Tracción

Gino Wickman tenía veinticinco años cuando se hizo cargo del negocio de su familia. La empresa arrastraba deudas y a él le tocó hacerse cargo de lo que ya estaba en marcha mientras buscaba cómo sacarla adelante. Siguió al frente durante siete años, hasta que él y sus socios pudieron vender el negocio tras haberlo recuperado.

Después de la venta, Gino Wickman trabajó con equipos de otras empresas. En Tracción se detiene en un problema que aparece cuando todas las decisiones siguen pasando por el dueño. Mientras este atiende a quien ha venido a buscarlo, se acumula el trabajo que requiere su respuesta. La gente que podría ocuparse de una parte de ese trabajo tiene que esperar a que termine con lo que tiene delante.

Para repartir esas decisiones, los responsables tienen que saber qué quiere conseguir la empresa. Pueden estar de acuerdo en que el negocio debe crecer y dedicar el día a trabajos que lo lleven hacia lugares distintos. Gino Wickman propone poner por escrito lo que esperan conseguir, de manera que cada responsable pueda consultarlo al decidir qué trabajo va primero. Cuando ese acuerdo llega a la gente que hará el trabajo, cada persona puede saber qué está en su mano resolver y qué necesita consultar.

Con el trabajo repartido, al dueño le toca encontrar una manera de saber cómo va sin tener que ocuparse de cada encargo. El libro propone mirar cada semana unas pocas cifras. Cuando una de ellas cambia, la persona que lleva ese trabajo puede volver a lo que ha hecho en los últimos días y explicar qué se ha encontrado. Cuando alguien se compromete a resolverlo, los demás pueden volver a preguntarle cómo le ha ido. Ese seguimiento forma parte del Sistema Operativo Empresarial, al que Gino Wickman llama EOS. El autor lo explica con herramientas y con casos de empresas que, mientras atendían el trabajo de cada día, tuvieron que cambiar la manera de organizarlo.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	Tracción
Subtítulo	Obtén control de tu negocio
Autor	Gino Wickman
Título original	Traction: Get a Grip on Your Business
Edición	Edición en español en tapa dura, 9 de octubre de 2018
Editorial	BenBella Books
Traducción	Patricia Beltranena y Traducciones Integrales, S. A.
ISBN	978-1-946885-85-2
Extensión	246 páginas según la ficha editorial
Tema	Dirección de pequeñas y medianas empresas, reparto del trabajo y seguimiento de las decisiones mediante el Sistema Operativo Empresarial (EOS).
Materias	Dirección de empresas, emprendimiento, crecimiento empresarial, delegación, equipos directivos, planificación, valores de empresa, reparto de responsabilidades, selección de personal, indicadores semanales, resolución de problemas, documentación de procesos, prioridades trimestrales, reuniones de trabajo y seguimiento de acuerdos.
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¿Cómo puede crecer una empresa que depende de su dueño?

¿Qué ocurre cuando todas las decisiones pasan por ti?

Una persona puede salir de una reunión llevando los mismos asuntos que había traído. Si sus compañeros han podido explicar lo que les pasa y todos esperan que sea ella quien elija qué hacer, al levantarse de la mesa le queda trabajo por resolver. La reunión ha servido para que se entere de lo que ocurre en cada parte de la empresa y la responsabilidad de responder sigue en sus manos.

Gino Wickman presenta un caso ilustrativo para mostrar cómo llega a vivir un dueño cuando casi todo el negocio acaba pasando por sus manos. El jefe de ventas le ruega que pruebe un modo distinto de organizarse. El dueño acepta mientras sigue trabajando unas ochenta horas semanales y llega a quedarse dormido durante las reuniones. Cuando habla en privado con Gino Wickman, reconoce que ya no quiere seguir así. La conversación importa porque el cambio va a tocar aquello con lo que ha sostenido la empresa hasta ese momento. Tendrá que permitir que otros decidan incluso en situaciones en las que él sabría intervenir enseguida.

El primer paso consiste en distinguir entre hacer una tarea y dirigir el trabajo del que forma parte. Quien lleva ventas puede preparar una oferta que el dueño le ha pedido. Puede redactarla, hacer las cuentas y entregarla a tiempo. Si luego necesita que el dueño revise todas las condiciones antes de que salga, la preparación ha cambiado de manos y la decisión sigue esperando en el mismo despacho. La jornada de la persona que revisa se va llenando con el trabajo que los demás han dejado listo hasta el punto en el que les toca pedirle permiso.

Para hacer el cambio, el dueño necesita poder hablar con la persona que se va a ocupar de esa parte del negocio. Los dos pueden acordar qué decisiones forman parte del puesto, hasta dónde llega el margen de quien las toma y qué datos van a mirar después. En una oferta, por ejemplo, se puede acordar que las condiciones corrientes se decidan dentro del equipo y que un encargo que ocupe casi todo el mes se consulte con quienes tienen que cumplirlo. La diferencia se verá cuando el siguiente cliente pida una respuesta y la persona que lo atiende pueda reconocer a quién le corresponde darla.

Ese acuerdo sirve al dueño cuando le cuesta resistirse a resolver las cosas él mismo. Si alguien le cuenta cómo ha arreglado un asunto, puede preguntar qué ha pasado y dejar que la persona le explique cómo decidió. Así conserva una manera de saber qué ocurre en la empresa. Al oír una respuesta que le habría llevado a actuar de otro modo, puede volver a lo que habían acordado y comprobar si hace falta cambiar ese margen o si se trata de una decisión que el responsable podía tomar. La revisión deja de exigir que el dueño se ponga delante de cada asunto antes de que los demás puedan avanzar.

Hay cuestiones que afectan a varias partes del negocio y necesitan una conversación entre ellas. La persona que dirige ventas puede conocer bien lo que necesita el cliente y necesitar ayuda de quien lleva las entregas para saber cuándo se le puede atender. El dueño cumple una función distinta cuando reúne a quienes conocen esas dos partes y les pide que resuelvan el desacuerdo. Si los dos pueden salir con una fecha que saben que van a cumplir, la conversación habrá producido una decisión compartida que nadie necesita llevar después a otro despacho.

En el caso que presenta Gino Wickman, pasan dos años hasta que el equipo de dirección funciona como tal. El dueño acaba teniendo más tiempo para su familia y el relato lo muestra con menos tensión. Ese plazo ayuda a entender por qué el trabajo empieza con acuerdos pequeños que se pueden observar. Al terminar la semana, el dueño puede recordar qué asuntos le habrían esperado antes y ver quién los ha resuelto. Puede descubrir que sigue siendo necesario en una decisión grande mientras otras tres ya se han cerrado sin que tuviera que alargar la jornada. Esas tres decisiones le dan una medida concreta de lo que ha empezado a cambiar dentro de la empresa.

¿Qué preguntas puede dejar de recibir el dueño?

En el ejemplo del dueño que se queda dormido en las reuniones, el trabajo se acumula en su mesa porque los demás necesitan que intervenga para seguir. Gino Wickman propone repartir entre los responsables la capacidad de decidir en sus áreas. Para que ese reparto le devuelva tiempo al dueño, cada persona necesita saber qué puede resolver y en qué casos debe pedir ayuda. Si se le encarga un departamento y cada gasto sigue necesitando la firma de arriba, el trabajo del responsable crece y la fila delante del despacho se queda como estaba.

Laszlo Bock cuenta en La nueva fórmula del trabajo qué pasó cuando Google retiró durante un tiempo las funciones de gestión a sus mandos de ingeniería. Las autorizaciones de gastos y los desacuerdos entre empleados acabaron en la mesa de Wayne Rosing, del que pasaron a depender más de trescientos ingenieros. El experimento permite seguir las consultas después de quitar un puesto del organigrama. Al llegar una decisión que alguien debía tomar, quienes esperaban una respuesta seguían necesitando encontrar a una persona con permiso para dársela.

Qué se decide	Tracción	La nueva fórmula del trabajo
Quién puede responder	El responsable del área recibe autoridad para actuar dentro de lo acordado.	Al quitar los mandos, las peticiones se concentraron en Wayne Rosing.
Qué pasa con una consulta habitual	El equipo puede resolverla cerca del trabajo al que afecta.	La consulta sigue pendiente hasta que alguien asume la tarea que hacía el mando anterior.
Qué conviene revisar	Las decisiones que siguen esperando la firma del dueño.	Las preguntas que llegan al mismo sitio y las que podrían resolverse antes.

Las dos situaciones se parecen cuando alguien tiene que dejar un encargo a medias mientras espera una autorización. La diferencia está en lo que se hace para que pueda continuar. Gino Wickman empieza por las responsabilidades que conviene repartir. El episodio de Laszlo Bock ayuda a seguir el camino de una consulta cuando se modifica ese reparto. Si a todos les cuesta encontrar a quien decide, puede que el negocio haya cambiado los nombres de los puestos y haya dejado en el aire una parte del trabajo.

Una autorización de compra permite verlo. Quien usa las piezas conoce qué falta y para qué reparación se necesita. Si la compra cabe en un gasto que el equipo tiene permitido, puede hacer el pedido allí mismo. Si compromete dinero de otros trabajos, hará falta llevarla a quien pueda valorar esos compromisos juntos. Las dos peticiones tienen forma de compra y piden respuestas distintas. Ponerlas en la misma fila le quita al dueño el tiempo que sí necesita para estudiar la segunda, mientras quien tiene la primera sigue esperando a que alguien le diga que puede terminar.

Una pieza antes de la tarde

En un taller de calefacción, Clara tiene abierta la ficha de una reparación mientras mira la hora de recogida del proveedor. La pieza cuesta setenta euros y puede llegar esa misma tarde si alguien hace el pedido antes de las once. La última vez que compró algo sin avisar, el dueño le pidió que le consultara todos los gastos. Esta vez lleva el presupuesto a su mesa.

—Félix, la caldera de Carmen lleva parada desde ayer. Si pido la pieza ahora, Luis puede volver esta tarde a montarla.

Félix levanta la vista de las cuentas que prepara para el banco.

—Déjamela aquí. En cuanto termine con esto la miro.

Clara deja el papel en una esquina de la mesa. Cuando vuelve a la recepción, Carmen ha llamado para saber si debe pedirle a su hermana que vaya a buscar a los niños. Clara le dice que está esperando la confirmación del pedido y vuelve al despacho, esta vez con la hora de recogida escrita encima del presupuesto.

—A las once sale la furgoneta. Si lo miras después, Carmen se queda otro día sin calefacción.

Félix comprueba el precio y firma. Antes de que Clara se vaya, ella le pregunta qué necesita ver en ese papel para poder decidir.

—Me sirve saber que el cliente ha aceptado el arreglo y que tenemos dinero para la pieza. Lo demás lo conoces mejor tú.

—El arreglo está aceptado desde ayer. Lo tengo en la ficha. Si sé qué cantidad puedo gastar, puedo mirar las dos cosas desde mi mesa.

Félix abre el presupuesto del taller y acuerda con ella un límite para las piezas de reparaciones aceptadas. Dejan por escrito cuándo se necesita otra firma, porque una compra grande puede gastar el dinero reservado para la semana. Clara llama a Carmen en cuanto el proveedor le confirma el envío.

Dos días más tarde, Clara tramita otra compra dentro del límite. Por la tarde lleva a Félix el presupuesto para cambiar un aparato entero y le explica a qué trabajos habría que mover dinero para pagarlo. Él le pide que se siente a verlo con él. En recepción, el pedido pequeño ya está hecho y el técnico tiene la hora de entrega anotada.

¿Cuándo puedes aceptar más trabajo del que tienes?

Cuando una empresa acepta un encargo, alguien tiene que hacerle sitio entre los que ya tiene pendientes. Si las personas que van a atender al cliente tienen ocupada la jornada, el primer paso es mirar qué trabajo pueden mover. Con esa información podrán darle una fecha que estén en condiciones de cumplir.

Schechter Wealth Strategies quería crecer cuando Marc Schechter y Jason Zimmerman se incorporaron a la empresa fundada por Robert Schechter. Gino Wickman cuenta que las ventas tenían fuerza y que el negocio había construido una buena reputación. La parte que debía atender los encargos, en cambio, había llegado a su límite. El dato cambia la forma de mirar la oportunidad. Los responsables podían confiar en que había clientes dispuestos a contratar y, al mismo tiempo, preguntarse qué pasaría con ellos una vez que hubiera que empezar a trabajar.

Para averiguar dónde se encuentra ese límite ayuda recorrer el camino de un encargo desde que alguien lo acepta. La persona que vende puede acabar su parte cuando ha hablado con el cliente, acordado el precio y anotado lo que necesita. Quien recibe el encargo después ha de contar con esa información y con tiempo para empezar. Si cada vez tiene que volver a buscar a quien lo vendió para enterarse de lo acordado, parte de su jornada se va en recuperar datos que podía haber recibido de una vez. Al llegar más pedidos, se repite esa espera con cada uno.

Otro atasco aparece cuando el equipo sabe qué tiene que hacer y varias tareas terminan en la misma persona. El responsable puede cerrar cada asunto cuando llega a él. Si su mesa recibe más de lo que le da tiempo a revisar, el encargo queda pendiente después de haber pasado bien por todos los pasos anteriores. En ese punto, sumar vendedores da a la empresa más capacidad para encontrar clientes. La capacidad de atenderlos cambia cuando se revisa qué puede decidir el resto del equipo y qué trabajo necesita seguir pasando por esa persona.

En el caso de Schechter Wealth Strategies, la preparación llevó algo más de un año. El libro cuenta que durante ese periodo revisaron los puestos, situaron a las personas que podían ocuparse de ellos y ordenaron la forma en que se hacían las tareas repetidas. Los responsables habían esperado estar listos en unos meses. Al examinar el trabajo encontraron cambios que debían mantenerse en el tiempo, de modo que la fecha tuvo que ajustarse a lo que la empresa era capaz de hacer. Quienes dirigían el negocio podían ver la diferencia cuando las personas conseguían cumplir el encargo siguiente con el mismo modo de trabajar que habían usado en el anterior.

Un modo de apreciar esa diferencia es mirar qué pasa en una semana con más trabajo de lo habitual. Si un equipo termina los encargos a tiempo porque una persona se queda todos los días después de cerrar, parte de la capacidad que parece haberse ganado depende de esas horas.

Si todos se reparten las tareas con normalidad y los clientes reciben respuesta en la fecha acordada, se puede estudiar qué cambió, cuánto trabajo cabe ahora y en qué momento volverían a quedar encargos en espera. Esa información permite decidir cuánto más trabajo ofrecer sin convertir una buena semana en un cálculo para todo el año.

Gino Wickman recoge el crecimiento posterior de Schechter Wealth Strategies a lo largo de tres años. Lo que se puede seguir de cerca en el caso es el orden de las decisiones. Quienes tenían capacidad para vender esperaron a que el resto de la empresa pudiera responder a esos clientes. Cuando llegó el momento de ampliar, ya había gente en los puestos que tendrían que recibir y atender el trabajo. La fecha de salida dejó de ser un deseo de los responsables y pasó a depender de una pregunta que podía responder el equipo que iba a cumplir lo prometido.

¿Cómo se ponen de acuerdo sobre el rumbo del negocio?

¿Qué pierde una empresa cuando cambia de tarea a cada rato?

Un cliente compra un servicio y espera que la empresa pueda hacérselo. Lo que él pide puede ser corriente para quien lo vende y exigir que varias personas se preparen para un trabajo distinto del que estaban haciendo. Cuando ese cambio se repite a lo largo de la jornada, interesa saber cuánto del tiempo de esas personas se dedica a completar el encargo y cuánto a volver a ponerse en situación.

Gino Wickman cuenta el caso de una empresa de tecnología que llevaba dos años sin conseguir crecer como esperaba. Tenía tres servicios bastante diferentes. Las personas que los hacían podían cambiar varias veces en una hora entre las funciones necesarias para atenderlos. El problema se veía desde el puesto de quien tenía que volver a un encargo después de haber resuelto algo de otra clase. Necesitaba recuperar lo que había dejado pendiente y recordar qué esperaba de él ese cliente, mientras sabía que podía llegar otra petición que le obligara a cambiar de nuevo.

El tamaño de ese esfuerzo depende de lo que cambia entre un trabajo y otro. Dos clientes pueden pedir una cosa parecida y necesitar pasos distintos al final. Quien ha hecho el primero puede aprovechar lo que ya tenía preparado cuando empieza el segundo. Si el servicio cambia por completo, puede tener que buscar otra información, hablar con otras personas y comprobar qué se prometió al venderlo. El tiempo que se dedica a cada encargo va creciendo sin que se vea enseguida en la cifra de ventas. Se descubre al mirar cómo ocupa el día de las personas que lo tienen que hacer.

Por eso, cuando los responsables se reunieron, tenían que mirar algo más que lo que facturaba cada servicio. Un servicio podía traer ventas y requerir tantas idas y venidas entre personas que acabara quitando tiempo a los otros dos. Para entender el coste les servía identificar qué trabajo se repetía, qué ayuda tenían que buscar cada vez y qué asuntos quedaban pendientes cuando la gente cambiaba de tarea. Un equipo que nunca se para a mirar ese recorrido puede pensar que necesita contratar a más personas mientras mantiene una forma de trabajar que les va a pedir las mismas interrupciones.

La decisión de dejar dos servicios tenía consecuencias para la gente que ya los había contratado. El relato explica la elección y el crecimiento posterior, sin detallar cómo se gestionó la salida.

Ante un cambio parecido, el responsable necesita saber qué compromisos debe cumplir, quién va a ocuparse de ellos hasta que terminen y qué podrá decirle a un cliente que vuelva a pedir el servicio que se retira. La decisión empieza a liberar tiempo cuando dejan de entrar encargos nuevos de ese tipo y el equipo puede cerrar los que quedan. Mientras los tenga en marcha, le toca reservarles personas y horas.

Al concentrarse en un servicio, la empresa del libro pudo trabajar con una sola clase de cliente. Cuando un encargo se parecía al anterior, las personas podían reconocer qué parte de lo que habían hecho les servía otra vez. Quedaba trabajo por hacer para que esa ventaja llegara a los clientes. El equipo tenía que descubrir qué preguntas se repetían, qué dificultades aparecían al entregar y qué podían corregir antes del encargo siguiente. Esa continuidad ayuda a entender por qué la atención recuperada vale más que el tiempo de pasar de una pantalla a otra.

El aumento de ingresos que Gino Wickman recoge corresponde a un trimestre de esa empresa. Para un negocio que estudia una decisión parecida, la primera comprobación está más cerca. Puede mirar qué servicio entiende mejor, qué clase de cliente se beneficia de ese trabajo y qué se queda a medias cada vez que el equipo cambia para atender otro encargo. Si dos servicios pueden compartir buena parte de lo que la gente ya sabe hacer, la elección será distinta de la que tomó la empresa tecnológica. Lo que sirve del caso es seguir el trabajo de quienes lo hacen, desde que reciben un pedido hasta que pueden ponerse con el siguiente.

¿Qué tiempo recupera un negocio cuando deja un servicio?

Un equipo puede terminar un encargo y llegar al siguiente con todo preparado. Si para atenderlo tiene que cambiar de herramientas, buscar otras instrucciones y preguntar de nuevo quién está libre, una parte del tiempo se va en poner el trabajo en marcha. La empresa tecnológica de la que habla Gino Wickman pedía a sus empleados que pasaran de unas funciones a otras varias veces en una hora. Al quitar dos servicios, cambió lo que el equipo tenía que interrumpir y volver a empezar a lo largo del día.

En Esencialismo, Greg McKeown sigue a un directivo que había llenado su jornada aceptando reuniones, llamadas y encargos. El hombre empezó a mirar qué podía aportar en cada uno antes de reservarles tiempo. El problema se reconoce en ambos casos al mirar la agenda, pero se resuelve en lugares distintos. El directivo de Greg McKeown puede dejar de acudir a una reunión sin que desaparezca el trabajo de quienes la preparan. Cuando la empresa de Gino Wickman retira un servicio, tiene que decidir qué hacer con los clientes que contaban con él y con los recursos que utilizaba para prestarlo.

Mirar las interrupciones permite distinguir un problema de agenda de uno que nace en lo que se vende. Si una empresa acepta pedidos de reparación y tiene que mandar a los técnicos a hacer instalaciones mientras reparan, podría organizar turnos y probar qué sucede. Con los turnos separados, algunos clientes tendrían que esperar más para que alguien pudiera ir. Esa espera importa antes de atribuir todos los retrasos al reparto del día. Si la empresa ha prometido acudir a cualquier hora para ambos servicios, el tiempo se sigue disputando incluso con el calendario mejor ordenado.

La pregunta de Greg McKeown ayuda a reconocer dónde se usa mejor el rato recuperado. Un técnico al que se le quitan llamadas puede terminar una reparación y volver a tener la mañana llena de consultas de otro tipo. Retirar una obligación solo le devuelve capacidad a la empresa cuando esta decide qué trabajo podrá continuar gracias a ese espacio. La experiencia que recoge Gino Wickman permite mirar esa consecuencia antes de cortar un servicio. El equipo puede revisar quién está empezando tareas que otros dejan pendientes, qué clientes esperan una entrega y qué parte de la espera se resolvería si los empleados pudieran quedarse con el mismo trabajo hasta terminarlo.

Decisión	Tracción	Esencialismo
Qué ocupa el tiempo	Tres servicios que obligan al equipo a cambiar de función durante la jornada.	Compromisos que apartan al directivo del trabajo en el que puede aportar más.
Dónde se hace la elección	En lo que la empresa seguirá ofreciendo a sus clientes.	En lo que la persona decide asumir con su tiempo.
Qué debe quedar atendido	Los encargos aceptados y el trabajo que se mantiene.	Las tareas donde la participación del directivo sigue siendo necesaria.
Qué se puede comprobar	Cuánto tarda el equipo en terminar un encargo cuando puede seguir con él.	Qué trabajo recupera sitio cuando el directivo deja una reunión.

Las cajas del sábado

El viernes, Teresa entra en la imprenta que lleva con su hermano y encuentra las invitaciones de una boda separadas en tres montones. Uno está cortado y los otros siguen junto a la guillotina. En la mesa de embalaje hay cajas para una feria. Su hermano ha dejado las invitaciones para terminar las cajas porque el cliente de la feria viene al mediodía.

—Me ha llamado la madre de la novia —dice Teresa—. Sale del trabajo a las dos y quiere pasar a por todo.

—Las invitaciones me llevan media hora si puedo seguir con ellas. Falta que el de la feria diga qué etiqueta va en cada caja.

Teresa llama al cliente de la feria y, mientras espera a que le conteste, recoge los papeles de los últimos pedidos. Encuentra varios sábados con los mismos dos tipos de trabajo. Las invitaciones tienen su tiempo de impresión y corte, y los encargos para ferias suelen traer cambios en el último momento, cuando las cajas ya están preparadas.

—Podemos dejar el viernes para las ferias —dice su hermano al verla con los papeles—. Las invitaciones las hacemos antes.

—Este viernes las teníamos casi listas. Ayer hubo que montar otra caja para la feria y dejamos para hoy lo que faltaba cortar. Si lo pasamos al miércoles, me gustaría saber quién termina las cajas cuando haya un cambio ese día.

Su hermano repasa con ella los próximos pedidos. El mes siguiente han prometido materiales para dos ferias y las fechas ya están cerradas. Llama al cliente de una para pedirle que confirme con varios días de margen las etiquetas. El cliente le explica que parte de esa información llega cuando las empresas reciben sus mesas, la víspera. Teresa le ofrece acabar el encargo como habían acordado y le cuenta que más adelante dejarán de preparar esas cajas. Le pasa el teléfono de una imprenta que trabaja con ese tipo de pedidos.

Al acabar las dos ferias, los hermanos dejan libre la mesa de embalaje para las invitaciones que van saliendo. En el siguiente pedido grande, Teresa puede avisar a su clienta a primera hora de que recoja el trabajo después de comer. Su hermano se queda junto a la guillotina hasta terminar el último montón. Cuando la clienta abre la puerta de la tienda, Teresa tiene juntas las cajas de su pedido y puede enseñarle una de las invitaciones antes de ayudarla a llevarlas al coche.

¿Qué hace que un plan se pueda usar entre varias personas?

Un socio puede saber qué quiere hacer con la empresa y necesitar que la otra persona pueda verlo en el papel. Si los dos abren el mismo plan durante una conversación, tienen un sitio al que volver cuando uno de ellos recuerda algo distinto. Lo que hayan escrito les servirá si pueden encontrar la decisión de la que están hablando y entender a qué trabajo se refiere.

Antes de que Gino Wickman entrara en la empresa de formación inmobiliaria que compartiría con su padre y con Ed Escobar, Ed Escobar presentó allí un plan largo. El padre de Gino Wickman le pidió una versión de diez páginas y, al recibirla, le pidió otra de dos. Gino Wickman cuenta que el siguiente intento, el de dejarlo en una, resultó inviable. El episodio permite ver dos trabajos distintos. Ed Escobar ya se había informado y había pensado qué podía hacer la empresa. Cuando volvió a las páginas, tuvo que elegir qué debía quedar al alcance de las personas que iban a usar el plan.

Al recordar esa experiencia, Gino Wickman explica una de las influencias de su organizador de dos páginas. En ese documento, el equipo anota quién quiere ser la empresa, dónde quiere llegar y qué trabajo necesita hacer para avanzar. Para escribirlo, los responsables tienen que hablar entre ellos. Una persona puede pensar que el negocio quiere abrir en otra ciudad y otra puede creer que crecer significa atender mejor la zona en la que ya trabaja. Si ambas dejan escrita solo una palabra como «crecer», cada una puede salir de la reunión con la misma idea que traía. La diferencia aparecerá cuando tengan que elegir dónde dedicar el dinero.

La escritura les sirve para llegar a la parte de la decisión en la que sí hay que ponerse de acuerdo. Si quieren abrir en otra ciudad, necesitan decir para qué clientes quieren hacerlo y cuándo esperan poder atenderlos. Si quieren mejorar el servicio actual, tendrán que saber qué parte les está quedando corta y qué cambio quieren ver. Lo que figure en el papel les permitirá volver al mismo punto cuando alguien tenga que decidir si conviene aceptar un encargo que compromete tiempo o dinero.

El plan de dos páginas del método incluye varios plazos. La empresa puede poner por escrito un destino para dentro de unos años y pensar después qué tendría que verse al cabo del primer año para creer que está avanzando. De ahí puede bajar a una tarea que alguien pueda empezar y terminar en los próximos meses. Ese orden importa porque el trabajo del trimestre va a ocupar tiempo que el equipo ya estaba empleando en otras cosas.

Cuando aparezca una urgencia, la gente podrá mirar qué prioridad queda pendiente y cuánto de lo que quería conseguir depende de ella. También hay espacio para anotar los problemas que podrían impedir que el trabajo salga. Si la ampliación necesita personas que la empresa aún no tiene, escribir esa dificultad permite retomarla antes de dar por hecha una fecha. Para averiguar qué perfiles necesita puede ser útil guardar cálculos, presupuestos y notas en otros documentos. El equipo podrá acudir a ellos cuando tenga que comprobar una cifra. En las dos páginas conviene conservar la parte de esa información que permite entender la decisión y saber qué sigue abierto.

El organizador de visión y tracción permite ver en qué parte de las dos páginas queda cada acuerdo. Dejarlo a mano durante una reunión sirve para comprobar si el trabajo que va a encargarse responde a lo que la empresa había decidido hacer.

El intento de Ed Escobar de llegar a una página ayuda a ver el límite de la herramienta. Si al retirar espacio los socios ya no saben quién tiene que encargarse de algo, cuándo esperan verlo hecho o qué duda les queda por resolver, tendrán que completar de palabra lo que falte cada vez que vuelvan a reunirse. Al abrir el plan semanas después, importa que reconozcan la decisión que tomaron y puedan seguir el trabajo desde allí. El espacio que hace falta es el que les permite llegar a ese momento con la información necesaria para actuar juntos.

¿Qué merece una hora cuando sobran asuntos por resolver?

Rob Dube quería dedicar la reunión a unos problemas que el equipo ya había puesto por escrito. Si reservaba una hora para lo que proponía Gino Wickman, esos asuntos seguirían pendientes al cabo de ese rato. Antes de aceptar, podía preguntarse qué esperaba sacar de esa conversación que le sirviera cuando volviera a ellos.

Lo que proponía Gino Wickman en Image One era dedicar aquella hora a reconocer qué modos de trabajar les importaban a quienes dirigían el negocio. Le ofreció volver a los asuntos pendientes si al terminar el rato Rob Dube seguía pensando que le servía más hablar de ellos. Más adelante contó que la experiencia había cambiado la forma en que hacían negocios y escogían a su gente. Para entender qué pudo cambiar al elegir a alguien, interesa mirar qué pide hacer Gino Wickman en ese ejercicio.

Cada responsable escribe el nombre de tres personas a las que querría ver repetidas en el equipo, preferiblemente gente de la propia empresa. Al poner los nombres en común, queda por hablar de lo que han hecho para que los recuerden. Si alguien ha elegido a una compañera que suele ocuparse de una queja difícil, puede explicar qué le vio hacer. A lo mejor escucha hasta saber qué le han prometido al cliente y luego busca a la persona que puede ayudarle. Quien ha elegido a esa misma compañera por otro motivo puede contar qué pasó cuando le tocó corregir un error en su propio trabajo. Al reunir lo que vieron, el equipo dispone de acciones que puede volver a reconocer.

La conversación se complica si dos acciones buenas se estorban. Atender enseguida a quien llama puede ser importante y cuidar una entrega comprometida también. Si la misma persona tiene que hacer las dos cosas a la vez, los responsables necesitan decidir qué esperan de ella. Pueden pedirle que confirme al cliente cuándo recibirá respuesta y que siga con la entrega hasta que llegue alguien a ayudarla. En ese caso, tratar bien al cliente tiene una forma que se puede explicar y llevar a la práctica sin pedir que el trabajador esté en dos sitios a la vez.

El libro propone dejar pasar un tiempo antes de cerrar la lista de valores. Ese intervalo permite fijarse en cómo se utilizan las palabras que han escogido. Si nadie puede explicar cuándo ha visto en acción una de ellas, el equipo tiene motivos para volver a hablar antes de pedir a los demás que la sigan. Puede encontrar dos nombres para comportamientos muy parecidos o descubrir que había puesto como regla general algo que solo servía en un puesto. Cuando la palabra corresponde a una situación que todos pueden entender, una historia breve del propio trabajo ayuda a explicarla a quienes se incorporan.

La misma explicación sirve cuando la empresa entrevista a alguien. Dos responsables pueden decir que buscan a quien sepa ayudar a sus compañeros y estar pensando en acciones distintas. Uno puede valorar que alguien deje su tarea para atender a quien va con retraso. El otro puede estar pensando en quien avisa con tiempo para que el equipo pueda repartirse el trabajo. Pedir a un candidato que se describa como buen compañero le deja una respuesta fácil. Preguntarle por una ocasión en que tuvo que entregar su trabajo mientras alguien necesitaba ayuda abre una conversación distinta. Puede contar cómo supo qué pasaba, a quién avisó y qué hizo para que saliera la tarea. Quienes lo escuchan tienen la oportunidad de preguntar por lo que falta antes de decidir cómo valoran el ejemplo. La conversación se sostiene sobre lo que hizo la persona y se puede comparar con la que hayan tenido con otra candidata.

Los responsables de Image One podían volver a su lista de asuntos después de aquella hora. La aportación de hablar de valores se aprecia cuando alguien utiliza lo acordado para resolver uno de esos asuntos. Si el problema consiste en cómo se atienden las quejas, puede mirar qué comportamiento quiere conservar, en qué punto falla y qué ayuda hace falta para sostenerlo. El nombre de un valor le sirve cuando le permite reconocer la acción que necesita pedir o enseñar a alguien. El asunto pendiente sigue a la vista y el equipo ya tiene una manera más precisa de hablar de él.

¿Cómo se reconoce un valor cuando cumplirlo cuesta?

Al buscar qué personas pondrían como ejemplo, los responsables de una empresa pueden recordar lo que hicieron al aparecer una dificultad. Gino Wickman propone partir de esas conductas para averiguar qué merece conservarse en la forma de trabajar. En la conversación de Image One, Rob Dube quería dedicar el rato a los asuntos que ya estaban pendientes. El ejercicio tenía que servir en medio de esos asuntos, cuando nombrar un valor ocupaba tiempo que podía emplearse en resolver alguno.

Qué se examina	Tracción	Empieza con el porqué
Punto de partida	Conductas de personas a las que el equipo ve trabajar.	La razón por la que existe el negocio y a la que deben servir sus prácticas.
Qué vuelve útil una palabra	Poder acompañarla con un hecho que explique qué significa en ese trabajo.	Poder relacionar con esa causa lo que se hace y lo que se promete.
Dónde se pone a prueba	Al evaluar una conducta que conviene reconocer o corregir.	Al tomar una decisión que puede servir o perjudicar a la causa que se declara.

Simon Sinek separa en Empieza con el porqué el trabajo que hace una empresa de la razón por la que lo hace. Las costumbres y maneras de actuar ocupan el espacio entre las dos cosas. Gino Wickman empieza por algo que el equipo ya puede observar, como que una persona dé un aviso temprano al descubrir un error. Simon Sinek permite llevar esa conducta a la pregunta por lo que el negocio quiere sostener para quien confía en él. Avisar temprano puede servir para cuidar el tiempo de un cliente y para que el compañero que recibe el aviso pueda encontrar otra solución.

La diferencia se hace visible cuando cumplir tiene un coste. Una empresa puede decir que se distingue por su cuidado y felicitar a quien nunca le trae problemas al jefe. Si nadie se atreve a avisar de un encargo que va tarde, ese premio enseña a callar precisamente cuando el cliente necesita información para organizarse. Gino Wickman ayuda a revisar qué comportamiento estamos tomando como ejemplo. El planteamiento de Simon Sinek permite preguntar si ese comportamiento sirve al motivo que el negocio da para pedir la confianza del cliente.

Una conversación sobre valores puede volver así al problema que el equipo tenía en la lista. Si se trataba de entregas que llegan tarde, conviene distinguir la responsabilidad de cumplir el plazo de la de avisar cuando está en peligro. Decir al equipo que valore el cuidado sirve de poco si quien encuentra el fallo ignora a quién debe contarlo o teme que se use el aviso en su contra. Un gesto que merece repetirse necesita un lugar en el trabajo que sigue, empezando por la respuesta que recibe la persona que lo hace.

El aviso antes de abrir

María prepara los pedidos de una panadería que reparte a varios bares. Al abrir la cámara, ve que las bandejas de pan para el bar de Lucía siguen como las dejó la noche anterior. El horno tiene sitio para otra hornada en cuanto salga la que está dentro, pero los panes llegarán después de que Lucía abra.

—A ver si se acaba antes la hornada y llegamos a tiempo —le dice Daniel, que prepara la furgoneta—. Si la llamas ahora, igual me cambia el pedido.

María vuelve a mirar las bandejas. Lucía cuenta con ese pan para los bocadillos que vende a primera hora. Marca su número antes de ponerse a formar las piezas.

—Tengo pan para mandarte ahora, pero el que me pediste va a llegar después de que abras. ¿Cuántos bocadillos necesitas sacar al principio?

—Con doce salgo del paso. Los demás puedo hacerlos a las diez, cuando llegue mi hermano.

María separa doce piezas del pan disponible y le explica a Daniel que lleve esas primero. Después apunta la segunda entrega en la hoja donde van mirando los repartos. Cuando Daniel vuelve del bar, le cuenta que Lucía ha podido seguir preparando el desayuno mientras él le dejaba el pan en la cocina.

En la reunión del lunes, el dueño de la panadería lee la nota del reparto. Quiere hablar del fallo en la cámara y da por hecho que María ha cambiado el pedido sin contar con él. Daniel, sentado junto a la puerta, le enseña las dos horas apuntadas.

—El pedido se completó tarde. La primera parte salió a tiempo porque María llamó antes de que yo cargara la furgoneta.

El dueño le pregunta a María qué habría hecho si Lucía hubiera necesitado todo a primera hora.

—Habría tenido tiempo de decirle qué podía darle y ella de buscar lo demás. Si espera a abrir la puerta y me ve llegar con la mitad, el problema ya es suyo.

El dueño deja el papel encima de la mesa y le pregunta a Daniel en qué momento puede cambiar una ruta sin retrasar a los demás. Acuerdan que quien detecte un encargo en peligro avise antes de cargar. El jueves, Daniel encuentra una bandeja con el nombre de un bar que abre media hora antes que los otros. Llama desde la panadería y el dueño del bar le explica que su compañera estará colocando bebidas por la puerta de atrás y que puede recibir el pan.

¿Cómo se reparte el trabajo entre las personas?

¿Qué pasa cuando dos personas quieren decidir sobre lo mismo?

Una persona puede dar una instrucción a su equipo y descubrir que otro responsable ha dado una distinta sobre el mismo trabajo. Quien recibe las dos necesita saber cuál debe seguir antes de empezar. Si pregunta cada vez que ocurre, el trabajo queda a la espera de una conversación entre las dos personas que lo dirigen.

En Wickman Productions, Gino Wickman y su padre compartían la dirección. El padre seguía entrando en el trabajo diario incluso cuando ese trabajo ya le frustraba. Gino Wickman quería tener margen para llevarlo. Si el asunto se hubiera resuelto diciendo que cada cual ayudara donde pudiera, los dos habrían vuelto a encontrarse cuando surgiera la siguiente decisión. Sabían que querían ayudar a la empresa y les faltaba acordar qué trabajo iba a depender de cada uno. Gino Wickman reservó un día en una sala de hotel y preparó una presentación sobre ese reparto.

Gino Wickman llama visionario a quien suele encontrar una dirección, aportar ideas y mantener relaciones importantes para el futuro de la empresa. Al responsable que reúne a quienes tienen que ponerlas en práctica y se ocupa de que el trabajo salga lo llama integrador. Para saber lo que hace cada uno, conviene seguir una decisión desde que alguien propone un cambio hasta que el equipo puede llevarlo a cabo. La persona que ve una posibilidad puede explicar por qué le parece valiosa. Quien lleva el trabajo diario necesita comprobar qué hará falta, a qué personas va a ocupar y qué otros compromisos tendrán que seguir cumpliendo.

Esa diferencia se ve cuando una idea llega a mitad de una semana que ya está organizada. El padre de Gino Wickman podía seguir aportando ideas después de dejar parte de la dirección diaria. Para que el hijo pudiera hacer su trabajo, necesitaba recibirlas con tiempo para valorar qué podía ponerse en marcha y hablarlo con quienes lo iban a hacer. Si cada idea nueva se convertía enseguida en una orden para alguien, esa persona tendría que apartar otra tarea sin saber qué iba a pasar con ella. Los dos podían estudiar esa posibilidad antes de cambiar el trabajo de los demás.

También se necesita un acuerdo sobre cuándo consultar al otro. Si una dificultad se resuelve cambiando el orden de dos tareas, la persona que coordina el día puede hablar con quienes las hacen y ocuparse del cambio.

Si el retraso obliga a dejar una actividad que era importante para el futuro del negocio, los dos responsables tienen una razón para sentarse. Ahí hace falta saber qué se pretendía conseguir con ella y cuánto cuesta cambiar lo que se había decidido. Una frontera útil permite distinguir una cuestión corriente de otra en la que tiene que participar quien tomó la decisión inicial.

El relato sitúa el cambio después de que Gino Wickman explicara en el hotel qué se le daba bien hacer a cada uno. Su padre podía dedicar tiempo a un tipo de trabajo que le interesaba más y el hijo podía dirigir la marcha diaria con el margen que llevaba tiempo buscando. El libro utiliza esa experiencia para explicar por qué dibuja los puestos pensando primero en el trabajo que requieren. A un equipo puede servirle tener separadas esas dos ocupaciones. En una empresa pequeña, la misma persona puede hacer ambas durante un tiempo. También en ese caso le conviene saber cuándo está pensando una decisión que va a durar años y cuándo está ordenando el trabajo que tiene delante.

Para comprobar si el reparto funciona interesa escuchar a la gente que recibe las decisiones. Si puede explicar quién le asigna el trabajo, con quién habla cuando se cruzan dos encargos y quién puede cambiar una fecha, hay una base para que la jornada avance. Cuando surja un asunto que de verdad necesita a los dos responsables, podrá llegar a ellos sin que todos los demás asuntos queden en espera. El acuerdo del hotel empezó a tener efecto al volver a la empresa y poder distinguir unos de otros.

¿Cómo sabes si alguien puede hacerse cargo del nuevo puesto?

Un buen trabajador puede hacerse cargo de sus encargos y ayudar a quien se los pide. Cuando pasa a coordinar a otros, parte de su jornada cambia. Le toca seguir trabajos que hacen varias personas y darse cuenta de cuándo uno va a dejar al siguiente esperando. Para elegir a alguien para ese puesto sirve mirar el trabajo nuevo desde el día en que empieza.

En el café, Gino Wickman y su cliente hablaban de un ascenso que no había salido como esperaban. El cliente había elegido a una persona importante para la empresa y la había puesto al frente de la coordinación diaria. La persona quería el puesto. Según el relato, le faltaba capacidad para desempeñarlo y acabó trabajando bien en otro que le iba mejor. El libro deja sin nombrar la dificultad concreta que encontró. Al estudiar un caso parecido, conviene averiguar dónde empieza a atascarse el trabajo antes de dar por sabido qué le falta a quien lo hace.

Gino Wickman separa tres preguntas para estudiar el encaje entre una persona y un puesto. La primera es si entiende el trabajo. Si el encargado cree que su tarea consiste en aprobar todo lo que hacen los demás, puede pedirles que esperen antes de avanzar. La empresa podía haber pensado que solo debía intervenir cuando surgiera un problema que afectase a varios equipos. Al hablar de una jornada concreta, las dos partes pueden descubrir qué habían entendido por coordinar. Después pueden ponerse de acuerdo sobre qué decisiones tendrá que tomar y qué asuntos pueden seguir resolviendo los trabajadores por su cuenta.

La segunda pregunta es si la persona quiere hacer ese trabajo tal y como es. Quien espera un ascenso puede imaginar las tareas que le interesan y enterarse más tarde de que va a pasar parte del día siguiendo fechas o corrigiendo encargos que otro ha dejado a medias. Por eso ayuda explicar qué le tocará hacer en una semana corriente antes de pedirle que decida. Cuando sabe a qué va a dedicar sus horas, puede decir qué le atrae del puesto y qué le costaría mantener. La empresa puede escuchar esa respuesta antes de contar con que aceptará todo lo que trae el cambio.

Para la tercera pregunta, la de si puede hacerlo, interesa mirar qué recursos tiene a su alcance. Una persona puede saber ordenar varios encargos y recibir tantos a la vez que le falten horas para estar al tanto. En ese caso, trasladarla a otro sitio dejaría el mismo exceso de trabajo para la persona siguiente.

También puede ocurrir que el tiempo alcance y que falte aprender una parte concreta del trabajo. Si la empresa puede enseñarla y comprobar lo que la persona consigue hacer por su cuenta, tiene una manera de valorar su avance antes de decidir cómo cubrir el puesto.

El caso que explica Gino Wickman termina con un cambio de puesto. Una conversación de ese tipo merece separar lo que la persona ha aportado de la dificultad que está teniendo con el trabajo nuevo. Le servirá saber en qué tarea se vio el problema, cómo afectó al equipo y qué parte del puesto siguiente puede ocupar aprovechando lo que ya sabe hacer. Si la empresa espera que mejore algo, necesita decir qué podrá observar para comprobarlo. Al hablar de tareas y resultados, los dos pueden saber qué ha llevado a la decisión y qué trabajo tendrán por delante después.

La empresa sigue necesitando a alguien que coordine la jornada. Antes de volver a ofrecer el puesto, puede escribir qué ocurre desde que llega un encargo hasta que varias personas terminan su parte. Ese recorrido le permite explicar qué deberá ver la persona encargada, cuándo se espera que intervenga y con qué ayuda contará. En ese momento, la pregunta por la capacidad tiene un trabajo al que referirse. El cliente del café pudo revisar el ascenso al mirar de nuevo el puesto. La siguiente vez podía hacer esa parte del trabajo antes de elegir a quien lo iba a ocupar.

¿Qué pruebas sirven antes de ofrecer un puesto?

La persona que coordinaba el negocio en el caso que cuenta Gino Wickman había hecho méritos en la empresa y quería asumir el nuevo trabajo. Al tener el puesto, se encontró con unas obligaciones distintas de las que ya conocía. Para entender qué falló, el autor distingue si la persona comprende el encargo, si le interesa hacerlo y si cuenta con lo que necesita para cumplirlo. Cada pregunta pide una información diferente. Una conversación permite averiguar qué parte del trabajo desea la persona. Verla resolver algo parecido ayuda a saber qué puede hacer cuando ese trabajo se le queda a cargo.

Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle cuentan en Cómo trabaja Google cómo los comités de contratación revisaban la información que reunían varios entrevistadores. Al jefe que pedía a alguien le importaba cubrir el trabajo pendiente. A quienes revisaban la decisión les correspondía valorar también cómo podría desenvolverse esa persona en otros equipos. Para hacerlo necesitaban informes que les permitieran reconocer qué había visto cada entrevistador. Una buena nota daba una pista y el relato de lo sucedido en la entrevista les permitía examinarla.

Esas dos preguntas pueden surgir al estudiar una promoción. Si una persona va a coordinar a sus antiguos compañeros, lo primero es mirar si puede repartir los encargos que entran y hablar con quien se quede esperando. Si la empresa piensa enviar a esa misma persona a organizar otro centro más adelante, necesitará saber cómo aprende a trabajar con gente de la que aún conoce poco. La primera tarea se puede probar en el taller que ya conoce. La otra requiere conservar alguna duda hasta que disponga de una ocasión de mostrar lo que puede hacer con un equipo distinto.

Qué se quiere averiguar	Tracción	Cómo trabaja Google
Encargo más cercano	Si la persona entiende la función, desea asumirla y puede hacer ese trabajo.	Si puede atender la necesidad por la que el equipo busca a alguien.
Otras personas que pueden ayudar a decidir	Quienes pueden ver cómo cumple las tareas que requiere el puesto.	Un comité que examina lo observado por varios entrevistadores y el posible trabajo en otros equipos.
Prueba con la que se puede avanzar	Ver cómo responde ante una tarea semejante a la que tendrá a su cargo.	Reunir hechos, referencias y muestras de trabajo que permitan comparar razones.

Una prueba permite corregir dos errores distintos. Alguien puede conocer el taller de toda la vida y necesitar tiempo para organizar el trabajo de otros. Otra persona puede resolver un ejercicio preparado y tener dificultades cuando trabaja junto a quienes conocen más que ella sobre un pedido. Si el plazo lo permite, la persona puede hacerse cargo de unos cuantos pedidos con alguien cerca para ayudarla. Así sabrá qué le falta aprender antes de aceptar el puesto y quienes deciden podrán mirar cómo empieza a resolverlo. La decisión conserva un hecho que luego se puede discutir con la persona. Ambos pueden hablar de qué ocurrió al repartirse los encargos, en lugar de tener que adivinar qué significa que alguien esté preparado.

La llave del taller

Rafa lleva años arreglando bicicletas y sabe de oído cuándo una rueda necesita volver al banco. Cuando Irene le propone que dirija el taller, él se imagina enseñando a los dos aprendices lo que ha ido aprendiendo. Le pide que le deje probar una mañana antes de cerrar el cambio. Irene le da las llaves, le enseña la hoja de entradas y acuerdan que ella estará en la tienda si hace falta consultar algo.

A media mañana, un aprendiz le lleva una rueda y Rafa se pone a enderezarla. Mientras trabaja, el otro atiende en la puerta a una clienta que necesita la bicicleta para ir a trabajar. La reparación de esa bicicleta estaba prometida para mediodía y sigue pendiente de un repuesto.

—¿Qué hora le doy? —pregunta el aprendiz desde la puerta.

—Acabo esta rueda y voy.

La clienta se marcha a hacer un recado y pide que la llamen. Rafa termina la rueda, vuelve a la hoja y encuentra dos avisos que nadie había podido atender mientras lo esperaba. Le lleva la hoja a Irene cuando ella entra a por un candado.

—Me interesa enseñarles —le dice—. Si veo una rueda así, me pongo a arreglarla y se me queda el resto en la mesa.

—Cuando tengas tres trabajos abiertos, ¿cuál mirarías primero?

Rafa señala la bicicleta que necesitan al mediodía. Le cuenta que el aprendiz que salió a hablar con la clienta sabe montar el repuesto y que podría hacerlo en cuanto llegue. Le pide que llame al proveedor mientras él avisa a la clienta. Rafa le dice que puede recogerla al salir del trabajo. Con la nueva hora, la clienta puede pedir a una compañera que la acerque a la oficina y dejar la visita al taller para la vuelta.

Por la tarde, Irene y Rafa revisan la hoja. Él le dice que quiere seguir enseñando reparaciones y le pide dos mañanas para practicar cómo repartirlas antes de aceptar el puesto. Irene escribe las tareas que tendrá que seguir de principio a fin y se las da a los aprendices. Quiere saber qué información les falta cuando Rafa toma una decisión y se vuelve al banco.

La segunda mañana, Rafa espera junto a la hoja mientras uno de los aprendices acaba una rueda. Cuando llega otro encargo, los dos comprueban juntos qué bicicletas tienen hora prometida. Rafa mueve una ficha y el aprendiz que estaba junto a la puerta puede decirle a la siguiente clienta cuándo tendrá lista la suya.

¿Cómo se ve a tiempo lo que está fallando?

¿Qué cifras te llevarías para saber cómo va tu empresa?

Cuando llega una hoja con los números de la semana, el equipo puede leer cuánto dinero ha entrado y quedarse con una duda. Parte de ese dinero puede venir de trabajos encargados hace tiempo. Para saber qué están preparando los vendedores ahora, tendrá que encontrar en el papel una cifra que corresponda al trabajo que acaban de hacer.

El ejercicio de la isla que propone Gino Wickman sirve para descubrir esa diferencia antes de encargar a nadie que reúna los datos. Quienes dirigen la empresa pasan una hora pensando qué cifras querrían recibir si carecieran de otra forma de enterarse. Al quitarles el teléfono y el correo, el ejercicio hace que cada número tenga que explicar algo por sí mismo. Es fácil escribir «ventas» y darlo por resuelto. Cuesta un poco más decidir si se quiere ver cuánto se ha cobrado, cuántos encargos se han firmado o cuántas personas han pedido que se les prepare una oferta.

Esas tres cantidades pueden moverse de manera distinta. El dinero cobrado dice algo sobre el trabajo que ya se ha hecho y sobre lo que habrá disponible para pagar. Los encargos firmados permiten mirar qué trabajo tendrá que salir en las próximas semanas. Las ofertas que se están preparando ayudan a ver si se está buscando el trabajo que vendrá después. Conviene saber cuándo se produce cada paso antes de juntar todos los números en la misma columna. De otro modo, el equipo puede ver que las ventas van bien y entender con ello algo diferente de lo que la persona que trae el dato quería decir.

Para preparar la hoja, Gino Wickman propone escribir al lado de cada cifra lo que se espera obtener en una semana. La cifra y la cantidad esperada tienen que hablar de la misma cosa. Si el equipo decide mirar cuántas reuniones con compradores se han celebrado, haber reservado diez huecos en la agenda aporta una noticia diferente de haber atendido diez visitas. Si las dos cuentas llegan con el mismo nombre, un vendedor puede haber hecho lo que se le pidió mientras otro cree que le faltan reuniones. Es más fácil arreglar esa diferencia al acordar qué se cuenta que después de varias semanas de recibir cifras difíciles de comparar.

Cuando ese acuerdo ya existe, se puede mirar la fila de un extremo al otro. Gino Wickman deja sitio para ver trece semanas seguidas y conserva los datos antiguos cuando añade una nueva. Eso permite distinguir una semana floja de una bajada que se repite. Si el lunes el equipo vuelve a ver que se han celebrado menos reuniones de las que esperaba, la lista de fechas ayuda a averiguar desde cuándo pasa. Para buscar la causa, habrá que hablar con quienes prepararon las citas o comprobar si cambió algo en la manera de conseguirlas. La hoja indica dónde mirar y desde cuándo. Esas dos pistas sirven para hacer una pregunta que el vendedor pueda contestar con lo que ha visto.

La cantidad que se espera cada semana procede del trabajo que la empresa necesita hacer durante el año. Si, al usar la hoja, los responsables comprueban que una cifra apenas les ayuda a decidir nada, pueden ver qué estaba intentando cubrir y elegir otra medida que se acerque a ese trabajo. Si ya tienen una forma útil de medirlo, cambiar el nombre o empezar a contar otra cosa cada vez que el resultado baja les quitará la posibilidad de ver qué ha pasado. Antes de cambiar la medida, les conviene saber si se ha estropeado el número o si ha cambiado la actividad que pretendían seguir.

En el modelo de cuadro semanal de EOS cada dato tiene sitio para la meta y para los resultados de semanas anteriores. Verlos en la misma fila ayuda a saber si una semana se ha salido de lo habitual o si la diferencia viene de más atrás.

Gino Wickman conserva las cuentas de fin de mes junto a este trabajo semanal. Saber cuántos encargos se están preparando permite adelantarse a lo que puede faltar dentro de un tiempo. Saber cuánto se cobró y cuánto costó sacar adelante los encargos permite revisar si la actividad dejó dinero. Cuando llega la hoja desde la isla, el equipo puede leer ambos tipos de información para decidir a qué conversación dedicar el rato que tiene. La primera pregunta depende de qué número haya cambiado y de lo que ocurrió durante los días que ese número recoge.

¿Cuándo conviene preguntar por una entrega que ya se ha hecho?

Un siete aparece en la fila donde la empresa acostumbraba a ver un ocho y medio. La persona que lleva esa cuenta necesita saber de qué entregas procede el número. Si encuentra las respuestas junto a los pedidos a los que corresponden, puede volver a mirar qué pasó antes de que el cliente diera su nota.

Gino Wickman utiliza ese cambio para explicar qué gana una empresa al preguntar por la entrega cuando acaba de hacerla. En el ejemplo hay una encuesta corta con tres preguntas que se responden con números. Durante tres semanas, una parte de la entrega obtiene de media un siete sobre diez, cuando solía estar en ocho y medio. El libro pide fijarse en ese intervalo. La diferencia puede aparecer cuando los clientes siguen comprando. La empresa tiene tiempo para buscar qué ocurre antes de verse obligada a recuperar un pedido que alguien ya ha decidido llevarse a otro sitio.

El dato es más fácil de usar cuando cada pregunta habla de algo que el comprador ha podido ver. Una pregunta sobre si recibió el pedido cuando lo esperaba permite que el equipo vuelva al momento en que se comprometió a entregarlo. Puede mirar qué plazo se dijo, cuándo salió y qué día llegó. Si una persona lo recibió más tarde de lo que entendió al comprarlo, el equipo puede revisar si la fecha que dio al preparar el encargo era la misma que manejaba quien tenía que llevarlo. El cliente puede haber vivido el problema aunque el reparto haya salido el día que aparecía en la hoja del almacén.

Esa búsqueda es distinta de la que tendría que hacer si la nota hubiera bajado porque los pedidos llegaron con algo dentro que faltaba. En ese caso, los responsables necesitan mirar cómo se preparó la caja y qué pudo comprobar quien la cerró. El retraso y el contenido que falta pueden acabar en la misma nota cuando la única pregunta es si todo fue bien. Separar dos momentos de la entrega permite hacer dos averiguaciones pequeñas. A quien tiene que revisar los pedidos le será más fácil encontrar qué preguntar si sabe cuál de esas dos cosas pudo ver el comprador.

La media se puede mover sin que todas las entregas hayan empeorado. En una semana pueden responder muchas personas y en otra solo unas pocas. Si esas pocas recibieron pedidos de la misma ruta, sus respuestas permiten mirar esa ruta con más cuidado. Para extender la conclusión a otras, hace falta comprobar qué pasó allí. Cuando el equipo reúne el número de respuestas junto a la nota y puede recuperar qué pedidos han contestado, conserva una forma de averiguar hasta dónde alcanza el cambio. Si hay poca información, puede hablar con más clientes antes de decidir que el problema se da en todas partes.

Al volver al trabajo de la semana, el equipo puede distinguir dos decisiones. La primera es qué problema merece que alguien vaya a buscarlo. Para esa sirve el cambio de la nota, sobre todo cuando se repite. La segunda es qué conviene modificar después de hablar con quienes hicieron y recibieron los pedidos. Si la fecha prometida pasó mal del pedido al reparto, tendrá que ver cómo se comparte ese dato. Si los repartidores recibieron la fecha correcta y salieron tarde, puede mirar qué los dejó esperando. Los dos retrasos se parecen al llegar a casa del comprador y vienen de lugares distintos.

Cuando se haya corregido algo, las siguientes entregas dan ocasión de comprobar si el cambio se nota. Se puede volver a hacer la misma pregunta y seguir lo ocurrido en los pedidos que antes daban problemas. Una semana con una nota mejor aporta una pista. Ver que las fechas se cumplen y que, en varias semanas, quienes reciben los pedidos dan mejores respuestas aporta algo más sólido. Así se puede saber qué le sucedió al cliente entre el momento en que hizo el encargo y el día en que volvió a contestar.

¿Qué merece comprobarse cuando baja una cifra?

Una empresa puede recibir durante tres semanas notas de siete en una parte de sus entregas donde antes recibía una media de ocho y medio. Para Gino Wickman, ese cambio merece atención mientras los clientes siguen comprando. La nota ayuda a decidir cuándo mirar lo que ha sucedido. Para decidir qué puede hacer antes de la próxima entrega, la empresa necesita averiguar de qué parte del servicio hablan quienes han respondido.

En Moneyball, Michael Lewis sigue a los responsables de Oakland cuando vuelven a los datos de los partidos para averiguar qué aportan los jugadores. Un equipo puede valorar cuántas veces llega un bateador a una base porque, al conseguirlo, permite que el ataque continúe. Ese trabajo necesita reconocer qué acción entra en la cuenta y qué parte de la aportación sigue fuera. Llegar a las bases ofrece información para preparar el ataque y deja pendiente valorar otras tareas que el mismo jugador tendría que hacer. Gino Wickman mira el número para advertir una dificultad a tiempo. Michael Lewis sigue cómo se escoge y se lee la información con la que una organización decide qué aportaciones le convienen.

Pregunta al mirar el dato	Tracción	Moneyball
Qué hace mirar de nuevo	Varias semanas por debajo de la nota que solían dar los clientes.	La necesidad de conocer una aportación que las medidas habituales pueden dejar en segundo plano.
Qué se vuelve a observar	Qué pregunta se hizo y cómo fueron las entregas de quienes respondieron.	Qué acciones se cuentan y qué necesita el equipo de quien las realiza.
Decisión posible	Investigar el cambio y probar una corrección en la entrega.	Valorar una capacidad concreta al elegir a un jugador.
Qué queda por saber	Si el cambio procede del servicio, de los pedidos o de quién ha contestado.	Qué otras tareas debe cubrir el jugador y qué puede hacer frente a otros rivales.

Las dos lecturas se encuentran al bajar de la cifra al trabajo que la produjo. Si un mes han contestado más clientes que reciben encargos grandes, la media puede bajar porque ese grupo suele encontrar más dificultades. Si han contestado personas con pedidos parecidos y cada vez han tenido que esperar más, hay una razón más precisa para revisar la entrega. En los dos casos se ha observado un siete. La decisión cambia al saber quién lo puso y qué tuvo que hacer para recibir el pedido.

Una empresa puede mejorar la nota haciendo que el conductor pregunte si ha sido amable. Eso da información sobre el trato y deja por conocer si el cliente tuvo que quedarse toda la mañana en casa. Elegir qué se pregunta se parece al trabajo que Michael Lewis sigue al valorar a un jugador. La acción que interesa tiene que entrar en la medida. Gino Wickman añade la ocasión de volver a esa misma pregunta cada semana, para que la empresa advierta cuándo merece la pena mirar más de cerca. Quien compara dos semanas necesita conservar suficiente información para saber si las respuestas hablan del mismo trabajo.

La hora del reparto

En una tienda de muebles, Alba apunta un siete al lado de las notas de las dos semanas anteriores. Las tres son parecidas. La pregunta del formulario pide al cliente que valore el momento de la entrega. Mientras guarda la hoja, oye a Víctor agradecer por teléfono a un cliente que le diga que el repartidor le ha subido el armario sin rozar la escalera.

—¿Le has preguntado a qué hora llegó? —dice cuando Víctor cuelga.

—Me ha dicho que el chico lo trató bien. Pensaba que querías saber si estaba contento con él.

Alba le enseña la pregunta que figura en la hoja. Ella estaba mirando la hora. Víctor le cuenta que, cuando él manda el formulario, suele decir al cliente que les ayuda saber cómo se ha portado el repartidor. La respuesta puede referirse a una cosa o a la otra.

Para saber qué están valorando, vuelven a las últimas entregas. En los muebles más grandes ofrecen una franja de toda la mañana porque les cuesta calcular cuánto durará cada montaje. Víctor llama a una de esas clientas. Le cuenta por qué están revisando el reparto y le pregunta qué le llevó a poner un seis.

—Al muchacho le daría más —le dice ella—. Llegó cuando pudo y dejó la mesa montada. El problema es que mi hijo tenía que esperar para abrirle. Al final se perdió la primera hora de clase.

Alba pide a Víctor que busque los avisos que habían mandado a esa clienta. Encuentran la confirmación del día anterior y el mensaje que se envió cuando la furgoneta ya estaba delante de la casa. Si quería cambiar a la persona que iba a recibir la mesa, ese segundo aviso le llegaba con el reparto en la puerta.

—¿Podemos llamarlos cuando salgamos del encargo de antes? —pregunta Víctor.

Alba se acerca a ver al repartidor. Él le dice que puede avisar cuando guarda las herramientas y sabe cuánto va a tardar en llegar. Acuerdan probarlo con las entregas de la ruta del jueves y preguntar después cuánto tiempo tuvo que reservar el cliente para esperar en casa.

El jueves, Víctor recibe un aviso desde la furgoneta y llama a quien espera el siguiente mueble. El cliente estaba a punto de pedirle a su padre que se quedara en su casa. Con la hora que le da Víctor puede recibirlo él mismo al volver del trabajo. Alba apunta cómo se hizo el aviso junto a la nota de esa entrega. Cuando vuelvan a mirar el siete, tendrán una forma de distinguir la espera del trato que recibió quien abrió la puerta.

¿A quién le preguntas cuando faltan citas de venta?

Una casilla vacía en la hoja de ventas puede dejar al equipo sin el número que iba a mirar. Para completarla, la persona que reúne los datos necesita saber de quién tiene que recibirlo. Esa pregunta se resuelve de otra manera que la de por qué se han concertado pocas citas.

En el ejemplo de Gino Wickman, el jefe de ventas se encarga de la actividad que la empresa quiere seguir. La persona de finanzas prepara la hoja con las cifras que le entregan. Para que esa forma de trabajar sirva semana tras semana, ambos tienen que acordar cuándo llega el número y qué deben hacer si ese día falta. Al dejarlo acordado, quien prepara la reunión puede saber si se encuentra ante un dato que no ha llegado o ante una semana en la que de verdad hubo poca actividad.

Pensemos en una casilla sin rellenar. Si alguien la lee como un cero, puede concluir que el equipo de ventas no ha concertado ninguna cita. El cero es una respuesta posible y tiene un significado muy distinto de una casilla pendiente. Quien prepara la hoja puede anotar que falta el dato y pedirlo a la persona que se comprometió a darlo. Cuando lo reciba, podrá incorporarlo dejando a la vista el periodo al que pertenece. Al otro lado, el responsable de ventas puede averiguar por qué el equipo no estuvo en condiciones de entregar la cifra a tiempo y preparar una manera de hacerlo la semana siguiente.

Cuando lo que falta son citas de verdad, la pregunta se hace a quien lleva las ventas. Darle la responsabilidad sobre la fila significa que puede seguir el trabajo de los vendedores y comprobar dónde cambió algo. Una cifra que baja puede venir de que los vendedores hablaron con menos personas o de que hablaron con las mismas y menos aceptaron reunirse. En el primer caso, hay que mirar el tiempo y las ocasiones que tuvieron para llamar. En el segundo, conviene ver a quién llamaron y qué les dijeron. Si el responsable solo lleva la cifra escrita, puede señalar dónde se ve el problema y queda por explicar qué parte del trabajo necesita atención.

La diferencia también aparece cuando otro departamento interviene en ese trabajo. El equipo de ventas puede recibir los nombres de personas interesadas gracias a la labor de quienes dan a conocer el producto. Si la lista de nombres llega con retraso, la persona de ventas necesita saberlo antes de decidir qué pedir a los vendedores. Sigue siendo quien tiene que explicar la cifra de las citas y puede pedir ayuda a quien sabe cuándo se entregó la lista. El nombre que aparece al lado del número permite empezar la averiguación sin convertirlo en la única persona con algo que aportar.

Ese número se revisa cada semana con lo que la empresa esperaba conseguir. Si el objetivo se fija sobre las citas que se celebran, hay que decidir qué hacer con una visita que se ha aplazado y qué día se apunta. Al acordar ese detalle, quien reúne los números puede conservar la misma cuenta de una semana a otra y el equipo de ventas sabe cuándo se considera que una cita se ha hecho. Si un dato contradice lo que se recuerda en la reunión, se puede volver a los registros y comprobar qué se anotó antes de pedir que cambie el trabajo.

Con este reparto, la hoja puede prepararse siempre de la misma manera y los responsables tienen margen para averiguar lo que pasó. Cuando alguien diga que faltan citas, el primer paso será ver si la cifra está completa. Después, las personas que estuvieron buscando clientes podrán explicar cómo les fue. Quien dirige esa parte del negocio podrá llevar la respuesta a la reunión y volver con una decisión sobre lo que su equipo puede probar durante la siguiente semana.

¿A quién le toca mirar por qué el pedido llega tarde?

Un pedido puede acumular el retraso antes de llegar al almacén. Quien lo prepara ve la hora a la que le han pasado el encargo y puede saber cuándo le piden que lo saque. Juntar esas dos horas permite ver cuánto tiempo tenía para hacer su parte.

Gino Wickman imagina un almacén en el que John se queja de que los compradores esperan demasiado. Les parece normal tener el pedido en dos días, mientras él cree que ese plazo les pide más de lo que pueden dar. Para saber por qué falla la entrega, los responsables pasan por varias preguntas. Primero se plantean si les están comunicando mal el plazo. Después miran si falla la forma de llevar un pedido desde que entra hasta que se prepara. A medida que descartan esas posibilidades, llegan al trabajo de la persona que dirige el almacén.

Ese orden importa si queremos entender qué permite decidir cada respuesta. Si ventas ha dado al comprador una fecha distinta de la que comunicó a la gente que saca el producto, los responsables ya tienen dos compromisos para un solo encargo. Pueden mirar dónde se anotó cada uno y acordar cuál usar a partir de ahora. En ese caso, decirle a John que trabaje más deprisa podría dejar la entrega tan desordenada como estaba. El almacén seguiría contando con un tiempo distinto del que espera quien ha comprado.

Si se comprueba que todos entienden el mismo plazo y que el encargo llega a tiempo al almacén, hace falta mirar qué ocurre allí. Puede que el trabajo se detenga al esperar mercancía o que quien prepara las cajas reciba las órdenes demasiado tarde. Para distinguir esos casos, el equipo puede seguir varios pedidos que tardaron más de dos días y recuperar lo que pasó en cada uno. Saber que uno salió tarde es el punto de partida. Ver dónde estuvo parado y qué le hacía falta a la persona que debía moverlo permite averiguar si varios retrasos vienen del mismo sitio.

En el ejemplo del libro, la investigación termina al comprobar que a John le falta la capacidad de organizar y sacar el producto en el plazo. Es la conclusión de ese caso. Para hablar con él de su puesto, conviene llevar qué se espera del trabajo y qué se ha observado. Puede explicar si disponía de la información, el tiempo y las personas que necesita para organizar las salidas. Si alguno de esos recursos faltaba, hay algo que la empresa también debe revisar. Si los tuvo y aun así le cuesta organizar la tarea, la conversación puede centrarse en qué puede aprender, cómo sabrán si mejora y qué parte del puesto podría desempeñar en buenas condiciones.

En el método de Gino Wickman, la reunión dedica primero el rato necesario a saber de qué problema está hablando. Puede resultar incómodo volver sobre una decisión del equipo, sobre todo si son los mismos responsables los que encargaron a John aquel trabajo. La pregunta es qué se ha observado y quién puede aportar algo que aún no se ha visto. Al tener ese dato delante, el equipo puede dejar de discutir sobre si los clientes tienen prisa y elegir qué hace falta comprobar con John. Si el equipo necesita información que él tiene y John está fuera de la sala, puede reunirla antes de decidir.

Después hace falta convertir lo acordado en una tarea que alguien pueda cumplir. Un responsable puede quedar con John para revisar los encargos retrasados y acordar qué trabajo se observará en los siguientes. En la próxima reunión podrá contar qué ocurrió con los encargos que salieron después. Los pedidos que salgan después sirven para ver si el punto que encontraron era el que estaba reteniendo la entrega. A los dos días, el comprador podrá decir si lo recibió. La empresa podrá mirar qué hizo para que llegara en ese plazo y saber dónde volver a preguntar si se retrasa otra vez.

¿Cómo se vuelve a la pregunta que abrió la reunión?

Una persona interrumpe lo que se está diciendo para preguntar por un detalle que acaba de oír. Su pregunta puede ayudar al equipo a entender mejor el problema. Para saber si lo hace, quienes están en la reunión necesitan recordar qué intentaban averiguar cuando le dieron la palabra.

Gino Wickman cuenta que, en las reuniones de RE/MAX First, los responsables tenían facilidad para irse de un asunto a otro. Durante un descanso, buscó en un diccionario el significado de apartarse del propósito inicial de una conversación. Escribió la definición en grande para que pudieran verla al volver. Les estaba dando una manera de reconocer lo que ocurría antes de que la reunión siguiera avanzando. Eso servía para hablar de una conducta que podía aparecer en cualquiera, incluso en quien llevaba la reunión.

En el libro, el ejemplo de cómo se pasa de una bajada de las ventas al papel de una carta permite seguir varios cambios de tema. Hablar de lo que está haciendo un vendedor puede ayudar a entender por qué vende menos. Si después se pregunta por un problema de ese vendedor con la persona que lleva las cuentas, hay que ver si eso cambia en algo las ventas que se están estudiando. Puede que ambos compartan un paso necesario para cerrar un pedido. En ese caso, escucharlos ayuda a entender lo que ocurre. Si el asunto solo aparece porque se mencionó a uno de ellos, cabe dejarlo apuntado para el momento en que puedan atenderlo.

Puede costar reconocer la diferencia cuando la persona que habla conoce algo que los demás ignoran. Interrumpirla al oír una palabra que parece lejana a las ventas podría impedir que termine de explicar por qué importa. Cuando el equipo pide que relacione lo que acaba de contar con la pregunta abierta, le da tiempo para completar su explicación. Si puede mostrar de qué manera lo que ha dicho afecta a los pedidos, merece la pena escucharla. Si al tratar de explicarlo ve que ha sacado otra preocupación, puede pedir que la guarden por escrito y vuelva a hablarse de lo que ya estaba pendiente.

El modo de hacer ese aviso también cambia cómo lo reciben los demás. Gino Wickman propone que el equipo aprenda a señalar el desvío en el momento en que ocurre. Si se usa la palabra para cortar a la misma persona cada semana, esa persona puede acabar guardándose cosas que necesita decir. Para que ayude, el aviso tiene que servir incluso cuando es quien dirige la reunión quien acaba de abrir otro tema. La pregunta original le permite al equipo comprobar qué falta, en vez de juzgar si a una persona le gusta hablar demasiado.

Al dejar otro problema en la lista, conviene guardar lo necesario para poder abrirlo después. Es más fácil recuperar una nota que dice qué necesita saber alguien sobre la carta que una que solo lleva el nombre de quien la preparaba. La persona que lo planteó podrá confirmar si se ha entendido lo que le preocupa. La reunión puede regresar a las ventas y recuperar la última pregunta que quedó sin respuesta. Si ya habían visto que el número de ofertas había caído, seguir por ahí les ahorra volver a explicar lo que todos acababan de oír.

Gino Wickman cuenta que RE/MAX First mejoró su forma de mantenerse en el asunto. También menciona que la empresa tuvo un año especialmente rentable. La relación que se ve dentro de la reunión es más concreta. Cuando el equipo recuerda qué tiene que averiguar, puede usar el tiempo para mirar esa dificultad y salir con algo decidido sobre ella. Al recuperar la nota de lo que quedó aparte, podrá darle a ese segundo problema la misma atención que reservó al primero.

¿Qué asuntos merecen el tiempo de una reunión?

Una vez reunido el equipo de RE/MAX First, el problema estaba en cómo empleaba el tiempo que ya tenía reservado. Alguien traía una dificultad, otro recordaba algo relacionado y, cuando volvían a mirar lo que iban a resolver, llevaban un rato hablando de otra cosa. Gino Wickman buscó una forma de que los propios compañeros pudieran reconocer ese desvío y recuperar la pregunta. Conservar el asunto nuevo en una lista les permitía volver a él cuando le correspondiera, con las personas que pudieran ayudar a resolverlo.

Jason Fried y David Heinemeier Hansson miran lo que sucede antes de sentarse en El trabajo no tiene por qué ser una locura. Quien pide un encuentro necesita explicar qué quiere resolver y a quién necesita para hacerlo. Un hueco en el calendario de otra persona puede ser el único rato que esa persona tenga para terminar un trabajo. Si le llega una invitación que solo dice «revisar entregas», tendrá que averiguar por su cuenta si le están pidiendo que decida algo o que esté al tanto de lo que ocurra.

Qué hay que decidir	Tracción	El trabajo no tiene por qué ser una locura
Cuándo se protege el tiempo	Mientras el grupo intenta resolver el asunto elegido.	Antes de pedir a otros que aparten su trabajo.
Qué pasa con otro asunto	Se apunta si merece atención y se recupera al llegar su turno.	Se estudia qué respuesta requiere y quién puede darla.
Qué se puede perder	El hilo que lleva de la dificultad a una decisión.	El rato de alguien que puede ayudar de otra forma.

La diferencia se nota cuando una queja sobre dos entregas trae el recuerdo de una factura pendiente. A quien conoce los recorridos le hace falta averiguar por qué los clientes esperan a una hora a la que la furgoneta aún está recogiendo cajas. Si antes de llegar a esa pregunta se ponen a revisar los cobros, la salida del día siguiente seguirá preparada igual. Quien pone la factura en la lista puede explicar qué queda por comprobar y volver al horario de la furgoneta sin dejar aquel cobro en el aire.

Queda por decidir si la factura pide un encuentro propio. La compañera que la lleva puede consultar el abono y responder por escrito. Si descubre que se cobró un importe distinto del acordado y que dos personas entienden de manera diferente lo que incluye el pedido, ya puede explicar qué discusión necesita y quién tiene los documentos. El aviso de Gino Wickman protege la decisión que está pendiente en la mesa. La práctica de Jason Fried y David Heinemeier Hansson evita ocupar otra mesa hasta conocer qué hará falta resolver allí.

La furgoneta de las nueve

En una pequeña quesería, Irene había llevado a la reunión los avisos de dos tiendas que esperaban el reparto antes de abrir. Las dos habían llamado cuando la furgoneta seguía en el almacén. Quería salir de allí con una hora que pudiera comunicar a los dueños antes de volver a cargar.

—A las nueve me piden que revise las cajas que han llegado —dijo Luis, el conductor—. Si falta algún queso, me espero hasta que lo saquen.

—Y la tienda de arriba dice que el último pedido se le cobró dos veces —intervino Sara, que llevaba las cuentas—. Me lo ha dicho esta mañana.

Irene abrió la libreta y empezó a buscar la copia de aquella factura. Al ver en la hoja el nombre de la segunda tienda, dejó el dedo donde estaba.

—Si abrimos las cuentas ahora, Luis se va sin saber cuándo sale mañana. Apunto lo del cobro. ¿Qué necesitas para llevarte las cajas a las nueve?

—Que estén revisadas el día anterior. Puedo recogerlas al llegar y comprobar aquí que están los dos pedidos.

—¿Podéis dejarlas preparadas esta tarde? —preguntó Irene a la encargada del almacén.

La encargada miró qué quesos llevaban las dos cajas. Tenía las piezas en la cámara y podía hacer la comprobación antes de preparar el resto del reparto.

—Si nadie me cambia el pedido a última hora, las dejo con el nombre de cada tienda.

Irene avisó a las tiendas cuando terminó la reunión. Sara abrió la factura y encontró que uno de los dos movimientos era un abono. Le mandó al dueño una copia, indicándole la fecha para que pudiera comprobarla. A la mañana siguiente, Luis encontró las dos cajas junto a la puerta y salió mientras Irene estaba contestando el primer correo del día.

¿Cómo se conserva una manera de trabajar que sirve?

¿Dónde buscas una instrucción cuando hay cien?

Una persona acaba su parte de un trabajo y tiene que pasárselo a otra. Puede haber escrito con mucho cuidado lo que hace desde que recibe el encargo hasta que termina. A quien lo recibe le hace falta poder encontrar, entre todas esas instrucciones, cuál le dice con qué debería llegarle ese trabajo.

En la empresa que cuenta Gino Wickman, los responsables habían empezado por escribir procedimientos. Llegaron a cien documentos en su red interna. Cuando acordaron cuáles eran los siete trabajos principales de la empresa, vieron que lo que ya tenían escrito podía repartirse entre ellos. Esa decisión les permitió organizar el material y compartirlo con ciento veinte personas. Se puede escribir mucho sobre cómo trabaja una empresa y dejar al lector sin saber en qué parte buscar su trabajo ni cómo se une con lo que hacen los demás.

Gino Wickman propone que los responsables reserven tiempo juntos para identificar y nombrar esos trabajos. Si cada uno llega con el nombre que utiliza en su equipo, pueden salir dos nombres para la misma parte del negocio. También puede ocurrir que dos personas utilicen la misma palabra para hablar de cosas distintas. Mientras no se detengan a mirar dónde empieza y termina lo que cada una está nombrando, será difícil saber si tienen dos trabajos que conviene separar o dos maneras de contar el mismo. El acuerdo sobre el nombre sirve cuando todos pueden explicar qué queda dentro de él.

Pensemos en lo que ocurre al recibir un pedido. Quien lo recoge puede dar su trabajo por terminado cuando anota lo que ha comprado el cliente. Quien tiene que prepararlo puede necesitar saber el día en que se lo han prometido. Si el papel pasa de una mano a otra sin ese dato, cada persona puede haber seguido sus instrucciones y el pedido quedarse parado. Al reunir ambos pasos bajo el trabajo del que forman parte, los responsables pueden mirar qué debe entregarse en ese punto. A la persona que escribe la instrucción le importa saber qué necesitará la siguiente cuando le llegue el encargo.

Esa relación también indica cuánto conviene escribir. Una instrucción para preparar un pedido tiene que dejar a la vista el paso que permite comprobar qué se prometió. Si ese paso queda enterrado entre todos los detalles que podría tener una jornada, puede ser difícil encontrarlo cuando llegan varios encargos juntos. Gino Wickman propone documentar los pasos principales y dejar al alcance los detalles que hacen falta para seguirlos. La forma de elegirlos cambia con el trabajo. Una comprobación de seguridad, por ejemplo, puede necesitar instrucciones más precisas que el lugar donde se guarda una copia. Quien vaya a usar el documento puede ayudar a distinguir qué necesita tener a mano y qué puede consultar en otro sitio.

El valor de haber puesto nombre a cada trabajo se nota al incorporar una instrucción nueva. Los responsables pueden ver a quién le toca revisarla y en qué punto conviene leerla. Si dos equipos la necesitan, es posible conservar una versión a la que ambos lleguen desde su trabajo. De ese modo, cuando cambie un paso, quien lo actualice podrá comprobar qué otras personas dependen de él. Tener dos copias distintas de la misma orden puede parecer cómodo hasta que alguien empieza a preparar el encargo con una y lo entrega a quien sigue la otra.

Los cien documentos dieron a aquella empresa algo que podía aprovechar. La parte que faltaba era colocarlos de forma que una persona pudiera pasar de la pregunta que tenía a las instrucciones que la ayudaban a seguir. Se puede comprobar si la organización cumple ese propósito dejando que quien recibe un encargo busque dónde está escrito lo que debe hacer con él. Si sabe qué abrir y qué tiene que entregar al terminar, hay algo que la empresa ya puede enseñar al siguiente compañero sin empezar otra vez desde cero.

¿Qué necesitaba hacer el programa antes de encargarlo?

Un vendedor guarda lo que ha hablado con un cliente y, más adelante, otra persona de la empresa necesita encontrarlo. Para saber qué debe hacer un programa, se puede mirar qué le pasa a esa segunda persona cuando intenta recuperar la información. Puede necesitar un dato que el vendedor conoce y que hasta ese momento ha conservado en otro lugar.

Gino Wickman necesitaba gestionar la lista de personas a las que su empresa quería atender y conservar los antecedentes de sus clientes. También quería conectar el trabajo de distintos equipos y de sus formadores en Norteamérica. Encargó a un proveedor la construcción de un programa a medida. Después de meses de trabajo y cuarenta y cinco mil dólares de gasto, abandonaron lo que se había hecho y usaron un producto que ya estaba a la venta por quinientos dólares. El propio Gino Wickman explica que le faltó mirar de cerca cómo se hacía el trabajo y qué programas podía comprar antes de encargarlo.

Para entender qué podía haber mirado, ayuda seguir un dato desde que alguien lo apunta hasta que otra persona lo necesita. Quien habla con un cliente sabe lo que acaba de oír y puede escribirlo de un modo que le sirva al volver a llamarle. Quien recibe el encargo más tarde puede necesitar saber qué se le ofreció y quién quedó en llamarle. Si ese dato se escribe de forma distinta cada vez, comprar un programa para reunir todas las notas puede facilitar la búsqueda y dejar en pie la pregunta sobre el compromiso que se tomó. La empresa tiene que ponerse de acuerdo sobre qué quiere que pueda encontrar la persona que recibe el trabajo.

Una vez que sabe eso, puede probar el programa con un caso que le resulte familiar. Una persona anota un contacto y otra intenta ver qué hay pendiente para poder atenderlo. Si tiene que llamar al primer compañero para que le lea una nota que solo él puede abrir, la prueba ha mostrado un paso que falta. Si recupera el dato pero nadie sabe quién se ocupará de la siguiente llamada, hay una tarea que el equipo necesita repartir. El resultado de la prueba permite distinguir un problema del programa de otro que seguirá apareciendo mientras los responsables no acuerden cómo van a compartir el trabajo.

El precio ayuda a decidir cuando ya se sabe qué se está comprando. Pagar quinientos dólares por un programa puede dejar por delante el coste de pasar los datos que ya existen, enseñar a la gente a utilizarlo y dedicar tiempo a resolver dudas. Encargar otro desde el principio puede merecer la pena si una parte necesaria del trabajo queda fuera de lo que permiten las herramientas disponibles. En ese caso, se puede mostrar al proveedor el paso que falta y pedir que lo enseñe funcionando antes de encargar lo demás. Saber qué prueba tendrá que superar hace posible comprobar el avance mientras la empresa aún puede cambiar la decisión.

También importa lo que ocurre cuando el programa ya está en marcha. Si se modifica un dato al preparar un servicio, los responsables necesitan saber si el vendedor verá ese cambio cuando vuelva a hablar con el comprador. Si un equipo conserva una copia antigua y otro ya usa la nueva, pueden acabar dando dos respuestas a la misma persona. El programa puede evitar parte de ese trabajo, siempre que se decida dónde se guarda la información que cuenta y quién la mantiene al día. Esa decisión pertenece a las personas que van a usarla.

La diferencia entre los dos programas de Gino Wickman deja una pregunta que se puede responder antes de pagar. Quien lleva la lista puede mostrar un trabajo corriente, dejando que otro lo continúe con la herramienta que le ofrecen. Si lo consigue, el equipo puede ver qué ayuda ha comprado. Si se queda parado, sabe en qué paso necesita algo más y puede averiguar cuánto costaría resolverlo antes de comprometer meses de trabajo.

¿Qué conviene probar antes de pagar por una herramienta?

Los meses de trabajo y los 45.000 dólares que Gino Wickman cuenta que gastó en un programa a medida tenían detrás un encargo concreto. Quería comunicar partes de su empresa que necesitaban trabajar juntas. Una vez examinada la tarea, encontró un producto de 500 dólares que le servía. El precio de cada opción solo se entiende cuando se sabe qué tenía que hacer el programa. Una herramienta barata habría sido cara si hubiera obligado a sus compañeros a seguir pasando a mano la información que necesitaban compartir.

Steve Blank y Bob Dorf sitúan la prueba en otro lugar en El manual del emprendedor. Si alguien está preparando una oferta nueva, primero necesita averiguar qué dificultad encuentra quien podría comprarla y cómo la resuelve hoy. Construir una versión muy completa por adelantado puede dejarle una herramienta que funciona bien para un problema que el comprador apenas encuentra. Las primeras pruebas ayudan a saber si vale la pena seguir trabajando en esa oferta.

Las dos decisiones pueden aparecer juntas. Una empresa que repara electrodomésticos quiere dejar de perder avisos y está pensando en ofrecer a sus clientes una web para reservar la visita. Puede comprobar lo primero pasando un aviso de una persona a otra con un programa que ya exista. Cuando la compañera que sale a reparar encuentre la dirección y sepa qué aparato le espera, habrá averiguado algo sobre su trabajo. Esa prueba dice poco sobre si los clientes quieren elegir la hora en una web.

Antes de dedicar dinero	Tracción	El manual del emprendedor
Qué se conoce	Existe un trabajo interno que varias personas deben continuar.	Hay una idea que depende de cómo actúen posibles clientes.
Qué interesa probar	Si un producto disponible permite hacer el trabajo completo.	Si el problema existe y la oferta ayuda a resolverlo.
Qué permite avanzar	Que las personas puedan completar el recorrido con la herramienta.	Que la respuesta del cliente justifique una prueba más exigente.

Para averiguar lo segundo, Steve Blank y Bob Dorf llevarían la búsqueda a las personas que llaman. Puede ocurrir que lo que les molesta sea tener que esperar en casa toda la mañana, con independencia de si pidieron la cita por teléfono o por internet. Una prueba pequeña puede averiguar si valoran recibir un margen de dos horas. Si esa es la ayuda que esperaban, la empresa puede trabajar en cumplirla antes de pagar por una web que prometa reservas. Lo aprendido sobre el aviso interno conserva su valor. Ahora sirve para sostener una promesa que el cliente ha mostrado que le importa.

El aviso que se quedó en el cajón

Clara dejó sobre el mostrador el papel del último aviso que habían perdido. Llevaba el nombre de un cliente y su teléfono. La dirección estaba en otro papel, dentro del cajón donde su compañero guardaba los albaranes. Aquel hombre había esperado al técnico hasta la hora de comer.

—El presupuesto que nos han mandado incluye una página para reservar —dijo Hugo—. Si el cliente lo rellena todo, nos quitamos esto de encima.

Clara juntó los dos papeles.

—Este señor nos dio la dirección cuando llamó. La apuntamos nosotros. Antes de pedirle que cambie lo que hace, quiero ver dónde la perdemos.

Abrieron un programa que ya usaban para guardar los encargos. Clara introdujo un aviso y Hugo lo abrió desde el móvil que llevaba en la furgoneta.

—Aquí está la calle —dijo él—. ¿En qué piso era?

La casilla de la dirección había quedado corta. Clara añadió el piso y el teléfono al mismo aviso. Hugo salió al portal y volvió a abrirlo desde allí. Podía leer todo lo que necesitaba sin llamar de nuevo al mostrador.

Antes de comer, Clara telefoneó al cliente que había esperado en casa. Le ofreció volver el jueves y le preguntó si habría preferido reservar por internet.

—Mi hija podría hacerlo —respondió el hombre—. Lo que necesito es saber cuándo venís. El otro día tuve que pedirle al vecino que recogiera a mi nieta.

Hugo conocía ya las dos primeras reparaciones del jueves. Podía darle una franja después de la segunda y llamarlo al salir de ella. Clara dejó anotado ese acuerdo en el mismo aviso. Al ver la cita en el móvil, Hugo encontró la dirección, el piso y el rato que el cliente se había reservado. Dejaron el presupuesto de la web en la carpeta mientras probaban si podían dar ese aviso a quienes llamaban durante la semana.

¿Cómo consigues que ocho comunidades trabajen de la misma manera?

Un gerente de Franklin Communities podía observar desde su puesto cómo se atendía una tarea en el centro que dirigía. Los dueños necesitaban poder contar con esa misma tarea en los otros siete. Para decidir qué debía hacerse igual en todos, primero tenían que saber cómo se hacía en cada uno.

Gino Wickman presenta el caso al explicar cómo se ponen de acuerdo varias personas sobre una tarea que se repite. Ron Blank y Andy Blank contaron con Shelley Taylor para preparar una forma de llevar el trabajo de las comunidades. El apoyo de Larry Lawson y su equipo de ventas ayudó a que los gerentes la siguieran en los ocho centros. Cada uno conservó su trabajo de dirigir un centro, con el compromiso de hacer de una manera acordada aquello que la empresa necesitaba que se hiciera igual.

Ese acuerdo requiere decidir qué parte del trabajo pasa de un centro a otro. Si se intenta escribir cada respuesta que un gerente podría dar a una persona, el documento acaba creciendo con situaciones que pueden ocurrir una sola vez. En cambio, si se deja por escrito qué debe recibir toda persona que pide información, quién tiene que ocuparse de responder y cómo se sabe que ya lo ha hecho, se puede enseñar esa parte del trabajo cada vez que llega alguien nuevo. La persona que se incorpora necesita entender qué tiene que dejar resuelto cuando acaba su turno. Con esa base puede hablar con el gerente sobre los casos que requieren una decisión propia.

Al preparar una forma común de trabajar, el libro pide que se empiece por identificar los trabajos principales de la empresa. Una comunidad puede tener que atender a alguien que pregunta por una casa, preparar su llegada si llega a un acuerdo y seguir ocupándose de lo que necesite cuando ya vive allí. Para enseñar cómo se enlazan esas tareas, interesa que cada persona sepa qué le entregará a quien viene después. Si solo se describe lo que ocurre dentro del puesto de cada una, queda fuera el momento en que una debe avisar a la siguiente de que ya puede empezar.

Escribir ese acuerdo ayuda a revisar algo que antes dependía de la memoria de cada gerente. Si una persona llamó y no recibió una respuesta, alguien puede mirar cuándo quedó anotada su llamada y a quién debía llegarle. Si se descubre que la llamada se registró y nunca llegó a quien podía devolverla, el gerente puede hablar con las dos personas que se pasan el aviso. Si llegó y quien la recibió tuvo que atender otra urgencia, queda una cuestión distinta por resolver. Hará falta ver quién puede recoger ese trabajo cuando la persona encargada está ocupada. En ambos casos se parte de un acuerdo que se puede consultar, buscando el lugar donde se perdió el aviso.

Gino Wickman señala que en Franklin Communities aumentó la ocupación durante cuatro años mientras caía en el sector. Para entender qué puede aprender otro negocio, conviene dejar a la vista lo que el caso permite saber. El libro recoge la mejora y describe un cambio en la organización de los centros. Queda por saber cuánto pudo aportar cada cambio y qué más ocurría en el mercado en el que trabajaban. Un gerente puede servirse de la idea sin esperar el mismo resultado. Puede comprobar si en su centro las personas saben cómo responder cuando la tarea pasa de un turno al siguiente y si las dudas se concentran siempre en el mismo punto.

Una manera acordada de trabajar da también un sitio donde llevar lo que aprende un gerente. Si descubre que una instrucción deja fuera una situación que se repite, puede mostrar a los otros siete dónde aparece esa dificultad y qué ha hecho para resolverla. Antes de cambiar el acuerdo para todos, podrán mirar si esa situación se produce en los demás centros. Si la respuesta sirve, quedará por enseñarla y ver si la gente la puede usar. El trabajo común se conserva de ese modo mientras aprende de lo que cada comunidad encuentra en su día a día.

¿Qué parte de una rutina conviene repetir en todos los sitios?

Quien dirige una de las ocho comunidades de Franklin Communities puede encontrarse con viviendas, vecinos y problemas distintos de los que conoce un compañero de otra zona. Gino Wickman destaca que los ocho responsables seguían una manera común de trabajar. El valor de ese acuerdo se aprecia cuando uno de ellos tiene que cubrir a otro. Puede abrir un asunto pendiente y reconocer en qué punto se encuentra, siempre que ambos hayan dejado constancia de lo que se hizo de una forma que los dos comprendan.

En Esencialismo, Greg McKeown recoge el caso del nadador Michael Phelps y la preparación que repetía antes de competir. Desde el calentamiento hasta el lugar en que dejaba las gafas, el nadador podía reconocer el paso siguiente en un momento en que necesitaba atender a la carrera. El acuerdo aquí lo sostiene principalmente la misma persona que lo practica. La rutina le deja preparar el cuerpo y el material sin decidir cada vez dónde va cada cosa.

La diferencia importa cuando una empresa intenta convertir en norma todos los hábitos de sus mejores empleados. Un responsable puede acordarse de llamar a un vecino porque deja el papel a la izquierda del teléfono. Si le funciona, ese lugar puede seguir siendo parte de su rutina. Para cubrirlo cuando falte, la compañera necesita recuperar el teléfono del vecino, la reparación que está esperando y la hora que le prometieron. Podrá hacerlo con otra mesa y en otro orden, siempre que la información quede en el lugar compartido.

La situación se invierte si cada responsable anota la cita a su manera y el siguiente tiene que llamarlo a casa para averiguar qué quedó acordado. En ese momento hace falta un paso común que permita continuar. El ejemplo del nadador ayuda a conservar las preparaciones que le sirven a quien realiza el trabajo. Franklin Communities pone a prueba la rutina al cambiar la persona que se encarga de ella. Si esa persona puede atender al vecino desde el punto donde se quedó su compañero, la empresa habrá compartido la parte del método de la que dependían los dos.

Cuando el trabajo se repite	Tracción	Esencialismo
Quién necesita reconocer el orden	Otra persona que pueda hacerse cargo del trabajo.	La persona que se prepara para una tarea exigente.
Qué merece quedar estable	Los pasos que permiten entregar el trabajo al siguiente.	Las acciones que ayudan a llegar preparado.
Dónde hace falta decidir de nuevo	Cuando un caso local exige una respuesta distinta.	Cuando cambian las condiciones para prepararse.

Para saber qué parte merece convertirse en regla, los responsables pueden mirar qué ocurre el día en que cambia la persona que atiende la visita. Si el sustituto encuentra la autorización y puede entregar la llave, el acuerdo de la empresa ha llegado al puesto. Si la misma persona sigue necesitando apuntarse la hora para acordarse de avisar, su hábito conserva una función distinta. El trabajo del centro mejora cuando ambas cosas se pueden enseñar por separado.

La llave del piso vacío

El viernes, Nuria salió hacia el médico dejando pendiente que un fontanero entrara en un piso vacío. Su compañero Mateo se hizo cargo de la recepción. A las once, el fontanero llegó con la caja de herramientas y pidió una llave.

—¿La del tercero? —preguntó Mateo.

—Me dijeron que viniera por una fuga en el cuarto. En el mensaje tengo la calle y el número del portal.

Mateo abrió el cuaderno que Nuria dejaba al lado del teléfono. Encontró un cuatro rodeado con un círculo. En la hoja anterior había otros dos números rodeados del mismo modo y le pareció mala idea probar llaves con el fontanero esperando en la escalera.

Llamó a Teresa, que guardaba las copias en el despacho de al lado.

—¿Nuria te dijo qué puerta se podía abrir?

—El cuarto B. La dueña dio permiso para que entrara el fontanero a las once. Dejé la copia en el cajón, dentro de un sobre con su nombre.

Mateo sacó el sobre y anotó la hora al entregar la llave. El fontanero pudo subir y, antes de comer, devolvió la copia con la noticia de que la fuga había quedado reparada.

El lunes, Nuria buscó en el cuaderno la llamada que le faltaba hacer. Mateo le enseñó dónde había anotado la devolución de la llave.

—El círculo me recuerda que tengo que llamar —dijo ella, señalando el cuatro—. Pensaba que el sobre ya te decía todo lo demás.

—Me sirve el sobre si sé dónde buscarlo. ¿Ponemos en la hoja de visitas la puerta y quién ha dado permiso? Cuando estés fuera podré encontrarlo sin llamar a Teresa.

La siguiente visita quedó escrita en la hoja de recepción antes de que Nuria dibujara el círculo en su cuaderno. Cuando llegó el técnico, Mateo pudo entregar la llave y apuntar a quién se la había dado. Nuria encontró su recordatorio al sentarse y pudo avisar a la dueña de que la reparación había terminado.

Al día siguiente, Teresa le pidió a Mateo que enseñara la hoja a la compañera que cubría el fin de semana. Él le mostró dónde buscar el permiso y dónde apuntar la devolución. Nuria se acercó a mirar antes de irse. La compañera ya sabía a quién llamar si el técnico cambiaba la hora, aunque el cuaderno con el círculo volviera a casa con Nuria.

¿Cómo se llevan los acuerdos al trabajo de cada semana?

¿Qué haces con una pizarra llena de cosas pendientes?

Alguien puede añadir a la pizarra un trabajo en el tiempo que tarda en decir su nombre. Hacerle sitio en la jornada de quien tendrá que cumplirlo exige mirar cuánto tiempo tiene y de qué otras personas depende. Esa cuenta empieza cuando el equipo decide cuáles de las líneas van a convertirse en encargos.

El libro usa la reunión trimestral para separar dos momentos que se confunden con facilidad. Primero, los responsables reúnen lo que creen que hace falta hacer durante el trimestre. Si ya empiezan a tachar asuntos antes de oír a quien los ha planteado, pueden quedarse con un trabajo que parece urgente desde una parte de la empresa y perder de vista lo que necesita otra. Cuando ya han podido hablar los que conocen el problema, tienen delante un conjunto de trabajos sobre el que pueden decidir.

La segunda parte empieza cuando preguntan qué espera conseguir la empresa durante esos meses. Un trabajo que beneficia a un solo departamento puede merecer tiempo dentro de ese departamento. Otro puede depender de personas que se encuentran en varias partes del negocio. Si para terminarlo hace falta que alguien cambie cómo recoge un pedido y otra persona cambie cómo lo prepara, quienes dirigen esas dos tareas tendrán que acordar cuánto pueden hacer. Al poner el mismo resultado delante de ambos, se descubre qué parte necesita la ayuda de toda la empresa.

Gino Wickman llama rocas a las pocas prioridades que el grupo elige para el trimestre. Para que una de ellas ocupe un lugar en la lista, el equipo debe saber qué quiere encontrar hecho al llegar la fecha. En uno de los ejemplos del libro se propone dejar por escrito la manera de entregar los pedidos y formar a quienes tienen que seguirla. Si se escribiera solo que hay que mejorar las entregas, cualquiera podría ponerse a trabajar, pero sería difícil saber cuándo el grupo habría cumplido lo que se propuso. En la formulación del libro se puede comprobar si está escrita la manera de hacer las entregas y si se ha enseñado a las personas que las preparan.

Al fijar el resultado, se puede ver que una prioridad exige más de lo que parecía cuando era una línea en la pizarra. Quien se compromete a enseñar la nueva forma de trabajar necesitará disponer del documento y de tiempo con la gente de cada turno. Si el documento depende de que alguien pueda observar cómo se hace el trabajo hoy, esa persona necesita un hueco antes de que comience la formación. La fecha del trimestre sirve si permite comprobar si esos pasos caben. Si todos cuentan con la misma persona para hacer varias cosas en las mismas semanas, el equipo tiene que decidir qué va a sostener con las horas que tiene.

Por eso el libro pide que cada resultado quede a cargo de una persona. Para el ejemplo de las entregas, puede ser quien se ocupa de llamar a los responsables de los turnos y acordar cuándo podrán aprender. Le corresponde avisar si aparece un retraso, para que el resto pueda decidir qué ayuda poner a su alcance mientras el trimestre sigue abierto. Los compañeros pueden hacer una parte del trabajo. Con un nombre asociado al resultado, saben a quién acudir cuando encuentran algo que puede impedir que se termine.

Los trabajos descartados siguen diciendo algo sobre el negocio. Un equipo puede guardarlos para volver a mirarlos cuando acaben los tres meses, porque el retraso que parecía asumible en enero puede pesar más en abril. Lo que ayuda a llegar hasta esa revisión es que los responsables sepan qué están dejando para después. Cuando vuelvan a leer sus notas, podrán distinguir un asunto que ha cambiado de importancia de otro que dejaron pendiente para completar primero un trabajo del que dependían varias personas.

¿En qué punto dejó de avanzar la factura?

Cuando quien atiende al cliente recibe un pedido, puede tener su parte hecha y dejar pendiente lo que viene después. En el ejemplo de Gino Wickman, le toca mandar una copia de la orden de compra. El trabajo de contabilidad empieza cuando la persona que va a facturar tiene ese documento delante.

Gino Wickman usa este ejemplo para mostrar una ventaja de escribir la manera en que se repite un trabajo. Lo que el cliente ve es que no le han enviado la factura. Si la empresa sabe qué camino lleva desde que recibe un pedido hasta que lo factura, puede preguntar por cada paso y averiguar qué llegó a hacerse. En el caso del libro, la copia de la orden no salió hacia contabilidad. Ese detalle dirige la conversación hacia el lugar donde quedó pendiente el trabajo.

Para que se pueda localizar algo así, la descripción tiene que llegar hasta lo que se entrega. Escribir que atención al cliente pasa el pedido a contabilidad deja algunas preguntas por resolver. Hace falta saber qué documento se envía y en qué momento, porque la persona que está resolviendo otras peticiones puede pensar que debe esperar a tener algo más. A quien recibe el aviso le interesa saber dónde lo encontrará y si lo que le han enviado contiene lo necesario para preparar la factura. Si esas condiciones se han acordado, se puede comprobar qué ocurrió sin depender de lo que cada uno entendió por pasar un pedido.

Antes de corregir el paso, conviene distinguir una orden que nunca se envió de otra que salió y se perdió. En el primer caso, quien recibe el pedido necesita saber cuándo le toca pasar la copia. En el segundo, hay que comprobar dónde debe dejarla y cómo sabe que ha llegado. Si las dos personas acuerdan dónde queda la copia, pueden revisar el siguiente pedido siguiendo el mismo recorrido que falló con la factura anterior.

Una vez que se sabe qué faltó, la primera decisión es cómo completar el trabajo que tiene pendiente el cliente. Puede hacer falta localizar la orden, enviarla y comprobar si ya está en manos de quien puede facturar. Mientras eso sucede, queda otra pregunta. Si el mismo retraso aparece varias veces, interesa saber si todos encuentran dónde dejar una copia y si quien se ausenta tiene a alguien que pueda hacerlo durante su turno. Resolver un encargo y revisar cómo se trabaja a partir del siguiente son dos tareas con resultados distintos. En una hace falta que salga la factura. En la otra hay que poder seguir el aviso hasta su destino en los pedidos que vengan después.

Gino Wickman señala que, al revisar el paso que falla, puede ser necesario modificarlo, quitarlo o añadir uno. La decisión depende de lo que la empresa averigüe. Si se estaba pidiendo a dos personas que copiaran el mismo papel antes de mandarlo, puede que una sola copia permita seguir el trabajo. Si el documento se pierde cuando cambia el turno, puede ser necesario acordar cómo se comunica el pedido pendiente a la persona que entra. En cada caso conviene explicar qué tiene que recibir contabilidad y cómo se reconocerá que el aviso llegó. Pedir más comprobaciones añade trabajo, de modo que interesa saber cuál de ellas puede impedir que vuelva a perderse el pedido.

En un negocio que empieza a ordenar sus tareas, suele ser más fácil dibujar el camino de un pedido que ya se ha hecho. Cada persona puede contar qué recibió y a quién lo mandó. Así se entiende cómo se enlazan los trabajos de dos puestos que normalmente solo ven su parte. Si alguien descubre que espera un dato que el otro nunca supo que debía enviarle, el equipo puede incorporar ese dato antes de exigir que se cumpla un paso que aún no estaba acordado.

Después de corregir ese paso, interesa mirar varios encargos corrientes. Si se puede encontrar la orden y ver cuándo llegó a contabilidad, la empresa ya puede comprobar si el cambio le ha servido. Si las copias llegan y las facturas siguen saliendo tarde, la revisión tendrá que avanzar hasta el siguiente paso. Haber comprobado dónde están los papeles deja al equipo en mejor situación para distinguir un retraso en la entrega de la orden de otro que empieza cuando ya se ha recibido.

¿Hasta dónde tienes que llegar para seguir con el trabajo?

En cuanto la familia alcanzaba el palo, alguien volvía a recogerlo y a lanzarlo desde el lugar al que habían llegado. El algodón que habían recogido quedaba detrás. Para empezar el nuevo tramo, podían mirar desde las plantas que tenían cerca hasta donde acababa de caer el palo.

Gino Wickman se vale del recuerdo de un alumno que cosechaba algodón con su familia para explicar por qué propone fijar prioridades cada noventa días. Quien dirige una empresa puede saber qué quiere haber conseguido dentro de un año y tener dificultades para decidir qué parte puede hacer ahora. Si intenta pedir todo ese trabajo a la vez, las personas que van a hacerlo tendrán que repartir el día entre tareas que compiten por el mismo rato. La imagen del palo sirve para pensar en un punto próximo al que el grupo pueda llegar mientras sigue trabajando en la misma dirección.

Para elegir ese punto en una empresa hay una diferencia importante con el algodón. La familia sabía qué tenía que recoger y podía usar el lugar donde caía el palo para marcar el final de ese tramo. Un equipo puede tener varias formas de avanzar y necesita decidir qué trabajo le acerca más a lo que quiere conseguir. En el caso de una empresa que necesita entregar sus pedidos a tiempo, un primer resultado puede consistir en que se sepa cuándo estará listo cada pedido. Si los trabajadores carecen de esa información, poner más manos a preparar cajas puede dejar a la empresa con más pedidos en marcha y la misma dificultad para decir cuándo saldrán.

El plazo de tres meses le da al equipo una ocasión para comprobar qué espera ver cuando termine. La gente que prepara los pedidos puede necesitar que una persona anote una fecha en cuanto se confirma cada encargo. Quien atiende al cliente necesita poder consultar esa fecha para responderle. Si el trabajo del trimestre consiste en que las dos partes usen el mismo dato, se puede saber al final si quien recibe una llamada encuentra la fecha sin tener que recorrer el almacén preguntando. Ese resultado señala algo que se puede comprobar mientras la empresa sigue atendiendo los pedidos de cada día.

Durante las primeras semanas puede aparecer una dificultad que cambie la manera de llegar al punto acordado. Si dos personas escriben fechas distintas para el mismo pedido, la tarea de compartir una fecha con el cliente sigue teniendo sentido. Para sostenerla, habrá que averiguar de dónde salen las dos fechas y decidir cuál puede usar quien atiende al cliente. La revisión semanal que propone Gino Wickman da al equipo un sitio donde sacar esa diferencia a tiempo. Si espera al final del trimestre, puede descubrir que cada grupo se acostumbró a trabajar con su propia fecha y que le toca hacer de nuevo parte del trabajo.

El tramo que se elige tiene que poder hacerse con la gente y el tiempo que hay. Si para acordar una fecha es preciso aprender primero cuándo se puede entregar cada clase de pedido, los tres meses pueden servir para empezar con los encargos que más se repiten. Al terminar habrá datos para saber si lo aprendido sirve también para un pedido especial o si este necesita su propio acuerdo. El libro pide conservar el rumbo al ajustar el trabajo del trimestre. La decisión sobre el tamaño del paso se toma mirando qué puede quedar hecho y para qué servirá al dar el siguiente.

En la finca, el lugar desde el que la familia lanzaba el palo volvía a cambiar a medida que recogía. En la empresa, la revisión del trimestre cumple una función parecida cuando las personas pueden mirar qué trabajo ya saben hacer y qué dificultad tienen delante desde ese nuevo sitio. Si al cliente ya le pueden decir cuándo saldrá un pedido, quedará por comprobar qué ocurre cuando cambia la fecha. Esa pregunta se puede abordar con un acuerdo que ya funciona y con personas que han tenido tiempo de usarlo.

¿Qué queda por decidir cuando ya se sabe hasta dónde llegar?

La familia que recogía algodón podía ver el palo que marcaba hasta dónde iba a trabajar antes de volver a parar. Gino Wickman usa esa imagen para explicar por qué una empresa puede escoger un resultado para los próximos noventa días. El palo de un equipo podría ser tener instalado un sistema de riego en dos bancales antes de que llegue el calor. Quien acepte ese trabajo necesita poder reconocerlo cuando esté hecho, con el agua llegando a los dos bancales.

En Organízate con eficacia, David Allen se acerca al momento en que alguien se dispone a actuar. «Instalar el riego» puede seguir siendo un buen resultado mientras la persona que abre su lista necesita saber qué puede hacer esa mañana. Si le falta conocer la distancia desde la toma, su próxima acción puede ser ir a medirla. Al regresar podrá escoger el tubo con una información que antes no tenía. La medición cambia lo que puede hacer después y deja el resultado pendiente hasta que el agua corra.

Qué se deja a la vista	Tracción	Organízate con eficacia
Resultado pendiente	Un avance que el equipo quiere poder comprobar al acabar el periodo.	Lo que quedará hecho cuando se completen las acciones necesarias.
Trabajo que puede empezar hoy	Se decide a partir del resultado y de lo que exige conseguirlo.	Se anota una acción concreta que se puede realizar con lo que hay.
Qué cambia al revisar	Se comprueba si el grupo se acerca al resultado en el tiempo acordado.	Se actualiza la acción siguiente al saber qué ha ocurrido.

Confundir el resultado con la primera acción puede engañar al equipo de dos maneras. Si la lista dice «riego instalado» y nadie sabe quién va a medir, los tres pueden acordarse del riego al verse y seguir sin el dato que les falta para comprar. Si la lista solo dice «medir» y esa tarea aparece marcada, alguien puede creer que el riego está encaminado sin saber si hay dinero para el tubo o quién podrá montarlo.

La marca de los noventa días permite mirar esas tareas juntas y preguntar si conducen al mismo lugar. La acción de David Allen permite aprovechar el rato en que una persona ya está cerca del bancal y puede sacar la cinta métrica. Al reunir las dos miradas, quien mide sabe a qué resultado contribuye. Quien espera el riego puede ver qué se ha averiguado, pedir el material que falta y comprobar más adelante si llega agua al extremo de cada surco.

El agua al final del surco

El vivero llevaba dos veranos regando a mano los bancales de atrás. El segundo quedaba lejos del grifo y, cuando tenían pedidos para cargar, a Ángel le tocaba esperar hasta que cerraban para llevar la manguera. En abril se sentó con Paula y con su hermano, Vicente, a decidir qué podrían tener hecho antes de junio.

—Quiero poder abrir el agua aquí delante y que llegue al final de los dos bancales —dijo Ángel—. El año pasado nos pilló el calor con las plantas recién puestas.

Paula anotó la fecha. Vicente empezó a hablar del tubo que había visto en la tienda y se quedó pensando cuánto faltaría para llegar al segundo bancal.

—¿Sabes cuántos metros hay? —preguntó Paula.

—Cincuenta, como mucho.

—¿Quieres que lo midamos antes de pedir nada? Por detrás de la caseta hay que dar una vuelta.

Vicente tenía una carga a primera hora y Ángel se quedaría en el vivero. Ángel puso la cinta métrica junto a la puerta. Después de atender al primer cliente salió a medir y volvió con el papel doblado en el bolsillo. Solo el recorrido hasta la entrada del segundo bancal se iba por encima de lo que habían calculado.

—Si comprábamos el rollo que viste, nos quedábamos cortos antes de entrar —le dijo a Vicente cuando volvió.

Con las medidas, Paula pudo pedir presupuesto por el tubo y las uniones. Dejaron unos días para recibirlo y acordaron montarlo por tramos para seguir regando mientras tanto. Cuando abrieron el agua por primera vez, el extremo del segundo bancal apenas goteaba. Vicente siguió el tubo hasta la caseta y encontró una vuelta demasiado cerrada. La soltó mientras Ángel esperaba junto a las últimas plantas. Al ver que la tierra empezaba a oscurecerse allí, Ángel fue al despacho y puso la fecha junto al resultado que habían acordado en abril.

¿Qué aparece en la pizarra cuando cada persona cuenta lo que ha terminado?

Quien termina un encargo sabe qué tuvo que hacer para llevarlo hasta el final. Los compañeros que estaban ocupados con otros trabajos pueden enterarse de que se acabó sin saber qué quedó resuelto. Cuando lo cuenta la persona que lo hizo, pueden preguntarle por esa parte del trabajo.

Rob Dube hizo esa pregunta en una reunión anual de Image One. Fue recogiendo en la pizarra las prioridades que la gente recordaba haber completado y pasó a escribir en hojas cuando se acabó el sitio. Gino Wickman recoge el caso al hablar de cómo se acumulan los resultados cuando los trabajadores de toda la empresa pueden llevar adelante sus propios encargos. La pizarra permite mirar lo que pasa después, cuando cada persona tiene la ocasión de contar qué parte del trabajo puede dar por hecha.

La utilidad de esa conversación depende de lo que se pide que cuenten. Si se pregunta por todo lo que hicieron, puede salir una lista de visitas, llamadas y reuniones. Ese trabajo ha ocupado horas y ha podido ser necesario. Para saber qué ha quedado terminado, conviene pasar de lo que hizo la persona a lo que ya pueden hacer otros gracias a ello. Quien ha dejado preparado el material con el que alguien aprende a hacer un trabajo puede explicar qué información encontrará allí esa persona. Así, sus compañeros pueden saber si ese material les servirá cuando se incorpore alguien a su turno.

Al reunir los resultados, el equipo puede descubrir que unos trabajos ya están en condiciones de servir a otros. Si una persona ha preparado una manera de revisar un pedido antes de mandarlo, alguien que trabaja en otro turno puede pedirle que se la enseñe. Antes de pasar a usarla en otro sitio, tendrán que mirar qué se comprueba en los dos turnos y si allí reciben el pedido en el mismo estado. La conversación que empieza al anotar lo que se terminó sirve para encontrar esa relación. Si cada persona conserva su resultado en el lugar donde lo consiguió, a la empresa le cuesta más saber quién puede aprovecharlo.

También se puede descubrir que dos encargos que se daban por acabados necesitan algo más para funcionar juntos. Quien prepara la entrega puede haber hecho un papel con los datos que le interesa recibir. Quien atiende al cliente puede haber acordado qué le pregunta cuando hace el pedido. Si en la reunión se comprueba que falta uno de los datos que necesita la primera persona, habrá que decidir quién puede pedirlo y cuándo. Cada uno ha hecho su parte y, al ponerlas una al lado de la otra, pueden ver qué queda por hacer para que el trabajo pase de un puesto al siguiente.

Rob Dube expresó la dimensión de ese esfuerzo con una cuenta. Si treinta y cinco personas completan dos prioridades por trimestre, el resultado al cabo de cuatro trimestres es doscientas ochenta. La cifra depende de que se cumpla esa condición. Sirve para entender cuánto trabajo puede aparecer cuando se mira a toda la empresa. Para decidir qué hacer después, interesa leer lo que hay escrito y preguntar por lo que se puede usar. Si una persona ha preparado algo que hace falta en otro puesto, vale la pena saber si ya se lo ha entregado y si allí pueden empezar a trabajar con ello.

Hay una diferencia entre celebrar lo que alguien ha conseguido y pedirle que convierta su puesto en una lista cada vez más larga. Gino Wickman recomienda que cada persona tenga pocas prioridades, porque las lleva a cabo mientras atiende el trabajo de todos los días. Una reunión anual como la de Image One puede ayudar a escoger mejor las siguientes. Al ver qué trabajo quedó hecho y a quién le está sirviendo, los responsables tienen una base para decidir dónde merece la pena pedir otro esfuerzo y qué conviene dejar funcionando como ya funciona.

¿Qué pasa con lo que prometes hacer al salir de una reunión?

Si una persona se ofrece a llamar a alguien después de una reunión, sus compañeros pueden quedarse esperando lo que averigüe. El trabajo que les toca hacer a ellos puede depender de esa respuesta. Hasta que alguien pueda decir qué ocurrió con la llamada, el grupo solo cuenta con lo que se acordó antes de levantarse.

Gino Wickman observó lo que pasaba con esos acuerdos mientras probaba cómo llevar las reuniones semanales de un cliente. Las personas se ofrecían a llamar, enviar algo o acabar un informe. De diez compromisos, la semana siguiente solían encontrarse con que se habían cumplido unos pocos. Gino Wickman añadió a la reunión una lista que volvía a ponerse delante de todos al cabo de siete días. A partir de ahí, cada persona podía indicar si había terminado lo que se había comprometido a hacer.

Para preparar esa lista, importa saber qué se necesita que quede hecho. Si el equipo espera saber si el proveedor tiene material, quien se ofrece a llamar debe entender qué información tiene que recoger. Si en la siguiente reunión cuenta que habló con el proveedor pero carece de la fecha en que podría entregar, habrá que preguntar si esa fecha formaba parte del encargo. Antes de salir de la reunión se podía haber acordado qué necesitaban conocer los demás para seguir trabajando. Así, quien va a hacer la llamada dispone de una pregunta que puede llevar al proveedor.

Una persona puede pedir una respuesta y depender de que alguien se la dé. Si al pasar la semana sigue sin tenerla, interesa poder explicar la diferencia entre lo que ya hizo y lo que aún falta. El encargo de preguntar puede estar cumplido y el problema de la entrega puede seguir abierto. En la reunión semanal conviene recoger primero ese estado. Cuando llegue el momento de hablar del problema, podrán ver si necesitan volver a llamar, buscar otra manera de conseguir el dato o tomar una decisión con la información que ya tienen.

La revisión permite también descubrir una tarea que aparece varias semanas. El libro propone que los encargos semanales se cumplan en un plazo corto y que rara vez sigan en la lista después de dos reuniones. Si un encargo vuelve con frecuencia, es posible que se haya escrito como una sola tarea algo que requiere más pasos. Para preparar un informe que depende de varias personas, primero se puede averiguar quién tiene los datos y qué parte está en condiciones de entregar. A partir de ahí se podrá acordar si el informe cabe en la semana o si habrá que reservar otro plazo para terminarlo.

Gino Wickman distingue esas tareas de las prioridades que se mantienen durante tres meses. La empresa puede dedicar el trimestre a mejorar las entregas y pedir que durante esta semana alguien confirme cuándo llega el material. La revisión de siete días ayuda a comprobar si esa acción ya se hizo. El trabajo de más largo plazo necesita otro tipo de revisión, porque la llamada puede estar hecha y el resto del trimestre seguir siendo necesario para cambiar la forma en que se preparan los pedidos.

La agenda de la reunión semanal de EOS reserva un momento para mirar las tareas que vienen de la semana anterior. Con ese rato apartado, la primera pregunta sobre un acuerdo puede ser qué se ha hecho desde que se tomó.

Gino Wickman dice que su cliente acabó haciendo nueve de cada diez tareas tras incorporar la revisión. Ese resultado le corresponde al grupo del que habla. Si otro equipo prueba la lista, puede fijarse en qué tipo de encargos consigue cerrar y cuáles siguen pendientes. Si las llamadas se hacen y sus respuestas se pierden, el grupo tendrá que acordar dónde quedan para que las puedan encontrar quienes dependen de ellas. En la siguiente reunión, comprobar que alguien hizo su parte será útil si el resto puede continuar con la que le corresponde.

¿Cómo se lleva una forma nueva de trabajar a setecientas personas?

Una persona puede aprender a llevar una reunión con quienes dirigen su trabajo y descubrir que ahora le toca llevar una con su propio equipo. Para hacerlo tendrá que explicar qué espera que traiga cada uno y qué harán con lo que les cuente. Esa parte del aprendizaje sucede cuando prepara la reunión de la que ella misma va a encargarse.

En la empresa inmobiliaria McKinley, unas setecientas personas tenían que llegar a entender y usar las prácticas que se habían empezado a probar en las primeras sesiones de los responsables. Gino Wickman explica que fueron pasándolas de un nivel de la empresa al siguiente. Ese camino daba a cada persona un sitio al que acudir si tenía dudas sobre lo que debía hacer. También exigía que, antes de enseñarlo a otros, cada responsable hubiera tenido ocasión de probarlo en el trabajo que ya compartía con sus compañeros.

El primer año estuvo dedicado a extender esas prácticas de partida. Entre ellas estaban las reuniones, el cuadro donde se miran los números de cada semana y la manera de dejar por escrito quién responde por cada parte del negocio. Su uso se relaciona. Si una persona prepara los números de un equipo para llevarlos a una reunión, necesita saber a quién pedirle lo que falta y quién podrá hacer algo si aparece un problema. Cuando los acuerdos sobre esos puestos ya se conocen, la reunión sirve para que las personas hablen de lo que pueden resolver sin tener que empezar cada vez preguntando a quién le toca.

Gino Wickman cuenta que en el segundo año se pusieron a describir y simplificar los trabajos que se repetían, y enseñaron a las personas que debían hacerlos. Para elegir qué enseñar, un responsable puede empezar por algo que le cuesta resolver a dos equipos que necesitan trabajar juntos. Si uno recibe un encargo y el otro tiene que prepararlo, conviene mirar qué le entrega el primero para que el segundo pueda empezar. Esa pregunta es más fácil de llevar a una reunión cuando ambos equipos ya cuentan con un lugar donde poner lo que están viendo y con una persona que puede ocuparse de lo que acuerden.

El tercer año incorporaron una cifra por persona y relacionaron ese trabajo con las cuentas de la empresa. En un puesto que prepara entregas, la cifra podría ayudar a saber si los encargos salen en el plazo acordado. Para poder interpretarla, primero interesa que la gente sepa en qué momento da una entrega por hecha y dónde queda anotada. Sin ese acuerdo, dos personas pueden estar haciendo el mismo trabajo y registrar cosas distintas. La forma de contar lo que ocurre se vuelve más útil cuando quien lleva el dato conoce la tarea de la que procede.

Cuando una parte de la retribución se vincula a esa aportación, como ocurrió en McKinley durante el tercer año, importa más que todos cuenten lo mismo. Una entrega marcada como lista antes de revisar lo que lleva puede mejorar la cifra de una persona y dejar esperando al compañero que tiene que cargarla. Hablar de lo que se considera terminado permite ver si el número reconoce el trabajo que ayuda al siguiente puesto.

El libro presenta también a Professional Grounds Services, que tenía unas cien personas, trabajaba en jardinería y retirada de nieve y extendió las herramientas iniciales en menos de un año. Las dos empresas dan una idea de lo que puede cambiar el tiempo necesario para enseñar una forma de trabajar. El tamaño importa porque cambia cuántas personas deben llegar a usarla y por cuántos puestos tiene que pasar. También influye el estado del trabajo al empezar. Si los equipos ya saben quién responde por cada tarea, el esfuerzo de enseñar una reunión puede centrarse en lo que harán dentro de ella.

Un responsable puede mirar hasta dónde ha llegado el cambio preguntando qué hace hoy la persona que acaba de recibirlo. Saber que asistió a una reunión sirve para comprobar que oyó la explicación. Ver que puede preparar la siguiente con sus compañeros dice más sobre el trabajo que ya está en condiciones de hacer. En McKinley pasó un año hasta que las prácticas que habían empezado a aprender los responsables llegaron al conjunto de la empresa. Desde allí pudieron emprender un trabajo distinto, sabiendo qué prácticas habían llegado al resto de la empresa.

¿Qué pruebas permiten dar el siguiente paso sin poner en riesgo el trabajo diario?

McKinley tenía unas setecientas personas cuando empezó a extender su forma de dirigir el trabajo por niveles. Gino Wickman cuenta que pasó un año antes de que todos entendieran y usaran las primeras herramientas. Lo que debía llegar al grupo siguiente era una práctica que alguien ya sabía llevar, con tiempo para enseñársela mientras seguía atendiendo sus obligaciones. Extenderla suponía pedir ayuda a compañeros que tenían otros compromisos antes de que comenzara el cambio.

Decisión entre dos etapas	Tracción	La empresa invencible
Qué se quiere ampliar	El uso de una forma de trabajo dentro de una empresa.	El tiempo y el dinero dedicados a investigar un posible negocio.
Qué hace falta observar	Si el grupo actual puede trabajar con ella y enseñar al siguiente.	Si las pruebas justifican invertir más o cambiar de idea.
Qué decisión sigue abierta	Qué nivel puede incorporarse y con qué ayuda.	Si el proyecto merece continuar y qué necesita comprobar.

En La empresa invencible, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble recogen el programa de Bosch que daba dinero por etapas a quienes querían probar una idea de negocio. El trabajo de la primera etapa ayudaba a decidir si tenía sentido financiar la siguiente. Un equipo podía descubrir que sabía fabricar algo, pero que las personas a las que esperaba venderlo resolvían su problema de otro modo. Esa respuesta podía llevarlo a cambiar la propuesta o a dedicar a otro trabajo el tiempo y el dinero que quedaban disponibles.

Ambas decisiones piden mirar el trabajo que tendría que sostener la siguiente etapa. Una empresa puede tener tres almacenes y decidir que todos empiecen a registrar las devoluciones del mismo modo. Si en el primero siguen necesitando llamar al encargado para reconocer qué mercancía puede venderse otra vez, enseñar esa práctica en los otros dos puede repartir la misma duda por los tres sitios. Aclararla en el almacén que ya la ha encontrado prepara al compañero que tendrá que responder cuando se incorpore otro.

Ese mismo negocio podría querer cobrar por recoger devoluciones de otras empresas. Que el primer almacén registre bien las suyas ayuda a imaginar el servicio y deja por averiguar quién querría pagarlo, qué horarios exigiría y cuánto trabajo añadiría a la furgoneta. La prueba al estilo de Bosch necesita responder a esas preguntas antes de comprometer la capacidad de los tres almacenes. Una empresa puede extender su manera de atender lo que ya recibe y mantener pequeña la prueba de lo que podría vender. Distinguir esos dos avances permite elegir a qué personas hace falta pedir ayuda y durante cuánto tiempo.

El turno que podía enseñar al siguiente

En una cooperativa que recogía fruta, la encargada del turno de mañana llevaba dos semanas utilizando una hoja común para apuntar las cajas rechazadas. Al continuar un aviso de la mañana, su compañero podía ver qué se había apartado, de qué finca venía y quién había hablado con el agricultor.

—El lunes se la damos al turno de tarde —dijo Tomás, el gerente—. Ya que estamos, podemos usarla para lo de recoger la fruta de otras fincas.

Mar, la encargada, sacó la hoja de aquel día. Había una partida con dos marcas porque parte de la fruta podía volver al almacén y el resto debía quedarse fuera.

—Si hoy se la hubiera dado a Pablo, me habría llamado para saber qué significa esto. Antes del lunes necesito enseñárselo con cajas de verdad.

—¿Puedes estar una hora con él al empezar su turno?

—El miércoles, cuando ya haya salido el primer camión. Hacemos un aviso juntos y el siguiente lo apunta él.

Tomás dejó la fecha en la agenda. Sacó después la propuesta para las otras fincas. Había anotado que podrían recoger allí con el camión de la mañana, aprovechando el regreso.

—¿A qué hora necesitan que pasemos? —preguntó Mar.

Tomás tenía el teléfono de dos agricultores. Los llamó y descubrió que uno necesitaba sacar la fruta antes de que saliera ese camión. El otro podía esperar hasta la vuelta y quiso saber cuánto le cobrarían. Acordaron probar una recogida con él y apuntar el tiempo de la parada antes de ofrecerle una fecha fija.

El miércoles, Pablo aprendió qué marca debía mirar cuando solo se aceptaba una parte de la partida. Al día siguiente recibió una igual y dejó escrito lo que había hecho. Tomás pudo revisar esa hoja al mismo tiempo que miraba lo que había costado la primera recogida. La hoja ya le servía al turno de tarde. Para decidir si ofrecían el servicio fuera de la cooperativa, le quedaba hacer cuentas con el tiempo que había pasado el camión en aquella finca.