar años. El fabricante necesitaba desarrollar el chip, probarlo, producirlo y venderlo. Durante ese tiempo, ARM seguía pagando la investigación y el apoyo técnico a sus clientes. Contar con posibles ingresos futuros exigía disponer de dinero para mantener el trabajo hasta que llegaran.

Si el producto del cliente vendía más unidades, podía aportar más regalías. ARM recibía esa parte del dinero por el uso de su tecnología. La fabricación seguía dependiendo de los medios que hubiera organizado el cliente. El aumento de ingresos estaba ligado a que otras empresas completaran sus productos, los produjeran y consiguieran venderlos.

El apoyo técnico continuaba después de firmar la licencia. El cliente tenía que entender el diseño y resolver cómo incorporarlo a su chip. Las herramientas y la ayuda de ARM acompañaban ese trabajo. Entre obtener el permiso y vender un equipo en funcionamiento quedaban pruebas y decisiones que requerían colaboración de ambas partes.

¿Cómo puede una aportación útil convertirse en un ingreso?

El fabricante recibe una tecnología que puede utilizar para preparar su chip. La licencia establece qué uso está permitido y qué debe pagar por él. En De cero a uno, Peter Thiel distingue entre ofrecer algo útil y conseguir ingresos suficientes por hacerlo. El cliente necesita que el diseño le ayude en su producto. ARM necesita cobrar para pagar el trabajo que dedica a prepararlo y atenderlo.

La empresa invencible permite seguir esa relación en las tareas de ARM y de sus clientes. El fabricante paga por la licencia y dedica otros medios a terminar el chip. ARM cobra por el permiso y sigue investigando y ayudando a utilizar su tecnología. Thiel lleva a preguntar por qué el cliente elegiría esa oferta frente a otra. Esa elección influye en las posibilidades de seguir vendiendo licencias.

También hay que estudiar cuándo se recibirá cada pago. La licencia puede dar lugar a un primer cobro y las regalías dependerán de chips que se venderán después. ARM necesita mantener su actividad durante la espera. Una tecnología puede resultar útil al fabricante mientras su desarrollador sigue pagando el trabajo anterior a esas ventas. Las cuentas deben recoger el tiempo que pasa entre el gasto y el cobro.

Pregunta económica	La empresa invencible	De cero a uno
¿Qué recibe el cliente?	Permiso para utilizar un diseño en sus productos	Una solución que le resulte mejor que otras opciones
¿Cómo llega el dinero?	Con los pagos de la licencia y las regalías	Con una actividad que permita cobrar por una parte del beneficio creado
¿Qué permite continuar?	Pagar el desarrollo y el apoyo mientras llegan las ventas	Mantener una diferencia por la que los clientes quieran seguir pagando

Una nueva licencia puede traer dinero y trabajo de apoyo al fabricante. Para conocer lo que queda de lo cobrado hay que pagar ese trabajo junto a la investigación. Thiel ayuda a estudiar qué razones tendrá el cliente para seguir eligiendo la tecnología. La empresa invencible muestra cómo se reparten las tareas y los pagos hasta que el chip llega al mercado.

¿Cómo decidir qué conservar y qué cambiar?

¿Cómo preparar un cambio mientras el negocio sigue funcionando?

Bracken Darrell asumió la dirección de Logitech en 2013, cuando el mercado de accesorios para ordenadores estaba perdiendo fuerza. La empresa seguía atendiendo a quienes compraban sus ratones y teclados. Al mismo tiempo quería ampliar el peso de otras categorías. La empresa invencible utiliza el caso para explicar cómo una compañía puede organizar el trabajo presente y preparar lo que venderá después.

Los ratones y teclados tenían compradores conocidos. Logitech podía revisar sus diseños, sus costes y su venta para mejorar lo que ganaba con ellos. Los productos de otras categorías necesitaban desarrollo antes de recibir pedidos. Ambos trabajos utilizaban dinero y personas de la misma empresa. La dirección debía decidir qué medios reservaría para cada uno.

Osterwalder, Pigneur y Viki describen un traslado del 75 % de los recursos hacia oportunidades de crecimiento al explicar cómo construir una empresa invencible. Ese reparto permitía dedicar personas y dinero a productos que aún necesitaban preparación. Los pedidos del catálogo conocido continuaban llegando. Reservar medios para el desarrollo daba a los equipos tiempo para avanzar mientras la empresa atendía sus ventas actuales.

Los videojuegos, la música y el vídeo ganaron peso en la empresa. Cada uso requería conocer a sus compradores. Un accesorio para jugar debía responder a lo que una persona necesitaba durante una partida. Otros productos se utilizaban para escuchar música o comunicarse por vídeo. Los equipos tenían que estudiar esas necesidades y aprovechar sus conocimientos de diseño y fabricación para atenderlas.

La revisión de cada actividad también necesitaba tener en cuenta su momento. De un producto que ya se vendía podían conocerse las ventas y los gastos. Otro que seguía desarrollándose tenía que resolver qué ofrecería y cómo llegaría al comprador. Sus primeras tareas podían ser pruebas y cambios de diseño. Para valorar el trabajo del equipo había que saber qué necesitaba completar antes de empezar a vender.

En el informe de 2019, Darrell describía Logitech como una empresa de diseño con varias categorías y marcas. Recordaba que en 2013 había dependido mucho del ratón. La compañía podía repartir ahora sus esfuerzos entre más productos. Para continuar desarrollándolos tenía que revisar qué medios necesitaban los que ya recibían pedidos y cuáles convenía dedicar a los que todavía estaban preparándose.

¿Qué cambia cuando una empresa decide cómo quiere fabricar?

Patagonia decidió en 1994 utilizar algodón orgánico en sus prendas de algodón. Presentó la colección correspondiente en la primavera de 1996. Durante ese tiempo tuvo que encontrar la materia prima y organizar las tareas que la convertirían en ropa. La empresa invencible recoge el caso para mostrar cómo una decisión sobre lo que se quiere ofrecer llega a las compras, los proveedores y la fabricación.

Una prenda reúne el trabajo de varias empresas. El algodón se cultiva, sus fibras se convierten en hilo y el hilo se transforma en tejido. Después se realizan los trabajos necesarios para fabricar la ropa. Al cambiar el algodón, Patagonia necesitaba que todos esos participantes pudieran recibirlo y utilizarlo. Conseguir la materia prima era el principio de un proceso que debía llegar hasta la prenda terminada.

Antes del cambio, Patagonia compraba tejidos a fábricas que conseguían el algodón mediante intermediarios. Al empezar a tratar con los agricultores, descubrió que algunos carecían de contactos con quienes podían convertir sus fibras en hilo. Encontrar el algodón dejaba pendiente ese paso. La empresa ayudó a establecer relaciones entre los participantes y se implicó en el recorrido hasta quienes hilaban, tejían y teñían. También tuvo que buscar alternativas a los proveedores que rechazaron el cambio.

Había poco algodón orgánico disponible y Patagonia redujo la selección de productos durante la transición. También encargó un estudio para conocer cuánto más aceptarían pagar sus clientes. Las respuestas indicaban un aumento limitado. La empresa asumió parte del coste y redujo lo que ganaría con las prendas. Preparar la colección exigía tener en cuenta el dinero que costaría fabricarla y el precio que aceptarían los compradores.

Las visitas a los campos y la formación de los empleados ayudaron a explicar el cambio dentro de Patagonia. Quienes trabajaban con la ropa podían conocer de dónde venía el algodón y qué había hecho falta para utilizarlo. Esa información les permitía comprender una decisión que afectaba a los productos que diseñaban, compraban o vendían.

La empresa preparó materiales para compartir lo aprendido con empleados de otras tiendas y oficinas. Un vídeo de las visitas permitía conocer los campos a personas que trabajaban en otros países. La explicación también llegaba a distribuidores y clientes. Así podían relacionar la ropa de la nueva colección con el cambio de material y con el trabajo realizado para conseguirlo.

Los autores siguen esas decisiones en su análisis de Patagonia. La elección del algodón había llevado a buscar agricultores, preparar proveedores y reducir la variedad de prendas. El mayor coste también afectaba a lo que la empresa ganaría al venderlas. Para llevar la colección a las tiendas había tenido que organizar esas tareas y dedicar dinero al cambio.

La colección de 1996 fue el comienzo de una forma de abastecerse que debía continuar. Las temporadas siguientes necesitarían más algodón, hilo y tejido. Para mantener la decisión, Patagonia tenía que seguir coordinando compras y entregas con sus proveedores. El material elegido pasaba a formar parte de la preparación de cada nueva colección.

¿Qué cambia cuando una decisión permite volver atrás?

En su carta a los accionistas de Amazon de 2015, Jeff Bezos propuso estudiar cuánto costaría deshacer una decisión antes de elegir cómo revisarla. La empresa invencible recoge la idea al explicar la manera de trabajar de la compañía. Bezos utilizaba la imagen de unas puertas que permiten regresar y otras que resultan muy difíciles de cruzar de vuelta. La diferencia ayuda a decidir cuánto estudio hace falta antes de actuar.

Las decisiones difíciles de deshacer necesitan estudio y consultas antes de actuar. Si después se descubre un error, corregirlo puede costar mucho o resultar imposible. Quienes deciden deben conocer las consecuencias antes de asumir el compromiso. El tiempo de revisión ayuda a entender lo que tendrán que mantener cuando ya sea difícil volver atrás.

En otras decisiones se conserva la posibilidad de corregir. El grupo puede estudiar el asunto, actuar y observar el resultado antes de darlo por definitivo. La experiencia aporta información que antes desconocía. Con ella puede mantener el cambio, modificarlo o recuperar la forma anterior de trabajar. La posibilidad de regresar permite aprender una parte después de empezar.

Para saber si puede dar marcha atrás, el grupo necesita conocer lo que tendría que deshacer. Un cambio puede afectar a tareas de otras personas, incluso si lo decide un equipo pequeño. Recuperar la situación anterior exige atender también esas consecuencias. Conviene comprobarlo antes de afirmar que se podrá rectificar con facilidad.

Con el paso del tiempo puede resultar más difícil retirar el cambio. Otras personas pueden empezar a organizar sus tareas contando con él. Entonces, recuperar la forma anterior exigirá revisar también esos trabajos. Para mantener la posibilidad de volver, el equipo necesita observar qué compromisos se van añadiendo y qué haría falta para deshacerlos.

Bezos proponía dejar las decisiones reversibles en manos de personas o grupos pequeños con buen juicio. Podían conocer el asunto y resolverlo sin someterlo siempre a una revisión de toda la organización. Para trabajar así necesitaban saber qué podían decidir y cómo corregirlo después. Esa posibilidad justificaba utilizar menos trámites antes de actuar.

La carta advertía de lo que podía ocurrir al crecer la empresa. Los procedimientos se hacían más pesados y podían aplicarse también a decisiones fáciles de corregir. Las consultas y las revisiones retrasaban entonces pruebas de las que se habría podido aprender. Distinguir los dos casos permitía reservar el estudio más amplio para los compromisos difíciles de deshacer.

Después de actuar, el grupo debía seguir atento a lo ocurrido. Tenía que comprobar si mejoraba la tarea que quería cambiar y si aparecían dificultades en otras partes. Con esa información podía decidir si mantenía lo realizado, lo ajustaba o lo retiraba. La posibilidad de regresar necesitaba acompañarse de una revisión a tiempo para poder utilizarla.

¿Qué hace posible corregir una decisión después de ponerla en práctica?

Momento	La empresa invencible	Piénsalo otra vez
Antes de actuar	Distinguir cuánto costará volver atrás	Reconocer qué información podría cambiar la postura
Durante la prueba	Conservar margen para modificar una decisión reversible	Examinar también los datos que contradicen lo esperado
Al revisar	Decidir si conservar el cambio, ajustarlo o recuperar lo anterior	Revisar la postura cuando las razones lo justifiquen

Poder volver atrás permite hacer una prueba y observar el resultado. Después hay que estar dispuesto a revisarlo. Piénsalo otra vez, de Adam Grant, estudia cómo cambiar de opinión cuando aparecen razones para hacerlo. La empresa invencible explica cómo dejar margen para corregir dentro de una organización. Una decisión puede ser fácil de deshacer y resultar difícil de revisar para la persona que la propuso.

Pensemos en un equipo que prueba otro horario de atención de consultas durante dos semanas. Al terminar puede recuperar el anterior. Para decidir, revisa cuántas consultas ha atendido, cuánto han esperado las personas y qué tareas se han retrasado. Quien defendió el cambio puede sentirse satisfecho por haber atendido más consultas. El equipo necesita examinar también los retrasos antes de decidir si conviene mantenerlo.

Grant propone preguntarse qué información nos haría cambiar de opinión. En el ejemplo, el equipo puede acordar antes de empezar qué tiempo de espera considera aceptable. Al terminar dispondrá de una referencia para valorar lo ocurrido. La posibilidad de recuperar el horario anterior permite probar. El acuerdo sobre cómo examinar los resultados ayuda a decidir qué hacer después.

La prueba también puede mostrar una dificultad que nadie había previsto. Algunas consultas quizá necesiten la ayuda de una persona que ya ha terminado su turno cuando empieza el nuevo horario. Al descubrirlo, el equipo puede entender el retraso y estudiar otra organización. La experiencia habrá servido para aprender porque sus integrantes han seguido atentos a lo ocurrido y han aceptado revisar lo que pensaban al comenzar.