Los 10 pecados capitales del marketing

Philip Kotler le preguntó al responsable de marketing de una aerolínea si intervenía en el precio de los billetes. El directivo le respondió que de eso se ocupaba el departamento de finanzas. A quien debía vender los viajes le llegaba el precio cuando otras personas ya lo habían decidido.

Philip Kotler siguió preguntando por el viaje. De la comida se ocupaba el equipo que la servía. Otro departamento fijaba las reglas para contratar a la tripulación y un equipo distinto se encargaba de la limpieza. Cuando alguien se sentara en el avión, recibiría todo ese trabajo junto. El directivo que hablaba con Philip Kotler podía decidir cómo dar a conocer el viaje y venderlo. El precio y buena parte de lo que encontraría el pasajero ya estaban en manos de otras personas.

En Los 10 pecados capitales del marketing, Philip Kotler se detiene en lo que una empresa puede hacer antes de que el anuncio llegue al comprador. Un viajero puede ver la oferta de una aerolínea y seguir buscando porque el billete supera lo que puede pagar. Para averiguar por qué se ha ido, a quien preparó el anuncio le sirve conocer lo que la aerolínea había decidido cobrar. Esa conversación puede cambiar qué precio se ofrece la próxima vez o qué viajes conviene dar a conocer a esas personas.

Cada capítulo parte de algo que se puede observar en la empresa, como una venta que se pierde o una queja que vuelve a aparecer. A partir de ahí, Philip Kotler vuelve sobre el trabajo que pudo llevar a ese resultado. El libro se publicó en 2004 y recoge decisiones de empresas de aquella época. Al seguirlas se ve cómo lo que alguien acuerda en un despacho acaba llegando al comprador en forma de un precio, un plazo o un servicio que tendrá que usar.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	Los 10 pecados capitales del marketing
Subtítulo	Signos y soluciones
Autor	Philip Kotler
Título original	Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions
Primera publicación	2004, John Wiley & Sons
Edición	Edición española en rústica, 16 de noviembre de 2017
Editorial	Gestión 2000
Traducción	Ana García Bertrán
ISBN	978-84-9875-463-6
Extensión	176 páginas
Tema	Errores de marketing que se pueden reconocer en las decisiones sobre clientes, productos, precios, ventas y servicio.
Materias	Segmentación de mercados, investigación de clientes, análisis de la competencia, relación con proveedores y distribuidores, desarrollo de productos, planificación de marketing, presupuesto, gestión de marcas, publicidad, atención al cliente, fijación de precios, coordinación comercial y medición de resultados.
Enlace de compra	https://link.amazon/B0eKhHBVN

¿A quién puede atender mejor una empresa?

¿Qué cambia en una tienda cuando decide a quién quiere vestir?

Cada vestido que el padre de Les Wexner llevaba a la tienda ocupaba un lugar que luego no podía utilizar para otro. Procuraba cubrir gustos muy distintos, porque una mujer podía cruzar la puerta con una petición que la clienta anterior nunca le habría hecho. Su respuesta consistía en tener algo preparado para ambas.

El hijo empezó a mirar aquel espacio de otra manera al estudiar en la universidad. Podía contar cuántos tipos de prenda ofrecía la tienda y seguir sin saber si una compradora determinada tenía bastante donde elegir. Si encontraba dos vestidos de su estilo y ninguno le quedaba bien, la cantidad de ropa que colgaba del resto de perchas le servía de poco. La compra se decidía entre las prendas que podía llevarse y que le convenían para lo que tenía pensado hacer.

Les Wexner optó por preparar la tienda para mujeres de veinte y tantos años. Al hacer un pedido para ese grupo podía dedicar parte del dinero a tener varias tallas de una prenda o a incorporar otra que se pudiera llevar en ocasiones parecidas. El hueco que dejaba un vestido dirigido a otro público podía acabar ocupado por una opción que la clienta elegida echaba de menos. Al encontrarse con la ropa delante, la clienta puede ver el resultado de aquel reparto. Hay menos sitio para prendas pensadas para otros públicos y más para ofrecerle otra talla o un vestido parecido si el primero que se prueba no le queda bien.

Para que eso ocurra, quien elige el surtido tiene que seguir prestando atención a cómo se usa la ropa. Dos clientas de veinte y tantos años pueden acudir a la tienda para ocasiones distintas. Si les interesa la misma clase de ropa, las compras de una pueden ayudar a decidir qué poner también al alcance de la otra. Si sus gustos cambian en direcciones diferentes, la tienda necesita conocer esa diferencia antes de volver a encargar más unidades de un vestido. La edad permitía a Les Wexner identificar a las compradoras a las que quería atender. Seguir lo que encontraban en las prendas era el trabajo que daba contenido a aquella elección.

En el primer capítulo del libro, Philip Kotler explica cómo Les Wexner llevó la decisión al resto del local. La música, los colores y las dependientas jóvenes formaban parte del lugar donde las clientas iban a probarse la ropa. El surtido seguía siendo lo que podían comprar. Si entraban y solo encontraban una prenda de su talla, el ambiente podía ayudarles a estar a gusto durante la visita y aun así dejarles la compra pendiente. El dueño tenía que mirar qué parte del viaje hasta el probador dependía de cómo recibía a la clienta y cuál se había decidido antes, al escoger los vestidos que iban a llegar a la tienda.

Ese trabajo es más fácil de revisar si se mira qué ha ocurrido entre las personas que se querían atender. Contar cuánta gente entró puede decir si hubo movimiento. Para preparar el próximo pedido interesa saber también qué buscaron las compradoras y en qué parte de la tienda se quedaron sin opciones. Si una prenda desaparece en cuanto llega y otra sigue allí durante semanas, hay una diferencia que merece atención. La persona que está de cara al público puede añadir un dato que el recuento de ventas no recoge. Puede contar cuántas mujeres pidieron una talla que ya se había acabado y salieron sin llevarse nada.

La elección de The Limited se mantenía con cada nuevo pedido. Una tienda puede dedicar al principio varias perchas a un grupo y acabar dispersándolas al reponer lo que vendía a otros. Para sostener lo que decidió Les Wexner había que seguir viendo a quién servía cada prenda. Si una compradora volvía por una talla o por otra forma de vestir, la tienda podía preparar esa parte del surtido sin repartir otra vez los pedidos entre cuantos pudieran acercarse al escaparate.

¿A quién conviene avisar cuando llega una prenda?

Cuando Les Wexner redujo el surtido de la tienda a ropa que interesaba a mujeres jóvenes, cambió lo que podían encontrar quienes entraban. Una compradora que buscaba algo pensado para otra edad tendría menos prendas entre las que elegir. Para la persona a la que quería atender, en cambio, el espacio que antes ocupaban esos artículos quedaba disponible para más prendas que podía querer probarse.

Seth Godin se ocupa de una segunda elección en El marketing del permiso. Después de encontrar a una persona a la que puede interesar la oferta, la empresa tiene que darle un motivo para recibir noticias suyas. Quien acepta un aviso sobre una prenda agotada sabe qué espera y por qué ha dado sus datos. Si luego recibe mensajes sobre otras compras que nunca pidió, la empresa conserva una dirección, pero puede perder el interés de la persona a la que escribe.

La decisión de la tienda	Los 10 pecados capitales del marketing	El marketing del permiso
Qué se puede elegir de antemano	Las personas para quienes se prepara el surtido.	La información que se ofrece para que cada persona decida si quiere recibirla.
Qué queda por saber	Si esas personas encuentran en la tienda algo que les sirve.	Qué contacto acepta cada una y durante cuánto tiempo le aporta algo.
Qué obliga a revisar la decisión	Las clientas buscadas entran, prueban las prendas y siguen comprando en otro lugar.	Las personas que aceptaron un aviso dejan de prestar atención a los siguientes.

Si la tienda recibe solicitudes de aviso para un pantalón que falta en varias tallas, ya tiene información que puede usar de las dos maneras. La repetición de la petición le permite revisar qué tallas debe pedir y a qué clientas está dejando sin atender. Para comunicar que han llegado, puede avisar a quienes se apuntaron a ese pantalón. El dato que ayuda a decidir qué traer pertenece al conjunto de peticiones. La decisión sobre a quién escribir sigue dependiendo de lo que pidió cada persona.

Un mal resultado también puede tener dos orígenes. Puede que la tienda haya elegido bien el pantalón y nadie abra el mensaje porque llevaba semanas recibiendo ofertas que no esperaba. También puede ocurrir que el aviso llegue a tiempo y la clienta siga sin encontrar una talla que le quede bien. Mirar dónde se interrumpe la compra permite saber si debe cambiar el pedido o la forma de mantener el contacto.

¿A quién se avisa cuando llega material para un huerto pequeño?

Imaginemos a Nuria al abrir el almacén de su ferretería. Las cajas de mangueras más largas seguían junto a la puerta por donde descargaban los pedidos. Las había colocado allí al recibirlas en marzo y quedaban casi todas. En el mostrador tenía en cambio varias notas con medidas mucho más cortas.

Una de esas notas era de Ángel, que acababa de coger una parcela en los huertos del barrio. Compartía el grifo con otros vecinos y, al terminar de regar, tenía que llevarse la manguera a casa. Nuria le había enseñado un rollo que vendía a quienes tenían jardín. Para conectarlo al grifo del huerto hacía falta otra pieza y a Ángel le sobraba casi la mitad del rollo.

—Con ocho metros llego hasta el último surco —dijo él, extendiendo el dibujo que traía—. ¿Vendes la manguera cortada a esa medida?

Nuria tenía las notas de otras personas que regaban en el mismo lugar. Abrió una de las cajas y comprobó con su compañero que podían cortar el rollo por metros. Para que cada tramo sirviera en una parcela diferente, les faltaba ver qué unión necesitaba cada grifo. Algunos vecinos llevaban al mostrador la pieza que ya usaban en su grifo. Con ella delante, Nuria podía escoger la unión del tamaño adecuado y preparar cada tramo en el momento.

—Tenemos los números de los que compraron cosas de jardín el año pasado —dijo su compañero, levantando el cuaderno de los repartos—. ¿Les escribimos cuando estén listas?

Nuria encontró el número de una mujer que había llamado para pedir que le cambiaran un aspersor. Tenía el teléfono porque el repartidor había necesitado localizar su casa. Dudaba que a esa mujer le sirviera saber que ahora vendían mangueras para las parcelas del barrio.

—A esta mujer la llamó el repartidor para encontrar su casa —dijo Nuria, señalando el número en el cuaderno—. Ángel sí nos pidió que lo avisáramos cuando encontrásemos la pieza para su grifo. Empieza por su encargo.

El sábado, Ángel recogió sus ocho metros con la pieza ya puesta. Mientras Nuria terminaba de enrollarlos, él preguntó si podía llevar una tarjeta a los huertos. Dos vecinos esperaban saber cuánto pesaba la manguera antes de comprarla. Nuria le dio una en la que escribió a mano que podían traer las medidas y probar allí el peso del rollo.

La semana siguiente vino una de esas vecinas. Necesitaba cinco metros porque tenía el grifo en el extremo más cercano a la puerta. Se llevó ese tramo y dejó su nombre para que la avisaran cuando recibieran una pieza para reparar su regadera. Nuria anotó la pieza al lado del nombre y guardó la nota con las de los encargos pendientes.

¿Qué dice la edad de una persona sobre el coche que busca?

Al poner el Mustang a la venta, Ford podía ver quién se detenía a mirar el coche. La empresa buscaba a personas a las que les gustara su aire deportivo y esperaba encontrar ese interés entre los jóvenes.

Entre quienes fueron a comprar el Mustang había personas de más edad de la que Ford esperaba. La compra permitía saber quién se había llevado el coche. Para entender qué había visto en él, hacía falta averiguar qué esperaba hacer con él o qué echaba de menos en los otros modelos. Un vendedor puede saber qué edad tiene alguien antes de saber qué uso va a dar al automóvil. Para averiguar lo segundo necesita preguntarle qué coche venía buscando o fijarse en qué parte del vehículo le pide que le enseñe. Una persona puede sentarse al volante enseguida, mientras otra mira primero el sitio que queda en los asientos de atrás. Lo que cada una quiere ver depende de lo que necesita hacer con el coche.

La edad puede ayudar después de entender esa diferencia. Si quienes desean un determinado tipo de automóvil suelen tener unos años parecidos, ese dato ayuda a localizar a otras personas que podrían estar interesadas. Lo que el Mustang deja ver es el riesgo de tomar el dato de partida como una condición para comprar. La persona a la que le gustaban las formas deportivas podía acercarse a verlo aunque hubiera quedado fuera del grupo al que Ford se había dirigido. Quien encajaba por su edad podía pasar de largo si esas características tenían poco que ver con el uso que daría al coche.

La compra aporta una señal que conviene leer con cuidado. Una persona que sale con un Mustang ha elegido ese automóvil entre las opciones que tenía. Por sí sola, la venta no cuenta qué decidió la compra. Le pudo atraer el aspecto deportivo, pero también pudo influir lo que costaba frente al otro coche que estaba mirando. Para comprender el motivo hace falta saber qué alternativas había considerado y qué encontró en este modelo. Si varias personas de distintas edades hablan del mismo rasgo cuando cuentan por qué lo eligieron, la empresa gana una pista para distinguir qué comparten.

Conviene mirar también a quienes vieron el coche y se fueron. Si la empresa solo escucha a quienes compran, conoce lo que les sirvió a esas personas. Le queda por entender qué esperaba el resto. Un joven que llegó buscando un automóvil para viajar con su familia y prefirió otro modelo puede ayudar a reconocer que dentro del grupo inicial había necesidades distintas. Una persona mayor que ni siquiera fue a verlo porque entendió que se vendía para otros permitiría estudiar si la manera de darlo a conocer estaba dejando fuera a alguien que podía encontrarle utilidad. Cada respuesta cambia una decisión distinta.

El trabajo que propone Philip Kotler empieza por averiguar qué características hacen que un coche valga la pena para quien lo compra. A partir de ahí se pueden buscar personas que deseen lo mismo y comprobar qué datos sirven para encontrarlas. Al revisar la manera de anunciarlo, la empresa puede preparar una presentación para mostrar lo que esas personas quieren ver. Al revisar el coche, puede estudiar qué funciones faltaban a quienes llegaron con interés y acabaron escogiendo otro. Saber cuál de las dos tareas queda pendiente evita gastar más en dar a conocer un modelo a gente que necesita otro tipo de automóvil.

Lo ocurrido con el Mustang permite volver a la tienda con una pregunta diferente. Además de anotar quién se acercó al coche, importa conocer por qué se paró allí y qué esperaba encontrar cuando abrió la puerta. Ford ya contaba con un grupo de compradores que había llegado desde fuera del retrato inicial. Entender lo que les había atraído habría dado una forma de seguir buscando a otros sin confundir la edad con el motivo de la visita.

¿Qué necesita saber un vendedor antes de entrar en un banco?

Una persona encargada de comprar ordenadores para un banco necesita pensar en lo que harán con ellos las oficinas. Si una clienta pide dinero de su cuenta, el empleado tiene que conocer el saldo y dejar apuntado lo que ha entregado. El ordenador se compra para que ese trabajo pueda seguir haciéndose, incluso cuando hay varias oficinas atendiendo a la vez.

Philip Kotler cuenta que IBM enviaba a sus vendedores a empresas de actividades muy distintas. La misma persona que enseñaba un equipo a un banco por la mañana podía presentarlo a un grupo hotelero por la tarde. En la segunda visita, el cliente tendría en mente las reservas, los cambios de habitación o la cuenta que un huésped pagaría al marcharse. El ordenador podía tener capacidad para los dos trabajos. Para explicar cuál de sus posibilidades tenía sentido en cada lugar, hacía falta conocer qué sucedía antes y después de usarlo.

IBM encontró que le convenía buscar a personas con experiencia en los sectores a los que quería llegar. Quien había trabajado en un banco podía reconocer dónde fallaba una tarea y saber qué preguntas necesitaba hacer para comprobar que la dificultad era la misma en el banco que visitaba. Ese último paso importa. Dos bancos pueden tener oficinas muy distintas. Uno puede necesitar que todas accedan a la misma información, mientras otro necesita ayudar primero a las que tienen más clientes. Conocer el oficio da un punto de partida para preguntar. Las respuestas siguen perteneciendo a la empresa que va a comprar.

El cambio alcanzaba a lo que el vendedor podía contar al regresar a IBM. Si un banco explicaba que las oficinas necesitaban ver un dato cuando un cliente se encontraba delante, la empresa podía comprobar si su equipo ofrecía esa posibilidad. Si faltaba alguna pieza, el vendedor podía llevar la pregunta a quien preparaba el sistema, indicando cuándo se necesitaba el dato y desde dónde habría que consultarlo. Así, el conocimiento del cliente podía llegar a personas que nunca se sentarían en la oficina a escuchar la petición original.

A medida que se repiten esas visitas aparecen necesidades que vale la pena estudiar juntas. Si varios hoteles piden una manera de comprobar la ocupación cuando alguien llama por teléfono, los técnicos pueden mirar qué parte se puede preparar para todos y cuál depende de cada establecimiento. Un hotel pequeño puede tener en la recepción la lista completa de habitaciones. Una cadena tendrá que saber también en qué edificio queda sitio. El vendedor que conoce esos trabajos puede reconocer la parte común sin dar por hecho que una sola respuesta valdrá en todos los casos.

Organizarse de ese modo exige decidir dónde se sostiene el esfuerzo. Si una actividad recibe pocas visitas, puede ser difícil mantener a alguien dedicado únicamente a ella. Si un grupo de clientes vuelve una y otra vez con preguntas que exigen el mismo conocimiento, formar a una persona o incorporar a alguien con experiencia permite aprovechar lo aprendido en cada visita. Philip Kotler señala que IBM eligió prestar especial atención a varios sectores, entre ellos la banca, los seguros, los hoteles y el transporte. Ese reparto daba a la empresa un lugar donde aprovechar las preguntas que iba oyendo en cada uno.

El conocimiento del vendedor se ve al poner la máquina a prueba con las tareas del comprador. En el banco puede pedir que el equipo muestre cómo se consulta una cuenta abierta en otra oficina. Para un hotel tendría que preparar una prueba diferente, con una llamada que entra cuando la persona de recepción está atendiendo otra reserva. Las dos empresas pueden ver qué trabajo recibirán del ordenador antes de comprometerse a comprarlo. Para eso necesitaban a alguien capaz de escuchar sus preguntas y traducirlas al trabajo que la máquina tendría que hacer.

¿Qué necesita aprender quien tiene que explicar una compra?

IBM podía enviar al mismo vendedor a un banco por la mañana y a un hotel por la tarde. Philip Kotler señala la dificultad que llevaba consigo ese recorrido. Quien había aprendido cómo funciona el ordenador podía explicar lo que era capaz de hacer, pero para entender el encargo tenía que saber qué trabajo esperaba resolver cada cliente. La empresa encontró esa experiencia en personas que ya habían trabajado en esos sectores.

En Confesiones de un publicitario, David Ogilvy parte de lo que puede averiguar quien prepara un anuncio sobre aquello que va a anunciar. Antes de escribir para Rolls-Royce, estudió el automóvil. El sonido del reloj le sirvió para comunicar cómo se percibía el silencio desde dentro. La explicación podía acercar al comprador a algo que reconocía, sin pedirle que supiera leer una medida técnica.

Cuando un banco necesita cambiar sus equipos, el vendedor tiene que escuchar dónde se produce la espera. Puede descubrir que una oficina tarda en recibir un dato de otra. Si solo enseña la velocidad de la máquina, deja sin averiguar en qué parte del recorrido se pierde ese tiempo. El redactor que ya ha visto el producto tiene un trabajo distinto. Puede escoger un detalle que permita imaginar el efecto de esa mejora, siempre que conozca qué se ha comprobado y bajo qué condiciones.

Qué hay que conocer	Los 10 pecados capitales del marketing	Confesiones de un publicitario
De dónde viene la dificultad	De una tarea que cambia entre un banco y un hotel.	De una cualidad que el comprador aún no ha podido experimentar.
Qué trabajo hace falta	Preguntar a partir de lo que se conoce del oficio del comprador.	Estudiar el producto hasta hallar un hecho que sostenga la promesa.
Qué puede pasar si falta ese conocimiento	El vendedor ofrece una función que sirve para otro encargo.	El anuncio usa una promesa que el producto no puede demostrar.

Si la dificultad aparece mientras las oficinas esperan datos de otras, merece la pena estudiar cómo se realiza ese intercambio antes de redactar una oferta. Si el producto ya ha resuelto esa parte, se puede enseñar cuánto tarda una operación conocida en cada caso. Llegar a esa segunda conversación sin haber entendido la primera obliga a defender una ventaja cuya utilidad para ese comprador sigue por comprobar.

Supongamos que el equipo nuevo permite consultar un dato desde dos oficinas. En una demostración se puede contar cuánto tarda en aparecer. Antes de utilizar ese tiempo en un anuncio, conviene saber si la prueba se hizo con el mismo número de personas que lo consultan durante la mañana. Al vendedor de IBM le importa además qué hace la segunda oficina con el dato cuando lo recibe. Si necesita comprobarlo por teléfono, una consulta más rápida puede dejar casi intacta la espera. La mejora que David Ogilvy querría enseñar tiene más valor cuando se ha comprobado en la tarea que el comprador quiere resolver.

¿Qué se puede aprender al seguir una compra de cerca?

¿Qué se descubre al esperar un pedido como cualquier cliente?

La cocina puede anotar la hora a la que le llega el pedido de una mesa. Para entonces, el cliente ya ha tenido que sentarse, mirar lo que puede comer y encontrar a alguien a quien pedírselo. Si la espera se cuenta desde que el pedido entra en cocina, todo ese rato queda fuera.

Philip Kotler recuerda que visitó un Pizza Inn antes de hablar con sus directivos. Entró como comensal y pudo contar cuánto había tardado el personal en atenderle, cuánto había esperado para que le llevaran el pedido y qué le había parecido la pizza. La visita le permitió llevar a la conversación tres observaciones que correspondían a partes diferentes de la misma comida. Los responsables actuaron después de oírlas, según relata.

Lo que vio le sirve para explicar el trabajo de un cliente de incógnito. La persona entra en el establecimiento y trata de hacer lo mismo que haría quien va allí de verdad. En un restaurante significa pedir, esperar y comer. Quien visita el local con el encargo de observar puede anotar desde qué momento cuenta la espera y cuándo termina. Cuando lleva esa información a la dirección, le da la oportunidad de mirar el trabajo desde el otro lado de la mesa. En un registro que solo recoge el tiempo de cocina, el empleado que vio llegar a la persona y tardó en acercarse queda fuera de la cuenta.

Una visita puede descubrir un fallo y dejar por explicar cuánto se repite. La tardanza que alguien ha visto el día en que había muchas mesas ocupadas merece comprobarse también cuando hay menos gente. Si ocurre en horas distintas, puede tener una causa que permanece incluso con el local tranquilo. Si se concentra cuando se llenan las mesas, se puede examinar cómo cambia el reparto del trabajo en ese rato. Mientras falte esa comprobación, la visita sirve para saber qué mirar de nuevo, conservando el detalle que permite reconocer el mismo problema si vuelve a pasar.

Para averiguar dónde se atasca el servicio interesa observar qué sucede entre un paso y el siguiente. El empleado puede acercarse pronto y tardar después en llevar el pedido a cocina. Puede ocurrir también que la pizza quede lista antes de que alguien pueda sacarla. A los ojos del comensal, los dos casos se parecen porque sigue mirando la mesa vacía. Para quien organiza el servicio, son momentos distintos. Uno tiene que ver con avisar a tiempo a quien prepara la comida. El otro depende de que alguien sepa que hay un plato listo y se encargue de llevarlo.

El sabor pertenecía a otra parte de la comida. Si alguien cuenta que le trajeron la pizza pronto y que la encontró poco apetecible, la rapidez no explica lo que sucedió después de que le sirvieran. La dirección puede seguir las dos cosas por separado, anotando lo que quería que ocurriera y observando qué llega al cliente. Una visita deja ver una experiencia completa, con el orden en que una persona recibe cada cosa. Si el local mide cada tramo por su cuenta, todavía le interesa saber cómo se juntan todos para quien ha entrado a comer.

El mismo reloj puede señalar dos problemas distintos. Si una mesa tarda en pedir cuando el comedor está casi vacío, la dirección puede comprobar quién tenía que acercarse y cómo sabía que acababan de sentarse. Si el retraso empieza con el pedido ya en cocina, le interesa ver cuándo se acumulan las pizzas que siguen esperando horno. Cambiar el reparto de mesas en el primer caso o el orden de preparación en el segundo permite repetir la visita con una pregunta concreta. El cliente que vuelva podrá contar en qué momento se acortó su espera.

El cliente de incógnito puede regresar para comprobar qué ha pasado tras un cambio. Para que la comparación sirva, tiene que mirar el mismo paso que dio problemas al principio. Si el local ha repartido de otra manera las mesas para que cada camarero sepa a cuáles atender, la espera hasta que alguien tome nota dirá algo sobre esa decisión. Después seguirá siendo posible estudiar si el pedido llega pronto o si la pizza sabe mejor. Cada nueva visita puede responder por una parte del trabajo sin perder de vista que la persona sentada a la mesa recibe todas.

¿Qué puede querer decir alguien cuando pide un coche cómodo?

Un coche puede ir suave al pasar por un tramo de carretera y resultar incómodo para quien tiene que pasar varias horas sentado en él. Para entender qué llama cómodo un comprador, ayuda saber en qué momento del viaje se está fijando. A partir de ahí se puede escuchar qué hace que ese detalle sea importante para él.

Philip Kotler construye un ejemplo con un comprador de Mercedes que empieza hablando de cómo está hecho el coche. En la conversación, cada pregunta recoge una parte de la respuesta anterior. Primero se llega a la suavidad de la marcha. Después, a la comodidad que busca el comprador y al trato que espera recibir. El orden importa porque permite seguir cómo ha pasado de hablar del coche a explicar qué quiere vivir al utilizarlo. Si se le hubiera sugerido desde el principio que buscaba un trato especial, lo que dijera después sería más difícil de interpretar. Podría estar contestando a la idea que le acababan de poner delante.

La primera respuesta sigue sirviendo cuando se escucha la siguiente. Si la persona valora que el automóvil esté bien hecho porque así espera que viaje con suavidad, el vendedor puede enseñarle qué parte del coche contribuye a eso. El trabajo consiste en poner esa relación a su alcance. Si lo que se le muestra tiene poco que ver con lo que nota al viajar, la explicación puede tener mucho detalle y dejar pendiente la pregunta que le importa. La misma prueba de conducción también puede servir para que el comprador descubra que había asociado la suavidad con algo que el coche no le ofrece en la carretera por la que suele ir.

La forma de preguntar cambia cuánto puede averiguar quien escucha. Una pregunta abierta permite que el comprador mencione la parte de la experiencia que recuerda. Si se le pide un momento concreto del viaje, puede contar dónde empezó a notar la diferencia o en qué coche había viajado antes. Cuando llega esa información, se puede comprobar que la palabra se usa con el mismo sentido. En algunos casos, el comprador estará hablando de los movimientos de la carrocería. En otros, del ruido que oye o del esfuerzo que tiene que hacer al entrar. Cada respuesta lleva hacia una prueba distinta.

En el ejemplo del Mercedes, el paso siguiente permite entender que el comprador relaciona su comodidad con la manera en que espera ser tratado. Esa relación pertenece al caso que plantea Philip Kotler. Si otra persona utiliza la misma palabra para explicar por qué eligió el mismo coche, merece la pena escuchar su propio recorrido. Puede querer llegar con menos cansancio después de conducir por trabajo y seguir considerando la suavidad igual de importante. Si la empresa junta ambas respuestas antes de distinguirlas, sabrá que las dos personas han usado la palabra comodidad y seguirá sin saber qué debería enseñar a la siguiente.

Al estudiar varias conversaciones, conviene volver al lugar donde aparece la diferencia. Si muchos compradores recuerdan la misma sensación al conducir, se puede investigar qué la produce y cómo pueden comprobarla antes de comprar. Si la razón se divide entre varios usos, hay trabajo para quien prepare la visita a la tienda. Puede hacer preguntas distintas según lo que venga buscando cada persona. Le servirá dejar espacio para que el comprador se explique en sus propios términos y, después, pedirle que aclare una palabra que todavía pueda significar varias cosas.

La explicación que recibe el vendedor puede llegar también a quien prepara el coche. Si el comprador habla de un trayecto concreto, la empresa puede mirar qué ocurre allí cuando se prueba el vehículo. Así se conserva la relación entre lo que la persona pidió y lo que se va a comprobar. En la conversación que propone Philip Kotler, esa relación empieza con algo tan sencillo como quedarse un poco más en la primera respuesta antes de pasar a enseñar el producto.

¿Quién influye en lo que acaba recibiendo el cliente?

¿Quién puede llevarse al cliente que busca algo para comer?

Un supermercado que prepara platos para llevar puede resolver una comida a quien ya ha entrado a hacer la compra. Desde el mostrador se puede ver lo que queda, preguntar qué lleva cada plato y escoger lo que uno puede llevarse. En ese momento, parte de lo que ofrece la tienda se puede comparar con lo que la persona encontraría en un local de comida rápida.

Philip Kotler propone mirar a McDonald’s desde la decisión de ese cliente. La empresa tiene motivos para observar a Burger King y Wendy’s, que venden comidas parecidas. Una persona que busca algo rápido puede terminar eligiendo también una pizza, un bocadillo o un plato ya preparado. Le pueden servir en la misma ocasión y eso es lo que convierte a esos establecimientos en opciones que la empresa necesita conocer. El supermercado entra en la comparación por el trabajo que hace su mostrador para quien tiene que comer, aunque la mayor parte del local esté dedicada a otras compras.

La palabra competencia puede abarcar tiendas muy distintas, pero interesa examinar en qué momento se produce la elección. El supermercado sirve a quien quiere llevar la comida a casa y puede calentarla allí. Si una persona necesita comer durante una pausa breve y busca un sitio donde sentarse, con ese mismo plato aún tendría que buscar un lugar donde comer. Un restaurante que tiene mesas le ofrece un lugar donde pasar ese rato. En esa ocasión, la diferencia entre las dos opciones se puede ver antes de mirar el precio, cuando el cliente se pregunta dónde va a comer.

La relación cambia al seguir a quien va con prisa y ya tiene un sitio al que llevarse la comida. Esa persona puede comparar el tiempo que le lleva pedir y esperar con lo que tarda en escoger un plato que ya está listo. Si los dos sitios quedan de camino, el restaurante tiene una razón para averiguar qué sucede en cada tramo. Puede descubrir que su precio sigue interesando y que el comprador se marcha porque no sabe cuándo le servirán. Esa información le permite estudiar la espera. Si el problema fuera que quien iba a llevarse la comida busca un plato que allí nunca se prepara, la tarea sería distinta.

Una forma de averiguarlo es preguntar a quienes estaban eligiendo. Si alguien dejó de entrar en McDonald’s durante su descanso, conviene conocer qué hizo con la comida ese día. Puede haber comprado en un supermercado, llevado algo desde casa o esperado a comer más tarde. Anotar esas decisiones ayuda a entender qué clase de cambio está ocurriendo. Si muchos compran un plato en la tienda de camino al trabajo, merece la pena estudiar qué tiene a favor esa compra. Si han empezado a comer en casa porque trabajan desde allí, lo que antes atraía a esa persona al local puede haber perdido importancia.

Esa observación sirve para decidir dónde emplear tiempo. Un restaurante puede rebajar la hamburguesa al ver que otro local la vende más barata. El efecto será distinto si la gente está eligiendo la comida preparada por el tiempo que le ahorra. En ese caso, examinar cómo recibe los pedidos para llevar puede darle una respuesta más cercana a lo que está viendo. Si lo que ofrece es una mesa donde descansar, puede estudiar qué personas valoran ese rato y en qué horarios tienen ocasión de aprovecharlo. El precio de una hamburguesa no cambia del mismo modo lo que cada cliente necesita.

Para usar la comparación que propone Philip Kotler, conviene conservar un punto de referencia. El establecimiento sigue observando a quienes ofrecen una comida parecida y añade los lugares que aparecen cuando escucha a las personas que cambiaron de plan. Puede decidir qué vale la pena vigilar siguiendo esa elección desde que el cliente se pregunta dónde comer hasta el momento en que paga por algo que le permite hacerlo.

¿Dónde puede estar lo que ocupa el lugar de una oferta?

Philip Kotler incluye los platos preparados de un supermercado entre las alternativas que puede considerar alguien que iba a comer en McDonald’s. Para un comprador con poco tiempo, la comparación puede empezar antes de que haya elegido entre hamburguesas. Si tiene un supermercado cerca del trabajo y allí encuentra comida que puede llevarse, esa compra puede ocupar el lugar de la visita al restaurante.

En Moneyball, Michael Lewis sigue a los responsables de Oakland cuando perdieron a Jason Giambi. Al buscar la aportación que necesitaban, podían mirar más allá del puesto que había quedado libre. Si mejoraban el ataque en varias posiciones, el equipo podía recuperar parte de las carreras que dejaba de producir con la marcha de un solo jugador.

Qué se intenta reemplazar	Los 10 pecados capitales del marketing	Moneyball
Quién hace la elección	La persona que necesita resolver una comida.	El equipo que necesita recuperar producción en el campo.
Dónde aparece una alternativa	En otro establecimiento que resuelve esa comida dentro del tiempo disponible.	En varios puestos donde una incorporación puede aportar más que su antecesor.
Qué limita el reemplazo	El lugar donde comerá la persona, el tiempo y lo que tenga a mano.	El dinero para completar la plantilla y el trabajo que queda por cubrir en cada puesto.

La diferencia importa cuando alguien pregunta por qué ha perdido una venta. El restaurante puede seguir teniendo clientes que prefieren su hamburguesa a la de otra cadena y perder comidas porque se pueden resolver de otra forma. Para saber cuáles, conviene seguir el trayecto de quien compra. Si necesita volver deprisa al trabajo, importa cuánto tarda desde que se desvía de su camino hasta que puede empezar a comer. En otra jornada, la misma persona puede querer sentarse y disponer de tiempo. La bandeja preparada tendría menos posibilidades de servirle ese día.

Oakland podía repartir entre varios jugadores una contribución que aparecería sumada al final de los partidos. El restaurante sigue dependiendo de una elección que se repite cada vez que alguien tiene que comer. Esa persona puede comprar hoy en el supermercado y volver mañana. Comparar los dos casos ayuda a separar el resultado que debe recuperarse de las condiciones bajo las que alguien volverá a elegir una forma de conseguirlo.

¿Cuándo se convierte otro material en un rival del acero?

Al cambiar una pieza de un coche, el fabricante tiene que saber dónde irá colocada. Cerca de una parte que se calienta, el material debe soportar una temperatura que puede ser muy distinta de la que encontrará en otro lugar. El fabricante puede revisar una pieza sin tener que cambiar todas las que la rodean.

Philip Kotler propone que U.S. Steel siga observando a otras empresas siderúrgicas, pero también que mire los avances de quienes fabrican aluminio o plástico. Pone como ejemplo la sustitución de acero por plástico en partes del automóvil y menciona a la división de plásticos de General Electric. Desde la fábrica de acero, esa división pertenece a otro sector. Desde la mesa de quien prepara una pieza, puede ofrecer una alternativa que merece probarse. La relación entre las dos empresas cambia cuando el comprador puede escoger entre lo que ellas venden para resolver el mismo trabajo.

Para reconocer ese momento, al proveedor le conviene mirar qué está intentando mejorar el fabricante. La nueva pieza puede interesarle por el peso, por la forma de prepararla o por lo que cuesta colocarla en el coche. Cada una de esas razones obliga a hacer una comparación distinta. Si le importa el peso, tiene que comprobar cuánto cambia sin perder una propiedad que necesita. Si el problema es el coste de fabricación, puede calcular qué trabajo se ahorra o qué máquinas tendrá que cambiar para conseguirlo. Comparar únicamente cuánto cuesta un kilo de cada material le dejaría sin la parte de la cuenta que ocurre desde que lo compra hasta que monta la pieza.

El cambio de material tiene un momento en que todavía se puede examinar. Al preparar una muestra, la fábrica tiene ocasión de observar cómo responde y de corregir lo que haga falta antes de fabricar muchas piezas. Para el proveedor, enterarse de esa prueba ofrece una información diferente de la que recibe al perder el pedido. Puede saber qué necesidad ha llevado al cliente a probar otro material y averiguar si dispone de una forma de ayudarle. Si se entera cuando la fábrica ya ha comprado herramientas para seguir produciendo la pieza de otro modo, cualquier propuesta tendrá que tener en cuenta ese trabajo que ya se ha hecho.

La amenaza también puede alcanzar a unas partes del pedido y dejar otras donde estaban. Un material que sirve para preparar una pieza puede quedarse corto en otra sometida a esfuerzos distintos. Saber qué se ha probado ayuda a distinguir lo que puede perderse de lo que el cliente sigue necesitando comprar. Si el proveedor piensa en todos los pedidos como un solo bloque, le resultará más difícil reconocer dónde merece la pena hacer un cambio en lo que ofrece. Puede dedicar tiempo a convencer a la fábrica de que siga usando acero en una pieza para la que el comprador ya tiene una solución, dejando sin atender otra en la que el acero conserva una ventaja.

Philip Kotler recomienda reunir y hacer circular dentro de la empresa información sobre lo que puede afectar a esos pedidos. Lo que observa un vendedor cuando visita una fábrica puede interesar a quien prepara los materiales o estudia su comportamiento. Para que la información llegue a servirle, necesita conocer la pieza de la que se habla, qué pretende conseguir el cliente y en qué punto va la prueba. Ese detalle permite decidir si conviene visitar la fábrica con alguien capaz de examinar la muestra o si hace falta estudiar primero cómo podría cambiar la oferta.

La pregunta vuelve a surgir con cada pieza que se revisa. Otras empresas de acero siguen pudiendo ofrecer lo que pide el fabricante. Los productores de plástico pueden entrar en la conversación cuando su material permite hacer el trabajo por otro camino. Seguir la pieza permite saber en qué momento se ha abierto esa posibilidad y hasta dónde llega antes de que toda la información se reduzca al número de pedidos que entró ese mes.

¿Qué puede enseñar al fabricante quien atiende al cliente?

El trabajo de un concesionario de Caterpillar continuaba después de que la excavadora saliera de sus instalaciones. Quien había comprado la máquina podía recurrir a él si necesitaba ponerla de nuevo en marcha en el lugar donde la utilizaba.

Atender esa llamada suponía averiguar qué estaba pasando con una máquina concreta. Si el cliente necesitaba un repuesto, había que saber qué modelo tenía y dónde podía recibirlo. El asunto tenía una parte que podía resultar difícil de conocer en la fábrica. Allí sabían cómo habían montado la excavadora. El concesionario se encontraba con ella cuando llevaba meses o años trabajando y podía ver qué había alrededor cuando llegó el momento de repararla.

Philip Kotler recoge el caso de Caterpillar porque la empresa hizo participar a sus concesionarios en más partes del negocio. Contaba con ellos para conocer a los clientes, resolver problemas y aportar información al diseño. A quien fabricaba le servía tener cerca de la obra a personas que podían explicar cómo se usaba la máquina. A quien atendía la obra le ayudaba conocer qué podía pedir a la fábrica y cómo llegaría la ayuda a tiempo.

El paso de una reparación a una decisión de diseño merece atención. Si un concesionario manda un aviso diciendo que se cambió una pieza, el fabricante puede apuntar el número de la pieza y seguir con su trabajo. Para que el aviso sirva al equipo que prepara otro modelo, hace falta contar también cómo se encontró el problema y qué tuvieron que hacer para llegar a la pieza. Imaginemos que está detrás de otra que se tiene que quitar primero. Para quien va a desmontarla en el taller, eso tiene un coste. Si el cliente necesita que el arreglo se haga en la obra, la dificultad puede crecer al disponer de menos sitio o de menos ayuda. Esos detalles permiten al fabricante calcular qué se ganaría cambiando la posición de la pieza.

El concesionario también puede decir si se encuentra a menudo con esa dificultad. Una llamada permite conocer lo que le pasó a un cliente. Si la misma operación causa problemas en distintos lugares y con distintas máquinas, el fabricante tiene otra razón para dedicarle tiempo. Aún debe comprobar si el cambio dejaría un espacio seguro y si afectaría al resto del montaje. Poder preguntarle al concesionario cómo se hizo el trabajo ayuda a saber qué tendría que probar antes de cambiar los planos.

Parte de ese conocimiento se puede aprovechar mientras sigue vendiéndose el mismo modelo. Si al cliente le cuesta conseguir un repuesto en una zona donde esas máquinas trabajan a menudo, disponer de la pieza más cerca puede acortar la espera. Esa decisión depende de saber quién usa allí los equipos y qué piezas suelen pedir. El fabricante puede organizar el abastecimiento con esa información. El concesionario, que recibe los avisos, sabrá después si el repuesto ha podido llegar a la obra cuando lo necesitaban.

El libro sitúa esta colaboración dentro de las relaciones que una empresa mantiene con quienes le ayudan a cumplir lo que ofrece. Al acordar cómo trabajarán, Caterpillar puede contar la venta que se ha hecho y mirar qué parte de la ayuda llega después. El concesionario necesita medios para atenderla y un lugar al que llevar lo que descubre en la obra. Si alguien encuentra una operación que se puede facilitar en las máquinas siguientes, podrá explicarla a quien las diseña mientras el cliente que hizo la llamada recibe ayuda con la que ya tiene.

¿Qué diferencia hay entre escuchar al reparador y al dueño de la máquina?

Una máquina de Caterpillar que deja de funcionar se queda en manos de quien estaba trabajando con ella. El concesionario local puede enterarse de dónde se ha parado, qué ayuda necesita el operario y cuánto tiempo lleva esperando el repuesto. Si la empresa incorpora al concesionario a sus decisiones sobre servicio y piezas, ese conocimiento puede llegar a quien tiene que atender el siguiente caso.

En El manual del emprendedor, Steve Blank y Bob Dorf se ocupan de empresas que preparan una oferta mientras aún les falta saber cómo trabajan las personas a las que quieren vender. Una entrevista sirve cuando permite reconstruir una tarea que alguien ha hecho. Saber dónde buscó una pieza, cuánto esperó o a quién llamó ofrece más ayuda para preparar un servicio que pedirle que se imagine si lo contrataría.

Qué se necesita averiguar	Los 10 pecados capitales del marketing	El manual del emprendedor
A quién se pregunta	Al concesionario que ve el problema cuando atiende a los clientes.	A las personas que podrían utilizar o pagar el servicio.
Qué información sirve para decidir	Qué se repite en distintas reparaciones y qué respuesta pudo dar el concesionario.	Cómo se resuelve hoy la tarea y en qué momento aparece una dificultad.
Qué cambio se puede comprobar	Si tener otra pieza disponible acorta la parada.	Si la ayuda propuesta resuelve una dificultad por la que merece la pena cambiar.

Si tres concesionarios piden el mismo repuesto cada semana, Caterpillar puede examinar cuánto tarda en llegar y cuándo sale a cuenta guardarlo cerca. Ese registro informa sobre máquinas que ya están trabajando. Una empresa que se propone llevar repuestos a obras y aún carece de clientes tendrá que averiguar si los operarios esperan de verdad por una pieza o si la mayor demora se produce al confirmar quién puede autorizar el gasto. En ese segundo caso, un almacén cercano puede acortar el viaje y dejar intacta la espera.

El concesionario puede volver a quien pidió ayuda y comprobar qué sucedió. Le conviene preguntar también a quien contrató el servicio, porque el arreglo puede haber sido rápido y la empresa seguir sin saber a qué hora se reanudará el trabajo. Esa segunda información permite corregir un aviso o una hora de entrega, mientras los datos de la avería ayudan a decidir qué piezas conviene guardar cerca.

Quien empieza tiene que conseguir acceso a esas dos personas. Si solo habla con quien paga, puede oír que le interesa recibir la pieza el mismo día y seguir sin saber qué hace el operario mientras espera. Al visitar la obra puede descubrir que ya tienen un repuesto y tardan en identificar qué máquina lo necesita. La primera prueba podrá ocuparse de ese paso antes de comprometer dinero en un almacén.

¿Qué se puede ver en el lugar donde se usa una herramienta?

Si un fabricante de carros recibe tres avisos por la misma rueda, puede empezar pidiendo que le manden una pieza para examinarla. En el caso de Clara, que vende esos carros a las cuadrillas de limpieza del puerto, los tres avisos habían llegado después de una jornada de lluvia. Guardó en el taller la primera rueda que le trajeron y le pidió a Martín, el encargado de fabricarlas, que fuera a verla antes de mandar el siguiente pedido.

—He probado esa rueda con el carro cargado —dijo Martín al llegar—. En el suelo del taller gira bien.

Clara le enseñó el encargo de reparación. El hombre que había traído el carro le había contado que lo empujaba desde el almacén hasta el borde del muelle y volvía con las ruedas cubiertas de arena. Clara conocía el camino porque hacía la entrega hasta el propio almacén cuando la cuadrilla tenía que sustituir un carro. Le propuso acompañarlos antes de que empezaran a limpiar.

A la mañana siguiente, uno de los operarios sacó un carro del almacén y se detuvo al llegar al desagüe del muelle. Allí se acumulaba arena mojada. Al pasar por encima, parte de la arena se metía en el hueco que quedaba entre la rueda y el carro. El operario tuvo que retirar con un cepillo lo que se había pegado para seguir andando.

—¿Cuántas veces hacéis este viaje? —le preguntó Martín, apartándose para dejarle pasar.

—Hoy me quedan cuatro. La rueda empieza a ir dura a la segunda vuelta.

Martín tenía un modelo de carro que dejaba más espacio alrededor de la rueda. En lugar de mandarlo con el resto del pedido, lo llevó al muelle y se quedó hasta que el operario volvió del último viaje. La arena seguía entrando en el hueco, pero salía al seguir girando la rueda. El operario pudo dejar el carro en el almacén sin tener que sacar el cepillo entre un viaje y el siguiente.

Clara anotó qué recorrido había hecho y le pidió a Martín que dejara el carro allí durante la semana. Quería ver cómo respondía con los cubos llenos, que era cuando más costaba empujarlo. Mientras tanto, separó dos ruedas del modelo anterior para reparar los carros de un colegio que trabajaban en suelos lisos. La prueba del muelle le había dado un sitio donde ensayar la rueda nueva y una razón para esperar antes de cambiar las demás.

¿Qué cambia cuando un proveedor ayuda a preparar lo que fabrica?

El fabricante que encarga los asientos de un coche acaba recibiendo una pieza que tendrá que colocar dentro de cada vehículo. Antes de que lleguen los primeros al lugar de montaje, alguien ha tenido que decidir qué espacio ocuparán y de qué manera se sujetarán al coche.

Si esas decisiones están tomadas cuando el proveedor recibe el encargo, su trabajo empieza con unos dibujos y unas medidas. Puede estimar el coste de lo que le piden, avisar de una dificultad y preparar las herramientas que usará para fabricar los asientos. Si al estudiar el encargo ve que se podría simplificar el montaje, tendría que pedir que se revisara un diseño en el que otros ya llevan tiempo trabajando.

Philip Kotler describe una manera de contratar que repartía una misma pieza entre tres proveedores, con proporciones del sesenta, el treinta y el diez por ciento. El fabricante podía mover pedidos de uno a otro y tener más de un lugar donde conseguir la pieza. Ese reparto ayuda a entender qué estaba comparando el comprador. Si los tres reciben el mismo encargo, puede pedirles precio por la pieza que ya ha definido y mirar quién se la entrega como la necesita.

El autor recoge que parte de la industria del automóvil se movió hacia relaciones más estrechas con proveedores que se ocupaban de una clase de pieza. El fabricante y el proveedor podían poner medios para prepararla juntos. Así podían tratar preguntas que surgen antes de poder comparar tres precios. Si el asiento tiene una sujeción difícil de alcanzar desde la puerta, el problema se le presenta a quien lo coloca en el coche. Quien fabrica el asiento puede mirar qué cambio puede hacer en la pieza para resolverlo. Aún les falta probar que la nueva forma permite sujetarla bien y que se puede fabricar con los medios previstos. Esa prueba tiene una utilidad que va más allá de saber cuál de los dos talleres cobraría menos por fabricar el primer diseño.

El momento de poner dinero cambia según el tipo de relación. Una herramienta especial puede ser cara si se va a usar para un pedido pequeño. Para saber si merece la pena pagarla, el proveedor necesita conocer cuántas piezas podría fabricar con ella y durante cuánto tiempo le serviría. El fabricante puede tener razones para compartir ese gasto si luego le permite montar cada asiento con menos trabajo. Si las dos empresas hablan antes de hacer la herramienta, cada una puede poner en la cuenta los costes que ve en su parte.

Un acuerdo estrecho también obliga a pensar qué pasa si el proveedor elegido deja de poder entregar. Con tres pedidos abiertos hay otros talleres que conocen la pieza. Con uno solo, un retraso puede llegar a la fábrica antes de que haya otro que sepa hacerla. A la hora de elegir qué relación le conviene, el fabricante puede revisar cuánto trabajo necesita preparar con el proveedor y qué parte del pedido quedaría en peligro ante una parada. Puede acordar qué aviso necesita recibir antes de quedarse sin asientos y cuánto tiempo tendría para responder.

El caso que presenta Philip Kotler permite contar el coste de una pieza desde antes de fabricarla hasta después de colocarla en el coche. La oferta de precio sigue diciendo cuánto va a pagar la empresa por cada asiento. Si el proveedor puede participar al prepararlo, también podrá hablar del tiempo que lleva fabricarlo, de lo que cuesta cambiar una herramienta y de lo que le pasará a la persona que tenga que meterlo por la puerta del coche cuando empiece el trabajo.

¿Cómo elegir qué ofrecer y dónde poner el dinero?

¿Qué cambia cuando puedes llevarte la música contigo?

El primer Walkman podía reproducir una cinta y enviar el sonido a los auriculares. Sony había quitado el altavoz y la parte que permitía grabar. Dejó dentro lo necesario para que alguien se llevara una cinta y pudiera escucharla durante el camino.

Para entender qué podía ofrecer aquel aparato, vale la pena mirar primero lo que se le pedía a la grabadora de la que había salido. Si una persona quería recoger una conversación, necesitaba una máquina que pudiera grabarla. Podía escogerla por el resultado de la grabación y por lo fácil que fuera volver a escucharla. El aparato que Sony preparó a petición de Masaru Ibuka tenía un trabajo distinto por delante. La música ya estaba en la cinta cuando él la cogía para un viaje. Le interesaba oírla en estéreo mientras iba sentado en el avión. Grabar lo que pasaba a su alrededor no formaba parte de esa tarea.

La historia de Sony cuenta que Akio Morita probó el aparato modificado y vio que esa forma de escuchar música podía servir a más gente. Para averiguar a quién, había que mirar cuándo le resultaba incómodo usar lo que ya tenía. Una persona podía apreciar cómo sonaba su equipo de casa y salir de allí cada mañana dejando las cintas junto a él. Durante el trayecto, el problema era llevar consigo lo necesario para escucharlas. Sony tenía un reproductor que podía hacer ese trabajo. Le faltaba resolver con qué auriculares resultaría cómodo usarlo fuera de casa.

En otro equipo de la empresa estaban preparando unos auriculares ligeros. La combinación importaba porque la experiencia dependía de las dos partes. Un reproductor pequeño acompañado de unos auriculares pesados habría dejado parte del problema pendiente. Al reunir el aparato con los auriculares ligeros, Sony preparó lo que la persona se tenía que llevar para escucharlo en movimiento. El resultado salió en Japón en 1979.

Philip Kotler coloca ese caso junto a otras maneras de buscar una idea para un producto. Una consiste en variar lo que se vende dentro del uso que ya tiene. El autor pone el ejemplo de una empresa de cereales que añade frutos secos o cambia el tamaño del paquete. Quien ya compraba cereales puede probar la nueva variedad. Si el paquete le viene mejor para su casa, puede llevarse ese en vez de otro. El fabricante tendrá que saber si con ese cambio ha llegado a alguien que antes no compraba sus cereales o si el nuevo paquete se ha llevado ventas de los que tenía antes.

Con el Walkman cambió lo que una persona podía hacer a lo largo de su día. La cinta que escuchaba en casa le servía también en un trayecto. El fabricante tenía que averiguar si la gente apreciaba esa posibilidad lo suficiente para llevar encima un aparato. Esa pregunta se podía estudiar viendo cómo lo usaba alguien que salía con su música. Una lista de funciones podía indicar que la grabadora permitía hacer más cosas. La prueba del trayecto ayudaba a saber si el reproductor hacía lo que se necesitaba en ese momento.

Cambiar el lugar de uso también cambia las dificultades que merece la pena resolver. Un aparato que se queda en una mesa se puede preparar sin pensar en lo que supone llevarlo encima durante una hora. En el reproductor que la gente se llevaba de casa, el peso de los auriculares podía influir en que alguien quisiera seguir usándolos al salir. Sony encontró dentro de la empresa las dos piezas con las que podía responder a esa dificultad. La posibilidad de escucharse una cinta empezó a acompañar a la persona en el tramo del día en que antes la había dejado en casa.

¿Qué tiene que cambiar para que una idea que funciona se pueda usar?

El Walkman reúne en el libro de Philip Kotler dos cosas conocidas. La música grabada ya se podía escuchar y los aparatos portátiles ya podían llevarse de un sitio a otro. Al reunirlas, la persona podía llevar consigo lo que quería oír y escucharlo mientras se desplazaba. Esa circunstancia cambiaba cuándo le servía el aparato.

En De cero a uno, Peter Thiel y Blake Masters estudian una dificultad que aparece incluso cuando la unión de dos cosas funciona. PayPal había empezado con pagos entre aparatos de bolsillo. El dinero podía pasar entre dos dispositivos compatibles, pero la persona que iba a cobrar tenía que contar con uno. Quien quería pagarle había elegido al destinatario por una deuda o una compra. El aparato añadía una condición que podía dejar ese pago fuera.

Dónde cambia el uso	Los 10 pecados capitales del marketing	De cero a uno
Qué abre la idea	Escuchar música en un trayecto en lugar de esperar a llegar a casa.	Enviar dinero sin entregar efectivo en persona.
Qué puede impedir que se use	Que el aparato sea incómodo de llevar durante el recorrido.	Que la persona que debe cobrar carezca del aparato necesario.
Qué conviene observar en una prueba	Si alguien se lo lleva cuando sale y puede usarlo en movimiento.	Si quien envía el dinero puede llegar al destinatario que ha elegido.

Para una persona que escucha música, llevar consigo el aparato puede resolver la parte principal de la tarea. Si se prueba con ella, se puede averiguar cuánto ocupa, dónde lo guarda y cómo cambia de canción mientras va andando. Para probar el pago hacen falta dos personas que tengan un motivo para completar una operación. Si quien debe cobrar queda fuera, el equipo puede conseguir que todos los aparatos de prueba funcionen y seguir sin resolver lo que el usuario había ido a hacer.

El paso de PayPal al correo aprovechaba un dato que muchas personas ya tenían de sus destinatarios. Lo que cambiaba era la facilidad para encontrar a la otra parte. En el Walkman, el avance consistía en dar a una sola persona la posibilidad de llevarse el sonido. Antes de decidir qué añadir a una idea, estos casos permiten preguntar a quién tiene que tener al lado quien la usa. La respuesta cambia tanto el lugar de la prueba como la forma de saber si ha servido.

¿Qué desayuno puede llevar quien sale antes de que abra el comedor?

Imaginemos a Eva preparando las bolsas de desayuno en una casa de huéspedes. Quienes salen temprano a andar se las llevan al cerrar la puerta. Esa mañana, uno de ellos dejó la bolsa en recepción antes de ponerse la mochila. Dijo que podía coger la manzana y que ya buscaría dónde tomar algo caliente.

La bolsa contenía el pan, la fruta y una botella de agua. En el comedor había vasos de cartón para el café, pero Eva prefería dárselo a quien pudiera sentarse a beberlo. Vio que el huésped llevaba un bastón en una mano y sujetaba la botella con la otra. Si le ofrecía un vaso, tendría que soltar algo para llevárselo.

—El café lo tomaría al llegar a la ermita —dijo él—. Allí hay un banco junto a la fuente.

Eva se acordó de las cajas de merienda que usaba para servir en el patio. El fondo era lo bastante ancho para apoyarlo en las rodillas. En el café de enfrente le daban dos vasos metidos en una pieza de cartón con agujeros, para que siguieran derechos durante el camino. Podía usar esa pieza dentro de la caja y dejar el pan a un lado, de manera que el desayuno llegara al banco listo para abrirlo. Su hermano Luis, que hacía las compras, puso las dos piezas juntas sobre el mostrador.

—Si cambiamos todas las bolsas por estas cajas, el desayuno nos va a costar más —dijo—. La mitad de la gente se lo come aquí.

—Preparemos cuatro para quienes salen hacia la ermita. Mañana les pregunto si las quieren antes de cerrar la compra.

A la mañana siguiente, Eva mostró una caja al huésped que había dejado la bolsa. Quería subir a la ermita antes de volver a casa y aceptó llevársela. La llevó de la mano hasta el banco, usando el asa, con la mochila a la espalda y el bastón en la otra mano. Al volver, le enseñó a Eva que la fruta había rodado hasta el vaso en un tramo de bajada. La fruta había empujado el vaso hasta doblar el borde de la tapa. Se había derramado parte del café y él había tenido que sacar el pan antes de que se mojara. —Si el vaso sigue de pie, la caja me sirve —le dijo el huésped—. Una vez en el banco la pude apoyar en las rodillas.

Esa tarde, Eva plegó uno de los bordes del cartón y separó la fruta del vaso, aprovechando una pieza que ya iba dentro.

Los siguientes huéspedes que pidieron desayunar en el camino usaron esa caja. Luis apuntó cuánto costaba prepararla y observó durante dos fines de semana cuántas salían con las mochilas. Al hacer el pedido siguiente, reservó una caja para cada desayuno encargado antes de la apertura del comedor. Las demás bolsas siguieron en el cajón de recepción para quien solo necesitara llevarse la fruta.

¿Qué hace falta para que una idea del trabajo llegue a probarse?

Quien hace una tarea todos los días puede conocer un gasto que no aparece separado en ninguna factura. Si tiene que repetir una operación porque le llega incompleta, el tiempo que dedica a la segunda vuelta se suma al resto de la jornada. Para que alguien pueda estudiar si ese gasto se puede evitar, primero necesita saber que la operación se está haciendo dos veces.

Philip Kotler propone que una empresa encargue a un grupo recibir esas observaciones y estudiarlas. Le interesa que participen personas de distintas partes del negocio. Quien trabaja en el lugar donde se repite la operación sabe cómo llega el encargo y qué le falta. Otra persona puede saber por qué llega incompleto y quién está en condiciones de preparar lo que se necesita. Al juntar esas dos partes, el grupo puede buscar qué comprobar antes de pedir a los empleados que cambien la forma de trabajar.

Por eso conviene distinguir el tiempo que cuesta estudiar la propuesta del dinero que haría falta para ponerla en práctica. Imaginemos que, para evitar una segunda vuelta al almacén, alguien propone entregar juntas dos cajas que ahora llegan por separado. Antes de cambiar todos los pedidos, se puede probar con los que salgan una mañana y observar si la persona que los prepara los encuentra antes. Si el cambio hace que se pierdan pedidos por juntar cajas que pertenecen a clientes distintos, el grupo tiene que poder ver ese efecto. Una prueba pequeña permite conocerlo antes de cambiar lo que hace todo el almacén.

Para realizarla puede hacer falta el tiempo de una persona de otro turno. Si quien recibió la idea puede reservar esas horas, tendrá una forma de comprobarla sin pedir que alguien se quede después de trabajar. La empresa puede apartar recursos para ese tipo de prueba y encargar a una persona que siga lo que ocurra. Si el resultado da motivos para continuar, llegará el momento de mirar qué costaría usar el cambio en otros turnos. Esa parte del trabajo pide una decisión nueva. Una mañana más fácil no permite saber por sí sola si las mismas cajas podrán prepararse así en el día de mayor trabajo.

La respuesta al empleado debe acompañar ese recorrido. Si la empresa aún está examinando qué pasaría en el turno de la tarde, puede decírselo y explicarle cuándo volverán a hablar. Si aparece un problema que impide usar la idea, esa información puede servirle para entender por qué se mantiene el trabajo como estaba. Quien hizo la propuesta tendrá una razón para volver si más adelante encuentra otra forma de resolverlo. Dejarle sin respuesta le obliga a adivinar si alguien llegó siquiera a mirar su aviso.

El caso de Kodak entra aquí. Philip Kotler menciona una recompensa económica para quienes habían aportado ideas que ayudaron a ganar dinero o a ahorrarlo. La empresa podía reconocer una contribución al comprobar qué efecto había tenido. Si varias personas habían ayudado a probarla, estudiar de dónde salió la propuesta y quién hizo posible ponerla en marcha permite reconocer trabajos distintos. La persona que observó el gasto hizo una aportación antes de que nadie preparara la prueba, y quien tuvo que cambiar la forma de recibir las cajas pudo señalar un problema que el primero desconocía.

La recompensa llega al final de un trabajo que tiene que poder empezar el día en que alguien descubre una dificultad. Quien la ve tiene que saber a quién contársela. Quien recibe el aviso necesita tiempo para comprobar qué ocurre, pedir ayuda y explicar lo que se haya decidido. Si la mejora acaba llegando a otros puestos, se puede contar cómo cambió la tarea y qué se consiguió al hacerlo. Así, el siguiente empleado que vea una posibilidad sabrá a qué persona puede acudir y qué pasó con la propuesta que llegó antes que la suya.

¿Qué trabajo cambia cuando una empresa revisa su presupuesto?

El presupuesto de marketing puede llevar la misma cifra de un año al siguiente porque la empresa viene pagando por las mismas cosas. La cifra permite reservar dinero para ellas. Para decidir si conviene repartirlo de otra manera, hace falta saber qué trabajo se sigue haciendo con cada parte.

Philip Kotler propone pedir a los responsables que abran el plan y calculen qué harían con una quinta parte más de dinero. Si una persona esperaba disponer de diez mil euros, la diferencia serían dos mil. Puede mirar qué tarea ha dejado pendiente por falta de medios y explicar qué podría hacer con esa cantidad. Luego tendrá que repetir la cuenta en sentido contrario y decidir qué trabajo podría retirar si solo dispusiera de ocho mil. Las dos respuestas sirven si conservan las tareas que hay detrás de las cifras.

Pensemos en una empresa que vende aperos para trabajar la tierra y tiene previsto enseñarlos en una feria. Con el dinero extra podría llevar uno más y disponer de tiempo para que los visitantes lo vieran funcionar. Antes de pedir los dos mil euros, la persona que prepara la visita necesita saber si habrá lugar para enseñarlo y cuántas personas podrán verlo. Si su cálculo depende de que los visitantes pasen por la feria el día de la prueba, conviene anotar esa condición. La empresa podrá comprobarla después junto con las ventas que hayan llegado a partir de aquella demostración.

Al hacer la cuenta con menos dinero, esa misma persona podría mirar qué visitas al puesto tiene motivos para esperar. Si la mayor parte de los interesados suele llegar en dos días, puede estudiar qué pasaría si alquila el lugar solo durante esas jornadas. Si el coste del alquiler viene fijado para toda la feria, quitar días puede ahorrarle el tiempo de las personas que van a atender el puesto y dejar intacto el precio que paga por él. Antes de ofrecer el ahorro, tendrá que leer las condiciones del contrato y preguntar de qué dinero puede disponer de verdad.

El ejercicio gana valor cuando dos responsables piden dinero para trabajos distintos. Puede que uno espere conseguir pedidos enseguida y que el otro necesite tiempo para saber si los compradores que conoció van a volver. La persona que concede el dinero tiene que mirar cuándo podría esperar resultados y qué datos tendría para comprobarlos. Si compara solo el número de visitas que se espera recibir, las dos peticiones pueden parecer igual de prometedoras. Preguntar qué puede hacer quien visita cada puesto y cómo se sabrá si después compra permite poner las previsiones en relación con las tareas propuestas.

Philip Kotler explica en su guía para comprobar la eficacia del marketing que las actividades necesitan medidas ligadas a lo que se quiere conseguir. En la feria, contar las personas que miran el apero indica cuánta gente llegó a verlo. Si la demostración pretendía conseguir encargos, la empresa necesita anotar también quién pidió que le llamaran, en qué fecha habló con esa persona y qué ocurrió después. Son pasos que pueden depender de empleados distintos. Acordar quién recoge cada dato antes de salir permite seguir el encargo cuando el puesto ya se ha desmontado.

El autor insiste en que el plan necesita formas de comprobar lo que ocurre durante su aplicación. Si la feria recibe menos visitantes de los esperados, la empresa puede separar lo que ha cambiado en la asistencia de lo que ha conseguido su demostración entre quienes sí pasaron por allí. Con esa información podría corregir la próxima previsión. El cálculo que hizo al pedir el dinero le dará un punto de comparación si conserva los supuestos con los que lo hizo.

La decisión sobre el presupuesto se vuelve más útil cuando queda anotado qué se va a hacer, cuándo puede verse el resultado y qué depende de gente que está fuera de la empresa. Así se puede revisar la cifra a medida que llega información. Si el responsable descubre que el apero interesa a quien lo ve trabajar pero la feria le deja pocas ocasiones para enseñarlo, puede preguntar cuánto le costaría mostrárselo a esa misma gente en otro lugar. La próxima petición de dinero empezará con un dato que no tenía al preparar la primera.

¿Qué marcas merecen más tiempo cuando una empresa vende muchas?

Cada marca de Unilever ocupaba un lugar en la lista que la empresa revisó en 1999. Para entender cuánto trabajo había detrás de aquella lista, había que pensar en lo que hacía falta para que una marca siguiera en las tiendas. Alguien tenía que ocuparse de sus pedidos, responder cuando faltara un producto y decidir dónde merecía la pena llevarlo.

La lista rondaba las mil seiscientas marcas. Philip Kotler cuenta que cincuenta de ellas reunían el sesenta y tres por ciento de los ingresos. La diferencia era grande, pero había que saber qué decía esa cifra. Un ingreso se produce al vender. El dinero que queda depende también de lo que se ha gastado para fabricar, transportar y dar a conocer lo que se vende. Una marca puede traer bastante dinero y ocupar una parte importante del trabajo de la empresa. Si al sumar ese trabajo apenas queda margen para invertir en ella, conviene mirar dónde se va lo que ingresa antes de decidir que debe crecer.

Unilever identificó unas cuatrocientas marcas a las que dar prioridad. En la selección entraban el resultado que ya ofrecían y lo que podían llegar a hacer con más apoyo. Entre las que menciona el libro están Dove, Lipton y Hellmann’s. Para una marca con posibilidades en otros lugares, dar más apoyo podía significar encontrar quién iba a venderla allí. Antes de llevarla habría que saber qué condiciones pondrían las tiendas, cómo se enviaría el producto y por qué lo buscaría una persona que ya compra algo parecido. El nombre conocido en un lugar podía ayudar a empezar, pero la decisión dependía del trabajo pendiente en el sitio nuevo.

El mismo cuidado sirve para mirar una marca más pequeña. Pensemos en una que se vende en pocas tiendas y necesita poca ayuda para seguir funcionando allí. Si suprimirla permite ahorrar un gasto pequeño, conviene comparar ese ahorro con el dinero que se perdería al dejar de vender. En cambio, si necesita un envase distinto, envíos propios y un trabajo de venta que no puede compartir, habrá que contar todo lo que se hace para mantenerla. Dos marcas que ingresan lo mismo pueden dar lugar a decisiones diferentes si a una le queda dinero después de atender sus pedidos y la otra consume casi todo lo que entra.

El plan que describe Philip Kotler contemplaba vender, liquidar o juntar marcas de las que quedaban fuera del grupo prioritario. Cada opción cambia algo distinto. Una venta puede dejar el nombre en manos de otro dueño. Unir dos marcas obliga a decidir qué productos seguirán a la venta y bajo qué nombre los encontrará quien ya los compra. Si se retira un nombre, quedan pedidos que atender y compradores que necesitan saber qué pasará con lo que adquirían. Hasta que la empresa conoce qué trabajo exige la salida, el recuento de marcas que quiere reducir le dice solo una parte de lo que tendrá que hacer.

También conviene seguir a los compradores después del cambio. Si una marca se junta con otra, puede ocurrir que los clientes encuentren lo que querían en la oferta que queda. Otros pueden buscarlo en otra empresa si compraban una variedad que ya no ven en la tienda. Para saber qué se ha ganado al reunir las marcas hay que mirar cuánto trabajo se ha evitado y qué compras siguen llegando. Esa información permite revisar la decisión antes de aplicar el mismo criterio a otras marcas.

En Unilever, las primeras cincuenta pusieron a la vista una diferencia que el tamaño de la lista podía esconder. La elección posterior de cuatrocientas dependía de una pregunta más amplia. Había que estudiar qué parte de las ventas podía sostenerse y dónde valía la pena dedicar dinero para atender a más compradores. El trabajo empezaba por poner cada marca junto a lo que aportaba y seguía cuando alguien podía decir qué se ganaría manteniéndola o ayudándola a crecer.

¿Qué dinero conviene proteger cuando se reduce lo que se vende?

Al revisar sus marcas, Unilever encontró que una parte pequeña aportaba buena parte de lo que ingresaba. Philip Kotler cuenta que la empresa reunió las que quería reforzar y se propuso vender, cerrar o combinar parte de las restantes. La revisión permitía decidir dónde dedicar el dinero que necesitaban las marcas que ya estaban en las tiendas.

En La empresa invencible, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble examinan cómo conservar un espacio para actividades que aún carecen de ventas. El programa de Bosch daba a sus equipos una primera cantidad para investigar una idea. Para pedir más tenían que enseñar qué habían averiguado sobre quién podía comprar y qué trabajo haría falta para atenderlo.

La pregunta antes de poner dinero	Los 10 pecados capitales del marketing	La empresa invencible
Qué se mira primero	Lo que aporta una marca que lleva tiempo vendiéndose.	La duda de una idea que todavía necesita una prueba.
Qué justifica otra inversión	Que la marca pueda crecer en condiciones que merezca la pena estudiar.	Que la prueba anterior dé una razón para pasar a la siguiente.
Qué se puede confundir	Vender mucho con dejar suficiente dinero una vez pagados los gastos.	Haber invertido poco en una idea con haber averiguado que no tendrá compradores.

Supongamos que una empresa revisa dos marcas de limpieza. Una se vende bien, pero obliga a mantener muchas presentaciones que se quedan semanas en el almacén. La otra se está probando en envases que la gente puede rellenar y acaba de llegar a una tienda. Compararlas solo por el dinero que entra esa semana dejaría la segunda fuera sin saber si alguien volvería a comprar. Dar a ambas más presupuesto por igual también dejaría una pregunta pendiente. En la primera, conviene averiguar qué presentaciones explican la espera. En la segunda, interesa ver cuántas personas regresan con el envase y qué le cuesta a la tienda atenderlas.

Revisar una marca en marcha puede liberar a personas que llevan tiempo preparando pedidos de pocas unidades. Si la empresa las destina a una prueba, conviene acordar qué aprenderán y cuánto tiempo tendrán para hacerlo. El dinero que sale de una actividad ya medida puede servir para despejar una duda concreta antes de volver a decidir dónde hace falta.

¿Qué trabajo puede empezar cuando se deja de fabricar un mueble?

Si una carpintería tarda una mañana en hacer un arcón y otra en pintar un banco, los dos muebles pueden ocupar el mismo sitio en la lista de encargos. En el taller de Adela, los arcones ocupaban buena parte de la pared del fondo. Hacía falta dejarlos abiertos para que se secara el barniz, de modo que durante ese tiempo costaba sacar los tableros grandes que estaban detrás.

Adela abrió el cuaderno de los pedidos con su hijo Dani. Desde Navidad habían vendido tres arcones y uno seguía en el taller, pendiente de que la clienta encontrara quién pudiera llevárselo. Dani acercó la hoja en la que habían anotado el precio de las tablas y las horas que habían tardado en preparar cada tapa.

—Con lo que cobramos por este quedan pagadas las tablas y parte del trabajo —dijo él—. Si hacemos otro, tendremos la pared ocupada hasta que lo vengan a buscar.

A la mañana siguiente llamó una mujer que quería un arcón como el que tenía su hermana. Adela le explicó cuándo terminarían el último encargo y le dio el teléfono de otro carpintero que podía recibir el suyo. Después quitaron las medidas de los arcones de la lista de muebles que aceptaban fabricar. La pared iría quedando libre conforme salieran los que ya estaban pagados.

Dani quería usar el hueco para adelantar los bancos de jardín de primavera. Su madre le enseñó la foto que había traído una clienta. Se veía un pasillo estrecho donde la mujer dejaba las llaves en el suelo al entrar con las bolsas. Había preguntado si podían hacerle un estante que cupiera detrás de la puerta.

—Si nos ponemos con todos los bancos, el estante seguirá en la foto dentro de un mes —dijo Adela—. Dejemos una tarde para probarlo en su casa.

Prepararon una primera pieza con un resto de madera. Al presentarla en el pasillo vieron que la puerta podía abrirse, pero el bolso de la clienta rozaba la esquina cuando volvía de la compra.

—Aquí arriba puedo dejar las llaves sin rozar el borde —dijo la clienta, apoyando la mano en la pared—. Si la esquina sigue saliendo tanto, la puerta se me va a atascar con el bolso.

Dani sujetó el estante a la altura que ella marcaba. La clienta entró de nuevo con las bolsas y, cuando vio que podía pasar, Adela anotó la medida. Aún tenían que redondear la esquina en el taller.

Cuando la clienta recibió el estante, pudo entrar con el bolso y dejar las llaves encima sin dejar las bolsas en el suelo. Dani le preguntó si podía fotografiarlo para enseñárselo a otras personas que buscaran algo parecido. De vuelta en el taller, guardó una tarde del mes siguiente para medir otro pasillo. La pared libre servía para sacar los bancos cuando los necesitaban y para trabajar en encargos que aún estaban aprendiendo a hacer.

¿Cuándo ayuda ofrecer algo más a quien ya ha elegido?

La persona que atiende la sección de camisas puede recibir a un cliente que acaba de comprar un traje en la misma tienda. Si sabe qué traje ha elegido, tiene una prenda delante con la que puede comparar la camisa antes de enseñársela.

Ese dato puede llegar desde la sección de trajes, donde ya han hablado de la compra con el cliente. El dependiente que le enseñó el traje puede preguntarle con qué camisa quiere ponérselo y averiguar si queda algo que buscar. Cuando la persona todavía tiene que elegirla, ver ambas prendas a la vez facilita la decisión. Puede comparar cómo queda una camisa debajo de la chaqueta y pedir otra talla si al probársela descubre que la necesita. Quien compra cada prenda en una visita distinta tendrá que hacer parte de esa comprobación después, con lo que ya ha pagado.

El nombre que da el libro a esa ayuda es venta cruzada. Consiste en ofrecer otra cosa que pueda servir junto con lo que se está comprando. En la misma tienda se podría ofrecer una chaqueta más cara dentro del tipo de traje que la persona venía a elegir. Esa sería otra decisión. Una afecta a qué traje se lleva. La otra aparece cuando el traje ya está decidido y la persona tiene que ver con qué se lo pondrá. Si el cliente ha fijado un precio para lo que necesita, importa saber en cuál de las dos decisiones le están pidiendo que gaste más.

Para el dependiente, ofrecer la camisa significa dedicar más tiempo a alguien a quien ya ha atendido. Philip Kotler explica que algunos vendedores prefieren terminar el trabajo ahí. Pueden querer evitar que la persona se sienta presionada o conocer poco los productos de la otra sección. Si la tienda espera que pasen de una prenda a otra con facilidad, puede prepararles para identificar qué suele necesitar el cliente y enseñarles dónde encontrarlo. La ayuda empieza por una pregunta que permita reconocer la situación. Si la persona se lleva el traje para usarlo con una camisa que guarda en casa, le será más útil saber si la tienda puede ayudarle a comprobar la combinación cuando vuelva con ella que escuchar un recorrido por toda la sección.

El autor plantea también cómo se recompensa el trabajo de quien recomienda algo. Si la tienda se fija solo en cuántas camisas salen con cada traje, puede animar a los vendedores a ofrecerlas incluso cuando el cliente ya tiene lo que necesita. Para valorar si la ayuda le ha servido, cabe mirar qué ocurre después. Si varias personas devuelven la camisa y se quedan con el traje, la tienda puede preguntar por qué. Puede que hubiera poca variedad de tallas o que se estuviera ofreciendo la misma camisa para cualquier ocasión. Con esa información sabrá qué parte del trabajo necesita corregir, desde la pregunta que hace el dependiente hasta lo que tiene a mano para enseñar.

Algunos trajes se compran con una fecha cerca. Si el cliente dice que lo necesita el viernes, ofrecerle una camisa que llegará la semana siguiente cambia el valor de la recomendación. El vendedor puede comprobar las tallas que hay en la tienda antes de hacerle ir al otro mostrador. Si queda una camisa de su talla, interesa saber si puede probársela con la chaqueta en ese momento. Si hay que pedirla, puede decirle cuándo creen que llegará y dejarle tiempo para decidir. La fecha que el cliente ha dado para el traje sigue siendo la misma, aunque dentro de la tienda las dos prendas dependan de personas distintas.

El caso permite ver por qué importa la relación entre las secciones. Cuando quien vende el traje sabe a quién acudir, puede mostrarle al compañero qué está buscando el cliente y dejarle continuar la atención. El cliente se ahorra repetir desde el principio para qué lo necesita. Si lo que busca se ha agotado, la segunda sección puede decirle cuándo habrá otra talla o ayudarle a valorar si le sirve una prenda que ya tiene. La primera venta seguirá hecha, mientras que la decisión sobre la camisa dependerá de lo que la persona aún necesite para ponerse el traje.

¿Qué hace que la gente recuerde y elija una marca?

¿Cómo se comprueba lo que ha dejado una campaña?

La contraportada de una revista es uno de los lugares donde se puede enseñar la botella de Coca-Cola. En el supuesto que plantea Philip Kotler, ponerla ahí costaría 80.000 dólares. Quien encuentra la botella al cerrar la revista puede reconocerla al instante. Para saber si ese espacio vale lo que piden por él, falta averiguar si al verla cambia algo de lo que la persona pensaba comprar.

La dirección de Coca-Cola empezaba por entonces a pedir dos estimaciones. Quería una antes de gastar y otra después de que se hubiera hecho el trabajo. La primera permitía examinar por qué el equipo esperaba que el anuncio produjera un resultado. La segunda obligaba a volver a aquella explicación con los datos que se hubieran podido reunir. La cifra inicial era una previsión. Su valor estaba en que dejaba escrito qué esperaba la empresa y sobre qué información apoyaba esa expectativa.

Para hacer una cuenta sencilla, pensemos en una bebida que deja veinte céntimos por unidad una vez pagados los gastos que aumentan al vender otra más. Si la campaña cuesta 80.000 euros, tendría que sumar 400.000 unidades para cubrir ese gasto con lo que dejen esas ventas. Las cifras sirven para ver cómo se hace el cálculo. En Coca-Cola, quien preparase la propuesta tendría que utilizar lo que gana la empresa por sus propias ventas y lo que de verdad le cueste la campaña. Si cada unidad dejara menos de lo previsto, harían falta más ventas para cubrir el mismo anuncio.

La cuenta también cambia según lo que se pretende conseguir. Una empresa puede querer que la prueben personas que hasta ese momento compraban otra bebida. En ese caso, parte de lo que espera recuperar depende de lo que hagan esas personas después de la primera botella. Si alguna vuelve a comprar, esa nueva venta puede tener relación con el primer contacto. Para incluirla en la previsión hace falta decir durante cuánto tiempo se seguirá observando al comprador y qué se sabe acerca de las personas que repiten. Sin ese paso, resulta fácil cargar al anuncio ventas que se producirían de todas formas.

Al terminar la campaña, el dato más a mano puede ser cuánto se vendió en las semanas en que salió la revista. Para saber cuánto añade eso a la cuenta, hace falta compararlo con lo que probablemente habría ocurrido sin aquel gasto. Si la bebida suele venderse más cuando empieza el calor, comparar una semana templada con otra calurosa puede engañar. Una empresa que tenga una forma de probar el anuncio en un lugar y observar otro parecido que siga como antes podrá comprobar si el cambio coincide con la publicidad o si se ve en los dos sitios. Incluso así tendrá que mirar si las tiendas ofrecían el producto en las mismas condiciones, porque una oferta en el precio puede alterar la comparación.

A quien prepara la revisión le corresponde explicar hasta dónde llega el dato. Puede saber que entró más dinero y tener dudas sobre cuánto se debe a la página de la revista. Esa diferencia orienta el trabajo siguiente. Si la empresa quiere volver a pagar por una campaña parecida, puede reservar parte del presupuesto para hacer una prueba que permita separar mejor lo que ya vendía de lo que cree que venderá gracias al anuncio. Si descubre que el gasto se recupera solo cuando quien prueba la bebida vuelve a pedirla, tendrá que dejar pasar el tiempo necesario para comprobarlo antes de cerrar las cuentas.

Philip Kotler recoge la práctica de Coca-Cola al explicar cómo acercar las conversaciones de quienes preparan la publicidad y quienes deciden cuánto dinero puede gastar la empresa. Al volver a sentarse, ambos grupos pueden examinar la misma petición. Tienen el coste, una previsión hecha antes del gasto y lo que pudieron comprobar después. Al decidir si repiten, pueden ver qué parte de la estimación sigue siendo razonable y qué habría que medir de otra forma antes de contratar otro espacio.

¿Qué parte de una venta puede atribuirse a un cambio?

La dirección de Coca-Cola empezó a pedir que quienes preparaban una campaña hicieran una cuenta antes de gastar y volvieran a hacerla después. Philip Kotler presenta ambas como estimaciones. Cuando se revisa el resultado, ya se conoce lo que se gastó y lo que ocurrió con las ventas. Queda por averiguar cuánto de ese movimiento se habría producido sin la campaña.

Eric Ries estudia una duda parecida en El método Lean Startup, al explicar qué puede aprender un equipo al cambiar una parte de su producto. Una prueba puede mostrar una versión a un grupo y otra a un grupo comparable. Si lo que varía es la explicación al abrir el programa, conviene mirar cuántas personas logran hacer lo que habían ido a hacer. Contar solo cuántas lo abren dejaría pendiente si esa nueva explicación les ayudó.

Supongamos que una cooperativa anuncia sus zumos durante un mes y a la vez consigue colocar las botellas en tiendas nuevas. La cuenta que interesa a la dirección incluirá cuánto le ha costado la campaña y qué dinero puede haber añadido. Antes de atribuirle los pedidos de las tiendas nuevas, necesita distinguir qué ventas hizo posible la distribución. Una prueba con grupos podría ayudarle si puede poner el anuncio en unas zonas y mantener otras con una oferta y un reparto comparables. Las diferencias entre las zonas condicionarán lo que pueda afirmar.

Qué queremos saber	Los 10 pecados capitales del marketing	El método Lean Startup
Qué decisión sigue pendiente	Si merece la pena volver a dedicar dinero a la campaña.	Si conviene conservar un cambio en el producto o preparar otra prueba.
Qué resultado se observa	Las ventas que se pueden relacionar con la campaña y el dinero que dejan tras sus costes.	La acción que los usuarios consiguen completar en cada versión.
Qué hay que separar	Las compras que habría habido de todos modos o por otros cambios.	Las diferencias entre grupos ajenas a la modificación probada.

Una campaña puede atraer visitas y dejar poca ganancia si vender cada botella exige gastos que el precio apenas cubre. Una mejora en la página puede ayudar a comprar y seguir sin responder cuánto ha aportado la campaña. La comparación permite conservar dos cuentas separadas hasta que se conoce el recorrido completo. La primera pregunta es dónde cambió el comportamiento de la persona. La segunda es cuánto dinero dejó el cambio y qué costó conseguirlo.

La decisión se complica si la empresa cambia la página mientras anuncia la bebida. Quien llega después del anuncio se encuentra con una compra que también es más fácil de terminar. La prueba del producto puede comparar dos páginas con visitantes que han llegado de la misma manera. La cuenta de la campaña necesita mirar qué sucede con compradores que podían encontrar una oferta parecida sin haber visto el anuncio. Si los dos cambios se hacen a la vez para todo el mundo, el dinero que entre ayudará a decidir si conviene seguir vendiendo así. Quedará pendiente cuánto aportó cada cambio por separado.

¿Cuántas reservas llegaron después de ver un anuncio?

Supongamos que el periódico local llama a Julia un mes antes de la feria del pueblo. Ella prepara comidas para llevar en la plaza y atiende a quienes vienen al mercado de los sábados. Quieren venderle un anuncio para el fin de semana de la feria. Son los días en que más gente pasa por delante de su mostrador.

—Si ponemos el anuncio en la semana de la feria, luego habrá que saber de dónde ha venido tanta gente —dice su hermano Sergio, al ver el precio.

Julia conoce cuánto suele vender en esa época. Conserva las hojas de los pedidos del año anterior, con el nombre de quienes encargaron por teléfono y la cantidad que preparó para vender en el mercado. Al mirarlas ve que la mayoría de las raciones ya tenían dueño al empezar la mañana. Con esa cuenta puede decidir cuánto cocinar, pero sigue sin saber cuántos vecinos nuevos le traería el periódico.

—En el anuncio podríamos ofrecer también el guiso de cordero que tenemos pensado para la feria —dice Sergio—. La gente lleva tiempo preguntando por él.

Julia abre la hoja del sábado anterior. Si ese guiso atrae más pedidos, seguirá sin saber si valió la pena pagarle al periódico.

—Probemos en los dos sábados anteriores. Dejamos las mismas raciones al mismo precio y ponemos en el anuncio un teléfono para reservar.

Sergio prepara una hoja al lado del teléfono. Si alguien llama, le pregunta dónde ha visto el número y apunta la respuesta después de confirmar el encargo. Así pueden distinguir al vecino que lleva años reservando de quien ha guardado el recorte del periódico. Quien compra sin llamar sigue pagando en el mostrador, donde Julia separa los encargos de las raciones que aún puede vender.

Al terminar el segundo sábado, Julia cuenta nueve reservas hechas por personas que dijeron haber visto el anuncio. Cuatro de ellas ya habían comprado el mes anterior, de modo que puede reconocer cinco nombres nuevos entre quienes llamaron. Queda por saber si algún lector se acercó al mercado sin guardar el número o si parte de esos cinco encargos habría llegado igualmente por otro camino.

—En la feria ya vamos a estar ocupados con las reservas de otros años —dice Julia, mirando la hoja de los encargos—. El anuncio nos vendrá mejor un sábado en el que podamos coger más pedidos.

En la feria, Julia prepara las reservas que ya tiene y dedica el espacio que le queda a las raciones que puede atender durante la mañana. Cuando termina, llama al periódico. Le queda un sábado sin mercado en el que suele tener sitio para más pedidos. Pide un solo anuncio para ese día y acuerda con su hermano qué anotarán cuando llamen.

—Si ya nos han comprado, apunta si tenían pensado volver este sábado —le dice—. Así sabremos qué trabajo nos ha traído el anuncio y qué encargos estaban ya en camino.

Ese sábado, al cerrar el mostrador, se sientan a repasar las reservas. Una vecina ha adelantado el pedido que pensaba hacer la semana siguiente. Otras dos personas han reservado para comer por primera vez. Julia aparta el dinero de esas raciones y mira qué le ha costado prepararlas. Antes de pedir otro anuncio, ya tiene una cuenta de un día en el que pudo atender a quienes llegaron.

¿Cómo se hace visible la razón por la que alguien recuerda una marca?

Al hablar de Volvo, Philip Kotler recoge una asociación que Al Ries y Jack Trout utilizaban para explicar cómo se recuerda una marca. Ponían el nombre del fabricante junto a una palabra, seguridad. Para alguien que busca un coche, esa relación permite entender por qué podría empezar su búsqueda preguntando por un Volvo entre los muchos vehículos que tiene a su alcance.

A ese sitio que ocupa una marca en la memoria del comprador se le llama posicionamiento. El nombre del coche puede traerle una razón para buscarlo sin necesidad de tener delante un anuncio. Esa razón tiene que ver con lo que espera recibir. Si le preocupa cómo proteger a quienes viajan con él, podrá fijarse en cuestiones distintas de las que mira otra persona que quiere disfrutar al conducir por una carretera de curvas. La diferencia importa cuando los dos coches sirven para ir al mismo lugar y el comprador tiene que decidir por qué prefiere uno.

Sostener esa relación con la seguridad exige trabajo cuando se prepara un coche nuevo. El fabricante tiene que mirar qué cambia en el uso diario si añade una pieza o mueve un mando. Puede hacer más fácil una tarea y dificultar otra que el conductor necesita realizar a la vez. Un aparato que indique por dónde ir sirve para encontrar una salida. Si obliga a apartar la vista de la carretera demasiado tiempo, la persona que conduce tiene que repartir su atención entre seguir el camino y averiguar por dónde continúa. Philip Kotler cuenta que los ingenieros de Volvo se resistieron en un principio a añadir un navegador por esa razón. Trabajaron después en una pantalla que les permitiera ofrecer aquella ayuda con mayor facilidad de uso y seguridad.

Cuando se prepara el lanzamiento de un modelo, hay otro problema. Quien ha trabajado en el coche conoce el motivo de cada decisión, pero esa explicación puede tardar en llegar a la persona que lo está buscando. En el caso del XC90, Volvo acercó pronto el producto a periodistas. Los puso en contacto con diseñadores, ingenieros y especialistas en seguridad. Los periodistas pudieron conducirlo antes de que llegara al mercado, de modo que al explicar lo que habían visto podían preguntar por las decisiones de quienes lo habían hecho.

Lo que se aprende en una prueba de ese tipo depende de lo que puede comprobar quien conduce. Puede reconocer si llega a un mando con facilidad o si puede utilizarlo sin hacer un esfuerzo que le distraiga. Hay otras cuestiones que no se resuelven en un trayecto, como la forma en que responde el vehículo en un choque. Para hablar de ellas necesita preguntar qué pruebas se han hecho y qué muestran sus resultados. Al lector le conviene poder distinguir qué vio el periodista durante el recorrido y qué pudo conocer porque los responsables le enseñaron el trabajo que había detrás.

La marca también tiene que mirar si el motivo por el que la recuerdan sigue ayudando a elegir el coche. Cuando varias empresas ofrecen protecciones parecidas, repetir la palabra seguridad puede dejar al comprador con la misma duda que tenía antes. Una pregunta sobre un uso concreto permite avanzar. Si alguien instala una silla infantil cada semana, puede comprobar cuánto tarda, si distingue dónde debe fijarla y si encuentra ayuda para reconocer que está bien colocada. Si necesita hacer esa tarea en dos modelos, tendrá algo que comparar a partir de lo que le ocurra con cada uno.

También se puede averiguar si la asociación con la seguridad sigue llevando a la gente hasta un concesionario. Una empresa puede preguntar a los compradores por qué fueron a ver su coche y después escuchar qué encontraron al probarlo. Si mencionan la seguridad al hablar de por qué se acercaron, pero cuentan que se perdían al utilizar un mando importante, quienes desarrollan el vehículo ya tienen un trabajo que examinar. Lo que el comprador recordaba antes de verlo y lo que le pasó al sentarse al volante dan información para decidir qué conviene cambiar en el siguiente modelo.

¿Cómo se comprueba que el público recuerda la marca y lo que promete?

Philip Kotler usa la seguridad para explicar qué puede identificar a Volvo frente a otros coches. La persona que empieza a comparar modelos tiene muchas características delante. Si la seguridad es lo que más le preocupa, le sirve recordar qué marca asocia con esa preocupación. Cuando vaya a ver un coche concreto, necesitará encontrar algo que pueda examinar y que corresponda a lo que esperaba.

En El libro rojo de la publicidad, Luis Bassat cuenta cómo Miguel Gila presentó las hojas de afeitar Filomatic. La forma de hablar del humorista ayudaba a que alguien prestara atención. Al hablar de la sensación al afeitarse, mantenía el producto dentro de la historia. Quien recordara la voz tenía también una posibilidad de recordar qué le ofrecían y por qué podía probarlo.

Qué queda en la memoria	Los 10 pecados capitales del marketing	El libro rojo de la publicidad
Qué necesita identificar el público	La razón por la que consideraría una marca al elegir.	El producto y la ventaja que se ha contado en la pieza.
Dónde se trabaja esa relación	En los coches que prepara la empresa y en la experiencia que puede enseñar.	En las palabras, las imágenes o la demostración que ayudan a entender lo que se vende.
Qué podría fallar	La persona recuerda la marca y luego no encuentra la cualidad al examinar un modelo.	La persona recuerda al protagonista del anuncio y no sabe decir qué anunciaba.

Al enseñar el XC90 a periodistas que pudieron conducirlo y hablar con quienes lo habían preparado, Volvo les dio acceso a algo que ellos podían examinar. Podían preguntar por un elemento y buscarlo en el coche. Quien prepara un anuncio siguiendo el planteamiento de Luis Bassat tiene otra tarea. Debe decidir qué parte del producto puede enseñarse dentro de la pieza sin convertirla en una descripción que cueste seguir. Lo que el periodista puede investigar por su cuenta y lo que el espectador puede ver en pocos segundos requieren explicaciones distintas.

Lo que recuerde alguien después de ver el anuncio ayuda a descubrir si falla la razón para elegir o la forma de contarla. Si alguien recuerda la escena pero se la atribuye a otra marca, hace falta revisar qué papel tiene el producto dentro de ella. Si recuerda el nombre y cree que le están ofreciendo una ventaja que el modelo no tiene, hay que volver a lo que se prometió. Para quien prepara una campaña, las dos respuestas pueden parecer fallos de recuerdo. Solo la segunda le obliga a examinar primero si está contando algo que el comprador podrá encontrar.

Si una persona reconoce a Volvo por la seguridad y le cuesta recordar qué vio en el anuncio, la campaña puede apoyarse en un recuerdo que ya existía. Para averiguar qué ha añadido, conviene preguntarle qué espera encontrar en el coche nuevo. En la lectura de Philip Kotler, que el nombre lleve a alguien al concesionario ya tiene un valor. Desde Luis Bassat interesa también que la escena deje una razón que la persona pueda explicar al llegar allí. Si pide ver un detalle que el coche tiene, quien lo atienda podrá mostrarle qué relación hay entre el anuncio y lo que puede probar al volante.

¿Qué puede enseñar un anuncio sobre un paraguas?

Pensemos en un comercio que repara paraguas. Una mujer entra con uno rojo que lleva usando desde que sus hijos iban al colegio. Tiene la tela entera y una varilla partida. Al extenderlo sobre el mostrador, le pregunta a Mario cuánto cuesta que vuelva a cerrarse bien. Quiere llevárselo al día siguiente, cuando tiene que salir temprano para coger el tren.

Mario abre un cajón de varillas de varios tamaños. Encuentra una de la medida del paraguas y le explica a la mujer cuándo podrá recogerlo. Mientras escribe su nombre en el papel que atará al mango, su compañera Bea le enseña la fotografía que pensaba usar en el cartel de la calle. Salen varios paraguas nuevos, abiertos para que se vean los colores.

—Si la gente mira esto desde el escaparate, va a pensar que solo los vendemos —dice Mario. Deja el paraguas rojo en la mesa donde hace las reparaciones.

—¿Quieres que ponga que los dejamos como nuevos?

Mario le enseña un mango suelto que lleva varios días esperando un repuesto. La varilla del paraguas rojo sí está en el cajón. Para el mango hará falta encontrar una pieza de una medida que les piden poco. Si una persona llega con ese problema, podrán examinarlo y darle una fecha cuando sepan si consiguen la pieza.

—Podemos enseñar lo que haremos con este —dice Bea, mirando el paraguas rojo—. Le pregunto a su dueña si le parece bien.

La mujer les permite fotografiarlo. Bea toma una imagen de la varilla que se dobla al intentar cerrarlo. Cuando Mario termina, le pide que lo abra junto a la puerta y que lo pliegue antes de entrar. Coloca las dos imágenes en el cartel. Debajo escribe que en la tienda cambian varillas y comprueban si tienen recambio al ver el paraguas.

Dos días después entra un hombre que lleva el suyo atado con una goma. Señala el cartel y luego extiende su paraguas sobre el mostrador para mostrar en qué punto se le atasca. La pieza es distinta, de modo que Mario busca la medida antes de darle una fecha. El hombre se queda mirando cómo la comprueba y pregunta si puede volver al trabajo con el paraguas recogido. Mario lo pliega, le pone la cinta que lleva cosida y le pide un número al que avisarle cuando llegue el recambio. El hombre guarda el paraguas en la cartera y deja la goma en el mostrador, junto al papel donde Mario está anotando la medida.

¿Qué espera la gente cuando vuelve a encontrarse con una marca?

Una persona puede entrar en una tienda de Disney sabiendo poco de quién la lleva. Ha visto el nombre antes de cruzar la puerta y espera encontrarse con una parte de lo que conoce de la marca. Esa expectativa acompaña la visita desde antes de que el personal tenga ocasión de atenderla.

Philip Kotler se fija en lo que ocurre cuando el nombre empieza a aparecer en actividades distintas. Disney puede ponerlo en una tienda o en un hotel, pero en cada uno hace falta organizar un trabajo diferente. Una tienda tiene que responder cuando alguien entra buscando un regalo y necesita ayuda. En un hotel, esa persona puede llegar tarde, encontrarse con una habitación distinta de la que reservó y necesitar resolverlo antes de dormir. Lo que recibe en el momento de pedir ayuda le permite decidir cuánto puede confiar en el nombre que la hizo acercarse.

El libro utiliza Disney para plantear por qué hay que controlar el uso de una marca apreciada. La empresa puede decidir dónde pone el nombre, en qué condiciones se utiliza y quién se ocupará del servicio. La persona que se aloja en un hotel ve el nombre en el que confió para reservar. La división interna de las tareas puede resultar difícil de reconocer cuando llega con las maletas y tiene que resolver un problema. Si para arreglarlo necesita hablar con alguien que tiene permiso para cambiar la reserva, esa persona tiene que estar disponible cuando se la necesite, incluso si el equipo que vendió la habitación trabaja desde otro sitio.

Para ver qué supone ese control, pensemos en una familia que llega después de la hora habitual. La forma de atenderla empieza a decidirse antes del viaje. Hace falta saber qué información recoge la reserva, dónde queda el aviso si la familia va a llegar tarde y quién lo consulta al empezar el turno de noche. Si el aviso queda en el correo de la persona que vendió la estancia, el siguiente empleado puede recibir a la familia sin enterarse de que la estaban esperando. Cambiar el cartel del mostrador no resuelve esa dificultad. Preparar un sitio donde el turno de noche vea la información sí le permite actuar en cuanto la familia se presenta.

Una empresa que lleva su nombre a otro tipo de servicio puede comprobar qué parte de la experiencia tiene que cuidar allí y cómo la va a observar. Quien tiene a su cargo una tienda puede seguir cuánto tarda el personal en resolver una devolución. El responsable de un hotel puede mirar qué ocurre cuando llega más gente de la prevista al mismo tiempo. Si los clientes reciben una explicación y pueden dejar las maletas mientras esperan, esa espera se lleva de otra manera. Si cada empleado les manda a un mostrador distinto, la misma demora acaba ocupando una parte mayor del viaje.

Medir esa experiencia permite discutir una ampliación de la marca con información de quienes ya la han usado. Un hotel puede estar lleno y recibir quejas frecuentes por una misma dificultad. El número de habitaciones ocupadas sirve para saber cuánta gente eligió el lugar, mientras que esas quejas permiten averiguar qué encontró después de elegirlo. Si la empresa recoge cuándo se produce el problema y quién lo resuelve, podrá ver si le conviene cambiar el modo de atender antes de abrir otro hotel.

La vigilancia importa especialmente cuando la persona que decide cómo usar el nombre trabaja lejos del nuevo servicio. Puede aprobar el cartel y las condiciones de una reserva desde otro lugar. Lo que sucede al llegar de noche solo se conoce si alguien en el hotel recoge la pregunta que hizo la familia y lo que pudo hacer el empleado. Si esa información vuelve a quien autorizó el uso del nombre, puede servir para cambiar las condiciones en las que se ofrece la próxima estancia. De lo contrario, una queja que afecta a la confianza en Disney puede quedarse archivada como un problema de un solo hotel.

Así se entiende por qué Philip Kotler trata el nombre como algo que la empresa tiene que cuidar mientras va creciendo. Cada nuevo lugar puede atraer a gente que lo conocía de antes. Para conservar esa ayuda, necesita que el trabajo se pueda hacer cuando la persona cruza la puerta. Si alguien se encuentra con un problema en su habitación, le importará saber qué hará quien recibe la llamada y cuánto puede tardar en encontrar una solución. Ahí es donde puede comprobar si el hotel le da las mismas razones para confiar que le dio Disney en su primera visita.

¿Qué tiene que poder hacer una empresa antes de poner su nombre a otro servicio?

Philip Kotler señala que el nombre de Disney puede aparecer tanto en una tienda como en un hotel. Quien conoce la marca llega a esos lugares esperando un cuidado parecido. Si el hotel abre con un servicio difícil de sostener, las personas que se alojan allí pueden llevarse un recuerdo que después asociarán con el nombre que vieron en la entrada. Esa posibilidad importa cuando la empresa decide a quién deja usarlo.

En Empieza con el porqué, Simon Sinek sigue a Southwest Airlines para examinar cómo se convierte una finalidad en una forma de trabajar. Si la compañía quiere que volar sea una posibilidad para quien viaja en coche o autobús, el precio tiene que ser comprensible y asequible. Mantenerlo exige organizar los trayectos y el servicio para que puedan ofrecerse de esa manera en muchos vuelos. El pasajero reconoce la finalidad al hacer el viaje, desde que elige el billete hasta que llega.

Qué está en juego al ampliar	Los 10 pecados capitales del marketing	Empieza con el porqué
Qué se examina antes de abrir	Si la empresa puede prestar el servicio que el cliente espera al ver la marca.	Si el nuevo servicio mantiene el propósito que guía las decisiones de la empresa.
Qué puede ponerlo en peligro	Dar el nombre a un local que se atenderá con condiciones diferentes.	Ofrecer una ruta o una tarifa que aleja a las personas a las que se buscaba acercar.
Qué debe comprobarse en el uso	Qué recibe la persona en cada lugar que lleva el nombre.	Si el precio, la compra y el servicio siguen siendo accesibles durante todo el viaje.

Si se propone abrir un hotel con un socio local, al decidir si se le concede el nombre interesa saber quién responderá cuando una familia llegue y la habitación aún no esté preparada. Si el socio puede cambiar por su cuenta la forma de recibir a los huéspedes, habrá que estudiar qué puede prometer la marca en ese lugar. Desde la lectura de Simon Sinek, también habría que preguntar a qué familias quiere ayudar ese hotel y qué decisiones les permitirían alojarse. Darles un precio bajo durante la inauguración dice poco si después se añade un gasto que ellas solo conocen cuando llegan.

Las dos preguntas pueden llevar a cambiar el acuerdo. Una obliga a conocer qué puede exigir la marca al socio antes de usar el nombre. La otra ayuda a elegir qué condiciones del servicio merecen quedar protegidas en ese acuerdo. Al abrir, se podrá preguntar a los primeros huéspedes qué encontraron al llegar y comprobar si el modo de atenderlos se puede sostener cuando aumente la ocupación.

¿Qué puede mejorar cuando las personas y las herramientas trabajan juntas?

¿Cómo puede un cliente salir de un menú de teléfono que no entiende?

En una llamada, el menú puede resolver un asunto antes de que haga falta un empleado. Quien quiere saber a qué hora abre la tienda puede escuchar el horario y seguir con lo que estaba haciendo. Para esa respuesta es suficiente con que la grabación se entienda y diga el horario que rige ese día.

El problema que recoge Philip Kotler aparece cuando cada opción desemboca en otra grabación y el cliente carece de una salida para hablar con alguien. Pensemos en quien recibe en casa parte de un pedido y encuentra la factura por el importe entero. Puede elegir la opción que habla de entregas y oír una grabación que le confirma que el transportista ya pasó por su casa. El programa ha contestado a la pregunta para la que se preparó. La persona sigue necesitando explicar que llegó una caja y que faltaba la otra.

Dejar una salida al operador resuelve una parte de la dificultad. Si esa salida aparece al principio, la persona que ya ha intentado resolverlo por otro medio puede utilizarla. Si aparece después de varias grabaciones, tiene que pasar por opciones que no le sirven antes de encontrarla. La empresa puede escuchar qué explica la gente en cuanto empieza a hablar. Puede enterarse de que las llamadas sobre pedidos incompletos llegan a facturación y se envían de vuelta a reparto. Con esa información puede decidir a quién le conviene recibirlas desde el primer momento.

También importa qué sabe quien se pone al teléfono. Philip Kotler explica que el centro de atención necesita reunir información de los lugares donde se comunica el cliente, entre ellos el correo y la tienda. Si el empleado ve que se comunicó el problema por escrito el día anterior, puede empezar preguntando si falta la misma caja. Si solo tiene el nombre del cliente, le tocará pedirle que vuelva a buscar la factura, el mensaje que envió y la fecha de la entrega. La espera continúa incluso después de haber salido de la grabación, porque todavía se está reconstruyendo el problema.

El tiempo que se ahorra al dejar preguntas sencillas en el menú se puede comparar con el trabajo que crea una consulta mal resuelta. Para ello hace falta saber si la persona volvió a llamar, si se la pasó a otro departamento y si pudo terminar lo que había empezado. Medir solo cuántas llamadas llegaron a un empleado puede dar una cifra baja mientras aumentan los correos o las reclamaciones en tienda. Para la empresa, mirar por dónde continúa cada asunto ayuda a reconocer qué parte del trabajo ha desaparecido y cuál se ha trasladado a otro equipo. Para el cliente, una llamada bien atendida puede evitar que pierda otra mañana en explicar lo mismo.

Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan vuelven sobre la relación entre los medios automáticos y las personas en un texto sobre cómo se atiende entre internet y el trato directo. En la llamada por el pedido se puede conservar lo que el sistema ya sabe, como el número del envío y la hora de reparto, para que el empleado lo tenga delante. Al hablar con el cliente, le quedará por saber qué ha recibido realmente. Si falta una caja, podrá consultar si salió del almacén y decir quién lo comprobará. Cuando la investigación lleve más tiempo del que dura la llamada, debe quedar anotado lo que se ha averiguado y cuándo recibirá una respuesta. Si vuelve a ponerse en contacto con la empresa, quien lo atienda podrá continuar desde la caja que falta.

¿Qué debería encontrar el cliente al pasar de una pantalla a una persona?

Philip Kotler se fija en quien llama a una empresa y pasa de una grabación a la siguiente sin poder hablar con alguien. La primera dificultad es llegar a una persona que pueda escuchar qué ocurre. Si el menú obliga a recorrer varias opciones para pedir algo que no figura entre ellas, la empresa puede perder el contacto antes de saber qué necesitaba quien llamó.

En Marketing 6.0, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan estudian qué ocurre cuando una compra pasa por medios distintos. Alguien puede informarse con el teléfono y llegar a la tienda con parte de la elección hecha. Si allí puede recuperar el producto que miraba y seguir desde la duda que le queda, el trabajo que ya hizo le sirve para continuar. Si tiene que volver a buscar todo, abrirle la puerta de la tienda resuelve solo una parte.

El paso que se quiere facilitar	Los 10 pecados capitales del marketing	Marketing 6.0
Dónde se queda la persona	Dentro de un menú que no recoge lo que quiere preguntar.	Entre dos lugares donde el servicio se organiza por separado.
Qué debería tener a su alcance	La posibilidad de hablar con alguien cuando el menú se queda corto.	Una referencia que le permita recuperar lo que ya había hecho.
Dónde puede seguir el problema	La persona atiende la llamada, pero carece de medios para resolverla.	Los dos lugares ofrecen atención, pero el cliente tiene que empezar de nuevo cada vez.

Pensemos en quien ya ha comunicado una avería por internet y llama porque han pasado dos días. Conseguir que le atiendan le permite decir que el problema continúa. Si la persona del teléfono puede recuperar el aviso anterior, verá qué ayuda se pidió y a quién se encargó. Podrá buscar qué ocurrió durante esos dos días. Si el aviso queda fuera de su alcance, puede escuchar la explicación entera y abrir un segundo parte que no aclare la suerte del primero.

Para decidir qué corregir conviene seguir esa consulta. Si casi nadie llega al operador, habrá que mirar dónde deja de avanzar la llamada. Si llega y debe repetir datos que ya entregó, el problema está en lo que se pierde durante el cambio. La empresa puede simplificar el menú y seguir causando la segunda espera. También puede preparar un registro compartido que sirva de poco a quien aún no ha conseguido hablar con nadie.

¿Qué debe encontrar la persona que atiende una llamada?

Supongamos que Inés quiere alquilar una máquina para coser los bajos de unas cortinas. En la página de una mercería encuentra una que puede recoger el jueves, cuando sale temprano del trabajo. Deja su nombre en el formulario y recibe un número para localizar la solicitud.

Esa tarde consigue descolgar la primera cortina. Al tocar el dobladillo nota que la tela es más gruesa por debajo, donde han cosido una tira para que caiga recta. Vuelve a la página y escribe en el cuadro de preguntas. Quiere saber si podrá coser sobre esa parte con la máquina que ha elegido. El cuadro le devuelve las medidas de la máquina y una lista de accesorios.

Inés llama desde el teléfono que había dejado en la solicitud. Se lo coge Amparo, que lleva los alquileres.

—Dime el número que te llegó al reservar y voy buscando la máquina —le pide.

Amparo abre la ficha y ve el día de recogida. El mensaje sobre la cortina está en otra pantalla, donde la consulta aparece sin nombre y junto a otras preguntas de esa tarde. Inés le explica cómo es el dobladillo. Mientras la escucha, Amparo deja una nota al lado de la reserva y le pide que traiga una de las cortinas el jueves, cuando pueden probar la máquina allí mismo.

—Ese día estará Óscar por la tarde. Le voy a dejar anotado qué quieres coser y la hora a la que llegas —le dice.

El jueves, Inés entra con la cortina doblada sobre el brazo. Óscar tiene preparada la máquina que figura en la ficha y una muestra de tela para hacer la primera prueba. Le pide que le enseñe el borde grueso y acerca la cortina para comprobar por dónde tendrá que pasar. La máquina puede con la tela, pero Inés ve que, al llegar a la tira, cuesta mantener el borde derecho mientras la cortina tira hacia abajo.

—En casa tengo una mesa que se abre. Si le pongo al lado una silla, ¿puedo apoyar ahí lo que ya he cosido?

Óscar le acerca un taburete y hacen una segunda prueba con la cortina apoyada. Inés consigue guiar la tela sin sostener todo su peso. Se lleva la máquina que había reservado y un papel donde Óscar le ha apuntado lo que usaron en la prueba. En la ficha queda anotado que la ha recogido. Amparo puede verlo desde el otro mostrador cuando revisa los alquileres del jueves, sin tener que llamar a Inés para preguntar qué ocurrió con el alquiler.

¿Quién tiene que mirar una fecha antes de prometérsela al cliente?

Al almacén puede llegarle un pedido con la hora de entrega ya escrita. Quien empieza a prepararlo tiene que mirar dónde se encuentra la mercancía y cuánto tardará en dejarla lista. El vehículo tendrá que salir con ella antes de la hora que figura en el pedido.

Philip Kotler utiliza las entregas para explicar una dificultad que se produce entre las personas que venden y las que se encargan de que la mercancía llegue. En la conversación con el cliente, la fecha ayuda a cerrar un pedido. Después, esa fecha pasa al equipo que debe prepararlo. Para cumplirla puede depender de quien tiene que hacer el producto o de la persona que decide qué pedidos van en cada viaje. El vendedor ya le ha dado una hora al cliente cuando los demás empiezan a mirar si pueden hacer su parte en el tiempo disponible.

La diferencia se aprecia cuando el almacén recibe un pedido que parece sencillo. Puede tener la mercancía y haberla reservado ya para otro cliente. Si el vendedor solo consulta cuántas unidades hay, puede dar por hecho que puede venderlas. Necesita saber cuáles están disponibles para ese pedido. Para que la consulta sirva, quien prepara las entregas tiene que ver lo que ya se ha comprometido y qué margen queda para recoger otra petición. Si se lleva el último lote alguien que había reservado antes, la cantidad que parecía suficiente al abrir la lista ya no le dice al vendedor cuánto puede ofrecer.

Queda por saber cuándo saldrá lo que se ha preparado. El camión puede tener sitio y pasar por la zona demasiado tarde para la persona que ha comprado. En ese caso hace falta preguntar qué necesita tener el cliente a primera hora. Si puede empezar con una parte, cabe mirar si hay otro reparto donde llevarla. Si requiere la mercancía entera para utilizarla, es mejor poder decirlo antes de que reserve a los compañeros que van a recibirla. A partir de esa respuesta, la empresa puede organizar una entrega que tenga sentido para quienes tienen que hacerla y para quien la va a utilizar.

Cuando una empresa estudia por qué se retrasó un envío, le sirve reconstruir qué se sabía en el momento de aceptar el pedido. Si había mercancía y se estropeó el vehículo de reparto, tendrá que ver cómo avisar al cliente y qué ayuda puede darle. Si la hora ya era imposible cuando el vendedor la ofreció, conviene revisar qué podía consultar antes de contestar. Al registrar las dos cosas como retrasos se conoce cuántos hubo. Mirar dónde empezó cada dificultad ayuda a decidir con qué equipo hay que trabajar para corregirla.

En una entrevista sobre la coordinación de ventas y marketing, Philip Kotler y Neil Rackham explican por qué conviene compartir información y responsabilidades entre departamentos. La entrega exige hacer llegar esa información a más personas, porque el acuerdo sigue su curso cuando se cierra la venta. Al vendedor le ayuda saber a quién preguntar si la fecha que le piden se sale de lo habitual. A quien prepara el reparto le ayuda enterarse con tiempo de qué parte del pedido hace falta para que el cliente pueda trabajar.

La empresa puede guardar junto al pedido tanto la hora acordada como la persona que la confirmó. Si el almacén ve más tarde que una parte va a llegar con retraso, ya sabe qué compromiso queda en peligro. Todavía puede haber tiempo para avisar al comprador, explicarle qué puede recibir y volver a consultar qué le sirve. Esa segunda conversación es posible porque alguien sigue teniendo a la vista la primera, con la fecha que el cliente utilizó para organizar lo que venía después.

¿Cuándo compensa bajar el precio de un asiento?

El responsable de las tarifas de una compañía aérea puede mirar un vuelo que está a punto de salir y ver varios asientos aún libres. Puede cambiar el precio de alguno para tratar de venderlo antes del embarque. Al hacerlo todavía desconoce si aparecerá alguien dispuesto a pagar el precio anterior.

Philip Kotler explica que compañías como American Airlines utilizaban programas para ayudar en esa tarea. Un mismo equipo tenía que mirar muchos vuelos y, cada vez que alguien reservaba, podía cambiar cuántos asientos quedaban. El programa ayudaba a revisar dónde podía convenir una rebaja. La decisión ganaba valor si se tomaba a tiempo para darla a conocer. Un precio nuevo que llega tarde a quien está buscando billete deja libre el mismo asiento que se quería ocupar.

Para entender la cuenta, pensemos en un billete que se puede vender por 100 euros poco antes de la salida. Si llevar a esa persona cuesta 20 euros más que volar con el asiento vacío, la venta deja 80 euros para contribuir a los demás gastos. Las cifras son de un vuelo imaginario. Lo que conviene mirar después es qué habría pasado con ese asiento si se hubiera mantenido el precio anterior. Si alguien estaba dispuesto a pagar 160 euros y habría hecho la compra, vender a 100 supone ingresar menos por el mismo viaje. Si nadie iba a reservarlo a ese precio, la oferta puede hacer que quede algo donde antes se esperaba un hueco.

De ahí que importe mirar qué suele pasar en vuelos parecidos. Si quedan muchos asientos cuando falta una semana, puede parecer que hay que bajar el precio. La compañía puede encontrar que, en esa ruta, una parte de los viajeros suele comprar durante los últimos días. En otra ruta, las reservas pueden dejar de crecer mucho antes. Dos vuelos con los mismos huecos pueden requerir respuestas diferentes porque los clientes tienen costumbres distintas. Mirar cómo llegaron las reservas anteriores permite escoger en qué momento conviene volver a examinar cada precio.

También puede ocurrir que un vuelo cambie por algo que la compañía apenas ha visto antes. Si hay un encuentro que lleva a muchas personas a la ciudad, el número de reservas de una semana normal puede servir menos para calcular lo que sucederá. El programa trabaja con lo que puede conocer. A quien se ocupa de ese viaje le toca mirar si han cambiado las circunstancias desde que se hizo la previsión. Puede conservar algunas plazas al precio anterior mientras comprueba si el movimiento de reservas empieza a parecerse al de otros vuelos con mucha demanda.

La rebaja tampoco llega a todos al mismo tiempo. Philip Kotler menciona que se podía avisar a agencias y a ciertos clientes. Quien recibe el precio tiene que poder ver de qué vuelo se trata y cuánto tiempo le queda para comprarlo. Si estaba mirando otro horario, puede decidir si cambiar su viaje le compensa. Para la compañía, la información del programa solo sirve si la oferta llega a personas que pueden ocupar esos asientos antes de que cierren las reservas.

También cambia lo que cuesta esperar a que llegue una compra al precio habitual. Con muchos asientos libres, vender uno a un precio menor puede dejar sitio para quienes decidan viajar más tarde. Si queda uno solo, la misma venta ocupa la última plaza. En el momento de decidir, al responsable le sirve mirar cuántas reservas suelen llegar a esas horas y cuánto tiempo falta para que un viajero pueda llegar al aeropuerto. La rebaja tiene que encontrarse con alguien que todavía esté a tiempo de usar el billete.

Una vez que el avión sale, se puede ver cuánto ingresó la compañía y cuántos sitios quedaron vacíos. Un avión lleno puede haber llevado a muchas personas con billetes rebajados y otro puede salir con huecos después de vender la mayoría a una tarifa mayor. Al volver a mirar los dos vuelos, al equipo le interesa saber en qué momento se movieron las reservas y cuánto dejó cada venta. Con esa información puede examinar si le conviene mantener la regla que utilizó el programa o cambiarla antes de que lleguen vuelos en los que deba tomar otra vez la misma decisión.

¿Qué gastos siguen pendientes después de vender la última plaza?

Un asiento que queda vacío al despegar se pierde para ese vuelo. Philip Kotler cuenta que un programa ayuda a American Airlines a decidir cuándo conviene rebajarlo. El dinero que añada esa venta depende del precio que se pueda cobrar y de lo que cueste llevar a una persona más. Si aún es probable vender la plaza a la tarifa habitual, también hay que poner esa posibilidad en la cuenta.

La cuenta de una plaza	Los 10 pecados capitales del marketing	MBA Personal
Qué decisión se examina	Si aceptar una tarifa más baja antes de que salga el vuelo.	Cuántas plazas y a qué precio hacen falta para sostener una actividad.
Qué gasto cambia al vender otra	Lo que se añade por atender a un pasajero más.	Lo que cuesta atender a otro participante.
Qué sigue pendiente	La posibilidad de que aparezca alguien dispuesto a pagar la tarifa habitual.	Cubrir los gastos de organizar la actividad con el dinero de todas las ventas.

Josh Kaufman distingue en MBA Personal lo que cobra una empresa de lo que le queda después de pagar los gastos de esa venta. Si se prepara una actividad con un coste de organización, cada plaza puede dejar algo para cubrirlo. Cuando se rebaja el precio de todas las plazas, se reduce esa aportación incluso en las que se habrían vendido a la tarifa anterior.

Una sala puede estar pagada y quedar un sitio libre poco antes de empezar el curso. Si por admitir a una persona más hay que gastar 12 euros en materiales y ella paga 25, quedan 13 euros para los demás gastos. Esa cuenta describe una plaza en esas condiciones. Si todavía hay gente que pregunta por el curso a 40 euros y solo queda ese sitio, reservarlo a 25 puede quitarle al organizador una venta que habría dejado más. La hora y las consultas pendientes cambian qué ventas siguen siendo posibles.

El organizador puede preguntar si quien acaba de llamar pagaría 40 o si ha llamado por un aviso de última hora que ofrecía la plaza por 25. Si algunas personas empiezan a esperar siempre ese aviso, la rebaja puede cambiar compras de otros días. Interesa saber cuántas reservas llegan al precio normal antes de hacer de aquel descuento una costumbre.

Cuando el precio reducido se aplica desde el primer día a toda la sala, hay que hacer de nuevo la cuenta del curso entero. El dinero que se dejó de cobrar en cada plaza puede importar más que lo que entre por ocupar la última. Philip Kotler ayuda a mirar la ocasión de vender que termina con la salida. Josh Kaufman permite volver al presupuesto para averiguar si los importes que quedan después de cada venta alcanzan para pagar el trabajo común.

¿Cuánto merece cobrar un teatro por una butaca que sigue libre?

Pensemos en un teatro donde la taquillera, Marisa, tiene que cerrar la venta cuando se apagan las luces. Faltan veinte minutos para que empiece la función del viernes. Ella repasa el plano y cuenta once butacas libres. La gente que ha comprado entrada está llegando y el grupo que actúa ya ha cobrado lo acordado para esa noche.

Se acerca Tomás, que organiza las funciones. Trae la cuenta de lo que pagan por abrir la sala un viernes. Han cubierto parte con las entradas vendidas y les queda una fila donde pueden sentar a más gente sin llamar a otra persona para atender la puerta. Lo único que gastarán por cada nuevo espectador será el papel del programa y lo que les cobre la empresa que tramita el pago.

—Hay dos personas en la plaza que me han preguntado si quedan sitios —dice Marisa—. Si las entradas de esa fila cuestan un poco menos, igual vienen.

Tomás mira las fechas de las funciones siguientes. El sábado ya han vendido casi todas. El próximo viernes hay muchas sin reservar y las entradas todavía se pueden comprar a su precio habitual.

—Esta noche podemos probar con las cinco del extremo —le dice—. Sácalas a nueve euros cuando queden diez minutos. Los gastos de cada entrada salen de esos nueve y la función empieza a su hora.

—¿Lo pongo en la pizarra? —pregunta Marisa.

—Pon las cinco y la hora. Mañana ya casi está lleno, de modo que para el sábado deja el precio como está.

Marisa sale a avisar a los dos que habían preguntado. Están hablando cerca de la puerta y uno de ellos llama a su hermana, que iba a cenar al otro lado de la plaza. Compran tres entradas, pasan por la puerta y se sientan juntos. Cuando empieza la obra, las otras dos butacas siguen vacías. Marisa guarda el resguardo con el precio que ha cobrado por las tres entradas y separa los tres programas entregados de los que quedan en el cajón.

Al preparar la taquilla del viernes siguiente, Tomás ve que algunos espectadores ya han pagado el precio habitual y han elegido dónde quieren sentarse. Marisa le enseña el mensaje de uno de los vecinos de la semana anterior. Quiere volver con su hermana y pregunta si puede reservar dos entradas al precio reducido.

—Si espera hasta que queden diez minutos, puede que ya no tenga dos juntas —dice Marisa, mirando el plano—. Le puedo enseñar las que tiene ahora y decirle en qué momento sabremos si quedan otras.

El vecino llama después de leer la respuesta. Prefiere asegurar dos butacas y las compra al precio habitual. Antes de abrir las puertas, Marisa marca en el plano las plazas que aún siguen libres. Son tres, separadas entre sí. Cuando queda poco para empezar, puede ofrecerlas a quien venga solo, sabiendo que quienes querían sentarse juntos ya tienen sus entradas.

¿Qué se puede averiguar cuando un vendedor queda por debajo de la meta?

En la pantalla aparecen las ventas de París junto a la cantidad que la empresa esperaba vender allí. Una cifra reúne el trabajo de tres personas. Para saber cómo le ha ido a cada una, el responsable tendrá que abrir ese total y mirar qué parte corresponde a cada vendedor.

En el ejemplo de Philip Kotler, al abrir el total aparece un vendedor que quedó por debajo de su meta. El programa que reúne esas cifras se llama cuadro de mando. Permite ir desde lo que vendió todo el equipo a la parte que se separa de lo previsto. Para que esa señal sirva, la persona que la ve necesita saber cuánto se esperaba vender y durante qué tiempo. Si una cifra se actualiza al registrar un pedido y otra cuando se cobra, pueden moverse en días distintos aunque hablen del mismo cliente. A quien revisa el dato le conviene saber cuándo entra el pedido en la cuenta. Una diferencia que parece nueva puede llevar varios días resuelta para quien está hablando con el comprador.

La señal ayuda a decidir dónde preguntar. Antes de llamar al vendedor se puede mirar si sus clientes compraron menos en conjunto o si falta un pedido que explica buena parte de la diferencia. El tipo de ayuda cambia según lo que aparezca. Un pedido grande que se ha retrasado por una duda puede resolverse consiguiendo una respuesta de quien prepara el producto. Una pérdida repartida entre muchos clientes pide un trabajo más largo. Conviene averiguar si cada uno ha encontrado una dificultad distinta o si las compras han bajado por la misma razón. Ese cambio de escala aparece al mirar de qué ventas está hecha la cifra de la zona.

También hace falta saber cuándo la meta permite comparar. Si otro vendedor tiene una cartera formada hace años, puede volver a visitar a personas que ya conocen el producto. A quien acaba de recibir una zona nueva le toca localizar a los posibles compradores y conseguir que le dejen presentar una oferta. Los dos pueden aparecer en la misma pantalla, pero sus cifras responden a trabajos que avanzan a ritmos distintos. Si se registra cuántos pedidos están a punto de cerrarse y de dónde vienen, el responsable puede entender mejor si la espera corresponde al trabajo que ya se había previsto o si ha surgido una dificultad.

Al abrir el detalle del equipo de París, el responsable puede llevar a la conversación lo que ha podido ver y pedir al vendedor lo que le falta. Si salen a la luz dos encargos que están esperando mercancía, el paso siguiente puede ser preguntar por ellos al almacén. El vendedor quizá necesite una fecha para ponerse en contacto con el cliente antes de que este compre a otro. Registrar esa gestión junto a los pedidos permite comprobar qué pasó después. Si finalmente se entregan, la cifra volverá a moverse y se podrá reconocer qué parte de la diferencia se ha recuperado.

El libro distingue las pantallas que muestran resultados de las que ayudan a realizar un trabajo. Para ilustrar estas últimas, Philip Kotler menciona una guía que un responsable de marca puede consultar cuando va a comprobar si una idea interesa a la gente. Puede encontrar los pasos que necesita seguir y ejemplos para prepararlos. Si lo que ocurre en París obliga a estudiar una causa que el equipo aún desconoce, una guía puede ayudarle a decidir qué observar. El dato de ventas conserva otra función. Le permitirá comprobar más tarde si la dificultad sigue apareciendo una vez que se haya hecho ese trabajo.