Vendes o vendes

Grant Cardone pagó de su bolsillo la publicación de su primer libro, Sell to Survive. Cuenta que el libro nunca se vendió en librerías y que fueron los propios lectores quienes lo dieron a conocer. Una persona lo leía, se lo recomendaba a otra y, por esa vía, el libro fue llegando a más gente.

Entre quienes lo leyeron había personas que se ganaban la vida vendiendo. Algunos se pusieron en contacto con Grant Cardone para contarle que el libro les había servido en el trabajo. También recibió comentarios de lectores que, antes de abrirlo, pensaban que vender tenía poco que ver con lo que hacían cada día. Le dijeron que habían entendido mejor qué les faltaba para sacar adelante sus propios planes. Al recibir esas respuestas, Grant Cardone pudo ver quién se acercaba al libro desde fuera del oficio y por qué encontraba algo que le servía.

Grant Cardone volvió a trabajar sobre aquel texto y añadió material. De ahí salió el libro que en castellano conocemos como Vendes o vendes. Entre las personas a las que se dirige está quien quiere pedir un ascenso. Puede llevar años haciendo bien su trabajo y, al sentarse con quien puede darle el puesto, encontrarse con que tiene que explicar parte de lo que hace cada día. La conversación empieza a servirle cuando puede hablar de una tarea que ya ha asumido y contar cómo la ha sacado adelante. Quien lo escucha puede preguntarle por el trabajo que le quedaría por aprender si cambia de puesto.

Al vender un producto también hay una persona que necesita averiguar qué puede esperar de lo que tiene delante. Si ha entrado en una tienda porque algo le está dando problemas en casa, lo primero que puede contar es qué le ocurre cuando intenta resolverlo. El vendedor que la escucha sabe para qué quiere usar lo que está buscando. Puede enseñarle cómo funciona una de las cosas que tiene a mano y esperar a que la persona le diga qué parte de su problema sigue pendiente. Esa respuesta ya le permite continuar desde lo que los dos acaban de ver.

Ficha técnica

Título	Vendes o vendes
Subtítulo	Cómo salirte con la tuya en los negocios y en la vida
Autor	Grant Cardone
Título original	Sell or Be Sold: How to Get Your Way in Business and in Life
Traducción	Carlos Tejada
Edición	Abril de 2023, edición española de bolsillo
Editorial	Debolsillo (Penguin Random House Grupo Editorial)
ISBN	978-84-663-7179-7
Extensión	248 páginas
Tipo de contenido	Manual de ventas y trato con el cliente
Tema	Ventas, aprendizaje del oficio, escucha del cliente, confianza, atención al público, preparación de conversaciones y toma de decisiones de compra
Materias	Técnicas de venta, comunicación comercial, atención al cliente, escucha activa, preguntas de venta, objeciones, negociación, demostraciones de producto, presupuestos por escrito, servicio posventa, seguimiento comercial, prospección, gestión del tiempo y formación de vendedores
Enlace de compra	https://link.amazon/B05k9bWLO

¿Cómo se aprende el oficio de vender?

¿Qué cambia cuando el hielo empieza a derretirse?

La pesca que Grant Cardone se había llevado del barco acabó en manos de personas a las que encontró en dos sitios distintos. Primero recorrió casas de varios barrios y ofreció el pescado a quienes le abrieron la puerta. Después visitó negocios, donde vendió el resto. Cada vez que se acercaba a uno de esos lugares, podía hablar con gente que aún no sabía lo que llevaba en la camioneta.

El relato permite distinguir cuánto había pescado de cuánto podía vender en cada parada. Comprar a los compañeros le dio pescado para ofrecer, pero el tamaño de aquella compra decía poco sobre lo que se llevaría la primera persona que saliera a atenderle. Una familia podía querer unas piezas para cocinar y dejarle la mayor parte de la carga. Para terminar la venta tenía que volver a moverse después de hablar con esa familia, hubiese comprado algo o le hubiera dicho que prefería dejarlo pasar.

A la puerta de una casa, Grant Cardone contaba que los peces se habían sacado del golfo aquella mañana. Era un dato que la persona podía aprovechar para decidir si le venía bien comprarlos. El vendedor tenía prisa por lo que ocurría en su camioneta, mientras que la persona que abría necesitaba saber qué le ofrecía y en qué estado estaba. Si la conversación se hubiese quedado en las ganas del vendedor de quitarse de encima la carga, habría faltado la información que ayudaba al otro a escoger. Explicar cuándo se había pescado daba a los dos una razón para seguir hablando de las mismas piezas.

La visita a los negocios cambió la clase de personas a las que podía hacer esa pregunta. Quien compra para una casa piensa en lo que puede gastar y comer allí. Quien compra para un negocio tiene que contar también con qué puede guardar, usar o vender después. El libro no precisa qué comercios visitó ni cuántos peces compró cada uno. Lo que sí cuenta es que, tras pasar por las casas, encontró gente a la que podía vender las piezas que le faltaban. Aquella segunda parte del recorrido explica cómo salió la carga entera, en vez de quedarse en que había conseguido las primeras ventas.

El cambio de sitio le permitía hacer una oferta distinta sin cambiar el pescado. Ante una casa, tenía sentido ofrecer lo que una familia pudiera llevar a la cocina. En un negocio podía preguntar primero cuánta cantidad le interesaba y ofrecerle una parte mayor si tenía salida para ella. Pedirle a todo el mundo que se llevara lo mismo le habría obligado a buscar personas con la misma necesidad, incluso cuando estaba llamando a puertas muy distintas.

Grant Cardone recuerda que terminó antes de que se derritiera el último hielo y que ganó más con aquel pescado que en dos semanas de su trabajo. Son cifras de su recuerdo, no una manera de calcular lo que ocurriría al repetir el recorrido. Si otro día hubiera habido menos personas interesadas o la pesca hubiera llegado en peor estado, el mismo empeño habría dado otro resultado. Vale la pena conservar esa diferencia al leer el caso. Su decisión de ponerse a trabajar le permitió ofrecer lo que llevaba mientras estaba en condiciones de venderlo. Los compradores siguieron tomando por su cuenta la decisión de llevarse algo.

Queda otra diferencia entre la primera puerta y la última venta. Al empezar, Grant Cardone tenía que averiguar si alguien quería pescado. Después de hablar con gente de las casas, ya sabía que algunas personas lo compraban y seguía teniendo piezas que colocar. Visitar los negocios le sirvió porque la tarea de aquel momento era distinta. Podía aprovechar que ya había encontrado un modo de presentar el pescado y llevarlo a un lugar donde aún no lo había ofrecido.

¿Qué puede estar decidido antes de que empiece a correr el tiempo?

El pescado de Grant Cardone ya iba en la camioneta cuando se puso a pensar en quién podría comprárselo. El tiempo que tenía para averiguarlo era el que le daba el hielo. Se acercó a las casas para encontrar a gente que quisiera cocinar pescado y después pasó por negocios donde podía vender las piezas que le quedaban. En su relato, la dificultad empieza cuando tiene la mercancía y necesita encontrar a quien pueda recibirla ese mismo día.

En Los 10 pecados capitales del marketing, Philip Kotler examina cómo una empresa elige a los compradores para los que prepara su oferta. El orden cambia la clase de preguntas que puede hacerse. Antes de comprar el pescado, el vendedor puede hablar con quien sirve comidas y preguntar cuántas piezas podría utilizar, a qué hora necesita recibirlas y quién estará allí para comprobar el pedido. Con esas respuestas puede averiguar qué cantidad tendría sentido llevar. El trabajo de buscar compradores empieza cuando aún puede ajustar lo que va a comprar.

Decisión	Vendes o vendes	Los 10 pecados capitales del marketing
A quién acudir	Buscar sobre la marcha a personas y comercios que puedan utilizar las piezas disponibles.	Elegir de antemano a qué compradores se puede atender bien y averiguar qué esperan recibir.
Qué se puede cambiar	Cambiar de calle o pasar de las casas a los negocios mientras queda tiempo.	Ajustar la cantidad que se compra y la forma de entregarla antes de llenar la camioneta.
Qué conviene comprobar	Quién puede recibir el pescado dentro del tiempo disponible.	Qué pedidos se repiten y qué condiciones hacen posible atenderlos cada vez.

Con un restaurante interesado, la elección de la hora de entrega puede importar tanto como la cantidad. Si el local prepara las comidas por la mañana y el pescado llega cuando ya está sirviendo las mesas, el comprador tendría que cambiar el menú o guardar lo que acaba de recibir. A Grant Cardone, una respuesta de ese tipo le sirve para saber si debe seguir buscando comprador ese día. Si espera volver con más pescado, como permite pensar la comparación con Philip Kotler, esa misma respuesta le sirve para cambiar la hora a la que carga la camioneta.

Conviene conservar la capacidad de moverse cuando un pedido se cae. Un restaurante puede cerrar por una avería y dejar sin destino una parte de lo que esperaba recibir. Para esa mañana vale el recurso que muestra Grant Cardone. El vendedor tiene que encontrar a otra persona que pueda utilizar el pescado. Para la siguiente, la pregunta que aporta Philip Kotler es si hay demanda suficiente para seguir llevando esa cantidad. La venta de un día deja información para decidir cuánto conviene comprar otro día.

¿Cómo entregas hoy lo que ya está cortado?

En una huerta de ejemplo, Irene y su hermano Luis tienen listas seis cajas de acelgas. Las han cortado para un bar que sirve el menú del día. Mientras Luis termina de meterlas en la furgoneta, el cocinero llama para contar que se ha averiado la nevera. Quiere que le guarden el pedido para cuando llegue el técnico, pero ni él sabe si podrá abrir esa tarde.

—¿A quién podemos llevarle seis cajas a estas horas? —pregunta Luis, que ya tiene la puerta de la furgoneta abierta.

Irene saca el teléfono y busca el número de la tienda donde compra fruta su madre. Le dicen que pueden probar con dos cajas. Les sirven si llegan antes de que salga la furgoneta que reparte la compra a domicilio.

—Pon delante las dos de la tienda —dice Irene—. Luego llamaré al comedor para saber qué pueden usar.

Después de dejar las dos cajas en la tienda, Irene llama al comedor y se entera de que ya han cocido las verduras para ese día. La encargada mira el espacio que queda en la cámara y le dice por teléfono que puede guardar una caja para el guiso del jueves. Irene se la lleva y, al dejarla, le pregunta qué habría pasado si hubiera llamado a primera hora.

—Te habría pedido tres. A esa hora todavía estábamos haciendo la lista de la compra.

De camino a la huerta, Irene lleva las tres cajas que quedan al puesto de la cooperativa. Cuando vuelve a la huerta, Luis ha sacado otra vez las tijeras para preparar el pedido de la mañana siguiente. Ella le pide que espere un momento. Llama a la encargada del comedor, acuerda la cantidad para el jueves y pregunta a qué hora conviene llevársela. Luis escribe el pedido en la pizarra y aparta las otras cajas para cuando el bar confirme que puede recibirlas.

¿Qué puedes decir cuando alguien solo tiene un minuto?

Grant Cardone llevaba una libreta donde apuntaba los reparos que le ponían sus clientes. Al revisar lo que había escrito, podía ver que personas distintas le planteaban dificultades parecidas. Encontrar una objeción repetida le daba un motivo para preparar lo que haría cuando alguien volviera a plantearla. La anotación guardaba una parte de la conversación que, una vez colgado el teléfono, habría sido fácil recordar de otra manera.

Un reparo sirve para preparar la siguiente conversación si conserva algo de lo que ocurrió antes de oírlo. Cuando un cliente dice que tiene prisa al comienzo, está poniendo una condición al tiempo que puede dedicar. Si hace el mismo comentario después de escuchar una explicación larga, puede estar indicando que ha llegado la hora de irse o que todavía le falta saber para qué le sirve seguir oyendo. Las palabras pueden parecer iguales al apuntarlas. Saber en qué momento se dijeron permite volver a ellas y pensar qué habría convenido hacer en cada caso.

En el libro aparece un posible cliente que da a Grant Cardone un minuto para hablar por teléfono. El autor cuenta que aquella respuesta le resultó familiar porque ya se había fijado en cómo se comportaban otros interlocutores con poco tiempo. Su libreta y las grabaciones que dice haber estudiado le ayudaron a reconocer situaciones que tendían a repetirse. Podía entrar en una llamada pensando cómo empezaría si alguien le daba un minuto. Aun así, tendría que escuchar qué le decían aquella vez para saber si esa salida le servía.

La preparación puede hacerse sin convertir una llamada en un discurso aprendido. Si un vendedor explica a qué llama y qué dato puede averiguar con una pregunta, ha preparado un comienzo. Cuando la persona le dice que ese asunto le corresponde a alguien de otro departamento, cambia lo que tiene sentido hacer a partir de ahí. Podría preguntar a quién debe dirigirse o agradecer el aviso y dejarle seguir con su trabajo. Si repite la presentación completa, sigue respondiendo a la llamada que había imaginado y pierde lo que la otra persona acaba de contarle.

También puede ayudar pensar qué decisión tiene que tomar el interlocutor antes de colgar. Escuchar una explicación corta puede ser suficiente para aceptar que le envíen un documento. Para decidir una compra, seguramente necesitará examinar datos, saber cuánto se le va a cobrar y contar con otras personas. Llevar preparadas esas dos maneras de continuar cambia lo que el vendedor puede ofrecer. Puede facilitar un paso que quepa en el momento que tienen, dejando para otra conversación lo que requiera una respuesta más trabajada.

Después, al apuntar cómo fue la llamada, importa separar lo que el interlocutor dijo de lo que el vendedor entendió. La frase que fija un minuto se puede recordar como un rechazo, sobre todo cuando el resto de la llamada resulta incómodo. En la libreta conviene conservar primero la frase y qué pasó cuando el vendedor respondió. La interpretación puede cambiar cuando se compara con otras conversaciones. Si varias personas con poco tiempo preguntan por el mismo dato al acabar la presentación, esa pregunta repetida le indica una parte que podría adelantar la próxima vez.

El interlocutor de este episodio acabó siendo cliente. Ese dato permite ver algo que el vendedor ignoraba al oír la primera condición. Podía respetar un límite corto y dejar que el trato siguiera más adelante. Una llamada preparaba la siguiente si ambos salían de ella sabiendo qué podían hacer después.

¿Qué se puede acordar antes de que termine una llamada corta?

La persona a la que llama Grant Cardone ya le ha dicho cuánto rato puede prestarle atención. El vendedor puede respetar ese minuto y utilizarlo para averiguar si tiene sentido seguir hablando otro día. La preparación consiste en conocer de antemano esa respuesta, para no tener que decidir desde el principio qué va a decir mientras la otra persona está mirando la hora.

Decisión	Vendes o vendes	Psicología de ventas
Primer dato	La persona comunica cuánto tiempo tiene para hablar.	El vendedor comprueba si la persona puede escuchar y si conoce el asunto que quiere tratar.
Qué se prepara	Una respuesta breve que permita aprovechar el tiempo que se le ofrece.	Una petición distinta según necesite localizar a otra persona o conversar con quien puede decidir.
Qué queda acordado	Un siguiente paso que la otra persona pueda aceptar dentro de ese minuto.	Un momento para tratar el asunto con quien tiene la información necesaria.

En Psicología de ventas, Brian Tracy estudia qué ocurre un poco antes. El vendedor puede oír que alguien descuelga y creer que ya tiene delante a una persona disponible. Preguntar por el tiempo que puede dedicarle le permite distinguir a quien tiene un momento de quien ha contestado mientras sigue ocupado. Si la llamada llega a una recepción, Brian Tracy también separa lo que puede decirle la persona que responde de lo que puede explicar quien se ocupa del problema. Esa distinción permite pedir algo que el interlocutor sí puede hacer en ese momento.

Tener una frase preparada ayuda si se sabe qué trabajo puede hacer esa frase. Una persona que recibe paquetes en la oficina puede decir quién se encarga de organizar las rutas de reparto. Si el vendedor aprovecha que le han dado un minuto para contarle cuánto cuestan las rutas, habrá usado todo el rato en un asunto que esa persona no puede decidir. La pregunta de Brian Tracy ayuda a escoger qué decir antes de aplicar la preparación que pide Grant Cardone.

La llamada puede llegar después a quien se ocupa del reparto y encontrarse con la misma falta de tiempo. En ese caso ya se le puede preguntar por el problema que conoce, por ejemplo, qué hacen cuando reciben un pedido después de que haya salido la última furgoneta. Su respuesta permite saber si vale la pena volver a hablar. El vendedor puede preparar un único dato para la siguiente llamada en vez de repetir lo que ya había dicho. El tiempo que logró reservar se convierte así en tiempo para examinar algo que quedó pendiente entre los dos.

¿Qué cabe decir mientras esperan al otro lado del teléfono?

Una llamada para ofrecer un servicio de reparto puede empezar mientras hay gente esperando para pagar el pan. Imaginemos que Clara coge el teléfono desde el mostrador y le pide a Andrés que se lo diga deprisa. Él ha ensayado una presentación de un minuto y tiene la hoja delante.

—¿Tú organizas el reparto de los pedidos? —pregunta.

—Mi hermano lleva eso. Está repartiendo y vuelve para cerrar.

Andrés deja la hoja en la mesa. Le pregunta a Clara cuándo suele encontrar a su hermano con unos minutos libres. Ella mira el reloj y le dice que a las dos viene la gente que recoge los encargos. A las tres y cuarto ya han limpiado el mostrador y queda tiempo antes de cerrar.

—Llamo a las tres y cuarto. ¿Cómo se llama tu hermano?

—Julián. Si te pregunta por qué le llamas, dile que es por los repartos de última hora.

A las tres y cuarto, Julián le dice que tiene que salir en dos minutos. Esta vez Andrés ya sabe a quién se dirige. Le pregunta cómo entregan los pedidos que llegan después de que haya salido la última furgoneta.

—Los recoge el cliente. Los viernes hay dos tiendas que no pueden mandar a nadie, y me los llevo yo al cerrar.

—El jueves puedo pasar por la panadería con el precio de recoger los dos pedidos juntos. ¿Te viene bien a esta hora?

Julián le pide que calcule también cuánto tardarían en entregarlos. La mañana del jueves, Andrés acompaña al repartidor a las dos tiendas y apunta la hora de llegada. Cuando vuelve a la panadería lleva el precio y el tiempo que tarda ese recorrido. Julián abre la libreta donde tiene los pedidos del viernes. Puede comprobar si el pan estaría listo antes de que pasara la furgoneta.

¿Qué descubres cuando toca bajar por primera vez?

Scott Morgan tardó un día entero en bajar la montaña. Cuando volvió a reunirse con él, Grant Cardone le propuso montar un negocio dedicado a preparar a vendedores. La experiencia en la pista le había dado una manera de explicar qué les quería enseñar. Antes de atender a alguien, podían practicar por separado los pasos que, en una venta, tendrían que hacer seguidos.

El propósito de esa preparación se entiende mejor al pensar en qué parte del esquí puede aprenderse antes de subir. Una persona que prueba a deslizarse unos metros descubre qué necesita hacer para mantener el equilibrio. Si se tambalea, todavía puede parar y volver al punto de partida. Después de varios intentos, puede notar qué ha cambiado cuando adelanta el peso o cuando trata de frenar. Se lleva ese conocimiento al sitio donde más adelante necesitará usarlo. Una clase de iniciación da tiempo para averiguar cómo funcionan esos primeros movimientos.

La mañana en la que subieron a Whistler, Scott Morgan había descartado esa clase. Cuando llegó arriba, tuvo que aprender de lo que le pasaba a medida que intentaba bajar. Tenía la posibilidad de descubrir qué le costaba, pero la montaña seguía allí después de cada intento y quedaba camino por recorrer. La situación real le daba una información valiosa sobre su falta de experiencia. El lugar donde la obtuvo hacía que le costara todo el día llegar al punto al que ya tenía que llegar.

En una venta, ese aprendizaje empieza por localizar la parte que cuesta. Un vendedor puede conocer bien un producto y quedarse sin saber por dónde continuar al oír que el comprador ya tiene otro parecido. Si practica con un compañero, el compañero puede ponerle ese reparo y esperar la respuesta. Puede oírse a sí mismo describiendo funciones que el cliente ya tiene y descubrir que le habría servido preguntarle qué parte de su compra anterior quiere conservar. Después puede volver a empezar desde la frase que le hizo atascarse. Puede repetirla varias veces porque en ese ejercicio nadie tiene que decidir una compra.

El siguiente paso es hacer que la práctica permita cambiar de respuesta. Si el compañero repite la misma frase siempre con las mismas palabras, al final el vendedor puede aprender a responder de memoria. Una persona de verdad puede plantearle la misma dificultad diciendo que el aparato anterior le funciona bien o que ya tiene uno en casa de su hermano que puede usar. Detrás de esas frases hay circunstancias distintas. Practicar cómo preguntar y esperar una respuesta prepara para oír esa diferencia. Preparar una única contestación puede dejarlo tan perdido como al comienzo en cuanto cambie una palabra.

Cuando llegue el momento de atender a alguien, hay cosas que la práctica no habrá podido prever. Puede que esa persona conozca mejor el producto o que tenga un uso que el vendedor nunca ha visto. En ese punto le ayudará saber qué preguntar para entenderla y reconocer qué información necesita confirmar antes de responder. La preparación sirve para que conserve un lugar por donde seguir cuando aparece una dificultad nueva. Todavía tendrá que entender qué ha pasado en esa conversación.

Grant Cardone y Scott Morgan acabaron siendo socios. El episodio no ofrece un modo de evitar toda bajada difícil. Ayuda a entender qué se puede hacer con el tiempo anterior a una de ellas. Cuando una persona puede probar, equivocarse y volver a empezar, llega al momento decisivo con algo más que las ganas que tuvo cuando aceptó subir.

¿Cómo sabes si lo ensayado te servirá cuando llegue el momento?

La pendiente de Whistler le presenta a Scott Morgan de golpe una dificultad que una clase de iniciación le habría permitido dividir. En el relato de Grant Cardone, el hombre se había considerado capaz de empezar sin pasar por ella. Al encontrarse arriba, tenía que aprender en el mismo momento en que necesitaba bajar. El ensayo habría permitido distinguir lo que ya sabía hacer de aquello para lo que necesitaba ayuda.

Timothy Gallwey parte de una persona que sí puede intentar el golpe en condiciones más sencillas. En El juego interior del tenis, propone dirigir la atención a algo que el jugador pueda observar mientras se acerca la pelota. Mirar las costuras le da a la persona una tarea que puede cumplir antes de golpear. El resultado del intento sirve para volver a mirar, probar otra vez y ver qué cambia cuando la pelota llega más rápida.

Decisión	Vendes o vendes	El juego interior del tenis
Antes de empezar	Reconocer qué parte del trabajo aún se tendría que aprender con ayuda.	Escoger un detalle que se pueda observar mientras se está aprendiendo.
Durante la prueba	Ajustar la dificultad a lo que la persona puede hacer con seguridad.	Hacer una prueba que permita distinguir qué cambió cuando se atendió a ese detalle.
Al volver a probar	Pasar a una situación más exigente cuando la persona ya puede resolver lo básico.	Ver si la atención sigue siendo útil cuando la situación deja menos tiempo.

En un ensayo de venta, una persona puede aprender de memoria la respuesta a una pregunta sobre el plazo. Para saber si la respuesta le sirve, necesita oír la pregunta en boca de otra persona, que puede hacerla de maneras diferentes. Si solo reconoce la versión que leyó en el papel, le falta una parte de la práctica. Desde el problema que cuenta Grant Cardone, conviene descubrirlo antes de encontrarse con el primer cliente que necesita recibir el pedido para una fecha determinada.

La práctica que propone W. Timothy Gallwey permite reducir qué se intenta corregir en cada prueba. En vez de ensayar otra vez toda la conversación, el compañero puede cambiar solo la hora a la que el cliente necesitaría recibir el pedido. Así quien vende puede fijarse en cuándo ha oído una fecha y cuándo ha dado por hecho que la conocía. Si al hablar vuelve a pasar por alto ese dato, ya sabe qué tarea puede practicar antes de repetir la conversación entera. La preparación adquiere valor porque le deja algo que puede reconocer cuando la situación cambie.

¿Qué descubre una aprendiz cuando le cambian una pregunta?

A Nuria le han pedido que atienda sola por primera vez en una tienda de bicicletas. Durante la tarde anterior se sienta junto a Javier, que lleva el taller. La primera llamada del día siguiente será de una familia que necesita dos bicis para el domingo. Antes de cerrar, él se presta a hacer de cliente un rato.

—Tengo dos niños y solo podría recogerlas el domingo —dice Javier.

Nuria abre el catálogo por la página que había marcado y dice el precio. Javier escucha y le pregunta qué hora de recogida le puede ofrecer. Ella vuelve la vista hacia la puerta del taller. Los domingos la tienda permanece cerrada.

—Estaba pensando en las bicis que podía enseñarles —dice—. Me he saltado el día de recogida.

Javier vuelve a empezar, esta vez pidiendo que estén listas el sábado antes de comer. Nuria escribe «sábado antes de comer» al oírlo y pregunta si habrá alguien que pueda recogerlas a esa hora. Él le contesta que sí. Solo después de tener las dos cosas anotadas le enseña la hoja con los precios.

Al día siguiente, la persona que llama le dice que las bicis son para el domingo. Nuria pregunta cuándo puede ir a buscarlas. La mujer cuenta que su hermano pasará por delante de la tienda el sábado por la tarde. Nuria abre el horario y le dice hasta qué hora estará allí. Cuando cuelga, va al taller con la nota. Javier le confirma que puede guardar las dos bicis en el primer hueco del almacén. Nuria escribe el nombre del hermano junto a la hora en que irá a recogerlas.

¿Qué hace que una receta salga con menos trabajo?

La hermana de Grant Cardone conoce su cocina lo suficiente para contar con los tiempos de lo que va a preparar. Puede mirar lo que tiene empezado y decidir qué cabe hacer antes de que deba volver a ocuparse de ello. Si en ese momento le toca preparar otra parte del plato, saber cuánto puede esperar la primera le ayuda a decidir cuándo ponerse con la segunda.

En el libro, el autor se fija en ese conocimiento para hablar del oficio. Su hermana conoce las recetas y los utensilios con los que trabaja. Él también puede seguir una de esas recetas y llegar a un plato que se pueda servir. La diferencia aparece al mirar cuánto le ha costado hacerlo, qué espera que ocurra en cada momento y cómo sabe si puede seguir con otra cosa sin desatender lo que ya está en marcha. Aprender esos pasos lleva más trabajo que conocer el orden en que están escritos.

La idea se puede entender mirando una tarea que se aprende con otra persona al lado. Alguien puede enseñar qué recipiente conviene usar y, al hacerlo, explicar que lo elige porque le sirve también para la siguiente parte. Quien empieza puede apuntar esa elección. Si solo copia cuál fue el recipiente, sabrá qué coger al repetir la receta en esa cocina. Si entiende para qué lo usaron dos veces, podrá tomar la misma decisión cuando trabaje con lo que tenga en otra casa. El aprendizaje se reconoce en lo que es capaz de decidir cuando cambian las cosas que encuentra a mano.

Algo parecido ocurre cuando una persona aprende a atender un mostrador. Alguien le puede enseñar a buscar el precio y a rellenar el pedido. Con esas instrucciones, el aprendiz sabe completar la operación cuando el cliente pide un producto que está disponible. La dificultad aparece si le preguntan por una fecha de entrega que la tienda depende de otra persona para confirmar. La práctica le permite descubrir qué dato tiene que buscar, quién se lo puede dar y qué puede decir mientras lo averigua. Para trabajar con soltura tiene que saber por qué hace cada paso y cuándo lo necesita.

Grant Cardone llama profesional a quien conoce ese trabajo y se puede hacer una idea de lo que va a ocurrir. La hermana puede anticipar cómo va a salir una receta porque ha visto qué pasa al hacerla muchas veces. En el mostrador, la persona que atiende puede aprender qué preguntas suelen aparecer al llegar a la fecha de entrega. En ambos trabajos hay cambios que siguen dependiendo de lo que ocurra ese día. Si el horno calienta de otro modo o el proveedor aún no ha dado una fecha, conocer la tarea sirve para advertir el cambio y saber qué debe comprobarse.

La manera de saber si se ha aprendido algo puede incluir el resultado y los pasos que hicieron falta para conseguirlo. Una comida salió bien, pero al repetirla puede interesar saber dónde se perdió tiempo. El pedido salió del mostrador, pero puede quedar pendiente saber si el comprador tendrá que llamar dos veces para enterarse de cuándo llega. Quien trabaja con frecuencia en el mismo sitio empieza a ver esas diferencias. Puede volver sobre el rato en que se detuvo y preparar lo que necesitará la próxima vez.

De ahí viene una parte del valor que el autor encuentra en el trabajo de su hermana. Ella puede volver a cocinar el plato sabiendo más de lo que va a tener que hacer para que salga. Ese conocimiento está disponible antes de abrir el primer armario.

¿Qué necesita saber una persona antes de comprar?

¿Qué cambia cuando la pregunta pasa del coche al seguro?

Una persona que mira un seguro para su coche necesita saber en qué circunstancias le serviría. Puede querer averiguar quién se hace cargo si lo golpea al aparcar o qué tendría que pagar de su bolsillo en caso de avería. Al hacer esas preguntas, está pensando en lo que le pasaría a ella si necesitara usar el seguro. El vendedor tiene que poder acompañarla hasta el punto en que entienda qué está comprando.

En el libro, Grant Cardone recuerda que un vendedor de seguros había comprado un coche nuevo y había decidido dejarlo sin asegurar para ahorrar. El autor utiliza esa decisión para preguntarse qué confianza tenía el hombre en el producto que ofrecía. Si considera que pagar por el seguro apenas le sirve, puede resultarle difícil explicar por qué merecería la pena que otro lo pagara. Para hacerlo, tendría que encontrar una razón que supiera exponer cuando alguien le plantea la misma dificultad que él se encontró al hacer la cuenta.

Conocer un producto por haberlo usado permite hablar de cosas que el vendedor puede recordar. Si sabe cómo se solicita ayuda tras una avería porque lo ha hecho, puede contar qué datos tuvo que dar y cuánto tardaron en atenderle. Esa experiencia le permite poner en palabras una parte del servicio que a quien compra le puede costar imaginar. El siguiente paso es saber qué parte depende del seguro que contrató. Una persona que compra otra póliza, que es el documento donde quedan escritas las condiciones del seguro, puede tener un servicio diferente. La experiencia sirve cuando lleva al vendedor a explicar algo que el otro podrá comprobar en sus propias condiciones.

También es posible conocer una parte del trabajo sin haber hecho la misma compra. Alguien que atiende una tienda puede aprender cómo se usa un aparato probándolo allí y viendo qué dificultades tienen quienes lo compran. Si le preguntan por una función que nunca ha probado, puede decir qué sabe y averiguar lo que falta antes de recomendarlo. Ese modo de actuar le permite hablar con confianza dentro de lo que conoce. Cuando intenta sonar igual de seguro sobre todo, le resulta más difícil darse cuenta de que ha dejado sin responder una pregunta importante.

Grant Cardone señala que sería difícil ofrecer a un ser querido un producto en el que uno no confía. Es una manera de poner a prueba lo que estaría dispuesto a recomendar. Conviene llevar la prueba hasta un punto que permita ver a quién le sirve. Un vendedor puede usar un producto y estar contento con él porque lo emplea de una manera determinada. A quien necesita otra cosa puede convenirle un producto diferente. La experiencia propia le da al vendedor información. Lo que descubre al hablar con el comprador le dice qué parte de esa información puede aprovechar para ayudarle a decidir.

El vendedor de seguros podía volver a mirar la elección que había hecho para su coche y preguntarse qué había quedado fuera de aquella cuenta. Podía haber tenido una razón suficiente para querer gastar menos. También podía haber pasado por alto algún problema que habría valorado de otro modo si hubiese sabido cuánto le costaría resolverlo. Al entender su decisión con ese detalle, estaría en condiciones de hablar con otra persona que se encontrara ante la misma pregunta. Tendría algo más que la seguridad de quien ofrece un producto todos los días. Sabría explicar qué cambia para quien acepta pagarlo y qué sigue dependiendo de las condiciones que firme.

¿Qué puede comprobar el cliente después de oír que tú lo usarías?

El vendedor de seguros que pidió consejo a Grant Cardone acababa de comprarse un coche. Al hablar de él podía contar qué le gustaba de la compra, porque la había hecho hacía poco. Cuando Grant Cardone le preguntó qué seguro tenía para el coche, el vendedor admitió que lo había dejado sin asegurar para ahorrar. Grant Cardone se apoya en esa diferencia para examinar la confianza que transmite quien conoce y valora de verdad lo que vende.

En Influencia, Robert B. Cialdini estudia cómo respondemos ante señales de autoridad y ante el comportamiento de personas en una situación parecida a la nuestra.

Decisión	Vendes o vendes	Influencia
De dónde viene la confianza	De la relación entre lo que la persona vende y las decisiones que toma para sí.	De las señales que llevan a considerar competente a quien habla o a tomar su conducta como referencia.
Qué puede averiguarse	Qué uso conoce el vendedor y qué razones lo llevaron a elegirlo.	Si la autoridad pertenece al asunto que se discute y si los ejemplos de otros son comparables.
Qué exige el caso propio	Revisar las condiciones que afectan al comprador, aunque el vendedor esté convencido.	Buscar datos de la propia situación antes de seguir una recomendación ajena.

Las dos señales pueden coincidir. Alguien conoce bien un producto y lo ha elegido para sí. Para quien está a punto de pagar, cada dato responde a una pregunta diferente. La experiencia del vendedor puede ayudarle a explicar condiciones que el comprador desconoce. La elección que hizo para él puede servir de referencia si sus circunstancias guardan parecido con las de quien pregunta.

Un vendedor puede usar la póliza que recomienda y tener el coche guardado cada noche en un garaje. Si el cliente lo deja en la calle, le interesa saber cómo se trata una rotura de luna o un robo en esas condiciones. También puede utilizar el coche a diario para trabajar y necesitar uno de sustitución si el suyo queda varios días en el taller. Saber que el vendedor pagó por la póliza ofrece un motivo para escuchar sus razones. El precio, la cobertura y los límites del servicio pertenecen al coche y a la vida de quien compra.

Lo que añade Robert B. Cialdini es una manera de examinar por qué la recomendación nos convence antes de haber hecho esas preguntas. Si hemos visto que la persona conoce su trabajo, es fácil darle crédito también al hablar de situaciones que nunca ha vivido. Una buena explicación permite descubrir cuándo habla por experiencia y cuándo se apoya en lo que pone el contrato. Al vendedor le conviene poder explicar ambas cosas, sobre todo si la cláusula que decide la compra afecta al cliente y nunca le ha hecho falta a él.

¿Qué podía entender quien compraba una entrada tan barata?

Un vendedor que trabajaba con Grant Cardone propuso vender las entradas de los seminarios a mitad de precio. Esperaba poder vender el doble. Grant Cardone aceptó probar cuánto cambiaba la venta al bajar el precio. Cuando llegó el momento de preparar el seminario de Detroit, también tuvieron que decidir cómo harían llegar la oferta a la gente.

La prueba de Detroit cambió dos partes de la oferta. La entrada quedó en una décima parte del precio habitual y, con esa cantidad, acordaron vender mediante folletos y material de promoción, sin visitas ni entrevistas. Para el equipo, esa condición respondía al coste de salir a hablar con cada comprador. Para quien recibía la oferta, significaba que tenía que enterarse por escrito de cosas que de otro modo habría podido preguntar al vendedor. Se cambió el precio y también el camino por el que las personas podían llegar a conocer el seminario.

Grant Cardone recuerda que acudió menos gente que en cualquier otro seminario suyo hasta entonces. Lo que le dijeron algunas personas al acabar le dio una pista sobre la diferencia entre lo que él iba a hacer y lo que parte de su público esperaba. Quien va a comprar una entrada puede plantearse cuánto le cuesta y qué encontrará cuando llegue al sitio. Si la cifra cambia mucho y todavía le falta una parte de la información, puede intentar adivinar qué se ha quedado fuera. Esa pregunta se podría haber resuelto antes de pagar si hubiera encontrado una forma de hacerla o si el anuncio se la hubiera contestado.

De aquel día se puede aprender más si se conserva la diferencia entre las dos cosas que cambiaron. Queda documentado que la rebaja y los folletos coincidieron con poca asistencia. También sabemos que entre los presentes hubo personas que entendieron que Grant Cardone participaría a distancia. De eso no se puede saber qué habría ocurrido con el mismo precio y las visitas habituales. Tampoco se puede asegurar que todo el que se quedó en casa esperara un seminario distinto. Al conservar estas preguntas abiertas, se entiende mejor lo que esas personas sí enseñaron al vendedor.

También importa qué se cuenta al terminar la prueba. Una entrada vendida indica que alguien pagó. Para saber si la gente entendió qué iba a pasar en la sala, sirve averiguar quién acudió y preguntarle qué esperaba encontrar. Quien compró y se quedó en casa quizá tenga otra explicación. Si solo se recoge la opinión de los presentes, las respuestas cuentan lo que pensó esa parte del público. El vendedor puede aprender de ella y dejar pendiente lo que aún tendría que averiguar sobre los demás.

Si alguien quisiera examinar una duda parecida, podría preparar dos maneras de ofrecer el mismo acto. Para entender cuánto cambia la respuesta por el precio, le serviría que las dos explicaran igual el sitio, la hora y quién acudirá en persona. También tendría que prestar atención al modo en que llegan las ofertas. Si una se manda a quienes suelen comprar y otra a personas que apenas conocen el seminario, los resultados le dirán algo sobre esos dos grupos, pero le costará saber qué parte se debe al precio. El caso ayuda a ver por qué importa conservar una parte de la venta mientras se cambia la que interesa estudiar.

El autor cuenta que después volvió a subir los precios y aumentó el público. Ese dato forma parte de su experiencia. Quien intenta decidir si el precio merece una rebaja necesita mirar también qué se explica antes de que la gente elija. Puede que haga falta ajustar lo que cuesta o que haya una pregunta sobre el acto que sigue sin responder. Si quiere saber en qué está pensando un posible comprador, todavía puede preguntárselo antes del día del seminario, cuando la respuesta puede ayudarle a decidir si va.

¿Qué puedes preguntar después de que alguien ya se ha decidido?

Una persona que se acerca a una agencia de viajes puede pasar horas decidiendo adónde quiere ir en un crucero. Compara destinos, mira cuántos días dura el viaje y trata de entender qué podrá hacer cuando suba al barco. Cuando acaba de escoger, tiene una decisión tomada que le ayuda a mirar las opciones siguientes. Ya sabe en qué viaje tendría que usar lo que se le ofrece.

Grant Cardone utiliza ese caso para explicar la facilidad con que puede surgir una segunda compra. Una vez que el cliente tiene destino y fechas, el agente puede enseñarle otra clase de camarote o un servicio que se contrata aparte. El comprador ya no tiene que empezar de nuevo por saber adónde quiere ir. Puede pensar qué ganará durante los días que va a pasar en aquel barco. Esa diferencia de esfuerzo al decidir ayuda a entender por qué alguien que ha tardado mucho en escoger el viaje puede responder deprisa sobre una parte más pequeña.

En la venta a unos ejecutivos que narra Grant Cardone se ve un cambio parecido. El grupo había dedicado mucho tiempo a decidir el primer gasto y, al llegar a un acuerdo, podía preguntarse qué le ofrecería un paquete distinto. El autor interpretó la facilidad de aquella conversación como una señal de que la segunda compra suele costar menos que la primera. Una persona que ya se ha hecho una idea del producto puede tener buena parte de lo que necesita para entender una mejora. Sigue faltándole saber si la mejora le servirá en su situación.

El ejemplo del crucero permite ver cómo podría averiguarlo. Quien va a pasar varias horas en su camarote puede querer pagar por disponer de una ventana. Quien lo usará para dormir y pasar el resto del día fuera puede preferir dedicar ese dinero a otra parte del viaje. Para hablar de las dos opciones, el agente necesita saber cuánto cambia la cuenta y qué gana esa persona si paga la diferencia. Con ese dato, el viajero puede decidir sobre la mejora manteniendo a la vista el viaje que ya había escogido.

También hay casos en que el segundo gasto queda mezclado con el primero. Si el viajero oye varias propuestas antes de saber qué va incluido en su entrada, puede tener la sensación de que debe aceptarlas para conservar lo que acaba de elegir. Ayuda dejarle ver qué conserva si mantiene la primera compra. A partir de ahí puede mirar el otro precio sin perder de vista que tiene una elección hecha. Si cambia de opción, podrá entender qué está cambiando y por qué le compensa hacerlo.

En el caso de los ejecutivos, el libro cuenta que la posibilidad de un paquete mayor también había surgido entre quienes iban a pagar. Esa circunstancia explica por qué hablar de él tenía sentido para ese grupo. Con otro comprador podría faltar el interés por ampliar lo que se lleva o podría seguir siendo importante respetar el presupuesto inicial. Una respuesta rápida puede indicar que ha entendido la oferta. Para saber si le conviene pagar más, todavía necesita conocer la parte que se añade.

Quien ofrece una segunda compra tiene algo que hacer antes de pedir una nueva respuesta. Puede averiguar qué quiere conservar el cliente y qué dificultad cree que le resolvería el cambio. Si al final decide seguir con la compra inicial, ya se sabe qué trabajo ha hecho esa conversación. Ha permitido mirar una opción nueva y escoger con la información que faltaba.

¿Qué tendría que saber el cliente antes de aceptar otra compra?

Cuando un grupo de directivos le aceptó la primera oferta, Grant Cardone presentó un paquete más caro que consideraba una inversión mejor. Uno de los directivos le dijo que estaban a punto de pedírselo. El acuerdo inicial les había permitido llegar a esa pregunta. El libro toma ese resultado como punto de partida para defender que la segunda compra puede ser más fácil que la primera.

Decisión	Vendes o vendes	Rompe la barrera del no
Acuerdo previo	La primera venta da ocasión de hablar sobre otra necesidad.	La respuesta anterior conserva el alcance de lo que se preguntó al recibirla.
Siguiente propuesta	Presentar algo adicional cuyo valor pueda entender el mismo comprador.	Darle espacio para explicar qué condiciones tendría que comprobar antes de decidir.
Confirmación	Averiguar si la segunda oferta merece una compra propia.	Precisar qué ha aceptado la persona y qué puede seguir rechazando.

Chris Voss y Tahl Raz distinguen en Rompe la barrera del no entre las respuestas afirmativas que sirven para decir que se ha entendido algo y las que expresan una decisión de actuar. Aplicar esa diferencia a una segunda venta obliga a mirar qué había aceptado el comprador antes de escucharla. Puede haber aprobado la compra principal y reconocer el interés de un añadido, con el coste de ese añadido aún por estudiar.

La diferencia se ve cuando una oferta reúne cosas fáciles de separar. El precio de un armario puede incluir el transporte hasta casa y dejar el montaje como servicio aparte. Si el cliente ha dicho que quiere el armario, el vendedor ya sabe qué modelo puede pedir al almacén. Si el cliente añade que el montaje le vendría bien, sigue haciendo falta saber cuánto cuesta, si puede hacerse el mismo día y si lo quiere contratar. La respuesta previa permite hablar de esas condiciones con alguien que ya conoce el mueble. El acuerdo nuevo queda pendiente hasta que esa persona pueda decidir qué acepta. En el ejemplo del libro, sabemos que los directivos estaban interesados en el paquete porque uno de ellos se lo dijo a Grant Cardone. Para cerrar ese cambio hacía falta que aceptaran su precio y qué recibirían por él.

A quien vende le conviene mirar qué ocurrirá si el añadido se rechaza. Si puede enviar el armario en la fecha prometida sin incluir el montaje, el comprador puede escoger con libertad. Si el montaje es imprescindible para instalar el mueble en el hueco que ha medido el cliente, esa condición modifica la primera propuesta y merece explicarse antes de cobrarla. El paso de una compra a otra sirve para examinar otra necesidad cuando se puede ver con qué condiciones se resolvería.

¿Quién va a montar el armario el día que llegue?

Pensemos en Matilde, que ha comprado un armario para guardar los abrigos cerca de la entrada. Está en la tienda con su hijo Dani. Cuando el vendedor termina de anotar la dirección de entrega, le pregunta si quiere que lo monten.

—Eso me vendría muy bien —dice ella.

El vendedor iba a marcar la casilla del montaje. Deja el bolígrafo sobre la hoja y le enseña lo que cuesta. Matilde vuelve a mirar a Dani, que le había dicho que podía ayudarla el sábado.

—Si te lo traen el viernes, voy por la mañana —dice él—. ¿Cabe la caja en el ascensor?

El vendedor mide la caja en la ficha del almacén. Es más larga que el fondo del ascensor. Pregunta si la escalera tiene un descanso ancho, y Dani saca una foto del último tramo. Hay espacio para girar con la caja, siempre que dos personas puedan levantarla.

—Los repartidores la dejan dentro del piso —explica el vendedor—. Con el montaje tendríamos que volver el martes. El viernes van solo los de reparto.

Matilde pregunta si la entrega del viernes se mantiene sin el montaje. El vendedor le enseña la fecha anotada y confirma que los portes están pagados. Ella le pide que deje el pedido como está. El viernes, los repartidores suben la caja y Matilde la deja junto a la entrada. A la mañana siguiente, cuando llega Dani con el destornillador, los dos pueden abrirla en el sitio donde va a quedar el armario.

¿Qué cambia cuando prestas atención a quien tienes delante?

¿Qué pasa cuando el cliente se queda a mitad de una frase?

Una persona puede reconocer que una casa es luminosa y seguir sin saber si querría vivir allí. Mientras va pasando de una habitación a otra, compara lo que ve con la vida que tendría al mudarse. Para quien enseña la casa, esa comparación está fuera de la vista hasta que la persona empieza a contar lo que necesita hacer en aquel lugar.

Grant Cardone se fija en la diferencia en el capítulo en que habla del trato con las personas. Recuerda que una agente con más de veinte años de experiencia lo interrumpió mientras visitaba una casa con su mujer. Ella volvió a explicar las ventajas de la propiedad. Él se había puesto a contar qué necesitaban encontrar. Podían seguir recorriendo el mismo lugar, pero la información que cada uno tenía seguía en manos distintas. La agente conocía la casa. La pareja conocía la vida que quería llevar en ella.

Escuchar hasta el final habría permitido poner las dos cosas juntas. Si la necesidad que expresa un comprador se puede atender en esa casa, quien hace la visita puede mostrarle en qué parte y dejarle tiempo para verla. Si falta lo que necesita, conviene decirle qué hay de verdad y preguntarle si aquella falta cambia su decisión. Puede que merezca la pena acabar el recorrido o que tenga más sentido guardar la tarde para otra vivienda. El mismo dato sirve en los dos casos porque ayuda a elegir el siguiente paso.

En otra historia, Grant Cardone es quien enseña una vivienda. Al recibir a un matrimonio de Tucson se da cuenta de que al marido le cuesta mirarlo y, después de un rato, le pregunta por ello. Cuando empiezan a hablar, le pide que describa el lugar donde le gustaría vivir. El hombre menciona más de una vez el golf, de modo que el vendedor puede decirle dónde queda el campo más cercano. Según el relato, el hombre sigue hablando de golf incluso mientras firma. La ubicación del campo formaba parte de lo que el vendedor podía contarle desde el principio. Le faltaba saber que a ese comprador le interesaba oírla.

La pregunta por la vivienda ideal pudo abrir una conversación bastante amplia. Habría sido fácil tomar el primer detalle como si explicara todo lo que buscaba el matrimonio. Para aprovechar lo que se oye, conviene distinguir entre una afición, una condición para comprar y una preferencia que la persona puede dejar a un lado. Si alguien menciona dos veces una actividad, hay motivo para preguntar qué lugar ocupa en su decisión. De ahí puede salir una comprobación que les sirva a los dos, como saber cuánto se tarda desde la casa hasta donde piensa practicarla.

Grant Cardone vuelve sobre ese momento en su artículo sobre las preguntas de venta. Si alguien menciona una condición importante, escuchar hasta que la haya explicado permite hacerle una pregunta sobre esa misma condición. La respuesta puede cambiar la visita porque ayuda a escoger qué vale la pena enseñarle primero.

El vendedor también puede reconocer que ha interrumpido y devolverle el turno al cliente. Si al hacerlo repite la primera parte de lo que ha oído, le da un punto desde el que continuar. Después de escuchar el resto, puede comprobar si la información sigue siendo la misma que había entendido antes. Así evita enseñar otra cosa por haber dado por hecha la respuesta a una pregunta que todavía no estaba completa.

Grant Cardone cuenta que, al comprar un ordenador, un dependiente lo llenó de datos que no sabía cómo utilizar. En otra tienda le preguntaron si iba a viajar con el equipo y para qué pensaba usarlo. Cuando nombró un modelo, el vendedor le dijo que superaba sus necesidades. Aquella respuesta podía ahorrarle una compra más cara de lo que hacía falta. También le permitió reconocer que el dependiente ya tenía en cuenta lo que le había contado. Si la persona quiere un ordenador para llevarlo de viaje, el peso puede ser uno de los primeros datos que le ayuden a distinguir dos modelos. El vendedor sigue necesitando conocerlos para hacer la comparación, y el comprador ya puede entender para qué le sirve lo que está oyendo.

¿Cuándo conviene devolverle la palabra a quien está contando algo?

Grant Cardone iba contando qué buscaba en una vivienda mientras recorría una casa con su esposa y la agente que se la enseñaba. La agente lo interrumpió para seguir explicándole qué ventajas tenía aquella propiedad. Desde ese momento, lo que Grant Cardone había empezado a contar quedó pendiente. La agente siguió hablando de una vivienda sin haber oído qué parte de lo que buscaban tenía más peso en la decisión.

En El arte de escuchar, Erich Fromm se fija en cuánto cambia una primera frase cuando la persona tiene tiempo para completarla. Mientras busca las palabras que mejor recogen lo ocurrido, su interlocutor puede ponerse a pensar en cómo responder. A partir de ese momento corre el riesgo de seguir escuchando solo lo que encaja con la respuesta que ya está preparando. Devolver el turno permite que llegue el dato que faltaba. En una visita a una vivienda, ese dato puede cambiar incluso qué habitación se empieza a mirar.

Decisión	Vendes o vendes	El arte de escuchar
Qué sucede si cambia el turno	El vendedor empieza a explicar su oferta antes de conocer la necesidad entera.	Quien escucha prepara una respuesta y deja de seguir lo que el otro está intentando decir.
Qué ayuda a continuar	Dejar que el comprador termine y preguntar por la parte que sigue pendiente.	Recoger lo que se ha oído de manera que la otra persona pueda ampliarlo o corregirlo.
Qué se gana	Información para decidir qué se puede mostrar y qué quedaría fuera de la búsqueda.	Una explicación que el interlocutor reconoce como propia antes de pasar a la respuesta.

Una persona puede decir que quiere vivir cerca de su hermana y que después de trabajar le cuesta llegar a casa de ella. Si al oír «cerca» el vendedor señala una vivienda a pocas calles, puede acertar con la distancia y seguir sin entender por qué importa. El comprador podría continuar diciendo que recoge allí a su hija después de trabajar y que necesita llegar antes de que salga el último autobús. A partir de ese dato se puede mirar qué trayecto le permitiría hacerlo, con independencia de que en el plano una calle parezca estar más cerca que otra.

Quien le devuelve la palabra tampoco necesita repetir cada frase. Puede decir que ha entendido lo que le importa de la recogida y preguntar a qué hora tendría que llegar. Si el comprador le corrige y cuenta que la dificultad aparece solo dos días de la semana, ese dato también cambia la búsqueda. A Grant Cardone le interesa la información que se pierde si se presenta la casa antes de escuchar la frase entera. Erich Fromm permite reconocer qué hacer cuando alguien sigue hablando y el interlocutor ya se ha puesto a pensar en su respuesta.

La primera vivienda que el vendedor tenía pensada le permite comprobar qué ha cambiado. Si todavía encaja, ahora puede explicar cómo se llega desde allí a casa de la hermana y qué horarios tendría el autobús. Si la descarta, puede decir por qué y pedir al cliente que confirme si ese trayecto recoge lo que necesitaba.

¿Qué puede cambiar cuando reconoces la preocupación del otro?

Una persona puede querer aplazar una compra porque tiene algo pendiente de averiguar. Mientras ese dato le falte, le costará saber qué le conviene hacer. Si quien vende empieza por decirle que esperar es un error, la persona tendrá que defender su derecho a pensarlo antes de poder contar qué necesita saber.

En Vendes o vendes, Grant Cardone propone empezar por la parte de lo que dice el otro que podemos reconocer. Lo explica con su idea de llevar un cuarto perro a casa. Su mujer estaba en contra y él, antes de defender el gusto de tener otro cachorro, admitió que un animal más podía causar más complicaciones. El libro cuenta que ella se sorprendió al oírlo y que la conversación siguió. Acabarían teniendo un cuarto perro. Queda una diferencia importante entre lo que ocurrió en la conversación y lo que se decidió más adelante. Aceptar que podía aumentar el trabajo seguía siendo sensato cualquiera que fuera la decisión de ambos.

En una compra, ese mismo paso puede ayudar a descubrir de qué se está hablando. Si una persona dice que una habitación es pequeña, quien la está enseñando puede reconocer sus medidas y esperar a saber por qué le preocupa el tamaño. Puede que necesite poner dos camas, que tenga un armario que quiera conservar o que necesite espacio para pasar con facilidad. La queja inicial se oye igual en los tres casos. La pregunta que venga después cambia en cuanto el vendedor sabe qué necesita hacer allí la persona. Si tiene las medidas, puede ayudarle a comprobarlo. Si falta el espacio, conviene decirlo antes de ofrecerle otra habitación.

Grant Cardone incluye el ejemplo de la habitación y propone preguntarle al cliente cómo lo resolvería. Esa pregunta puede abrir una salida cuando el cliente ya tiene una forma de usar el espacio. También puede dejar a la vista que tendría que renunciar a algo que le hace falta. En ese caso la conversación sirve para descubrir un límite. Seguir insistiendo en que la compra es acertada haría recaer sobre el comprador el esfuerzo de explicar de nuevo una dificultad que ya se ha visto.

Reconocer una preocupación exige escuchar lo suficiente para responder a lo que se ha dicho. Si el cliente cree que la compra le va a costar demasiado, puede que tenga el dinero y le asuste gastarlo de una vez. También puede haber hecho las cuentas y saber que esa cantidad se sale de su presupuesto. Con la primera preocupación se puede comprobar qué incluye la oferta. Con la segunda, la cuenta le está diciendo qué opciones tiene a su alcance. El vendedor puede ayudar mostrándole una opción que cueste menos, siempre que sirva para lo que necesita. Si ninguna le sirve, le queda una razón fundada para marcharse.

Si una persona vuelve a plantear la misma duda, conviene averiguar qué parte sigue pendiente. Al hablar de un tejado, otro ejemplo del libro, el cliente puede entender por qué necesita arreglarlo y seguir teniendo dudas sobre cómo pagarlo. Repetir que el trabajo es necesario deja la segunda cuestión igual que estaba. Lo que le sirve ahora es conocer el importe, cuándo habría que pagarlo y qué trabajo cubriría.

Hay otra diferencia entre decirle a alguien que hemos entendido su preocupación y decirle que estamos dispuestos a aceptar cualquier condición que proponga. Una persona puede comprender que al cliente le preocupe pagar antes de recibir un trabajo y mantener una parte del cobro por adelantado porque necesita comprar los materiales. Desde ahí ya pueden hablar de cuánto se paga al principio, qué quedará por pagar y cuándo se hará la entrega. Si llegan a un acuerdo, cada uno puede explicar qué parte le corresponde. Si se despiden sin contratar, se llevan la misma información sobre lo que necesitaba el otro.

¿Qué cambia cuando puedes mirar el dato que te acaban de dar?

En una ficha de una vivienda pueden aparecer los metros de todo el inmueble y los del espacio que la persona va a usar dentro. Si alguien se queda con el número mayor y lo compara con el de otra casa que lo mide de otro modo, puede creer que la diferencia de tamaño es mayor de lo que es. Antes de comparar las dos cifras, necesita saber qué han medido en cada caso.

En Vendes o vendes, Grant Cardone explica que, al hablar de la superficie de una propiedad, muestra el documento que recoge la medida. El gesto encaja con lo que propone en el capítulo sobre la confianza. Si el vendedor aporta el dato y enseña de dónde sale, el comprador puede seguir la explicación sin tener que fiarse de una cifra que le acaban de decir. En ese momento la conversación cuenta con algo que ambos pueden volver a mirar.

Queda por ver qué demuestra el documento en cada caso. Si la persona quiere saber qué muebles le caben en un dormitorio, la superficie de la vivienda entera le sirve de poco para resolverlo. Necesita saber cuánto mide esa habitación, dónde se abre la puerta y qué parte de la pared le quedará libre. Una medida puede ser correcta y referirse a una pregunta distinta de la que está haciendo el comprador. Para servirle, la prueba tiene que acompañar al dato que necesita usar.

También es posible que una cifra aparezca de una forma en el anuncio y de otra en el documento. Cuando eso ocurra, los dos pueden mirar la palabra que acompaña a cada número. Si uno habla de superficie útil y otro de superficie construida, ya tienen una diferencia que investigar. En general, la primera apunta al espacio que se puede usar dentro. La segunda suele incluir elementos como los muros. La ficha o el documento que respalde el dato permite saber qué se ha contado en aquella medición. Si las palabras coinciden y las cifras siguen siendo distintas, conviene averiguar cuándo se hizo cada medición y qué fuente corresponde usar antes de apoyarse en una de ellas.

Una comprobación de este tipo requiere algo más de tiempo al principio. A cambio, le evita a la persona rehacer las cuentas cuando llegue a casa. Si está comparando cuánto le cuesta cada metro de dos viviendas, puede sacar un resultado que parezca exacto y que se base en dos formas distintas de medir. Con el papel delante, puede anotar de qué tipo es cada superficie y dejar la comparación para cuando tenga los dos datos en las mismas condiciones.

En un artículo sobre la confianza del comprador, Grant Cardone habla de tener a mano la información escrita y de recurrir a datos de terceros. Si la persona quiere comparar dos cifras, poder llevárselas le permite ponerlas una al lado de la otra y volver a preguntar por la diferencia.

Si la ficha que tiene delante no permite saber de dónde sale la cifra, también puede seguir con el resto de la visita y dejar la medida pendiente. Antes de pagar una señal o decidir cuánto ofrece, puede pedir una copia del documento del que viene ese número y comprobar que corresponde a la vivienda que ha visto. Dejarlo pendiente le permite comparar después con más fundamento, en vez de hacer una cuenta que tendría que empezar de nuevo si la superficie resulta ser otra.

Grant Cardone extiende su recomendación a otras afirmaciones del vendedor. Habla de escribir lo que ofrece y de enseñar materiales que lo respalden. Una ficha del fabricante puede servir para comprobar una medida. Si lo que preocupa al cliente es cómo se comporta el objeto al usarlo, puede ayudarle más verlo en marcha. Una garantía, por su parte, le dice qué compromisos adquiere quien vende y durante cuánto tiempo. Cada prueba le resuelve una duda distinta. La persona puede terminar la visita sabiendo qué ha podido comprobar y qué le falta averiguar. Si le envían después un documento, puede cotejarlo con la pregunta que había quedado pendiente y decidir si ya tiene lo que necesita para seguir.

¿Qué tendría que poder revisar el comprador cuando vuelva a casa?

Dos cifras sobre la superficie de una vivienda pueden parecer fáciles de comparar cuando están escritas una debajo de la otra. Para hacer la comparación, la persona que va a comprar tiene que saber qué se ha medido en cada caso. Grant Cardone vuelve a la información escrita al hablar de la confianza que un comprador puede tener en lo que oye. Si el dato queda en un documento que pueda examinar, el comprador puede preguntar quién lo ha obtenido y qué parte de la vivienda incluye.

Matthew Dixon y Brent Adamson estudian una tarea que viene después de encontrar un dato. En El vendedor desafiante, el vendedor ayuda a quien compra a comprender por qué una cifra puede cambiar el trabajo que está intentando hacer. Lo muestran al separar el precio de un objeto de lo que cuesta comprarlo, tramitarlo y recibirlo. Cada cantidad necesita un nombre que permita entender qué se ha pagado. Sin ese trabajo, una cifra mayor puede parecer un precio peor, incluso si incluye una tarea que en la otra oferta hará el comprador.

Decisión	Vendes o vendes	El vendedor desafiante
Qué debe quedar escrito	La cifra de superficie y el documento que permite ver qué se ha medido.	Los elementos que se han contado al preparar la cifra y qué se ha dejado fuera de ella.
Qué se necesita para comparar	Usar la misma clase de superficie en las dos viviendas que se estudian.	Relacionar cada cantidad con el mismo trabajo y el mismo periodo de uso.
Qué se puede decidir después	Pedir otra medida cuando los documentos hablan de partes distintas del inmueble.	Cambiar la propuesta si uno de los gastos que parecía importante carece de efecto para ese cliente.

La persona que busca una vivienda puede interesarse por el tamaño total y necesitar comprobar si en el dormitorio cabe la cama que usa. La primera cifra le permite hacer una búsqueda más amplia. Para el dormitorio le sirve un plano que distinga la distancia entre las dos paredes y el espacio que ocupa una puerta abierta. Si el vendedor entrega el documento donde aparece la superficie total, ha permitido comprobar ese dato. El comprador puede seguir necesitando otra medida para decidir sobre la habitación.

Por el mismo motivo, dos presupuestos de entrega pueden tener importes diferentes porque uno incluye subir el pedido al piso y el otro lo deja en la calle. Enseñar los dos presupuestos conserva lo que se ha ofrecido por escrito. Revisar qué tendría que hacer el comprador desde que llega el vehículo le permite saber si le tocaría pagar a otra persona por subir la caja. La conversación alcanza así una pregunta que la suma de las dos cifras dejaba sin resolver.

Si a partir de esas cifras la persona cambia de idea, los dos libros ayudan a reconocer qué ha cambiado. Puede haber descubierto que el anuncio y el plano se referían a medidas distintas. Puede también haber entendido bien ambas cifras y comprobar que le falta espacio para algo que usa cada día. La primera dificultad pide una aclaración en el documento. La segunda exige volver a la vivienda y medir la parte que decide si le sirve.

La misma medida puede cambiar de importancia cuando cambia la persona que va a vivir allí. El plano puede servirle a alguien que quiere comprobar si cabe su cama. Si necesita pasar al baño en silla de ruedas, tendrá que mirar también qué espacio le deja la puerta mientras está abierta. Para aprovechar el documento que propone Grant Cardone hay que saber a qué corresponde cada cifra. La pregunta que aporta El vendedor desafiante ayuda a descubrir qué otra medida hace falta antes de que esa persona pueda decidir.

¿Dónde queda el espacio por el que debe pasar una silla?

En una visita de ejemplo, Teresa lleva un metro plegable en el bolso. Quiere ver un piso para su padre, que empieza a moverse en silla de ruedas. El anuncio indica una superficie que le parece suficiente. A Marcos, que enseña el piso, le pregunta si tiene un plano que pueda llevarse a casa.

—Tengo la ficha del anuncio —dice él—. Y en el correo me mandaron un plano.

Teresa abre el plano en el teléfono y le señala el pasillo. En el papel, el dormitorio y el baño parecen tener puertas del mismo tamaño. Se acerca a la del baño, la abre hasta el tope y mide el hueco que queda. Luego vuelve a medirlo por el otro lado.

—Mi padre pasa por una puerta un poco más ancha —dice—. Aquí la hoja se queda en medio cuando está abierta.

Marcos acerca la ficha a la pared para mirar si esa puerta figura en el plano. Solo aparece el ancho que tenía el hueco antes de poner el marco. Teresa le pide que anote la medida que acaba de tomar y le pregunta si el dueño permitiría cambiar la puerta.

—Se lo preguntaré. ¿Quieres que mire también hacia qué lado podría abrir?

—Sí. Mi padre tiene que poder cerrar cuando ya esté dentro.

Dos días después, Marcos llama con permiso del propietario para que un carpintero examine el hueco. Teresa le pide que espere antes de reservar el piso. Regresa el viernes con su padre y con el plano en el que han marcado el ancho real. Él se acerca al baño y enseña dónde necesita poner una mano para girar la silla. Desde ese punto ya pueden preguntar al carpintero cuánto tendría que desplazarse la puerta para dejarle sitio.

El carpintero les explica que el cambio dejaría el paso libre, pero quitaría parte del espacio que el padre necesita para girar en el pasillo. Teresa vuelve a mirar el punto donde él acaba de poner la mano. Le pregunta si quiere que prueben a entrar por el otro lado. Él hace el giro despacio y, cuando llega al baño, aún tiene que pedirle a Teresa que sujete la puerta. Al salir, los dos deciden seguir buscando. Teresa guarda el plano con la medida que tomaron juntos para comprobarla en el siguiente piso antes de volver con su padre.

¿Cuánto puede esperar un cliente antes de decidir que se marcha?

Al volver de la tienda, Grant Cardone abrió el correo y encontró una invitación a las rebajas del mismo establecimiento. La invitación le daba un motivo para volver. Al leerla, tenía muy reciente lo que había pasado la primera vez que cruzó aquella puerta, cuando había ido con su mujer y los dos habían acabado marchándose sin que nadie los saludara.

A Grant Cardone le pasó al regresar a casa después de buscar ropa con su mujer. Al abrir el correo encontró una invitación a las rebajas del establecimiento del que acababan de salir. Habían ido porque era nuevo, estaba cerca de casa y anunciaba atención personalizada. En los veinte minutos que pasaron dentro, nadie los saludó ni se ofreció a atenderlos. La invitación podía contarles cuánto se ahorraban. El rato pasado allí les había dado otra información, la que tenían sobre cómo sería intentar comprar en aquel sitio.

La oferta tenía un problema que el precio por sí mismo difícilmente podía resolver. Pedía a la pareja que volviera a dedicar parte de su día a la tienda. Para ellos, bajar el precio de una prenda no cambiaba lo que acababa de pasar. Si querían volver, tenían que contar con la posibilidad de que les tocara buscar a alguien otra vez. Esa es la diferencia que Grant Cardone señala cuando da más peso al servicio que a la promoción. La primera visita ya había dejado algo que la siguiente oferta tenía que tener en cuenta.

En una tienda de ropa, la atención empieza por saber si quien acaba de entrar quiere mirar a su aire. Un saludo permite que el dependiente se haga presente y que la persona siga su camino sin sentirse obligada a pedir nada. Si después quiere probarse una prenda, ya sabe a quién preguntar. El dependiente puede acercarse al ver que busca otra talla o dejarle tiempo cuando le dice que prefiere seguir mirando. La ayuda consiste en estar disponible en el momento en que la persona la necesita.

Puede ocurrir que haya más gente que empleados y que la atención lleve unos minutos. En ese caso, avisar de la espera da a la persona información con la que puede decidir. Puede mirar mientras le llega el turno, dejar la prenda en el mostrador para preguntar luego o irse si tiene prisa. El aviso le sirve cuando el tiempo que le han dicho se parece al que luego va a esperar. Si la espera se alarga, actualizar el aviso le permite volver a decidir con lo que se sabe ahora.

La persona que prepara una campaña puede averiguar también qué ocurrirá al llegar la gente a la tienda. Si anuncia que ayudarán a escoger una prenda, hará falta tiempo para que el personal pueda atender preguntas, acercar otra talla o enseñar dónde se prueba. Si se espera más gente de la que cabe atender a la vez, conviene tener una forma de ordenar la espera. El anuncio habrá traído al comprador hasta la puerta. A partir de ahí, alguien tiene que poder ocuparse de lo que se le prometió.

Grant Cardone cuenta que, en un seminario, oyó que convenía evitar las llamadas a quien ya había comprado, porque podían acabar en una queja. Él quería recibir esas quejas para saber qué le había pasado al comprador y averiguar si podía resolverlo. Para una tienda, aplicar esa idea puede empezar por saber quién recibirá a quien vuelva con una prenda y quién puede explicarle las condiciones de un cambio. Así, el trato que se anuncia antes de una compra continúa cuando la persona tiene una pregunta después de pagar. El descuento puede seguir teniendo valor para un cliente que ha recibido ese trato. Le hace más fácil pagar por algo que ya sabe cómo comprar, probar o devolver en aquel establecimiento.

¿Dónde se rompe la promesa que trae a alguien hasta la tienda?

Al volver de los grandes almacenes, Grant Cardone encontró en su correo una invitación a las rebajas. En la tienda, él y su mujer habían pasado veinte minutos sin que se les acercara nadie. El correo servía para avisarles de una oferta, pero la pareja ya sabía cómo había sido pasar un rato en la tienda buscando atención. Volver a ofrecerles un motivo para ir dejaba pendiente averiguar qué había sucedido cuando estuvieron allí.

En Los 10 pecados capitales del marketing, Philip Kotler recuerda que entró a comer en un Pizza Inn antes de reunirse con sus directivos. Observó cuánto tardaron en atenderlo y cuánto esperó para que le llevaran la pizza. Pudo hablarles de dos esperas distintas porque la primera empezó cuando llegó y la segunda cuando ya había hecho el pedido. Separarlas permite averiguar quién podía actuar en cada momento y en qué parte del trabajo puede estar el retraso.

Qué cambia	Vendes o vendes	Los 10 pecados capitales del marketing
Qué recibe el cliente	Una invitación a volver después de una visita en la que esperó atención.	Una pizza que ha pasado por varios pasos entre el pedido y la mesa.
Dónde empieza la revisión	En lo que le ocurrió a la persona que acudió atraída por lo que esperaba de la tienda.	En el tramo de trabajo que explica cuánto tiempo tuvo que esperar.
Qué permite corregir el problema	Dar atención cuando la persona está allí y atender lo que se quedó pendiente.	Averiguar quién podía actuar durante la espera y darle los medios para hacerlo.

Si una tienda manda mil mensajes y recibe muchas visitas el sábado, sabe que hay personas dispuestas a acercarse. Para conocer lo que están recibiendo necesita mirar a qué se enfrenta quien entra. Si dos dependientes atienden a la gente en los probadores, una persona puede cruzar la tienda dos veces sin encontrar a nadie que se dé cuenta de que espera. Cambiar el descuento dejaría a los dos dependientes en el mismo sitio.

Ver dónde espera la gente permite preparar una ayuda que exista mientras la tienda está abierta. Puede que una persona espere a que le busquen una talla en el almacén. Otra puede marcharse si tarda en encontrar dónde se pide. Con alguien que reciba a los recién llegados y avise a quien lleva cada sección, la tienda puede comprobar si la espera se acorta. Conviene mirar también qué pasó con quienes se marcharon. La persona que solo quería orientarse puede volver otro día y la que ya había dejado una prenda reservada puede necesitar una llamada para encontrarla. Antes de mandarles el mismo anuncio, la tienda puede averiguar qué parte de la primera visita les faltó completar.

El abrigo en el probador

Podría pasarle algo parecido a Marisa, que había recibido un folleto de la tienda donde compraba los abrigos. Su hijo salía de casa de madrugada para ir a trabajar y llevaba el suyo con la cremallera rota. Marisa se acercó el sábado. Habían quedado en que él la esperaría en el bar de enfrente para venir a probárselo si encontraba su talla.

La dependienta le dejó dos abrigos en el probador y le dijo que miraría en el almacén por si quedaba uno un poco más largo. Mientras estaba dentro, llegó un grupo que venía a recoger los arreglos de una boda. Su compañero salió del mostrador para llevarles los vestidos y, cuando la dependienta volvió con el abrigo, encontró la cortina abierta y las dos perchas sobre un taburete.

—La señora acaba de salir —dijo su compañero al volver—. Me preguntó si podía bajar los dos al probador de abajo y esperar allí a que llegaras con el tercero. Yo tenía las manos ocupadas y le dije que esperara.

En el bar, el hijo de Marisa se estaba poniendo otra vez el abrigo viejo. Tenía que irse. Ella había tardado tanto en la tienda que el rato que podía dedicarle se había acabado. Cuando se levantó para acompañarlo a la puerta, vio a la dependienta en la entrada de la tienda. Tenía el abrigo largo doblado sobre el brazo. Marisa le pidió a su hijo que esperara un momento y cruzó a preguntarle si se lo podía guardar.

—Me he llevado más tiempo del que pensaba. Puedo guardártelo y dejar los otros dos preparados en el probador de abajo. ¿Podéis venir a la tarde?

—Yo puedo. Él sale a las ocho. ¿Hasta qué hora estáis?

La dependienta abrió el horario en el teléfono antes de contestar. Cerraban a las ocho y media. Escribió el nombre de Marisa en una tarjeta y la ató a las tres perchas.

A las ocho y cuarto, el compañero estaba en la entrada con los arreglos que aún quedaban por recoger. Cuando vio a Marisa con su hijo, pudo decirles dónde los esperaban. El muchacho se probó el largo con el jersey del trabajo y levantó los brazos para ver si podía moverse dentro. Se quedó con ese. Antes de cerrar, la dependienta dejó junto al mostrador unas tarjetas para anotar los nombres de quienes estuvieran esperando una talla. El sábado siguiente, su compañero sabría a quién avisar al volver del almacén.

¿Qué trabajo sostiene una venta de un día para otro?

¿Qué te conviene apuntar cuando un cliente te pone una pega?

Si una persona dice que quiere consultar una compra, puede faltar alguien que también va a pagarla o que tendrá que usar lo que están a punto de comprar. Para saber cómo seguir, quien vende necesita averiguar qué parte de la decisión se tomará fuera de la tienda. Si se adelanta a dar una respuesta, puede intentar resolver una duda distinta de la que tiene delante.

Grant Cardone cuenta que durante la jornada anotaba las objeciones que oía y que, a la mañana siguiente, practicaba con un compañero hasta que ambos quedaban satisfechos. También dice que durante un tiempo se grabó para observar sus gestos y los movimientos de sus manos. Son dos maneras de recuperar una conversación cuando ya se puede mirar con calma qué ocurrió en ella. La nota conserva lo que se dijo. La grabación permite ver cómo se respondió y reconocer un gesto que quien estaba hablando pudo pasar por alto.

Pensemos en una persona que quiere consultar si una compra se ajusta al dinero de la casa. Si ensayamos una respuesta sin saber por qué necesita hablar con el otro, podemos acabar preparando una explicación más larga del producto. Al probar el intercambio con un compañero, él puede mantener su duda y decir qué ha entendido de lo que le hemos ofrecido. Desde ahí se puede probar una pregunta que averigüe qué información falta y quién tiene que verla antes de decidir.

La pregunta también puede cambiar el trabajo del vendedor. Si la persona necesita consultar el precio, le sirve llevarse una hoja con el total y con lo que incluye. Si van a usarlo dos personas y solo una lo ha visto, pueden quedar para verlo juntas. Si la decisión corresponde a alguien que está fuera y que prefiere hacerlo por escrito, se le puede enviar lo que necesite revisar. Las tres situaciones empiezan con alguien que quiere consultar y piden formas distintas de acompañar esa consulta.

Al ensayar, conviene que el compañero pueda decir que sigue teniendo dudas. Si se da por satisfecho a la primera para que la práctica termine, queda sin probar la parte de la respuesta que necesita más trabajo. También puede ayudar que diga en qué momento ha podido hacerse una idea del precio o por qué sigue sin saber qué va a pagar al final. Eso permite preparar una conversación en la que el cliente tenga margen para escoger cuando la propuesta ya esté delante de él.

En ese capítulo, Grant Cardone quiere que quien vende se prepare para las conversaciones difíciles y sepa continuar cuando alguien le diga que se siente presionado. Una manera de probar esa situación consiste en practicar cómo detenerse para escuchar lo que incomoda a la otra persona. Puede que necesite tiempo, que una condición haya quedado sin explicar o que ya haya decidido marcharse. Si la persona ha tomado esa decisión, el vendedor puede respetarla y conservar una nota de lo que se le quedó sin explicar para otra ocasión.

Si la misma pega aparece en varias conversaciones de la semana, las notas pueden mostrar una dificultad que conviene arreglar antes de atender a la siguiente persona. Una tienda puede descubrir que varios compradores preguntan qué entra en el precio porque lo que ven en la etiqueta queda a medias. Practicar cómo se explica sirve para ese día. Escribir lo que incluye y dejarlo donde la gente pueda leerlo hace que la próxima pregunta empiece en otro punto.

Volver a las objeciones al día siguiente permite preparar esa clase de respuesta con un tiempo que la conversación del día anterior no tenía. En la siguiente visita, lo ensayado puede servir para encontrar palabras y escuchar la contestación que llegue de verdad. El comprador sigue pudiendo explicar qué necesita, hacer sus cuentas y decidir qué quiere hacer con lo que acaba de saber.

¿Qué parte de una respuesta puedes comprobar antes de la visita?

Una respuesta ensayada puede salir con facilidad y dejar pendiente la duda que trajo el comprador. Si alguien dice que le resulta caro pagar de golpe, es útil haber practicado cómo se va a preguntar por ese gasto. Cuando la otra persona explica que solo puede pagarlo en dos meses, la conversación ya depende de una condición que el vendedor tendrá que conocer de su empresa. Grant Cardone propone llevar a un ensayo las dificultades que aparecen durante la venta. La práctica sirve para llegar a ese momento con una respuesta que ya se ha probado.

En El vendedor desafiante, Matthew Dixon y Brent Adamson amplían lo que el vendedor necesita preparar con quienes le acompañan. Para que una explicación ayude a decidir, el equipo debe conocer el problema del comprador y qué parte puede resolver con lo que ofrece. Si la dificultad tiene que ver con la forma de pagar, el responsable puede pedir al vendedor que ensaye la pregunta y que averigüe también qué condiciones se pueden cumplir. Al escuchar la primera respuesta, el compañero que hace de comprador puede contar lo que sigue sin entender.

Sirve que el ensayo empiece desde una frase que alguien dijo de verdad. Si el comprador señaló que tendría que abrir el local tres días antes para recibir la mercancía, conviene probar una pregunta que ayude a distinguir la recepción del montaje. Puede que haya una hora de descarga que sí puede reservar y ningún sitio libre para dejar las cajas. Descubrir la diferencia cambia lo que hay que practicar.

Qué cambia	Vendes o vendes	El vendedor desafiante
Qué aporta la experiencia anterior	Una dificultad concreta para poner a prueba la respuesta en un ensayo.	El trabajo que el cliente realiza y las condiciones que pueden cambiar su decisión.
Qué hace quien ayuda a ensayar	Pone al vendedor delante de la dificultad para que pueda probar cómo responder.	Observa cómo pregunta, qué aporta y en qué punto necesita ayuda de su empresa.
Qué puede quedar preparado	Una manera de seguir cuando vuelva a aparecer la duda.	Una explicación comprobada que pueda cambiar si el cliente da información nueva.

Al terminar el ensayo, el vendedor puede llamar al almacén para saber cómo se descarga lo que va a ofrecer. Si le dicen que las cajas deben entrar por un paso más ancho que el que tiene el local, lo que necesita llevar preparado cambia. Ya puede preguntar dónde se recibe normalmente la mercancía y mirar con el comprador si allí cabe el pedido. Si el local carece de espacio, tendrá que comprobar si puede entregar en dos viajes antes de mencionar esa posibilidad. Una respuesta más ágil le permite llegar al dato. Conocer qué puede hacer la empresa le permite seguir una vez que lo tiene.

¿Qué puedes hacer con la hora que deja libre una cita cancelada?

Si dos reuniones se caen el mismo día, quien tenía pensado atenderlas pierde dos ocasiones de hablar con clientes. La pérdida pesa más cuando esas eran las únicas conversaciones que tenía en marcha. Una llamada puede cambiar la jornada y dejarlo esperando a que las mismas personas vuelvan a encontrar tiempo.

Grant Cardone parte de un vendedor que le habló de una serie de citas canceladas y de un pedido anulado. El hombre lo achacaba a la mala suerte. El autor, en el capítulo que dedica a tomar más acciones, le recomendó hacer mucho más de lo que hacía. Su explicación era que cada contratiempo pesaría menos si había otros asuntos que pudieran seguir avanzando. Una cancelación seguiría teniendo consecuencias. La diferencia era el lugar que iba a ocupar dentro de la semana de esa persona.

El consejo puede entenderse mirando qué trabajo hay detrás de una cita. Un vendedor puede haber hablado con tres personas que quieren precios y haber quedado solo con una. Si la visita se cancela, aún puede continuar dos conversaciones que necesitan atención. Si se había pasado toda la mañana preparando esa visita y dejó para otro día las otras respuestas, el cambio de planes le ofrece tiempo para recuperarlas. El trabajo pendiente ya existe y está relacionado con personas que han mostrado qué quieren saber.

La propuesta de aumentar mucho la actividad, que el autor llega a expresar como multiplicarla por diez, tiene más alcance que ese cambio de agenda. Grant Cardone anima a hacer más llamadas, buscar más ocasiones y ponerse en marcha con más gente. Para saber qué merece la pena multiplicar, conviene mirar qué pasa con el trabajo que ya está haciendo el vendedor. Si las personas cancelan porque las citas se acordaron sin comprobar cuándo podían ir, multiplicar las citas puede aumentar ese mismo problema. Si se pierden pedidos porque tardan demasiado en contestar, quizá haga falta primero dedicar tiempo a las personas que ya esperan.

También tiene importancia el número de conversaciones que se pueden atender. Conseguir más visitas puede repartir el riesgo de una cancelación. Si las citas empiezan a juntarse y quien las organiza deja a los compradores esperando, parte del esfuerzo se pierde en resolver un atasco que él mismo ha ayudado a crear. Una forma de ver hasta dónde llega es comparar las conversaciones que ha empezado con las que ya se ha comprometido a continuar. Si varias personas esperan que las llame el mismo día, hace falta que la agenda tenga espacio para esas llamadas.

La persona que organiza las citas también puede mirar qué hizo antes de que se cancelaran. Si llama a gente que le ha pedido hablar, le sirve anotar en qué momento se puso de acuerdo con cada una y qué quedó pendiente. Al revisar la semana, puede encontrar visitas que conviene confirmar con más antelación y clientes a los que puede ofrecer otra hora. Tiene margen para cambiar cómo prepara una cita antes de pasar a buscar más.

Alguien puede decidir que necesita buscar más clientes y, al mismo tiempo, reservar un rato cada día para las gestiones que ya debe a otros. Si en ese rato entra una llamada que cambia sus planes, tiene un sitio donde mirar qué puede mover. Si su agenda se llena, puede darle una fecha distinta a la próxima persona en lugar de prometer una respuesta que no podrá preparar. De ese modo, el volumen de trabajo se convierte en algo que puede organizarse. Cuando una cita se cancela, el vendedor dispone de tiempo para seguir con lo acordado y luego puede revisar si necesita buscar nuevas oportunidades o cuidar las que ya había encontrado.

¿Qué puedes medir antes de saber si has vendido?

Un vendedor puede pasar varias mañanas preparando una lista de personas a las que piensa llamar. La lista le dice a quién puede buscar, pero hasta que hace la primera llamada sigue sin saber si alguien se interesará por su trabajo. En Vendes o vendes, Grant Cardone llama la atención sobre la distancia entre tener trabajo preparado y llevarlo hasta el cliente. Si la actividad es escasa, propone aumentarla para encontrar más ocasiones de hablar con gente que podría necesitar lo que vende. Si el único cliente que esperaba cancela la cita del jueves, al vendedor le servirá tener ya otra conversación en marcha que pueda retomar sin empezar de cero.

Brian P. Moran y Michael Lennington, en El año de 12 semanas, también quieren que la actividad pueda verse antes de que llegue el resultado. En su ejemplo, una persona se propone pedir una recomendación en una reunión cada semana. Puede apuntar si la ha pedido cuando vuelve de la reunión, mientras el nombre de la persona recomendada puede llegar después. La acción que elige es lo bastante precisa como para saber si la hizo y en qué momento se quedó a medias.

Qué cambia	Vendes o vendes	El año de 12 semanas
Qué deja la semana a la vista	Cuántas veces se abrió una oportunidad de hablar con posibles clientes.	Qué tarea estaba prevista y en cuáles de las reuniones se hizo.
Qué se distingue al revisar	Si la escasez de ocasiones puede venir de haber iniciado pocos contactos.	Si faltó ejecutar lo previsto o si se hizo y aún falta saber qué resultado da.
Qué puede cambiar el siguiente intento	Buscar más ocasiones de contacto y prepararse para atender las que surjan.	Cambiar la tarea, el momento o las condiciones cuando el registro indica dónde se detuvo.

Si la lista es larga y solo salen dos llamadas, el volumen de actividad aporta un dato que ayuda a entender por qué el vendedor ha recibido pocas respuestas. Imagina ahora que hizo todas las llamadas y que casi todo el mundo le pidió que mandara la información por correo. Sería fácil contar los mensajes enviados y dar la semana por cerrada. Si su tarea era averiguar quién necesitaba un presupuesto antes de fin de mes, tendrá que mirar en cuántas conversaciones hizo esa pregunta. El correo puede abrir el siguiente contacto y seguir dejando sin resolver el motivo por el que llamó.

Las dos lecturas pueden ayudar a distinguir lo que hace falta el lunes siguiente. Si cuesta marcar el teléfono, reservar más ratos para llamar y usarlos cambia cuántas personas llegan a oír la propuesta. Si ya hay conversaciones, pero todas terminan sin que el vendedor averigüe qué le hace falta al otro, repetirlas con la misma pregunta seguirá dejándole la misma duda. Conviene anotar qué pregunta va a llevar a esas conversaciones y qué respuesta le permitirá preparar el paso siguiente.

Las llamadas de la mañana

Podría ocurrirle a Aurora, que repara máquinas de coser y lleva dos semanas con el banco casi vacío. El miércoles abrió la lista de talleres del barrio. Había apuntado los teléfonos el lunes y solo tenía dos nombres tachados. Su hermano Andrés venía a recoger una máquina que habían dejado preparada en la entrada.

—¿Te han llamado de alguno de estos talleres? —preguntó él mientras levantaba la caja.

—A dos les he llamado yo. Los dos me han dicho que les mande un correo.

Andrés dejó la caja en el suelo para ayudarla a mover una mesa que tapaba el paso. Desde allí podía ver el banco libre. Aurora le contó que llevaba dos mañanas sacando fotos de las reparaciones y que quería tenerlas listas antes de llamar a los demás.

—¿Qué te faltaba saber de los dos que te cogieron el teléfono?

Aurora abrió uno de los correos. Había escrito cuánto cobraba por revisar una máquina, pero seguía sin saber si alguno de aquellos talleres tenía una estropeada. Al acabar de mover la mesa, apartó los dos presupuestos que estaba preparando y reservó hasta las doce para llamar. Al lado de cada nombre dejó un espacio para apuntar si necesitaban una reparación y para cuándo.

La primera mujer que le cogió el teléfono tenía una máquina parada desde hacía tres meses. Le interesaba arreglarla antes de que empezaran los encargos de fin de curso. Aurora le pidió el modelo y la mujer se lo leyó de la placa que llevaba detrás.

—Por la tarde puedo pasar a verla. Si voy a las cuatro, ¿tendrás un rato para enseñarme cuándo se atasca?

La mujer podía a las cinco, cuando su compañera volviera al taller y se quedara con las clientas. Aurora apuntó la hora y siguió llamando. Al cerrar el cuaderno tenía dos visitas concertadas y otros tres talleres en los que las máquinas funcionaban bien. Guardó las fotos para enseñárselas a quien le pidiera ver una reparación parecida. Antes de salir, buscó la ficha del modelo que acababan de leerle por teléfono y la metió en la carpeta de la visita de las cinco.

¿Cómo vuelves a hablar con alguien al que llevas años sin ver?

Al empezar un trabajo nuevo, una persona puede conocer ya a alguien que necesita lo que ahora ofrece. Esa otra persona sabe quién es, pero puede que ignore a qué se dedica desde hace unos meses. Para enterarse necesita que se lo cuenten y que pueda entender si lo que ha oído tiene algo que ver con lo que le hace falta.

Grant Cardone llama base de poder al conjunto de personas que ya nos conocen. Incluye en ese grupo a antiguos compañeros de trabajo, clientes, vecinos y otras personas con las que hemos tratado. En el capítulo recuerda que llamó a un hombre del instituto tras más de veinte años sin verlo. Se habían peleado de adolescentes y le habló de cómo recordaba ahora aquellas peleas. Más tarde, el hombre fue a su oficina y le compró uno de sus productos. El autor se fija en que tenían una historia de la que podían empezar a hablar cuando se volvieron a oír.

Tener una historia en común permite que el nombre le suene a la persona que recibe la llamada. A partir de ahí queda trabajo por hacer. Quien llama puede escuchar qué ha cambiado en la vida del otro y saber si le apetece volver a hablar. Si lo único que le interesa es dar salida a lo que vende, le costará seguir la conversación cuando el otro quiera contarle por qué está ocupado o qué le pasa desde que se vieron. Esas cosas forman parte de la relación y tienen valor aunque no haya ningún producto de por medio.

El libro propone empezar con una lista de personas conocidas y decirles a qué se dedica uno cuando llegue el momento de hablar de ello. Si alguien ha abierto un taller, puede contar qué arregla y cómo se puede contactar con él. La persona que escucha puede acordarse de un aparato que tiene estropeado o pensar en alguien que le había hablado de una avería. Puede también limitarse a alegrarse por el trabajo nuevo. En los tres casos, se ha enterado de algo y le queda a ella decidir si quiere hacer algo con esa información.

El capítulo también cuenta el caso de un cliente que ya le había comprado varias veces y llegó a firmar una orden antes de saber qué iba a comprar. Grant Cardone lo presenta como un ejemplo de la confianza que tenían. Esa confianza puede hacer que un comprador se tome el tiempo de escuchar una propuesta. Antes de firmar, le sigue haciendo falta saber qué va a recibir, cuánto le cuesta y qué se compromete a hacer. Conocer a quien vende permite hacerle esas preguntas con más facilidad. El vendedor puede cuidar lo que tienen en común dejando que el otro compruebe si la oferta le sirve.

Si alguien se acuerda de una tercera persona, todavía queda una decisión entre el recuerdo y la llamada. Un antiguo compañero puede ofrecerse a pasarle el teléfono del taller para que llame si quiere. Con ese gesto, deja que sea ella quien diga cuándo le conviene hablar y qué le gustaría arreglar. La relación que ya existe permite que la información llegue a alguien más. El taller tendrá su propia conversación con esa persona si se pone en contacto.

Al revisar su lista, quien ha empezado un trabajo puede distinguir entre las personas a las que puede dar una noticia y aquellas a las que se comprometió a responder. Si alguien ha pedido información, merece recibirla. Si una persona ha contestado que está ocupada, la conversación puede esperar al momento que ella le haya indicado. En una relación antigua, los años que ya se conocen pueden facilitar el primer contacto. La forma de tratarse en el siguiente sigue dependiendo de cómo se escuchen cuando vuelvan a hablar.

¿Qué puede pasar de una relación antigua a un trabajo nuevo?

Cuando quien vende busca entre las personas a las que conoce, hay una parte de la conversación que puede empezar con más facilidad. Grant Cardone cuenta el valor de recuperar el trato con gente que ya sabe quién es. Una persona con la que fue al colegio puede aceptar una llamada que dejaría para otro día si viniera de un desconocido. Al hablar puede contarle qué está haciendo ahora y hasta puede indicarle a quién le podría servir el trabajo que ofrece. La confianza facilita que la conversación ocurra. Para saber si puede salir algo de ella hacen falta noticias de las dos vidas desde la última vez que se vieron.

Andrés Pérez Ortega mira en Expertología cómo se forma el crédito profesional cuando alguien puede usar lo que hacemos y ver qué le aporta. Una antigua compañera puede conocer bien el cuidado que poníamos al repartir el trabajo en la escuela. Si queremos que hoy nos recomiende para arreglar toldos, puede necesitar ver una reparación o entender qué clase de avería podemos resolver. De lo que recuerde de aquellos años sale un motivo para escucharnos. De lo que llegue a conocer ahora puede salir una recomendación que sepa explicar.

Qué cambia	Vendes o vendes	Expertología
Qué abre el trato anterior	Una forma de volver a hablar con quien ya sabe quién eres.	Una ocasión de mostrar qué ayuda puedes prestar hoy.
Qué necesita saber quien recomienda	A quién le podría interesar recibir el contacto y si puede ponerlos en relación.	Qué trabajo puede mencionar y qué ha visto que permita esperar un buen resultado.
Quién decide el encargo	La persona que recibe la propuesta tras ese primer contacto.	Quien tiene que usar el trabajo y puede preguntar qué recibirá y cuándo.

Si una antigua compañera trabaja en un centro donde alguien necesita arreglar un toldo, pedirle que dé nuestro número puede servir. Para que ella pueda elegir qué contar, conviene explicar si hacemos toldos nuevos o si arreglamos los que ya están puestos. Si la duda es la costura de una esquina, puede enseñarle al encargado una foto de un arreglo de esa clase. Si la lona está entera pero el brazo cede, necesitará averiguar si podemos revisar el brazo. Haber aclarado qué podemos hacer evita que se comprometa a resolver algo sobre lo que solo quería pasar un teléfono.

La compañera también puede preferir que el encargado la llame primero o que le pregunte si quiere recibir el contacto. Ese paso le deja intervenir en lo que se hace con el trato que tienen. Cuando el encargado llama, ya puede explicar lo que ha visto y decidir si espera a que vayamos o sigue buscando. Una relación que permite poner a dos personas en contacto conserva su valor incluso si esa llamada acaba en una consulta sin encargo.

La lona de la escuela

Imagina que Lucas vuelve a encontrarse con Celia al salir del mercado. Se habían sentado juntos durante dos cursos y llevaban tanto tiempo sin verse que él tardó un momento en reconocerla. Desde que dejó de trabajar en una fábrica, Lucas se dedicaba a reparar toldos. Celia llevaba la administración de una escuela de música que tenía uno en el patio.

—Llevamos dos semanas sin sacarlo. Se descosió una esquina y lo hemos dejado recogido para que no se abra más.

Lucas conocía ese tipo de avería. Le pidió que le enviara una foto si podía hacerla con el toldo bajado. Celia se metió la lista de la compra en el bolsillo y sacó el teléfono. Tenía una foto de la lona, pero la había tomado desde una ventana y apenas se veía la esquina.

—Le puedo decir al director que vengas el martes. El sábado damos un concierto en el patio y quiere arreglarlo antes.

—Pásale mi número si le parece bien. Puedo ir a mirar el martes, pero el sábado dependerá de dónde haya cedido. Si hay que sacar la lona entera, tendría que ver si puedo volver a montarla a tiempo.

Celia esperó a volver a la escuela. Encontró al director colocando las sillas que iban a usar y le enseñó la foto que llevaba en el móvil. Le dijo que Lucas se dedicaba a aquello y que necesitaba ver el toldo antes de prometerle una fecha. Cuando el director llamó, le explicó que, si no se podía arreglar a tiempo, podrían mover las sillas a la parte del patio donde daba la sombra.

El martes, Lucas sacó la lona lo suficiente para llegar a la esquina. La costura abierta seguía por detrás de la guía, donde la foto no llegaba. Le enseñó al director cuánto habría que desmontar y le dio una fecha para la semana siguiente. El director movió el concierto a la parte sombreada y aceptó el arreglo para después.

Al entregar la lona reparada, Lucas le pidió a Celia que la bajara hasta el final para ver cómo corría por la guía. La costura pasó sin engancharse. Ella guardó su teléfono en la agenda de la escuela y apuntó a su lado qué había arreglado. La próxima vez podría decir por qué valía la pena llamarlo.

¿Qué cambia cuando haces la cuenta de una hora que se repite?

Una llamada pendiente puede llevar días en la agenda sin que tenga una hora reservada. Cada mañana el vendedor la ve y cree que podrá hacerla cuando termine con lo que tiene delante. Cuando llega ese momento, le espera la siguiente tarea que sí tenía sitio en el día. La llamada se queda en la lista hasta que decide qué rato puede dedicarle de verdad.

El capítulo sobre el tiempo recoge una forma que Grant Cardone usó para descubrir qué sitio tenía disponible. Si una actividad se repite, propone apuntarla cuando ocurre. Puede parecer que una pausa o una salida duran poco al recordarlas por separado. Anotarlas en el mismo lugar durante varios días permite ver cuál de ellas tiene un horario de hecho. Hay tardes en que una tarea se desplaza por una urgencia. Hay otras en las que se desplaza porque al mismo tiempo se vuelve a hacer lo de siempre. Esas dos cosas se ven distintas cuando uno mira cómo se le ha ido la semana.

Grant Cardone cuenta que, siendo vendedor, salía a comer con Gene, un amigo del trabajo. Su mentor, Ray, se lo preguntó porque quería que mirara las oportunidades de venta que podían surgir durante ese rato. El cálculo que hizo después, de 312 horas al año, partía de lo que él consideró una hora repetida seis días por semana. La cifra le decía cuánto ocupaba el conjunto si seguía igual. De ella no podía sacar cuántas ventas había perdido. Para eso habría necesitado saber con quién podía haber hablado y en qué condiciones.

Después de aquella conversación cambió sus planes. Reservó algunas comidas para quedar con clientes o con personas que podían llegar a serlo. Si se quedaba en la oficina, aprovechaba la comida para hacer llamadas. Cuenta que sus ventas aumentaron. Al trasladar lo que hizo a otra jornada conviene mirar cuánto trabajo sigue pendiente cuando termina la mañana y qué conversaciones pueden sostenerse de verdad a esa hora. Una persona a la que se telefonea a mediodía puede estar comiendo o trabajando. Si se ha acordado antes la llamada, los dos saben cuándo pueden hablar y cuánto rato tienen.

Imaginemos que un vendedor espera noticias de una persona que le pidió un presupuesto para poner una valla. Tiene anotado que el cliente trabaja por la mañana y que se le puede llamar a partir de las cuatro. Si abre la agenda pensando en aprovechar el mediodía, esa llamada seguirá sin encontrar sitio. Puede usar aquel rato para recuperar las medidas y comprobar si el presupuesto que envió incluía retirar la valla anterior. Al reservar la llamada para las cuatro, ya sabe qué tiene que tener delante para responder si se lo preguntan. Así se empieza a distinguir el rato en que prepara el trabajo del rato en que habla con quien lo necesita.

Quien trabaja con otras personas puede comprobar una cosa más al mirar ese rato. Si en la oficina se reparten las llamadas a lo largo del día, dejar una hora libre en la agenda también le permite saber quién puede ocuparse de atender mientras otro sale a ver a un cliente. Para decidirlo les sirve mirar qué personas están esperando una respuesta y a qué hora la necesitan. Puede haber una cita que merece conservarse porque permite resolver en una comida lo que habría necesitado varias llamadas. El rato gana su sitio cuando se sabe qué trabajo puede salir de él.

La hora de comer también puede ser el descanso que necesita para volver a atender. Si la ocupa todos los días y pierde la concentración durante la tarde, mirar solo cuántas llamadas ha hecho a mediodía le dará una idea incompleta de lo que ha cambiado. La misma libreta donde apuntó la hora de la comida sirve para ver a qué otras horas pudo hablar con alguien y qué quedó pendiente al cerrar el día.

A la semana siguiente puede conservar una cita, mover otra y dejar libre una comida. Habrá ganado margen si al hacerlo consigue llegar a la conversación que llevaba días sin caber. Cuando abra la agenda, la llamada de las cuatro estará donde antes solo figuraba la tarea pendiente.

¿Cómo se prepara y se atiende la siguiente venta?

¿Qué se ve de una prenda cuando ya te la has puesto?

Una persona puede verse bien con una chaqueta y necesitar saber si se la podrá poner a diario. Frente al espejo ve cómo le queda con la ropa que lleva en ese momento. Para hacerse una idea de lo que ocurrirá cuando la use durante horas, le toca moverse con ella y notar qué le permite hacer. Puede descubrir que le sobra espacio para llevar un jersey debajo o que la manga le tira cuando levanta el brazo.

En Vendes o vendes, Grant Cardone recuerda el día en que entró en una tienda por una chaqueta del escaparate. La dependienta le dijo cuánto costaba mientras le ayudaba a probársela. Él le dijo que le parecía cara y que no necesitaba una chaqueta. Ella contestó hablando de lo que podía reconocer mientras la llevaba puesta. Por un lado, si le gustaba cómo se veía. Por otro, si se encontraba cómodo. La respuesta le llamó la atención y él preguntó si podía pagar con tarjeta.

La dependienta se ocupó de algo que él podía comprobar antes de salir. Si otra persona entra a buscar ropa para trabajar en el campo, esa misma manera de atenderla le puede servir para mostrarle otras cosas. Imaginemos que pide una chaqueta para ponerse cuando sale de casa al amanecer. La usará con una prenda gruesa debajo y se pasará parte de la mañana levantando peso. La dependienta puede acercarle un jersey para que la prueba se parezca al uso que le ha descrito. Al abrocharse con el jersey puesto, la persona puede ver si tiene sitio para trabajar. Ese movimiento le enseña algo que el espejo por sí solo le deja por averiguar.

La prueba también ayuda a entender qué quiere decir quien encuentra cara una prenda. Si esa persona está comparando dos precios, conviene saber si las dos chaquetas le sirven para lo mismo. Una puede quedarle mejor de pie y dificultarle el trabajo en cuanto se agache. Si las dos le permiten moverse igual de bien, puede que la diferencia de precio dependa de algo que apenas va a usar. El vendedor puede explicar en qué se distinguen y dejar que la persona vea cuál de esas diferencias le importa. Así el precio se discute después de saber qué hay detrás de cada número.

Grant Cardone utiliza su recuerdo para hablar de la actitud de la dependienta. Le gustó cómo lo atendió mientras probaba la chaqueta. Que alguien te ayude con una prenda y te deje tiempo para verla facilita una prueba que, con prisas, podrías haber abandonado. También puede pasar que la persona salga sabiendo que la chaqueta le sienta bien y prefiera conservar el dinero. Puede haber gastos que deba cubrir esa semana. La buena atención le habrá permitido decidir con la prenda en el cuerpo y el precio delante.

Si vuelve a la primera chaqueta después de probarse otra, puede tener la sensación de que ambas le quedan bien y seguir sin saber cuál elegir. La dependienta puede preguntarle qué ropa usa el resto de la semana. Puede que descubran que con una puede llevar el jersey que ya tiene en casa y con la otra tendría que comprar también lo que se pondrá debajo. Al recuperar ese detalle, la persona puede saber cuánto le costará vestirse como quiere. La diferencia aparece al pensar en el día en que sacará la chaqueta del armario y tendrá que ponérsela con su propia ropa.

En el caso de Grant Cardone, la respuesta lo llevó a preguntar por la tarjeta. En el de la persona que busca una chaqueta para trabajar, una atención igual de útil puede llevar a traer otra talla del almacén o a guardar la primera de nuevo en la percha. Si al probarse la siguiente puede alzar los brazos con el jersey puesto, la elección se apoya en lo que acaba de hacer en la tienda y en lo que espera poder seguir haciendo mañana.

¿Cómo puedes saber qué hay detrás de una duda sobre el precio?

Grant Cardone estaba delante del espejo con la chaqueta puesta cuando dijo que le parecía cara y que podía pasar sin ella. La dependienta le habló de cómo le sentaba y de lo cómodo que se encontraba al llevarla. El espejo y la chaqueta daban a Grant Cardone algo que podía comprobar en ese momento. La respuesta cambió la razón por la que estaba pensando en comprarla y, en su recuerdo, le llevó a preguntar si podía pagar con tarjeta.

En Rompe la barrera del no, Chris Voss y Tahl Raz se fijan en una dificultad que puede venir antes de dar una respuesta. Quien oye una queja sobre el precio puede creer que ya sabe por qué la otra persona duda. Al devolverle lo que cree haber entendido como una posibilidad, le deja margen para corregirlo. Un comprador puede decir que el precio le preocupa porque también tiene que pagar un arreglo. Otro puede decir que tiene chaquetas que apenas usa y que le cuesta decidir si esta saldrá más del armario.

Qué cambia	Vendes o vendes	Rompe la barrera del no
Qué queda por entender	Si el comprador ve un motivo para llevarse la prenda después de probársela.	Si la primera frase recoge la preocupación que de verdad le hace dudar.
Qué sostiene la respuesta	El aspecto y la comodidad que la persona puede valorar con la prenda puesta.	Lo que la otra persona confirma, corrige o añade cuando se le deja hablar.
Qué puede seguir abierto	Si el uso o el gusto que acaba de reconocer compensa el gasto para él.	Qué parte de su duda puede atenderse y qué condiciones le toca decidir por su cuenta.

Al mover los brazos con la chaqueta puesta, la persona puede resolver una de sus dudas. Si va a usarla para trabajar al aire libre y se pregunta si aguantará la lluvia, el espejo le dará poca ayuda. Tendrá que saber de qué está hecha o si puede probar otra prenda más adecuada. La respuesta de la dependienta funciona en el episodio porque el comprador encuentra en la chaqueta algo que le importa. Lo que hay que averiguar en una venta distinta es qué está tratando de decidir la persona que la lleva puesta.

Hay preguntas que permiten averiguarlo sin quitarle al comprador el gusto por la prenda. Se le puede decir que parece estar pensando en si llegará a ponérsela con frecuencia y esperar a que conteste. Si explica que se le sale del dinero previsto, el vendedor sabrá qué cantidad tiene que respetar cuando busque otra. Si dice que le preocupa el peso para el viaje, puede ayudarle a comparar dos modelos. En ambos casos, escuchar una frase más permite continuar desde la preocupación que la persona reconoce como suya.

¿Qué averiguas si preguntas qué sabe ya quien viene a verte?

Una persona llega a la tienda sabiendo para qué sirve un aparato. Puede contarte dónde lo ha visto y hasta recordar lo que cuesta. Para ayudarle a escoger, al vendedor le falta saber qué quiere hacer con él en casa. En cuanto la deja explicar ese uso, ya tiene algo que puede comparar con lo que el aparato permite hacer.

Grant Cardone sitúa en Vendes o vendes el saludo al comienzo de un proceso que sigue con preguntas sobre lo que la persona necesita. Le interesa que quien atiende esté disponible y pueda pasar a averiguar qué información merece la pena ofrecer. Preguntar qué sabe alguien es una manera de empezar. A partir de lo que conteste, la siguiente pregunta ya puede acercarse a la razón por la que se ha molestado en venir. Ese avance depende de que la primera respuesta se haya escuchado entera.

Pensemos en alguien que entra a mirar bombas de agua. Antes de salir, ha visto anunciada una que, según la ficha, sirve para una huerta. Puede explicar dónde la vio y qué tamaño tiene. Si la conversación sigue solo por lo que él recuerda de esa bomba, el vendedor puede pasar varios minutos hablando de sus piezas y seguir sin saber dónde la va a poner. Cuando le pregunta de dónde va a sacar el agua y adónde necesita llevarla, el comprador puede contarle que el depósito está junto a la casa y los bancales quedan más arriba. El vendedor ya tiene un motivo para mirar qué altura puede salvar cada modelo.

Lo que la persona traía leído sirve porque le da un sitio desde donde empezar a hablar. Con el desnivel ya explicado, también se puede revisar qué entendió cuando leyó que la bomba servía para una huerta. Esa frase podía decirle que le serviría para regar y dejar pendiente a qué distancia podía llevar el agua. Si un aparato queda corto, quien lo atiende puede mostrarle el dato que lo indica y preguntarle por el tramo que de verdad tiene que cubrir. Así el vendedor puede explicarle por qué ahora le enseña otra bomba, usando una parte de la conversación que los dos recuerdan.

Hay citas en las que el vendedor ya conoce a quien vuelve y sabe qué producto le compró. En ese caso puede recuperar lo que quedó apuntado y preguntar qué ha cambiado desde la última vez. El aparato anterior puede haber funcionado durante años y haberse quedado corto después de ampliar el terreno. Dar por hecho que se repetirá el mismo pedido ahorra un rato al principio y puede crear una devolución al final. Una pregunta sobre lo que ha cambiado permite aprovechar lo que ya se sabe sin dar por resuelto el trabajo de ese día.

El comprador puede mencionar también un dato que ha leído y está interpretando de otra manera. Si trae dos números, uno sobre la altura y otro sobre la distancia, puede que los esté usando como si midieran lo mismo. El vendedor puede preguntarle qué entendió antes de corregirlo y, después, señalarle cuál de los dos le sirve para saber si el agua llegará a los bancales. Si le devuelve la pregunta en los términos de su terreno, la persona puede decir dónde puso el depósito y comprobar si ha entendido el dato que va a tener que buscar.

Si la persona ha pedido información por teléfono, puede tener abierta una ficha distinta de la que mira el vendedor. Aclarar el nombre o el modelo al que se refiere permite que los dos lean el mismo dato. Con eso resuelto, quien atiende puede responder a la duda que ha traído la llamada. Al colgar, el comprador podrá seguir mirando la ficha y reconocer qué dato tiene que comprobar en su casa antes de decidir si esa bomba le sirve.

¿Qué puedes corregir cuando repites el mismo movimiento?

En una tienda de electrodomésticos, quien enseña a sacar el filtro de una lavadora puede conocer el aparato y tener dificultades para mostrar el seguro. Lo ve bien desde su lado y el cliente puede ver solo la mano que lo tapa. Para averiguarlo, sirve pedirle a un compañero que se ponga donde se pondría el cliente y mire qué ocurre cuando le enseñan la lavadora.

Grant Cardone se fija en esa clase de práctica en el capítulo dedicado al entrenamiento. Propone trabajar situaciones muy concretas en periodos breves que puedan aprovecharse ese mismo día. Para que se entienda para qué sirve, invita a imaginar cómo usaría Derek Jeter una jaula de bateo antes de salir al campo. El jugador puede volver a colocarse después de golpear una pelota y probar qué cambia al mover el bate de otra manera. Quien va a mostrar el filtro puede hacer algo parecido con el lugar donde coloca las manos.

Supongamos que la primera vez el compañero alcanza a oír la explicación y pierde de vista el seguro en el momento de abrirlo. Si el vendedor quiere corregir solo ese punto, puede volver a cerrar la tapa, mantener al compañero en el mismo sitio y probar a colocar la mano más abajo. Al preguntarle qué ha visto, puede enterarse de si el cambio le permite reconocer la pieza que tiene que mover. Si sigue tapada, puede volver a probar inclinándose hacia un lado. Los dos ven dónde surge el problema y pueden comprobarlo en el siguiente intento.

Podría dedicar el mismo rato a ver un vídeo entero sobre cómo se vende una lavadora. El vídeo le serviría si le enseña un modo de abrir la tapa que desconoce. Cuando ya sabe abrirla, lo que le falta es comprobar qué se ve desde el otro lado del aparato. El compañero puede contarle cómo se ve esa lavadora desde el lugar que ocupa un comprador y en qué momento el vendedor le ha tapado la pieza. Una vez que tiene esa información, ya puede escoger qué merece otra prueba. Si lo que estorba es la tapa al abrirse, mover la mano servirá de poco. Tendrá que buscar desde dónde se puede mirar con la tapa abierta.

El ensayo puede servirle también para saber si lo que ha practicado ayuda a entender la tarea completa. Cuando el compañero vea el seguro, puede pedirle que pruebe a abrirlo. Si lo reconoce y sigue sin saber hacia dónde tiene que empujarlo, la demostración ya ha resuelto una parte y ha dejado otra a la vista. El vendedor puede dedicar la siguiente prueba a ese movimiento, recuperando la posición desde la que el compañero sí ha podido ver la pieza. De esa forma puede aprovechar lo que ya funciona mientras cambia lo que le falta.

El ensayo también le sirve para reconocer el momento en que ya puede pasar a otra dificultad. Si el compañero abre el seguro y, al volver a cerrarlo, acierta sin que el vendedor le diga nada, los dos tienen una señal de que esa parte se ha entendido. Si luego falla, podrán mirar qué se movió entre un intento y otro. El compañero puede haber cambiado de posición para sujetar la tapa, por ejemplo. Averiguarlo permite conservar la forma que ya encontraron para enseñar el seguro y trabajar lo que ocurre cuando la otra persona tiene que acercarse.

Cuando llegue alguien a la tienda, puede que se ponga más cerca de la máquina o que prefiera que el vendedor le muestre la tapa desde el otro lado. Ahí le tocará prestar atención a la persona que tiene delante. El ensayo le habrá dado una manera de enseñar dónde está el seguro y una forma de reconocer cuándo lo está tapando. Con eso preparado, puede adaptar la prueba a quien quiera hacerla antes de decidir si esa lavadora le sirve en casa.

¿En qué momento de un ensayo se ve lo que merece cambiar?

Grant Cardone se apoya en la imagen de Derek Jeter en una jaula de bateo para explicar cómo entrenar antes de salir al trabajo. Allí se puede repetir un movimiento en el que se necesitará confiar durante el partido. Un vendedor puede dedicar ese rato a una pregunta que le cuesta hacer en las visitas. Cuando le toque formularla delante del cliente, habrá tenido al menos la ocasión de oír cómo le sale.

En El juego interior del tenis, W. Timothy Gallwey se pregunta qué puede mirar quien repite un golpe. Si el alumno devuelve tarde la pelota, le propone fijarse en dónde está la raqueta cuando la pelota bota. El bote le da un momento que puede reconocer en el siguiente intento. Si recuerda dónde tenía la mano, puede averiguar si había empezado a prepararse. Ese dato sirve para escoger qué merece probar después.

Qué cambia	Vendes o vendes	El juego interior del tenis
Qué se aísla	Un momento de la venta que conviene practicar antes de una conversación real.	Una parte del golpe que el jugador puede observar mientras vuelve a hacerlo.
Qué se busca en la repetición	Que una pregunta o una explicación pueda salir cuando se la necesita.	Qué estaba pasando en el momento elegido y si vuelve a ocurrir.
Qué puede pedir el intento siguiente	Cambiar las palabras o ensayar con otra respuesta del cliente.	Volver a mirar el mismo punto para comprobar dónde nace la dificultad.
Dónde se ve si sirve	En la siguiente conversación que presente una dificultad de esa clase.	Al devolver una pelota parecida y comparar lo que ocurre al prepararse.

Imagina que un vendedor quiere practicar cómo pedirle al cliente una fecha de entrega. Si repite la pregunta desde el principio de cada ensayo, puede llegar a decirla con naturalidad y seguir haciéndola en un mal momento. La otra persona puede estar explicando que solo dispone de un vehículo para recoger la mercancía y que tiene que pedirlo prestado. La fecha que le conviene depende de lo que acabe de decir sobre ese vehículo.

Para ver dónde se atasca el ensayo, el compañero puede prestar atención al instante en que el vendedor empieza a hablar. Si pregunta por la fecha mientras el otro sigue explicando quién le presta la furgoneta, ambos pueden volver a ese punto y repetirlo. En el segundo intento, el vendedor puede esperar a que termine la frase y recoger el dato antes de preguntar por el día. Después le conviene probar con alguien que dé una respuesta distinta. Así sabrá si ha encontrado una manera de escuchar lo que determina la fecha o si solo ha aprendido a esperar una frase que su compañero repite en cada ensayo.

La fecha antes de tiempo

Podría ocurrirle a Víctor, que vendía mesas a los bares de la zona y tenía una visita a las once. Ana, su compañera, le oyó preparar una pregunta en voz baja mientras buscaba el cuaderno de los pedidos. Le propuso sentarse cinco minutos frente a él y contestarle como si llevara uno de aquellos bares.

—Las necesito para el primer sábado del mes —dijo Ana cuando él terminó de enseñarle los tamaños—. Mi hermano me presta la furgoneta, pero ese fin de semana solo tiene un rato en el que…

—¿Te viene bien venir a por ellas el viernes por la tarde?

Ana dejó la mano encima del cuaderno. Había empezado a decirle que su hermano trabajaba los viernes y que el sábado podía dejarle la furgoneta solo antes de las nueve. Si Víctor quería proponerle otra hora, necesitaba oír primero esa parte.

—Cuando digas lo del sábado, fíjate en si ya he acabado de hablar —le dijo—. Voy a empezar otra vez desde lo de mi hermano.

Esta vez Víctor esperó. Cuando Ana terminó, le preguntó si podían cargar las mesas a primera hora. Ana respondió que sí, pero añadió que tenía que abrir el bar a las diez. Entre los dos miraron qué tiempo le quedaría para volver y colocar las mesas. Si el viaje era largo, podía interesarle una entrega en el local.

A las once, la dueña del bar le dijo a Víctor que necesitaba que las mesas estuvieran allí el sábado. Él abrió el cuaderno por la página de los encargos y la oyó contar que el viernes iban a barnizar el suelo. Antes de mirar qué horas tenía libres, preguntó a qué hora podría pisarse. La mujer quedó en hablar con quien iba a hacer el trabajo y se apuntó el número de Víctor para avisarle. Cuando la mujer se marchó, Víctor dejó la fecha pendiente en el cuaderno, junto al nombre de la persona que podía confirmarla.

¿De qué sirve guardar algo si luego cuesta encontrarlo?

Si un comprador vuelve a llamar para saber qué día puede instalarse una puerta, el vendedor necesita abrir la información del trabajo mientras lo escucha. Puede tener guardado el número del cliente y seguir sin encontrar la fecha de la que hablaron. Si lee la fecha sin ver de qué hablaron al fijarla, también puede tomar por acordado un día que solo quedaba por consultar.

Grant Cardone compara la organización con preparar el equipaje. Cuenta que le ayuda a encontrar las cosas y a viajar con lo que hace falta. En su trabajo, la comparación le sirve para hablar de conversaciones que quedan a medias. Si tiene varias en marcha a la vez, guardar lo sucedido permite recuperar qué parte había quedado resuelta y qué tenía que ocurrir después. El nombre de la persona indica dónde buscar. Para seguir la conversación hace falta que haya una nota que diga qué estaba pendiente y quién podía resolverlo.

Pensemos en una persona que ha pedido que le cambien la puerta de casa. En su última llamada dijo que se ausentaría durante tres días. El instalador tenía que mirar si podía acercarse antes de que se marchara y el vendedor quedó en llamarla cuando supiera algo. Si después de hablar con ella anota solo que hay que confirmar fecha, al volver a la nota seguirá sin saber quién tiene que confirmarla ni qué días debe descartar. Una nota que recoja que el instalador está mirando si llega antes del viaje le dirá qué le toca averiguar primero. Cuando llame al comprador, puede empezar por el día que de verdad tiene disponible.

También puede ocurrir que haya dos personas en el establecimiento y que, el día de la segunda llamada, la atienda quien no estuvo en la primera. Si el dato está en un papel al que solo tiene acceso el compañero, tendrá que pedir al cliente que vuelva a contarlo o llamar al otro vendedor. Guardarlo junto al presupuesto, en un sitio que puedan consultar los dos, permite retomar lo que ya se había acordado.

Al añadir una fecha, les ayuda escribir quién tiene que confirmarla. Así, al leerla, el siguiente vendedor podrá distinguir si el instalador ha reservado el día o si sigue mirando la agenda. Puede dar el mismo dato por teléfono y escribir después en la ficha qué le ha dicho al cliente.

Grant Cardone recomienda conservar mucha información sobre las personas con las que se habla. Lo que permite resolver la fecha de la puerta es bastante más acotado. Hacen falta los datos del trabajo, la manera acordada de hablar con el cliente y lo que hay que consultar antes de hacerlo. Lo que la persona ha contado de su casa o de su familia solo tiene sentido en ese registro cuando sea necesario para atender el encargo y se pueda guardar de la forma debida. A medida que quedan resueltas las cosas, se puede anotar lo que cambia para evitar que quien abra la ficha se guíe por una posibilidad antigua.

Si al final el instalador se compromete a ir el jueves, conviene que esa novedad quede en el mismo lugar que la consulta anterior. Puede que otro compañero abra el presupuesto para preparar la dirección de la furgoneta y no vea el último mensaje que recibió el vendedor. Si encuentra allí la fecha, sabrá qué dato se ha confirmado y qué debe llevar el instalador. Así la nota sigue sirviendo después de colgar el teléfono. También permite localizar quién habló con el cliente si aparece una duda que la ficha no recoge.

Si el cliente vuelve a llamar, el orden se nota en lo que consigue hacer el vendedor mientras habla. Puede localizar el presupuesto, saber cuál de los días sigue libre y explicar cuándo tendrá la confirmación del instalador. Al colgar, la siguiente persona que abra la ficha debería poder ver qué día se ha acordado y qué tiene que hacer para que el instalador llegue a esa hora.

¿Qué trabajo queda pendiente cuando acabas de cerrar una venta?

Cuando un cliente compra una mesa y queda pendiente entregársela, el vendedor tiene un trabajo acordado. Si otro cliente ha preguntado si esa misma mesa cabe por la puerta de su casa, el trabajo que queda es distinto. La primera mesa puede salir del almacén al día siguiente. La segunda solo podrá salir si el cliente averigua que puede meterla en casa y decide comprarla.

Grant Cardone llama cadena productiva al conjunto de conversaciones y trabajos que aún pueden dar lugar a ventas. En Vendes o vendes explica que, al celebrar un pedido, es fácil dejar de mirar qué queda a medio hacer. Para entenderlo, pide que imaginemos a alguien que vende a todas las personas a las que llama y, después, solo se pone en contacto con un nuevo cliente. En ese caso puede dar por bueno el modo en que ha atendido hasta ese día. El trabajo que podría aparecer el día siguiente depende de lo que tenga preparado para entonces.

En la tienda de mesas, el vendedor puede volver a su lista y comprobar qué necesita cada persona que sigue esperando. Una ha pedido medidas. Otra dijo que volvería cuando supiera si ya podía entrar en el piso. Una tercera acaba de dejar su teléfono para que le avisen cuando llegue un modelo concreto. En los tres casos le queda algo por hacer, pero llamarles para preguntar a todos si van a comprar les devolvería a una conversación que ya habían tenido. A la primera persona puede mandarle la anchura con las patas desmontadas. Para la segunda puede anotar cuándo acordaron volver a hablar. A la tercera solo podrá avisarla cuando tenga confirmada la llegada de ese modelo.

Al apuntar lo que necesita cada persona, se puede ver cuáles de esas conversaciones admiten un paso hoy. Si ninguna lo admite, el vendedor puede dedicar ese rato a atender a alguien que acaba de entrar y quiere ver lo que hay. La atención puede pasar de un pedido hecho a una conversación que sigue abierta y, después, a alguien que aún no ha preguntado por nada. La diferencia entre esos trabajos le ayuda a saber qué tipo de esfuerzo queda pendiente antes de que llegue el siguiente día de venta.

También hay conversaciones que terminan porque la persona compró en otra tienda o pidió que no la llamaran más. Conservar esas conversaciones como si siguieran abiertas haría que la lista pareciera más larga de lo que es. Lo mismo pasaría si se contase dos veces a una persona porque preguntó primero en la tienda y después escribió al teléfono del establecimiento. Cuando el vendedor mira lo que le queda por hacer, le interesa saber cuántos pasos reales puede dar y por qué podría ser oportuno darlos.

En una semana con varias entregas, también puede haber días en los que falte tiempo para todas las conversaciones. Si el pedido de la mesa ya se ha cobrado y está listo para salir, puede que solo haga falta confirmar que alguien estará en casa para recibirlo. Si queda pendiente medir la puerta, enviar cuanto antes las medidas del tablero permite que el otro cliente haga su parte cuando llegue a casa. Apuntar qué tiene que suceder después ayuda a decidir a quién escribir primero. La elección depende de lo que cada persona puede hacer con la información que recibe.

Al acabar la jornada puede tener una mesa preparada para la furgoneta, un mensaje con medidas enviado y un aviso para el día en que llegue el otro modelo. Si a la mañana siguiente abre la lista y sabe qué puede preparar antes de la primera entrega, ya tiene una manera de continuar. Lo que está vendido seguirá su curso y, al mismo tiempo, podrá dedicar parte del día a la conversación que de verdad está en condiciones de avanzar.

¿Qué puede averiguar un comprador mirando una sola prueba?

Para demostrar cómo funciona un limpiador, una persona puede empezar por preguntar qué superficie quiere limpiar el comprador. Si la respuesta es una mesa de madera, puede que lo que más le importe sea saber si el producto le va a cambiar el color. Antes de ponerlo sobre la mesa, merece la pena leer para qué superficies sirve y decidir si hay una parte poco visible en la que se pueda probar con permiso.

Grant Cardone cuenta en Vendes o vendes que un muchacho llamó a su puerta para ofrecerle un limpiador. El autor estaba ocupado y dijo que el producto no le interesaba. El joven le pidió un momento y se agachó a limpiar una mancha en la puerta. Grant Cardone cuenta que acabó comprando el producto y atribuye parte de ese cambio a la preparación con la que el muchacho pudo mostrarle lo que hacía. La demostración eligió un punto que los dos tenían a la vista y convirtió en una observación algo que el comprador, hasta ese momento, solo podía imaginar.

La misma acción habría servido de poco si Grant Cardone hubiera querido resolver otra duda. Si su problema hubiese sido limpiar una tela delicada, ver qué pasaba con la puerta le habría dejado pendiente lo que más le importaba. A quien vende le ayuda preguntar primero qué quiere averiguar la persona. Una prueba que responda a esa duda le da a los dos algo en lo que fijarse. Pueden observar qué ha pasado en la superficie y hablar después de lo que aún queda por saber sin atribuir al producto efectos que no han comprobado.

Imaginemos que alguien lleva al establecimiento una baldosa que le sobró al poner el suelo de la cocina. Quiere saber cómo quitar una mancha y le preocupa que después quede un cerco. La persona que lo atiende puede mirar el tipo de baldosa, comprobar que el producto esté indicado y pedir permiso para probar en una esquina. Si el producto tiene que retirarse con agua, puede hacerlo delante de quien trajo la pieza y dejar que la baldosa se seque antes de dar por acabada la demostración. Puede que la mancha pierda color enseguida. Para la persona que quiere evitar un cerco, también cuenta lo que se vea después de secarse.

La demostración resulta más fácil de entender cuando quien compra sabe dónde mirar y puede comparar por sí mismo. En la tienda, eso permite observar la esquina tratada junto a la parte de la baldosa que no se ha tocado. Si hay que dejar pasar un rato para que se vea el resultado, el vendedor puede reconocerlo y dar tiempo a la prueba. En una puerta, antes de usar un producto, puede pedir autorización para hacerlo. Si la persona está ocupada o quiere dar por terminada la visita, la demostración puede esperar a que quiera verla.

Si la primera prueba no resuelve la duda, conviene poder decir qué parte ha quedado pendiente. La baldosa puede haberse secado bien y seguir teniendo una mancha que apenas se ha aclarado. Quien la ha traído podrá explicar si lo que ha visto le sirve o si necesita otra solución. Si la mancha es distinta de las que el producto está pensado para quitar, el vendedor puede decirlo en ese momento. Los dos ya tienen el resultado delante y pueden decidir si tiene sentido probar otra cosa en vez de seguir hablando de lo que prometía el envase.

Al cabo de un rato, quien ha traído la baldosa podrá decidir si el resultado le sirve y si quiere probarlo en su cocina. Puede seguir con una duda sobre una mancha distinta. Habrá salido de aquella prueba sabiendo qué ocurrió en la parte que pudo observar, cómo se aplicó el producto y qué tendría que comprobar antes de usarlo en otra superficie.

¿Hasta dónde llega lo que acabas de demostrar?

El muchacho que vendía un limpiador encontró en la puerta de Grant Cardone una mancha que podía usar para enseñar lo que hacía el producto. La prueba ocupaba un trozo pequeño y permitía mirar el lugar antes y después. Grant Cardone atribuye a la preparación del vendedor que pudiera mostrar el producto en una visita que estaba a punto de terminar. Quien presencia una prueba de esa clase puede saber algo que una explicación no le habría permitido ver en el mismo tiempo.

Qué cambia	Vendes o vendes	Bueno, bonito y carito
Qué se pone delante del comprador	El resultado que deja el limpiador en una mancha que tiene a la vista.	Una prueba que responde al riesgo por el que aún duda.
Qué puede comprobar allí mismo	Cómo cambia ese trozo de la puerta tras usar el producto.	Si la muestra reproduce el trabajo, el material o el plazo que necesita valorar.
Qué hace falta revisar antes de extender el resultado	Qué ocurre si cambian el material, la mancha o la superficie.	Si las condiciones que permiten obtener el resultado se pueden cumplir con el encargo entero.

David Gómez pide en Bueno, bonito y carito que la prueba responda a la duda que está pesando en la compra. Si una persona teme que al limpiar la madera se levante el barniz, ver desaparecer una mancha del metal le dice poco sobre ese riesgo. Si la prueba se hace en una muestra de la misma madera, podrá mirar qué ha pasado con el barniz cuando se seque. En ese caso el efecto que necesita comprobar tiene dos partes y la segunda puede tardar más en verse.

Quien vende puede tener preparadas varias muestras y escoger una después de oír qué necesita la otra persona. Para hacer la prueba en un objeto del comprador, puede pedirle que señale un sitio donde esté dispuesto a probar. Si el resultado tarda, puede acordar cuándo volverán a mirarlo. El lugar y el tiempo forman parte de la prueba, del mismo modo que la cantidad de producto que se use. Si hay que limpiar veinte puertas, ver una mancha pequeña ayuda a juzgar el efecto, pero aún hace falta calcular qué ocurre cuando se repite en todas. Conservar ese límite permite aprovechar lo que se ha visto y decidir qué merece comprobarse después.

La esquina de la contraventana

Imagina que Rafael lleva una muestra de limpiador al taller de Inés, que arregla las contraventanas de una casa antigua. Hay cuatro sobre unos caballetes. La dueña de la casa le ha pedido que quite la suciedad conservando la pintura que se ve por dentro. A Rafael le han enseñado a quitar las marcas con un trapo y llega dispuesto a empezar por la que más se ve.

—Esa es de la cara de fuera —le dice Inés cuando lo ve acercarse—. Lo que le preocupa a la dueña es la pintura verde de este lado.

Gira una de las contraventanas. Cerca del borde queda una raya oscura que pasa por encima del verde. Rafael abre la caja y saca el trapo, pero Inés le señala un trozo que se había desprendido del listón y que guardaba para pedir pintura del mismo color si hacía falta.

—Si lo probamos aquí, puedo ver qué le pasa al verde antes de usarlo en la contraventana.

Rafael humedece una punta del trapo y frota una parte del trozo. La raya desaparece. Al retirar la mano, quedan unas gotas brillando sobre la pintura. Inés acerca la muestra a la ventana. Lo que ha limpiado parece del mismo color que el resto, pero mientras siga mojado le cuesta ver si ha perdido brillo.

—¿Cuánto tarda en secarse? —pregunta.

—A la sombra debería tardar unos minutos. Puedo dejarte el trapo y pasar después de comer.

Cuando Rafael vuelve, Inés tiene la muestra seca junto a la contraventana. La raya ya no está y, al mover el trozo hacia la luz, se ve que la parte limpia ha quedado un poco mate. Rafael se ofrece a probar un producto más suave en la otra punta. Inés acepta y le pide que le deje el trozo junto a la ventana hasta el día siguiente. Antes de marcharse, él marca en un papel qué había usado en cada extremo. A la mañana siguiente, Inés comprueba que el segundo producto ha conservado el brillo. Le manda a la dueña una foto de la prueba y le pregunta si puede usarlo en la esquina que quedará detrás de la bisagra. La dueña le pide que empiece por una sola contraventana. Inés deja las otras tres en los caballetes. Cuando la esquina se seca, acerca la contraventana a la ventana para ver el resultado con la misma luz que usó al mirar la muestra.