Deshaciendo errores

Los Oakland Athletics tenían que seguir buscando jugadores cuando se les escapaba uno que querían contratar. Con el dinero que tenían, les convenía volver a mirar a quienes seguían disponibles. Michael Lewis había contado ese trabajo en su libro sobre el equipo. Después de publicarlo, leyó una reseña que volvía sobre los jugadores a los que otros clubes apenas habían prestado atención.

Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, los autores de la reseña, se preguntaron qué habían visto los demás clubes en esos jugadores. Quienes elegían para ellos también llevaban años viendo partidos. Podían volver a mirar una jugada o pedir a un compañero que les contara lo que había visto desde otro lugar. Pese a disponer de esas oportunidades, habían dejado pasar capacidades que el equipo de Oakland supo aprovechar. Los autores de la reseña relacionaron esos errores con lo que ya habían estudiado dos psicólogos, Daniel Kahneman y Amos Tversky.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis vuelve a los años en los que los dos empezaron a trabajar juntos. En 1969, Daniel Kahneman invitó a Amos Tversky a hablar ante sus alumnos en Jerusalén. Compartían departamento, pero hasta entonces habían trabajado en asuntos distintos. Aquel día discutieron qué se podía deducir de las respuestas que otro equipo de investigadores había recogido. Amos Tversky reconsideró lo que había defendido en clase y los dos acabaron trabajando juntos en preguntas que nacían de aquella discusión.

Para estudiar cómo llegamos a una respuesta, podían preparar una pregunta y dársela a varias personas, conservando una parte y cambiando otra. Si al cambiar un detalle cambiaban también las respuestas, podían volver a mirar qué información había recibido cada grupo. El resultado les permitía distinguir entre lo que las personas tenían delante y lo que cada una había usado al responder.

Esa diferencia le permite a Michael Lewis volver a la pregunta de la reseña. Un ojeador podía repasar un partido para comprobar qué había hecho el jugador. Para saber cómo rendiría con otros rivales, aún tenía que imaginar parte de lo que ocurriría. La grabación le servía para volver sobre lo que ya había visto. La decisión dependía también de cómo se imaginaba al jugador en un partido que aún no se había jugado. Lo que los dos psicólogos estudiaron fue cómo nos formamos una idea en ese momento, cuando ya tenemos algunos datos y lo que queremos averiguar todavía no ha sucedido.

Ficha técnica

Título	Deshaciendo errores
Subtítulo	Kahneman, Tversky y la amistad que nos enseñó cómo funciona la mente
Autor	Michael Lewis
Título original	The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds
Traducción	Roberto Falcó Miramontes y Juan Manuel Ibeas Delgado
Edición	6 de abril de 2017, edición española impresa
Editorial	Debate
ISBN	978-84-9992-741-1
Extensión	400 páginas
Tipo de contenido	Biografía y divulgación
Tema	Juicio humano, toma de decisiones, errores de intuición, incertidumbre, amistad y trabajo científico
Materias	Psicología cognitiva, economía del comportamiento, probabilidad, estadística, entrevistas de selección, predicción, sesgos, representatividad, disponibilidad, anclaje, aversión a las pérdidas, efecto de encuadre, arrepentimiento y colaboración científica
Enlace de compra	https://link.amazon/B02RJ2JM3

¿Qué se nos puede escapar cuando miramos a alguien?

¿Qué puede pesar un apodo cuando toca elegir a un jugador?

En 2007, Daryl Morey tenía que decidir qué jugadores intentaría llevar a Houston antes de que llegara el turno de su equipo. Si otro club escogía a uno de ellos, tendría que volver a la lista y decidir entre quienes siguieran disponibles. El tiempo para discutir el nombre de un jugador se acababa en cuanto alguien se adelantaba.

Marc Gasol era uno de los jugadores que podían entrar en esa discusión. Tenía veintidós años y jugaba en Europa. El sistema que empleaba Houston para estudiar a los aspirantes le daba una buena valoración. Para entender lo que significaba, conviene distinguir entre lo que el club podía saber en ese momento y lo que solo llegaría a saber después. Podía observar lo que había hecho Marc Gasol hasta entonces. Todavía quedaba por ver cuánto de ese rendimiento conservaría al pasar a otra competición, con rivales distintos y otro modo de jugar.

Ese cambio de competición daba trabajo a los ojeadores. Si alguien decía que un jugador se movería con dificultad contra un rival más rápido, podía explicar en qué partido se había fijado, qué movimiento le había costado al jugador y por qué esperaba que el problema siguiera allí al cambiar de equipo. A partir de esos detalles, otra persona podía revisar lo que se había visto en la pista. Los datos previos servían para contrastar la observación, y la observación podía mostrar una dificultad que los datos por sí solos dejaban fuera.

La fotografía que apareció durante la evaluación de Marc Gasol ofrecía poco de eso. Mostraba su aspecto en un instante, con el torso desnudo. A los ojeadores les dio pie para ponerle un apodo burlón que empezó a usarse en el club. Según contó después Daryl Morey, el apodo acabó pesando más que la valoración favorable del sistema. El problema de la foto estaba en el recorrido que hizo después de que alguien la encontrara. Cuando el apodo sustituyó al nombre, empezó a acompañar al jugador cada vez que se hablaba de él, incluso en conversaciones en las que había que decidir cuánto podía aportar en la pista.

Daryl Morey recordaría aquella selección como la primera que dirigía. Contó que le había faltado valor para discutir con su gente. Si quería sacar adelante la opción de Marc Gasol, tenía que poner en duda una opinión que ya compartían varios compañeros, mientras que la elección de cada equipo reducía el tiempo disponible para seguir pensando. Dejó pasar al jugador y este acabó saliendo en el turno 48. Los Lakers hicieron aquella elección y traspasaron sus derechos a Memphis meses después. Fue en Memphis donde Marc Gasol empezó a jugar en la NBA y donde llegó a ser elegido para el partido de las estrellas.

Lo que ocurrió después permite ver el alcance de aquella decisión, pero el club tuvo que tomarla antes de conocer ese desenlace. Su problema consistía en elegir qué información merecía más peso con lo que sabía entonces. El rendimiento posterior de Marc Gasol tampoco demuestra que los datos acierten cada vez que contradicen a un ojeador. El propio Daryl Morey encontraría casos en los que su sistema se quedaba corto. La diferencia era que, en este caso, la objeción que se había hecho fuerte en el equipo decía muy poco sobre lo que podía hacer el jugador.

La medida que tomó Daryl Morey se podía aplicar incluso antes de saber si el próximo aspirante llegaría lejos. Prohibió los apodos al valorar a los jugadores. Los ojeadores podían seguir señalando una dificultad real, pero al quitarles aquella forma de hablar tenían que detenerse a explicar qué habían visto. Si un compañero quería rebatirlo, podía señalar una jugada o pedir que se miraran más partidos. De ese modo, la conversación podía volver a lo que el jugador hacía cuando salía a jugar.

¿Qué vemos después de ponerle una etiqueta a alguien?

Una fotografía de Marc Gasol permitía apreciar su aspecto en el momento en que la habían tomado. El equipo que tenía que valorar su futuro debía resolver preguntas que quedaban fuera de la foto. Entre ellas estaba la de cómo se movía en el campo cuando tenía que defender cerca de la canasta. Para responder hacía falta verlo jugar. Si su aspecto había servido ya para decidir qué clase de jugador era, se corría el riesgo de que esa decisión guiara también la manera de mirar el partido.

Daniel Kahneman estudia en Pensar rápido, pensar despacio cómo una primera cualidad puede influir en lo que después atribuimos a una persona. Lo llama efecto halo. Alguien puede hablar con soltura al empezar una reunión y, antes de que haya tenido ocasión de explicar su trabajo, parecer capaz de resolver una avería difícil. La soltura se pudo observar en la conversación. Para valorar la reparación faltaría ver cómo comprueba de dónde viene el fallo y cómo actúa cuando encuentra la causa. Si esas observaciones se hacen después de haberle atribuido ya la capacidad, una intervención acertada puede recibir más peso del que tendría en otra persona.

Michael Lewis sigue ese problema dentro de un equipo que tiene que elegir a qué jugador ofrece un puesto. La etiqueta compartida añade una dificultad. Una persona puede llegar a la reunión con lo que vio en un partido, mientras otra ha oído hablar de la foto y se dispone a buscar en el vídeo las jugadas que esperaba encontrar. Si al reunirse se presta más atención al mote que a lo que hicieron por separado, el grupo puede acabar contando como varias observaciones lo que empezó siendo una sola impresión.

Qué se compara	Deshaciendo errores	Pensar rápido, pensar despacio
Qué llega primero	Una fotografía y la manera en que circula entre quienes valoran a un jugador.	Una cualidad que se aprecia enseguida y empieza a influir en cómo valoramos otras.
Qué falta comprobar	Cómo resuelve el jugador las acciones que tendrá que hacer en el equipo.	Qué prueba propia sostiene cada capacidad que le atribuimos a una persona.
Cuándo surge el problema	La etiqueta orienta lo que se busca en los partidos y lo que llega a discutirse después.	Una cualidad ya observada da peso a un juicio sobre algo que aún falta observar.
Qué comparación aporta información nueva	Las anotaciones hechas antes de conocer el parecer del grupo.	La actuación en una tarea donde la primera cualidad apenas ayuda a resolverla.

Las dos miradas permiten preparar de otro modo la conversación. Si queremos saber cómo defiende alguien al recibir un bloqueo, cada observador puede escribir cuándo le vio recuperar su sitio y cuándo llegó tarde. Si uno se fija en la recuperación y otro en quién se queda cubriendo la canasta, los dos están aportando algo distinto. Al ponerlo en común, tendrán que volver al momento del partido del que habla cada uno para entender si se refieren a la misma acción.

La valoración que Daniel Kahneman ayuda a examinar puede cambiar en cuanto se separa el aspecto de la capacidad que interesa. La situación que cuenta Michael Lewis obliga a cuidar también quién habla primero y de dónde sacó lo que dice. Puede seguir habiendo desacuerdo después de ver las mismas jugadas. En ese punto se sabe al menos qué es lo que cada persona ha visto y queda abierta la posibilidad de buscar otro partido en el que el jugador deba responder a una dificultad parecida.

¿Quién se queda con las llaves del taller?

Imaginemos a Marta, que tenía que elegir a alguien para abrir el taller de bicicletas los sábados. Se había quedado con dos nombres y esa mañana les pidió que se acercaran mientras ella atendía. Conocía a Gabriel de verlo en las salidas del pueblo. A Elena solo la había visto una vez, recogiendo una bicicleta de su hermano. Había hablado poco y Marta se preguntaba cómo se las arreglaría para atender a alguien que llegara con prisa.

La primera bicicleta del día entró rozando el suelo con el pedal. Gabriel la sujetó por el sillín y le dijo al dueño que podían mirarla en el momento. Marta vio que el hombre se quedaba más tranquilo. Mientras Gabriel colocaba la bicicleta en el soporte, Elena se agachó y le pidió al dueño que le enseñara de qué lado se había caído.

—De este —dijo el hombre, señalando la izquierda—. Di una vuelta después y pude llegar a casa. Esta mañana se ha puesto a rozar.

—Voy a mirar si se ha doblado algo en la caída —dijo Elena—. ¿Tuviste que apretar más el freno para parar?

El hombre hizo memoria y le enseñó con la mano cuánto recorrido tenía la maneta. Elena comprobó el freno con la rueda en el aire y luego miró el pedal. Marta iba a anotar que Gabriel trataba mejor con la gente cuando vio que el dueño se había quedado junto a Elena, explicándole por dónde había vuelto a casa.

Marta pidió a su compañero Julián que anotara por separado lo que veía durante la segunda reparación. Él había llegado cuando los dos estaban ocupados. Al terminar la mañana, ella le preguntó qué nombre pondría al lado de cada tarea.

—Para recibir al primero que entra, Gabriel le ha quitado la preocupación en cuanto ha abierto la puerta. Cuando ha hecho falta averiguar qué había pasado, Elena ha conseguido que el dueño se lo enseñara. Lo ha hecho también con la rueda de la niña.

—Yo había tomado lo que vi al saludar como una medida de todo el trato —dijo Marta, volviendo a su hoja—. Y al preguntar por la caída estaba atendiendo a esa persona.

El siguiente sábado Elena abrió el taller. El dueño de la bicicleta del pedal pasó a buscarla y trajo a su hijo, que llevaba la cadena suelta. Elena le pidió que le enseñara en qué marcha iba cuando se salió. Marta, que había venido para ayudarle con la primera apertura, se quedó cerca de la puerta hasta que vio al niño subirse al escalón para explicárselo.

¿Qué se nos escapa cuando juzgamos a un jugador a simple vista?

Jeremy Lin estuvo cerca de quedarse fuera de los New York Knicks cuando aún llevaba poco tiempo en la NBA. El equipo se planteaba prescindir de él y el jugador tenía decidido que, si ocurría, dejaría el baloncesto. Las lesiones de varios compañeros abrieron un hueco para que pudiera jugar. Hasta ese momento, quienes tenían que decidir si seguía en el equipo habían podido verlo en un papel mucho más reducido.

Con más tiempo en la pista, Jeremy Lin pudo enfrentarse a rivales que tenían que reaccionar a lo que él hacía. Para salir por un lado, tenía que conseguir que el defensor tardara un poco más que él en moverse. Podía lograrlo arrancando rápido o aprovechando que el otro ya había cargado el peso hacia el lado contrario. Son diferencias pequeñas. Cuando el defensor consigue poner el pie donde quiere, el jugador con la pelota ya puede estar pasando junto a él.

Los Houston Rockets habían tenido una ocasión de hacerse con Jeremy Lin antes de que jugara para los Knicks. En 2010, tras su paso por Harvard, entró en la selección por turnos de la liga. Los datos que Houston tenía de él le daban una valoración alta en el sistema que usaba Daryl Morey. Según el cálculo que el directivo recordó al hablar con Michael Lewis, el jugador podía merecer una elección cercana al decimoquinto turno. Al verlo jugar, los ojeadores tendían a pensar que le faltaban condiciones físicas para estar en la NBA. Daryl Morey acabó fiándose más de esa lectura y dejó pasar la posibilidad.

Un año después de aquella selección, los Rockets empezaron a medir lo que ocurría en los dos primeros pasos de los jugadores. Jeremy Lin registró el primer movimiento más rápido entre los que habían medido. La diferencia entre lo que se había pensado de él y lo que salió en aquella prueba tenía algo que ver con el modo de hacer la pregunta. Al hablar de sus condiciones físicas en general, podían estar pensando en su altura, en lo que saltaba, en la fuerza que tenía para abrirse sitio o en la rapidez con que podía salir hacia un lado. Medir los primeros pasos permitía responder a una de esas preguntas sin mezclarla con las demás.

La prueba tenía un alcance concreto. Saber cómo arrancaba Jeremy Lin ayudaba a explicar por qué podía dejar atrás a un defensor. Quedaba por ver cómo elegía el momento de hacerlo y qué conseguía una vez que había ganado esa distancia. Esas partes seguían necesitando la observación de los partidos. La medición servía para que esa observación empezara en un lugar más preciso. Antes de decidir que un jugador era lento, se podía mirar si tardaba en salir, si perdía rapidez más adelante o si el rival le había cerrado el paso antes de que tuviera espacio para moverse.

Daryl Morey relacionó la valoración que habían hecho con las expectativas que tenían sobre un jugador estadounidense de origen asiático. Al volver sobre su decisión, reconoció cuánto le había costado ver aquella capacidad en la pista. Medir los primeros pasos les permitió comprobar que estaba allí y que se podía medir por separado, incluso cuando quienes lo habían visto jugar le habían dado una valoración muy distinta.

Para el jugador, el margen para mostrarla había sido muy estrecho. Al no salir elegido por turnos tuvo que entrar en la liga por otra vía, y la ocasión en Nueva York dependió de que el equipo necesitara a alguien a quien dar minutos. En Houston, estudiar el arranque por separado era una manera de descubrir antes una habilidad que quizá solo llegaría a verse en el partido cuando alguien le diera al jugador la oportunidad de usarla.

¿Cómo cambia una cifra cuando sabes contra quién jugó?

Daryl Morey fue a Santa Cruz a ver jugar a Joey Dorsey después de incorporarlo a los Houston Rockets en 2008. Allí podía observarlo frente a otros jugadores que acababan de pasar por la selección de la NBA. Lo que vio en aquel partido quedó tan lejos de lo que esperaba que empezó por preguntarse si el problema estaba en el esfuerzo que el jugador dedicaba a una exhibición.

Esa primera explicación tenía una forma de ponerse a prueba. Daryl Morey se reunió con Joey Dorsey durante una comida y le habló de la importancia de jugar con intensidad. Esperaba ver un cambio en el siguiente partido. Cuando lo vio de nuevo, la distancia entre lo que observaba y lo que le había indicado su sistema seguía allí. Le quedaba por revisar cuánto valor había dado a lo que el jugador conseguía en la universidad antes de verlo en aquellos encuentros.

El sistema de Houston utilizaba el rendimiento previo para estimar lo que podría hacer un aspirante al llegar a la liga. Esa estimación tenía una dificultad que las cifras no resolvían por sí solas. Cada jugador llegaba a ellas en unas condiciones. Alguien podía haberse enfrentado durante meses a rivales que estaban en su primer año de universidad y que aún tenían margen para ganar fuerza y experiencia. Si otro jugador conseguía resultados parecidos ante hombres que llevaban más tiempo compitiendo, los dos podían aparecer cerca en la tabla aunque hubieran tenido que superar dificultades distintas para llegar a ella.

Joey Dorsey tenía veinticuatro años cuando Houston lo incorporó. Daryl Morey se dio cuenta de que había dado poco peso a la edad. Al volver a valorar a Joey Dorsey concediéndole más importancia, el resultado dejó de colocarlo entre los candidatos más prometedores. El club podía volver sobre otros casos con el mismo cambio y ver si lo que acababa de aprender valía fuera de aquel partido. Michael Lewis cuenta que el ajuste también mejoró las valoraciones de muchos otros jugadores de los que Houston tenía datos. Eso le daba a Daryl Morey más motivos para conservarlo que el solo hecho de haber corregido una predicción que ya sabía que había fallado.

La edad del jugador era una parte de las condiciones en las que había rendido. La otra que empezó a importar más era la fuerza del rival. Algunos jugadores destacaban ante equipos débiles y conseguían mucho menos contra equipos fuertes. Para saber qué ocurriría en la NBA, a Daryl Morey le interesaban especialmente las ocasiones en que un aspirante se había encontrado con alguien capaz de cerrarle el paso o disputarle un balón que en otros encuentros habría conseguido con facilidad. Si el jugador mantenía su rendimiento en esos partidos, ofrecía una pista que podía quedar escondida al sumar sus actuaciones con el mismo peso.

El mismo año puso a Houston ante una dificultad diferente. Su sistema apenas daba opciones a DeAndre Jordan, que había tenido una temporada universitaria poco destacada. Uno de los ojeadores de Houston conocía su trayectoria anterior y veía en él unas condiciones físicas que las cifras de aquel año no reflejaban bien. Cuando DeAndre Jordan se hizo un sitio en la liga, Daryl Morey tuvo que mirar las dos decisiones juntas. En una había confiado demasiado en unos buenos números obtenidos en unas circunstancias que cambiarían. En la otra había tenido pocos datos de una etapa en la que el jugador había rendido poco, y la persona que lo había seguido durante más tiempo podía contar qué había visto en él antes.

Dar más peso a la edad y a los partidos difíciles ayudaba con lo que el club ya podía medir. Escuchar a un ojeador permitía preguntar por partidos o etapas que quedaban fuera de esos datos. Cada vez que Houston volvía a mirar la cifra de un aspirante, podía pedir que quien la presentaba explicara de dónde venía. A partir de ahí era posible discutir qué parte de ese rendimiento cabía esperar cuando el jugador se encontrara con los rivales del siguiente nivel.

¿Qué trabajo hay detrás de la cifra que miramos?

Un rebote cuenta cuando un jugador recupera una pelota que ha quedado suelta tras un tiro fallado. Para entender cuánto trabajo le ha costado conseguirlo, ayuda saber con quién estaba peleando por esa pelota. La cifra puede crecer cuando quien la recoge tiene más fuerza o experiencia que sus rivales. Al incorporarlo a un equipo profesional, esos rivales cambian y algunas ventajas dejan de acompañarlo.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis sigue el esfuerzo de Houston por llevar lo que se ve en una pista universitaria a una decisión sobre la liga profesional. Un registro de rebotes permite empezar la comparación. Para calcular cuánto podría aportar el jugador después del cambio hacen falta otras observaciones. Su edad ayuda a conocer qué ventaja podía tener frente a quienes estaban empezando. La calidad de los rivales permite preguntar qué ocurrió cuando tuvo delante a alguien más difícil de apartar de la canasta. Una buena actuación en ese partido puede aportar una información diferente de la que ofrece el total del año.

Qué se compara	Deshaciendo errores	Moneyball
Registro que llama la atención	Los rebotes de un jugador frente a los rivales que tuvo durante su etapa universitaria.	Los salvamentos de un lanzador que entra a proteger una ventaja al final de un encuentro.
Qué hacía posible el resultado	La altura, la fuerza, la experiencia y la clase de jugadores que disputaban la pelota.	El trabajo de los compañeros que habían puesto al equipo por delante y la ocasión de terminar el partido.
Qué se intenta averiguar	Cuánto de esa capacidad se mantendrá al jugar contra rivales diferentes.	Cuánto cuesta el prestigio de haber hecho ese trabajo y qué ayuda se puede conseguir con el dinero disponible.
Qué deja abierto la comparación	Cómo responderá un jugador concreto al cambio de nivel y de puesto.	Si otra persona podrá encargarse de los últimos lanzamientos en los partidos que quedan por jugar.

En Moneyball, Michael Lewis se detiene en otro momento de la cuenta. Jason Isringhausen tenía ocasiones de completar los partidos cuando Oakland ya iba por delante. Su tarea era sostener la ventaja con los últimos lanzamientos. Cuando lo conseguía en las condiciones que establece el béisbol, sumaba un salvamento. Otro club podía valorar ese total al hacerle una oferta. Oakland tenía que estimar qué parte del precio pagaba por lanzar bien y cuánto añadía el reconocimiento de haber ocupado un puesto que le había dado oportunidades para acumular esa cifra.

La diferencia se ve mejor al imaginar que el club ha encontrado a otro buen lanzador con menos salvamentos. Puede que este haya entrado en otros momentos del partido y que por eso su historial apenas incluya esa cifra. Haría falta estudiar cómo se desenvolvía contra quienes golpeaban la pelota, y qué cosas cambiarían al reservarlo para el final. Con un jugador que llega desde la universidad, en cambio, hay que seguir lo que sabe hacer al cambiar la fuerza y la experiencia de quienes tiene enfrente. Las dos comparaciones tienen un punto de partida parecido y reclaman datos distintos antes de comprometer el dinero.

Quien observa un rebote puede tener ocasión de ver cómo se colocó el jugador antes de que la pelota tocara el aro. Si se anticipó al rival, ese movimiento merece estudiarse en otros partidos. Si recogió la pelota porque nadie pudo disputársela, conviene buscar otra jugada en la que tenga que hacerlo. En el caso del lanzador, interesa saber qué ocasiones recibió cada persona para poder entender lo que mide su total. Volver al trabajo anterior a la cifra permite decidir qué diferencia falta por comprobar en cada deporte.

¿Qué podía cambiar si el soldado veía la estrella que llevaba el niño?

Daniel Kahneman se presentaba en la escuela media hora antes para evitar que los otros niños lo vieran entrar con la estrella amarilla. En el París ocupado, a los judíos se les obligaba a llevarla en la ropa. El niño podía escoger la hora de llegar a clase y aprovechar ese rato para librarse de unas miradas. La estrella seguía cosida al jersey que tenía que ponerse para salir de casa.

A la vuelta de la escuela tenía otra manera de taparla. Se quitaba el jersey, le daba la vuelta y volvía a ponérselo dejando la estrella por dentro. Con ese gesto podía pasar por la calle sin que se viera lo que el distintivo decía de él a quien lo mirara. La protección dependía de la distancia y de que nadie lo examinara de cerca. Si alguien lo llamaba y tenía que acercarse, el jersey seguía siendo el mismo y la estrella estaba allí.

Michael Lewis recoge una ocasión que Daniel Kahneman contó en el relato de su vida para el Nobel. Una tarde en que volvía de casa de un amigo cristiano se cruzó con un soldado alemán. Ya había pasado la hora en que se permitía estar fuera. Lo reconoció por el uniforme negro de las SS. Había aprendido que era el uniforme que más debía temer y se apresuró al verlo. Cuando el hombre se quedó mirándolo y le indicó que se acercara, el niño tuvo que ponerse a su alcance, con la estrella escondida en la ropa que el hombre podía tocar.

Lo que siguió fue un abrazo. Al recordarlo, Daniel Kahneman contaba que el hombre lo alzó y le habló en alemán. Él temía que, al tenerlo tan cerca, descubriera la estrella. El soldado lo dejó en el suelo, abrió su cartera y le mostró la foto de un niño antes de darle dinero. En el relato están el miedo de Daniel Kahneman y las cosas que hizo el soldado. De la fotografía se puede decir que mostraba a un niño. Lo que aquel hombre pensó al enseñársela queda fuera de lo que Daniel Kahneman pudo saber en la calle.

Esa separación importa para entender la historia. El uniforme era una información real y tenía consecuencias para un niño judío durante la ocupación. Tapar la estrella seguía siendo una precaución con sentido. El abrazo añadió algo que el uniforme dejaba sin explicar. El hombre había reaccionado de una forma que sorprendió al niño y la sorpresa tenía fuerza precisamente porque Daniel Kahneman conocía el peligro. Tomar ese gesto como una prueba sobre lo que haría cualquier otro soldado habría obligado a olvidar las circunstancias en las que había aprendido a esconderse.

En el recuerdo del encuentro, Daniel Kahneman vuelve a una idea que le transmitía su madre sobre lo difícil que podía ser entender a otra persona. Sabía lo que se le había enseñado acerca de aquel uniforme. El episodio le hizo ver que quien lo llevaba podía hacer algo que él era incapaz de prever. En el libro hay una diferencia entre aceptar que un gesto sorprende y pretender que la sorpresa da acceso a todo lo que hay detrás de él. El niño se llevó consigo lo primero. La parte que el soldado guardaba para sí quedó allí cuando se separaron.

Michael Lewis incluye la escena entre los recuerdos de infancia que Daniel Kahneman conservaba y pone cuidado en mostrar lo que el psicólogo pensaba de sus propios recuerdos. De adulto le costaba dar por seguro que recordara cada cosa tal como ocurrió. Esa cautela permite leer el episodio sin cargarle una explicación que el propio Daniel Kahneman evitaba dar. El hombre del uniforme se acercó, el niño temió por la estrella y el gesto que llegó después fue un abrazo. Lo que importa para seguir el encuentro es que, a medida que el soldado actuaba, Daniel Kahneman iba recibiendo información que jamás había tenido cuando vio que se acercaba.

¿Qué puede advertirnos el miedo y qué necesitamos averiguar después?

Daniel Kahneman había escondido la estrella que lo identificaba como judío cuando un soldado alemán le hizo señas para que se acercara en París durante la ocupación. El miedo tenía un motivo que conocía. Si el hombre descubría la estrella, el encuentro podía volverse peligroso. Lo que hizo aquel soldado fue distinto de lo que el niño temía. Lo abrazó y le mostró la fotografía de otro niño. Michael Lewis conserva las dos partes del recuerdo, incluida la dificultad de entender que un mismo hombre pudiera ocupar un lugar en el sistema que lo perseguía y comportarse de ese modo en aquel encuentro.

Antonio R. Damasio estudia en El error de Descartes la ayuda que pueden darnos las reacciones del cuerpo cuando consideramos una decisión. Su hipótesis del marcador somático explica que una experiencia previa puede hacer que el cuerpo reaccione al pensar en algo que todavía no ha sucedido. Esa reacción permite detenerse y prestar atención al posible daño. En una situación como la del niño, la amenaza venía de lo que ocurría bajo la ocupación. La conducta posterior de aquel soldado añadió un hecho particular que el miedo previo difícilmente le habría permitido conocer.

Qué se compara	Deshaciendo errores	El error de Descartes
Qué estaba en juego	Un niño trata de evitar que lo identifiquen en un lugar donde hacerlo podía ponerlo en peligro.	Una persona necesita dar peso a las consecuencias que puede tener una elección.
Qué aporta el temor	Recuerda una amenaza real y explica por qué el encuentro resultaba peligroso para él.	Puede dirigir la atención hacia el daño asociado a una opción.
Qué puede cambiar al mirar de nuevo	Un acto concreto permite saber más sobre ese encuentro, incluso cuando el peligro general continúa.	La persona puede examinar si las condiciones actuales sostienen el peligro que la señal le hizo considerar.

La experiencia que recoge Michael Lewis permite sostener una precaución y admitir algo inesperado a la vez. El comportamiento del soldado en ese momento no cambiaba lo que podía ocurrirle a un niño judío en otra calle ni permitía anticipar qué haría ese mismo hombre al día siguiente. Sirve para entender por qué Daniel Kahneman recordaba aquel encuentro cuando hablaba de lo difícil que resulta encerrar a una persona en lo que sabemos de ella.

Fuera de aquella situación, la propuesta de Antonio R. Damasio permite preguntar por qué sentimos tanta prisa por alejarnos de una opción antes de haberla examinado. Si un golpe en un molino recuerda una avería anterior, la alarma puede llevar a detener el trabajo para averiguar qué ha pasado esta vez. Después puede aparecer una causa conocida o un problema diferente. A quien debe decidir le sirve conservar lo que la reacción le llevó a mirar y, al mismo tiempo, ajustar lo que va a hacer a lo que acaba de averiguar.

¿Qué comprueba Irene antes de volver a abrir el molino?

Irene estaba esperando a que se moliera el primer saco cuando oyó un golpe dentro del molino. Soltó la palanca y el ruido cesó. La última vez que había oído un sonido parecido, su padre tuvo que vaciar la tolva y apartar a quienes habían venido a recoger la harina. El pedido salió al día siguiente y él pasó la noche buscando una pieza que ya casi nadie vendía.

Leandro, que llevaba el trigo de dos vecinos, había aparcado junto a la puerta. Al oír que se paraba el molino, se asomó para preguntar si tenía que dejar los sacos allí. Irene le dijo que esperara un momento.

—La última vez sonaba igual. Si se ha soltado otra vez la pieza, hoy no vamos a sacar nada.

—¿Empezó cuando echaste el trigo o cuando pusiste en marcha el motor?

Irene se quedó con la mano en la palanca. Había puesto el motor en marcha antes de abrir el saco. Recordaba haberlo oído girar mientras cortaba el cordel. El golpe llegó después, cuando dejó caer el trigo en la tolva. Se lo contó a Leandro y volvió hacia el saco que había quedado abierto.

—Vuelca un puñado en esa bandeja, a ver qué traía —dijo él.

Entre los granos salió una piedrecilla. Irene llevó la bandeja hasta la mesa, junto a las piezas que su padre había dejado de repuesto. Volvió a oír el golpe al acordarse de cómo había sonado al caer el trigo. Parar le había dado tiempo para mirar. Aún faltaba averiguar si había entrado otra piedra y hasta dónde había llegado.

Cuando vino su padre, Irene le enseñó la bandeja y le indicó en qué momento había empezado el ruido. Dejaron que el molino se revisara con la corriente cortada. La pieza que había fallado en la otra ocasión seguía en su sitio. Encontraron otra piedra en el paso del grano y decidieron limpiar y revisar el trigo de aquel saco antes de seguir.

Al salir, Irene le pidió a Leandro que avisara a los vecinos del retraso. Le explicó que iban a moler primero el saco revisado y que el resto esperaría hasta haberlo comprobado. Más tarde, al oír girar de nuevo el molino, se quedó al lado de la tolva mientras caía la primera parte del trigo. Quería saber qué ruido hacía ahora, con el paso despejado y el grano limpio.

¿Qué hace falta para poner a prueba una impresión?

¿Por qué conviene anotar lo que alguien hizo antes de decir cómo es?

Una entrevistadora podía terminar de hablar sobre la relación de un recluta con sus compañeros y ponerle una nota antes de hacerle preguntas sobre otra cosa. Daniel Kahneman le pedía que lo hiciera en ese orden. Si dejaba todas las notas para el final, iba a tener que recordar cada respuesta después de haberse formado una opinión sobre el muchacho.

Al anotar una calificación, la entrevistadora tenía que volver a lo que le acababa de contar quien estaba sentado enfrente. Una persona puede hablar con soltura y contar poco sobre lo que hace cuando un grupo necesita su ayuda. Otra puede tardar en explicarse y acabar dando información concreta sobre cómo se lleva con sus compañeros. La nota de ese tramo debía apoyarse en lo que se llegaba a saber de su manera de actuar con otras personas.

Antes de introducir esa pauta, quienes entrevistaban a los reclutas del ejército israelí dedicaban unos veinte minutos a hablar con cada uno y entregaban una valoración general. Era una forma de aprovechar su experiencia, pero dejaba poco rastro de cómo habían llegado a cada juicio. Si alguien quería entender por qué una entrevistadora había valorado mejor a un joven que a otro, tenía que averiguar qué le había llamado la atención durante la conversación y hasta qué punto esa impresión había teñido lo demás.

Michael Lewis cuenta que Daniel Kahneman les enseñó a hacer preguntas que llevaran al recluta a describir su conducta. Al final de cada parte debían escoger una nota entre uno y cinco. Para la relación con otros, los extremos iban desde mantenerse aislado hasta formar lazos estrechos e identificarse con el grupo. Los puntos intermedios presentaban una dificultad. Alguien podía relacionarse mucho en unas ocasiones y poco en otras. Otra persona podía relacionarse de manera moderada casi siempre. Daniel Kahneman vio que las dos conductas podían acabar en el mismo punto de la escala. La nota servía para ordenar lo que recogía la entrevista, aunque no conservara todas las diferencias de lo que acababan de contar.

El trabajo de escuchar y decidir cuánto revelaba una respuesta seguía en manos de quien hacía la entrevista. Lo que pasó a hacerse con una regla común fue la combinación de las notas. Las entrevistadoras echaron de menos la posibilidad de expresar su juicio general y protestaron por lo que sentían que se les quitaba. Desde el lado de Daniel Kahneman, ese desacuerdo importaba porque afectaba a la manera en que se tomarían las decisiones. La conversación podía aportar datos sobre una persona. La simpatía que despertara el recluta durante esos minutos tendría menos espacio para cambiar el valor de todas sus respuestas a la vez.

Quedaba por averiguar para qué servirían las notas después. Daniel Kahneman habló con oficiales sobre las características y el rendimiento de quienes ya trabajaban con ellos. Buscaba diferencias entre los soldados que hacían bien distintas tareas. Según explica Michael Lewis, las diferencias que esperaba encontrar entre unos destinos y otros apenas aparecieron. La puntuación de la entrevista resultó más útil para estimar quién tenía posibilidades de rendir bien en general que para asignar un tipo de persona a cada puesto.

Ese resultado pone un límite a lo que se puede pedir a una entrevista mejor ordenada. Separar las preguntas y las notas permite recoger información con más cuidado. Después hay que comprobar si esa información ayuda con la decisión para la que se va a utilizar. Daniel Kahneman empezó buscando una forma de colocar mejor a cada recluta en un destino determinado. Al contrastar lo que recogían las entrevistadoras con lo que ocurría más adelante, pudo averiguar qué parte de aquella tarea era posible resolver con las respuestas que habían obtenido.

¿Qué necesita saber quien decide después de la entrevista?

Un entrevistador puede recordar bien a alguien y tener dificultades para explicar qué hizo durante la conversación. Si recomienda a esa persona para un puesto, quien reciba la recomendación necesitará saber qué parte de lo que oyó le llevó a hacerlo. Recordar que hablaba con calma deja abierta una pregunta sobre lo que haría al encontrarse con una tarea difícil.

Michael Lewis cuenta que Daniel Kahneman preparó en el ejército israelí una entrevista en la que cada aspecto se valoraba antes de pasar al siguiente. Una respuesta sobre cómo se había comportado un recluta permitía anotar algo mientras la conversación seguía en ese asunto. Si se esperaba hasta el final, el entrevistador podía recuperar la respuesta a través de la impresión que ya le había dejado el conjunto. La tarea que propuso Daniel Kahneman obligaba a resolver un juicio más pequeño antes de saber cómo iría el resto del encuentro.

Qué se compara	Deshaciendo errores	La nueva fórmula del trabajo
Qué se prepara	Aspectos concretos de la conducta que se quiere conocer de cada recluta.	Preguntas vinculadas a las capacidades que pide un puesto en Google.
Qué se escribe	Una valoración por aspecto antes de pasar al siguiente.	Lo que respondió la persona y la información en que se apoya la recomendación.
Qué permite la separación	Una respuesta favorable puede conservar su propio valor cuando otras han sido menos convincentes.	Otra persona puede examinar el motivo del juicio aunque no haya estado presente.
Qué queda pendiente	Comprobar si lo que la entrevista valora sirve para conocer cómo actuará el recluta.	Decidir si la experiencia relatada puede aprovecharse en las condiciones del nuevo trabajo.

En La nueva fórmula del trabajo, Laszlo Bock explica lo que pasaba con las notas una vez que el candidato salía de la sala. En Google las necesitaban otras personas que participarían en la decisión. Tenían que poder volver a lo que había dicho el candidato y examinar si el entrevistador le había pedido que explicara su parte en una experiencia anterior. La preparación de las preguntas podía ayudar a que la conversación llegara a ese punto. Las notas dejaban el trabajo disponible para que lo continuara alguien que no había oído la respuesta.

En una entrevista para atender un pequeño almacén, por ejemplo, alguien puede contar que una vez se perdió una caja al preparar un pedido. Si el entrevistador anota solo que la persona se desenvolvió bien, la siguiente persona que lea la ficha tendrá que confiar en esa valoración. Si escribe a quién avisó, qué buscó para comprobar la salida y cómo evitó volver a preparar el mismo envío, ya es posible ver de qué actuación procede el juicio. Una cifra separada puede ayudar a conservar el valor de esa actuación. Las notas permiten recuperar lo que se tuvo delante al decidir cuánto valía.

También puede ocurrir que una pregunta deje fuera una capacidad importante. Si todos los entrevistados han contestado a lo mismo, se podrán comparar sus respuestas. Para saber cómo actuarían al recibir tres pedidos urgentes a la vez puede hacer falta preguntarles por una experiencia de ese tipo. La manera de valorar de Daniel Kahneman ayuda a conservar lo que se aprende en cada parte de la conversación. El trabajo que describe Laszlo Bock ayuda a que otros puedan comprobar si esa parte daba la información que necesitaban. En una cooperativa, esa comprobación puede resolver quién se queda al frente de los pedidos cuando los clientes cambian lo que ya habían encargado.

¿Qué encuentra Teresa en las notas cuando va a elegir?

La cooperativa necesitaba a alguien para preparar los pedidos del jueves. Teresa llevaba dos semanas cubriendo ese turno y sabía qué ocurría cuando un bar cambiaba el pedido después de que las cajas estuvieran cargadas. Había que encontrar la hoja correcta, avisar a quien preparaba la furgoneta y dejar una nota para que el cambio apareciera también al cobrar. Les pidió a sus compañeros que preguntaran a cada candidato por un cambio que hubiera tenido que atender con el trabajo ya empezado.

En la primera entrevista, Lucía contó que un cliente de la tienda donde trabajaba había encargado dos cajas de tomates y había llamado luego para pedir una más. Marcos, que dirigía la conversación, le preguntó cómo se habían enterado en el almacén.

—Llamé a Julia, que tenía delante la hoja —dijo Lucía—. Ella añadió la tercera caja y yo busqué el apunte de la venta. Lo cambié cuando me dijo que quedaban tomates para prepararla.

—¿Habrías cambiado la venta antes de saber si quedaban?

—Me habría quedado una caja cobrada sin saber si podía entregarla. Por eso esperé a que Julia me respondiera.

Marcos anotó la respuesta en el sitio reservado a los cambios de pedido. Después le hizo una pregunta sobre cómo se organizaba para atender a varias personas a la vez. Lucía se tomó tiempo para responder y pidió que se la repitiera. Al acabar, Marcos estuvo a punto de bajar la valoración anterior. Abrió la hoja y volvió a leer el momento en que había esperado la llamada de Julia. Esa espera seguía diciéndole lo mismo que antes.

Por la tarde Teresa leyó las notas. En otra ficha encontró la frase «se arregla bien con los clientes», pero faltaba la explicación de cómo había actuado esa persona cuando el almacén ya estaba preparando las cajas. Le preguntó a Marcos si recordaba alguna respuesta sobre ello.

—Me contó que estaba acostumbrado a los cambios. Pasé a la siguiente pregunta antes de pedirle uno.

Acordaron que lo llamarían para plantearle la pregunta que había quedado sin hacer. Quedaba tiempo antes de cerrar el turno del jueves. Teresa volvió a la ficha de Lucía y señaló la frase en que esperaba la confirmación del almacén. De allí salió la comprobación que iban a pedirle al otro candidato. Querían escuchar qué hacía mientras aún ignoraba si el cambio se podía cumplir.

A la mañana siguiente, el segundo candidato explicó por teléfono que solía apuntar el cambio y preparar él mismo lo que faltaba. Teresa le preguntó qué hacía si otra persona ya había cerrado la hoja de carga.

—En mi tienda la hoja la llevaba yo —dijo él—. Si la tiene otra persona, tendría que hablar con ella antes de tocar el pedido.

Teresa anotó esa respuesta y leyó las dos fichas. Eligió a Lucía para el jueves porque había contado cómo se había arreglado cuando otra persona llevaba la hoja. Ese día, al recibir el primer cambio, Lucía preguntó quién estaba cargando la furgoneta. Teresa pudo darle un nombre y volver a los pedidos que tenía delante.

¿Qué cambia cuando otra persona puede poner a prueba una idea?

A Amos Tversky le encargaron que hiciera una prueba de inteligencia a un niño de cinco años. Según recordaba su compañera Amia Lieblich, la noche anterior a la entrega le pidió a su amigo Amnon Rapoport que se tumbara y fingiera que tenía esa edad. Si se rellenaba la tarea con las respuestas del amigo, podía parecer que la prueba se había hecho. De lo que habría dicho un niño de cinco años seguían sin saber nada.

Mientras preparaba esa tarea, Amos Tversky estudiaba filosofía y psicología en la Universidad Hebrea de Jerusalén. Llevaba dos años asistiendo a las clases de filosofía cuando le anunció a Amnon Rapoport que quería trabajar en problemas que se pudieran examinar de otra manera. Le interesaba saber cómo pensaban las personas y qué las llevaba a elegir una cosa u otra. Tenía dudas sobre lo que podría llegar a averiguar si las únicas respuestas a su alcance procedían de mirar cómo pensaba él.

Michael Lewis pone entre los ejemplos la relación entre la mente y el cuerpo, una pregunta antigua que Amos Tversky veía difícil de resolver tal como se discutía en filosofía. Esa era su valoración de los problemas a los que quería dedicarse. De la psicología le interesaba que le permitiera buscar una cuestión más concreta, observar a personas reales y ofrecer a otros la posibilidad de repetir lo que había hecho. Aceptaba así una condición que podía complicarle el trabajo. Si la observación daba una respuesta distinta de la que esperaba, tendría que explicar qué estaba pasando o revisar lo que había pensado.

La tarea del niño permite entender de qué dependía esa posibilidad. Un formulario lleno podía conservar preguntas y respuestas. Para saber a quién correspondían esas respuestas hacía falta una información que el papel por sí solo era incapaz de aportar. Si alguien repetía después la prueba con niños y encontraba otra cosa, la comparación empezaría mal si daba por hecho que en la primera ocasión había participado un niño. Incluso con las mismas preguntas, habrían observado a personas que estaban en condiciones muy distintas. El test solo podía decir algo sobre ellas si quedaba establecido quién lo había contestado y cómo lo había hecho.

La posibilidad de repetir una observación exigía por tanto más que dejar la prueba escrita. Había que poder seguir el camino que iba de la pregunta a la respuesta y de la respuesta a la explicación. Si una persona defendía que había descubierto algo sobre un grupo, otra podía comprobar si aquello también se daba al observar a más personas del mismo grupo. Si cambiaba el resultado, quedaba trabajo por hacer. Podía haber influido la manera de formular las preguntas, podían haber participado personas diferentes o podía fallar la explicación propuesta. Tener que aclarar qué había pasado era parte de lo que atraía a Amos Tversky de esa forma de trabajar.

Tampoco encontró de inmediato su lugar dentro de la psicología. Las materias que estudiaba se ocupaban de problemas muy distintos y muchas de ellas le interesaron poco. Lo que buscaba era una pregunta en la que pudiera distinguir lo que él creía de lo que alguien más llegaría a observar. Por eso tomó en serio la posibilidad de medir cómo elige una persona cuando tiene delante dos opciones. Una vez que las opciones estuvieran definidas y se supiera qué había elegido, otro investigador podría repetir la comparación y ver hasta dónde llegaba la primera respuesta.

Al cambiar de campo, Amos Tversky conservó el interés por lo que pasa en la cabeza de las personas y se dio un modo distinto de trabajar con él. Su tarea empezaría por escoger una pregunta que pudiera plantear a alguien fuera de sí mismo. Desde ese primer paso tendría que cuidar quién respondía y qué información llegaba a quedar escrita. De esos detalles dependía que otra persona pudiera volver sobre lo que había observado y comprobar si sostenía la explicación.

¿Cómo puede alguien preferir una opción a otra y acabar volviendo a la primera?

Una persona puede resolver tres elecciones y dejar un problema al reunirlas. Puede quedarse con la primera frente a la segunda y con la segunda frente a la tercera. Si al comparar la tercera con la primera prefiere la tercera, cada decisión está tomada y, aun así, ninguna de las tres opciones puede quedarse por encima de todas las demás.

Ward Edwards quería que los psicólogos examinaran qué sucedía en decisiones de ese tipo. En un artículo sobre cómo elegimos, se ocupó de una condición que se daba por supuesta al ordenar las preferencias. La idea se puede entender con tres bebidas. Si una persona prefiere el café al té y el té al chocolate, un orden único pondrá el café por delante del chocolate. Si luego está dispuesta a dejar el café por el chocolate en esas mismas condiciones, no hay manera de poner sus tres respuestas en la misma lista sin contradecir una de ellas. A la propiedad que permite conservar ese orden se le llama transitividad.

El matemático Kenneth O. May quiso mirar qué pasaba cuando comparar resultaba más difícil que elegir entre dos bebidas conocidas. Presentó a un grupo de estudiantes tres personas inventadas entre las que podían imaginar que elegían pareja. De cada persona se daban tres datos. Una tenía más inteligencia que las otras y quedaba por detrás de ambas en atractivo. Otra era la más atractiva y la que tenía menos dinero. La tercera era la más rica, quedaba en medio en atractivo y era la menos inteligente. Al distribuir así las cualidades, Kenneth O. May hacía que cada decisión dejara algo a favor de la opción descartada.

Los participantes veían dos personas cada vez. Al comparar a la más inteligente con la más atractiva, la primera tenía más inteligencia y dinero, mientras que la segunda quedaba por delante en atractivo. Si lo que decidía era quedar mejor en dos de las tres cualidades, salía elegida la primera. Al comparar a la más atractiva con la más rica, la más atractiva llevaba ventaja en inteligencia y atractivo. En la comparación que faltaba, la más rica quedaba por delante de la más inteligente en dinero y atractivo. Se podía aplicar la misma forma de elegir en las tres ocasiones y, al juntar las respuestas, regresar a la persona con la que había empezado la comparación.

Más de una cuarta parte de los alumnos acabó dando respuestas que formaban ese recorrido. Al comprobar las respuestas de cada persona, Kenneth O. May podía ver que algunas quedaban fuera de una lista única aun antes de averiguar por qué habían elegido así. El propio Kenneth O. May señaló que había una explicación posible si los alumnos se quedaban con quien aventajaba al otro en dos de las tres cualidades. Eso permitía entender cómo podían aparecer esas respuestas sin tener que suponer que los alumnos habían elegido al azar.

Amnon Rapoport encontró el artículo de Ward Edwards y se lo enseñó a Amos Tversky en Jerusalén. Michael Lewis cuenta que a Amos Tversky le interesó enseguida. Lo que podía hacer con un problema así era más preciso que discutir si la gente razonaba bien o mal. Podía fijarse en qué opciones tenía delante, en qué sabía de ellas y en la forma en que se le pedía que eligiera. A partir de ahí había respuestas que se podían comparar y una pregunta que quedaba abierta. Quería saber en qué condiciones aparecía ese recorrido y en cuáles desaparecía.

Los alumnos habían hecho el ejercicio por parejas. Si desde el principio hubieran tenido que escribir una lista con las tres personas, el papel les habría obligado a dejar a una por encima de otra. A Kenneth O. May le interesaba ver si ese orden salía de las decisiones que tomaban por separado. El resultado mostraba por qué merece la pena conservar la forma en que se obtuvo una respuesta. Para saber qué podía decir sobre cómo elegía una persona, hacía falta recordar qué tenía delante al decidir y cuándo pudo ver la opción que faltaba.

¿Cuánto debería cambiar una respuesta cuando aparece un dato nuevo?

Una ficha blanca puede cambiar la estimación que alguien hizo después de sacar dos rojas. Las rojas siguen siendo parte de lo que sabe y la blanca le da un motivo para pensar de nuevo en la otra bolsa. En la prueba que recoge Michael Lewis, quien ve salir esa última ficha aún está tratando de averiguar qué bolsa tiene en las manos.

La prueba del equipo de Ward Edwards empezaba con dos bolsas y una elección al azar. En una bolsa, tres de cada cuatro fichas eran rojas. En la otra, tres de cada cuatro eran blancas. Los participantes conocían esas proporciones, aunque solo podían ver las fichas que iban sacando. Cuando aparecía una roja, tenían que estimar las posibilidades de que la bolsa fuera la que contenía más rojas. Al ver una blanca, debían hacer la cuenta de nuevo con esa información y con la que ya tenían.

Antes de ver el primer color, cualquiera de las dos bolsas podía haberles tocado con la misma facilidad. En cuanto salía una ficha roja, la bolsa que guardaba más de ese color explicaba mejor lo ocurrido. Sacar una roja era tres veces más probable en esa bolsa que en la otra. La aparición de la ficha convertía el empate del comienzo en una ventaja de tres frente a uno. La bolsa con más rojas tenía ahora tres de cada cuatro posibilidades de ser la elegida.

El cálculo que reproduce Michael Lewis permite seguir la cuenta suponiendo que las proporciones de las bolsas se mantienen en cada extracción. Si sale una segunda ficha roja, la diferencia crece hasta nueve frente a uno. Entonces nueve de cada diez posibilidades favorecen a la bolsa con más rojas. Una blanca en la tercera extracción divide esa ventaja por tres. Después de las tres fichas, la estimación vuelve al 75 %. La tercera ficha tiene importancia porque contradice una parte de lo que sugerían las anteriores. Queda una roja de ventaja en el conjunto y esa ventaja todavía dice algo.

Esa cuenta sirve para ver qué datos hacen falta. El color aporta más información cuanto mayor sea la diferencia entre las bolsas. En una bolsa con casi todas las fichas rojas y otra con casi todas blancas, la primera roja daría una pista más fuerte. Si las dos bolsas estuvieran cerca de tener la mitad de cada color, esa misma ficha serviría de menos. Al sacar una roja vemos lo mismo en los dos ejercicios. Su valor cambia al saber en qué condiciones podía salir.

Amos Tversky contó el estudio de Ward Edwards a los alumnos de Daniel Kahneman. Los investigadores habían comparado lo que decían los participantes con lo que se podía calcular. Veían que muchas personas movían sus estimaciones en el sentido que correspondía al color, pero menos de lo que indicaban las cuentas. Aquello les parecía un modo de pensar bastante cercano al cálculo, con la particularidad de que las personas eran prudentes al cambiar de idea. A Daniel Kahneman le costó aceptar que ese resultado describiera cómo pensamos en general. Su propio trabajo le había dado motivos para sospechar que, en otras situaciones, unas pocas observaciones podían empujarnos a afirmar demasiado.

La diferencia entre ambas cosas importaba para lo que podían estudiar juntos. En las bolsas, el investigador conoce de antemano qué colores pueden salir y con qué frecuencia. Cuenta además con una respuesta con la que comparar lo que diga cada participante. Si está tratando de averiguar algo que queda fuera de ese ejercicio, puede ocurrir que tampoco sepa cuántas explicaciones hay o qué posibilidades tenía cada una al comienzo. Poner una cifra a la respuesta exige primero examinar de dónde han salido esas condiciones.

El estudio dio a Daniel Kahneman y a Amos Tversky una pregunta que podían llevarse de aquel seminario. En una situación con reglas conocidas, podían comprobar qué hacía una persona con cada dato que iba recibiendo. Después podían preparar otras preguntas y mirar si el fallo que acababan de discutir seguía apareciendo del mismo modo. La diferencia entre la respuesta de la persona y la que se obtiene al contar dejaba así de ser una equivocación suelta. Se podía ver en qué momento surgía y qué había cambiado antes de que apareciera.

¿Qué puede demostrar una prueba si cambian las condiciones?

Si una bolsa tiene más fichas rojas que blancas y la otra tiene la proporción al revés, sacar varias rojas puede ayudar a adivinar de cuál proceden. En la prueba de Ward Edwards que cuenta Michael Lewis, los participantes disponían de información sobre cómo se habían preparado las bolsas. Al recibir las extracciones podían comparar cuánto cabía esperar de cada bolsa que produjera un resultado como el observado. La tarea permitía estudiar cuánto cambiaban su estimación y cómo se apartaba ese cambio del que se obtenía haciendo la cuenta.

Steve Blank y Bob Dorf tratan otra forma de revisar una conjetura en El manual del emprendedor. Quien quiere poner en marcha un negocio puede creer que la gente recogerá un pedido en un lugar determinado. Para averiguarlo puede ofrecer la recogida a un grupo de clientes y comprobar qué ocurre. Cuando llegan las primeras respuestas, hace falta saber qué se ofreció y a quién. Si quienes rechazan la recogida salen de trabajar después de que cierre el local, su respuesta puede indicar un problema con el horario. Para saber si recogerían allí en otras condiciones habría que cambiar la hora y ofrecerles de nuevo la posibilidad.

Las fichas de Ward Edwards permiten ver lo que cuesta dar suficiente peso a una prueba que ya se sabe interpretar. La dificultad de quienes preparan la recogida empieza un poco antes. Tienen que reconocer qué parte de su propuesta está poniendo a prueba cada cliente. Varias personas pueden decir que prefieren el reparto a casa y hacerlo por razones diferentes. La primera conversación puede servir para decidir cómo preparar una segunda prueba, porque las razones que se han oído ayudan a entender de qué dato depende el siguiente cambio.

Qué se compara	Deshaciendo errores	El manual del emprendedor
Suposición que se examina	De cuál de dos bolsas proceden las fichas observadas.	Si unas personas utilizarán una oferta en unas condiciones determinadas.
Qué se conoce antes de observar	La proporción de colores de cada bolsa y cómo se obtienen las fichas.	La propuesta que se ha preparado, junto a las dudas sobre los clientes.
Qué permite cambiar el juicio	Lo esperable que sería el resultado observado en cada una de las bolsas.	Lo que hicieron los clientes y las condiciones en que pudieron hacerlo.
Qué conviene mantener abierto	La posibilidad de que un resultado poco frecuente proceda de cualquiera de las bolsas.	Qué habría ocurrido con otro horario, en otro lugar o con personas que aún no recibieron la oferta.

Si un comercio ofrece la recogida a la misma gente por la mañana y al final del día, puede averiguar si el horario estaba frenando a parte de los clientes. Tendría que conservar por separado las respuestas de quienes pudieron llegar en las dos ocasiones y de quienes solo dispusieron de una. Con esa diferencia a la vista, los pedidos recogidos tienen algo que decir sobre el horario. Antes de usar la cifra para estimar la demanda de otra zona quedaría por averiguar cómo son las jornadas y los desplazamientos de las personas que viven allí.

La diferencia aparece en la decisión que queda pendiente. En el experimento, la persona sigue buscando a cuál de las dos bolsas corresponde la ficha. Para quien organiza la recogida, un pedido que nadie ha venido a buscar puede exigir una llamada antes de cambiar el horario. Si el cliente ya no quiere el pedido, abrir hasta más tarde no le ayudará. Si quiere recogerlo y sale del trabajo cuando el local ya ha cerrado, ese encargo permite preparar una prueba que la primera cuenta no podía resolver.

¿A qué hora puede recoger el encargo quien lo ha pedido?

Imaginemos que Rocío arregla zapatos en un local cerca de la estación. Quiere que los viajeros puedan dejarle un par por la mañana y recogerlo de vuelta a casa. Durante una semana ha cerrado a las seis. El viernes cuenta los trabajos que le quedan en el estante y mira el papel donde había apuntado a quienes le dijeron que pasarían ese día.

—De los nueve que tenían el arreglo hecho, solo han venido cuatro —le dice a Juan, que lleva con ella el local—. Para el lunes ya nos queda poca balda.

Juan le pregunta si quiere llamar a los cinco que faltan. Rocío marca el primer número. La clienta le dice que está llegando a la estación y que, si sale ahora, tardará todavía diez minutos en pasar por allí. Rocío mira el reloj. Son las seis y cuarto.

—Te espero hoy. ¿A esa hora vienes todos los días?

—Los viernes sí. El resto de la semana voy a recoger a mi hijo y paso por vuestra calle hacia las siete.

Cuando cuelga, Rocío deja las bolsas de las otras cuatro personas en un extremo del mostrador. Llama a cada una. Dos podrían llegar más tarde. Una le dice que había olvidado el encargo y otra prefiere que su marido pase el sábado. Juan apunta las respuestas junto al nombre de cada persona.

—Si el lunes cerramos a las siete, ¿qué queremos averiguar? —pregunta.

—Si pueden venir los que salen tarde. El sábado ya sabemos que viene el marido de Ana. Ese encargo se lo guardo aquí.

El lunes, Rocío ofrece dos horas a quienes tienen trabajos listos. En una columna marca a las personas que podían llegar antes de las seis. En la otra apunta a quienes habían pedido el rato de después. Al cerrar, vuelve a mirar el estante. Ha habido recogidas a las dos horas y, entre quienes vinieron más tarde, hay dos personas que el viernes se habían quedado fuera.

Juan le pregunta si merece la pena abrir una hora más todos los días. Rocío señala el lunes en el calendario. Acuerdan repetir el horario dos tardes durante un mes, conservando el sábado para los encargos que ya salen entonces. Cuando llama el siguiente cliente, Rocío le pregunta a qué hora puede pasar antes de prometerle que encontrará el local abierto.

¿Por qué dos grupos pequeños pueden llevarnos a respuestas distintas?

Una investigación puede parecer más firme cuando el primer grupo de personas encaja con lo que esperábamos encontrar. Si el grupo siguiente se elige del mismo modo y da un resultado distinto, esa seguridad se vuelve difícil de sostener. Antes de buscar qué separa a las personas de un grupo de las del otro, queda por saber cuánto podía contarnos cada grupo por su tamaño.

A Daniel Kahneman le preocupaba esa dificultad por un trabajo suyo con niños. Había estudiado si sus preferencias al elegir dónde dormir en un campamento podían servir para conocer algo sobre su manera de relacionarse. Le interesaba, por ejemplo, si había una diferencia entre quienes preferían dormir solos y quienes elegían compartir una tienda grande. Una relación observada en el primer grupo le daba motivos para repetir el trabajo con otros niños. Para saber si la encontraba de nuevo, tenía que confiar en que los niños que reunía se parecieran lo suficiente al conjunto del que quería aprender.

El problema salía a la vista cuando la relación desaparecía. Si había observado a pocos niños, podían haber acabado juntos varios con gustos parecidos por simple casualidad. El nuevo grupo podía contener a niños con otras costumbres y dar una respuesta diferente. Esto podía ocurrir incluso repitiendo las preguntas y escogiendo a los niños de la misma manera. Daniel Kahneman acabó entendiendo que había confiado demasiado en lo que podían mostrarle aquellos grupos.

Cuando trabajó con Amos Tversky, esa dificultad dejó de ser solo la de una investigación que había salido de otro modo al repetirla. Podían preguntar a otros psicólogos cómo la resolverían y comprobar si concedían también demasiado peso a lo que salía en grupos pequeños. Michael Lewis recoge una de las situaciones que usaron. Un estudiante obtenía apoyo para su idea en un grupo y dejaba de encontrarlo en otro. Las respuestas posibles permitían pedirle que buscara a más gente, que tratara la primera relación con mayor prudencia o que explicara la discrepancia.

Buscar una causa resultó ser la opción preferida por quienes respondieron. El consejo se entiende si se parte de que cada grupo ha dado una imagen fiel de las personas de las que procede. Si esa condición se cumple, hay motivos para preguntarse por qué la relación aparece en uno y desaparece en el otro. Con grupos reducidos queda pendiente la primera parte. La diferencia puede venir del modo en que se han juntado unas pocas personas. Una explicación puede encajar perfectamente con ellas y dejar de encajar en cuanto se añaden otras.

La dificultad se ve siguiendo lo que pasaría al repetir varias veces el estudio del campamento. Supongamos que el primer grupo contiene a varios niños que prefieren dormir solos y que, además, participan poco en las actividades en común. Si esa coincidencia se ha producido por la manera en que se formó el grupo, puede pesar mucho mientras haya pocos niños. A medida que se reúnen más observaciones, cada coincidencia de ese tipo ocupa una parte menor del conjunto. La relación podría hacerse más firme, cambiar de tamaño o desaparecer. Averiguarlo requiere dejar que los grupos nuevos aporten información, en vez de tratar cada resultado aislado como una respuesta definitiva.

Daniel Kahneman y Amos Tversky llamaron a esa confianza la creencia en la ley de los pequeños números. El nombre señala que esperamos de un grupo pequeño una regularidad que cuesta encontrar cuando se han observado pocas personas. Aumentar el tamaño ayuda a reducir ese problema si la forma de elegirlas sigue siendo adecuada. Una selección que dejara siempre fuera a los niños que no van de campamento, por ejemplo, tendría que conservar ese límite al explicar a qué conjunto se refiere su resultado. Reunir más niños dentro del mismo grupo ampliaría lo que se sabe sobre ellos, mientras que conocer a quienes quedaron fuera exigiría otro trabajo.

Así se entiende por qué el caso preocupaba a dos personas que sabían hacer las cuentas. Daniel Kahneman había repetido su observación pensando que cada grupo tendría fuerza para poner a prueba lo que creía haber encontrado. Amos Tversky y él vieron en las respuestas de sus colegas que buscar una causa podía resultar más fácil que volver a la pregunta sobre el tamaño de los grupos. Esa pregunta cambiaba lo que procedía hacer a continuación. Antes de explicar la diferencia, podían comprobar si seguía allí al reunir suficientes observaciones.

¿Qué necesitamos saber de las pruebas que quedan fuera de nuestra vista?

Un grupo de psicólogos puede obtener una diferencia al examinar a unas pocas personas y confiar en que volverá a encontrarla con otro grupo del mismo tamaño. Michael Lewis cuenta cómo Daniel Kahneman y Amos Tversky se interesaron por la seguridad que mostraban incluso quienes conocían el trabajo de investigar. Si al repetir el estudio con pocas personas cambia mucho el resultado, interesa saber cuánto podía variar la medida antes de atribuir lo ocurrido a una causa concreta. El número de personas examinadas importa porque cada una puede pesar bastante en la cuenta.

Rolf Dobelli parte en El arte de pensar de una dificultad distinta. Una persona que quiere tocar en un grupo escucha a quienes lograron que sus canciones llegaran al público. Puede aprender mucho sobre esas bandas y seguir desconociendo a cuántas les fue imposible mantenerse. Si solo sigue oyendo las canciones de quienes se dieron a conocer, cada nuevo disco puede reforzar la misma idea sobre lo fácil que resulta vivir de la música. El paso que le falta consiste en averiguar qué pasó con grupos que intentaron seguir el mismo camino y cuyos trabajos apenas llegaron a circular.

Qué se compara	Deshaciendo errores	El arte de pensar
Qué vemos	Un resultado obtenido con un grupo pequeño.	Trayectorias de quienes han llegado a un lugar visible.
Qué falta	Comprobar cuánto cambia el resultado al reunir otros grupos que puedan compararse.	Saber qué pasó con quienes lo intentaron y dejaron de aparecer en la búsqueda.
Por qué puede engañar una segunda observación	Otro grupo pequeño también puede ofrecer un valor apartado de lo habitual.	Otra trayectoria escogida entre quienes triunfaron vuelve a dejar fuera los mismos tipos de intentos.
Qué decisión mejora con una prueba distinta	Cuánto confiar en que la diferencia volverá a aparecer.	Qué dificultades puede encontrar alguien que empieza y cuántos casos conoce para estudiarlas.

Imaginemos que una asociación reúne a seis personas para comprobar si su clase de cocina permite preparar un plato sin ayuda. Si cuatro lo logran, los organizadores pueden volver a hacer la prueba con otros grupos y registrar cuántos necesitan ayuda en cada ocasión. Ese trabajo sigue la pregunta que plantean Daniel Kahneman y Amos Tversky, porque permite ver cuánto cambia el resultado entre grupos pequeños y si la primera cifra se sostiene cuando se reúnen más observaciones.

Al cambiar de grupo hay que cuidar también quién tiene ocasión de llegar a la prueba. Si la asociación invita a quienes regresaron después de la primera clase, puede seguir midiendo durante meses y dejar fuera a quienes se fueron porque les resultó difícil. La pregunta de Rolf Dobelli lleva a buscar a esas personas y averiguar qué ocurrió antes de que dejaran de asistir. Habrá quien faltara por el horario y quien se hubiera perdido al seguir una instrucción. Separar esos motivos permite entender qué prueba añadir. Repetir la clase con otro grupo puede ayudar a valorar el aprendizaje. Recuperar lo que sucedió con quienes se marcharon puede orientar un cambio en la propia clase. En un puesto de pan, esas dos preguntas pueden cambiar el siguiente pedido de harina.

¿Qué pedidos le sirven a Belén para encargar más harina?

Belén llevó doce hogazas al mercado del domingo y volvió con la cesta vacía. Su hermano Rubén vio que la dejaba en el suelo y le preguntó si ya podía llamar al molino para encargar harina para todo el mes. La oferta del molinero terminaba al día siguiente. Si pedían el saco grande, les saldría más barato y podrían reservar el horno para otros tres domingos.

Belén sacó la hoja en la que había apuntado los nombres de quienes querían repetir. Había dos. Los demás se habían llevado el pan sin pedirle que guardara otra hogaza. Recordó entonces a una mujer que se había acercado cuando quedaban cinco. Le había preguntado el precio de una y se había ido al otro lado de la plaza. Belén no la había apuntado porque estaba envolviendo las dos siguientes.

—Sabemos cuántas llevamos y que las hemos vendido —dijo Belén—. Si hacemos veinticuatro el domingo que viene, me falta saber quién va a volver a por ellas.

—También puede venir gente que hoy se ha quedado sin probarlas —dijo Rubén.

—Eso es lo que puedo mirar otro día. El puesto de fruta se queda aquí el miércoles. Puedo traer unas pocas y ver quién para cuando viene a hacer la compra de siempre.

El miércoles reservó una parte de la mesa del frutero y llevó la misma cantidad de pan. Al mediodía quedaban siete hogazas. Belén anotó las que había vendido y las que todavía tenía. Dos personas se acercaron a preguntar si vendía medias piezas. Les dijo que ese día las había llevado enteras. Antes de que se fueran, quiso saber cuánto pan solían llevar a casa.

Al volver, Rubén miró los dos apuntes. El domingo habían vendido doce y el miércoles cinco. Le señaló la línea que Belén había añadido debajo, junto al número de hogazas sin vender.

—¿Las dos personas que preguntaron por media volverían si la cortas?

—Una me ha dicho que pasa todos los miércoles. A la otra le he dado la hora a la que estaremos aquí. Si vuelven, podré apuntar qué se llevan.

Rubén llamó al molino y pidió harina para una hornada más. Antes de colgar preguntó qué día podría encargar otro saco sin tener que esperar una semana. Belén apuntó ese día al lado de la próxima visita al mercado. Así podría decidir cuánto pedir después de ver qué hacían las personas que hasta entonces se habían acercado a la mesa y se habían ido con las manos vacías.

¿Cómo llegamos a una respuesta con lo que sabemos?

¿Puede el azar producir un orden que parece preparado?

Si una familia ya ha tenido tres niños, al describir los siguientes nacimientos podemos escribir varios órdenes distintos. Uno de ellos sería que llegaran tres niñas seguidas. También podría nacer una niña, luego un niño y después otra niña. En el ejercicio que plantearon Daniel Kahneman y Amos Tversky, que los nacimientos anteriores se parezcan entre sí deja intacta la posibilidad asignada al siguiente.

Michael Lewis recoge dos preguntas sobre el orden de llegada de los hijos en familias de seis. En una, los estudiantes israelíes tenían delante dos listas que contenían la misma cantidad de niños y de niñas. Una reunía a los niños en los tres primeros puestos. La otra empezaba con una niña, seguía con dos niños y terminaba con una niña, un niño y una niña. A los estudiantes les parecía mucho más probable que apareciera ese segundo orden. Los resultados cambiaban varias veces de un nacimiento al siguiente y eso les daba el aspecto que esperaban encontrar cuando algo se decide al azar.

La dificultad aparece al comparar cada lista con las reglas del ejercicio. Se supone que para cada nacimiento hay dos resultados igual de probables y que lo ocurrido en uno deja igual el siguiente. Podemos empezar por el primer lugar de cualquiera de las dos listas. De los dos resultados posibles, solo uno coincide con el que está escrito. Cada vez que avanzamos otro lugar sucede lo mismo. Para completar una lista exacta hay que acertar seis veces, se repita el mismo resultado o se cambie de uno a otro.

Es posible contar cuántos órdenes pueden salir con esas reglas. En el primer nacimiento hay dos posibilidades. Para cada una hay otras dos en el segundo, de modo que ya tenemos cuatro formas de completar los dos primeros lugares. Cada nacimiento añade dos maneras de seguir por cada lista que llevábamos formada. Al acabar los seis hay sesenta y cuatro listas distintas. Como todos los pasos tienen las mismas posibilidades en el ejercicio, cada lista completa tiene una posibilidad entre sesenta y cuatro. Los tres niños seguidos de tres niñas forman una de ellas. La lista que alterna más a menudo ocupa exactamente otro lugar.

Otra cosa sería preguntar si es más probable encontrar una familia con tres niños y tres niñas o una con cinco niños y una niña, dejando libre el orden en que llegan. Al hacer esa pregunta ya estamos contando varias listas a la vez. La única niña de una familia con cinco niños puede ocupar cualquiera de los seis puestos. Con tres niñas hay más maneras de elegir qué lugares ocupan entre los seis. Si el criterio es solo cuántos niños y niñas hay, se aceptan veinte órdenes en el primer caso y seis en el segundo. Por eso, al hablar de cantidades sin fijar los puestos, las posibilidades cambian.

Esa diferencia ayuda a entender la otra pregunta que recoge Michael Lewis. Los investigadores daban un número de familias con un orden concreto y pedían estimar cuántas habría con otro orden también concreto, en este caso uno con cinco niños y una niña. Era fácil mirar el total de niños y niñas y pensar en lo raro que parecía un reparto con cinco de un mismo sexo. Para responder a lo que se había preguntado hacía falta contar únicamente la lista escrita. Si se empezaban a incluir otros órdenes con la misma cantidad de niños y niñas, ya se estaba resolviendo una pregunta diferente.

El ejercicio usa una regla sencilla para poder comprobar las respuestas. En la vida real, cuestiones como cuántas familias deciden seguir teniendo hijos afectan a lo que podemos encontrar al preguntar por familias de seis. El interés del caso está en que ni siquiera hacía falta resolver esas dificultades para ver la diferencia que buscaban los investigadores. A partir de dos listas formadas con las mismas reglas, podían averiguar si el aspecto más o menos ordenado de cada una cambiaba lo que la gente pensaba de sus posibilidades.

¿Por qué recordamos mejor unas palabras que otras?

Al abrir un diccionario para buscar una palabra que empieza por K, podemos ir directamente al apartado de esa letra. Para encontrar las palabras que llevan la K en tercer lugar, la primera letra deja de indicar dónde buscar. Algunas estarán en un apartado y otras en otro. El diccionario guarda las dos clases de palabras, pero el recorrido para encontrarlas es distinto.

Daniel Kahneman y Amos Tversky llevaron una diferencia parecida a una prueba en la que los participantes tenían que responder sin diccionario ni texto. Les preguntaban por varias letras inglesas y querían saber en qué puesto creían que aparecía más a menudo cada una, si en el primero o en el tercero. Se dejaban fuera las palabras que tuvieran menos de tres letras. Esa condición hacía posible comparar los dos puestos dentro del mismo conjunto de palabras.

En el caso de la K, recordar una palabra de la primera clase es parecido a entrar en una sección del diccionario. La letra permite empezar la búsqueda. En el tercer puesto, la misma letra sirve mejor para comprobar una palabra cuando ya ha aparecido que para encontrarla desde el principio. Por ejemplo, si tenemos delante la palabra inglesa «ask», podemos recorrerla y señalar la K al final, en la tercera posición. Si el punto de partida es solo una K en ese puesto, hay que encontrar por otra vía algo que permita recuperar la palabra completa.

La comparación de los investigadores dependía de mantener separadas dos tareas. Una era responder desde la memoria, como hacían los estudiantes. La otra era tomar un texto y comprobar qué letras aparecían en los puestos señalados. Al recorrer un texto de principio a fin, el lector cuenta cada palabra que cumple la condición en cualquiera de los dos lugares. Puede registrar una K en el tercer puesto con la misma facilidad con que registra una K al principio, porque ahora tiene delante las palabras que antes tenía que traer a la cabeza.

La respuesta típica de los estudiantes favorecía el principio de la palabra. En el recuento usado en el ejercicio, la K aparecía con mayor frecuencia en el tercer lugar. Los investigadores trabajaron también con otras letras que daban lugar a una diferencia parecida. El contraste les permitía examinar una explicación concreta. Si era más fácil recuperar un tipo de palabra que otro, esa facilidad podía influir en el juicio de frecuencia incluso cuando apuntaba en la dirección equivocada.

Daniel Kahneman y Amos Tversky llamaron disponibilidad a esa manera de hacer una estimación con lo que resulta fácil traer a la memoria. Es un recurso que puede servir. Si una palabra aparece a menudo en nuestras conversaciones y por eso la recordamos enseguida, la rapidez con que llega puede orientarnos. La dificultad surge cuando esa rapidez depende de cómo hemos buscado. En la pregunta sobre la K, el primer puesto facilitaba encontrar ejemplos y el tercero exigía recorrer las palabras de otra manera. Ahí la facilidad de un recorrido daba una ventaja que la frecuencia real del texto no respaldaba.

Michael Lewis cuenta que los propios investigadores observaban algo parecido al pensar en los accidentes de carretera. Después de pasar junto a uno grave, reducían la velocidad. Ese accidente cercano llegaba enseguida a la memoria y podía cambiar lo que les parecía probable durante el resto del viaje. Lo que acababan de ver merecía atención. Para saber si el riesgo era mayor en ese tramo, en cambio, necesitarían datos sobre cuántos accidentes ocurrían allí y cuánta gente pasaba por la carretera. Recordar el accidente y medir el riesgo eran dos trabajos distintos.

El recuento de las letras permitía comprobar el desajuste con especial facilidad. Si la memoria encontraba primero unas palabras, el texto seguía guardando las otras en sus páginas. En una carretera cuesta más obtener los registros que permitirían hacer la misma comprobación. Lo que se conserva de la prueba es la diferencia entre encontrar pronto un ejemplo y saber cuántos casos hay. Esa diferencia permite reconocer qué ha aportado la memoria y qué falta por averiguar.

¿Cuándo conviene contar lo que recordamos con más facilidad?

Quien lee a diario los mensajes de un grupo vecinal puede acordarse enseguida de varias peticiones de baile para las fiestas. Es posible que al repasar la lista de inscripciones encuentre más peticiones de otras actividades. Una persona puede escribir varias veces para preguntar por el baile, mientras que una familia interesada en el concurso de cocina puede apuntarse en el local y marcharse sin escribir al grupo. Lo que aparece con más frecuencia en la pantalla y lo que más gente pide son dos cosas que se pueden contar por separado.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis sigue el trabajo con el que Daniel Kahneman y Amos Tversky estudiaron la facilidad para recordar ejemplos. Cuando cuesta más recuperar casos de un tipo, podemos llegar a creer que hay menos, incluso si la dificultad está en la forma de buscarlos en la memoria. En Minimalismo digital, Cal Newport parte de una pregunta sobre el uso de las herramientas. Si el grupo sirve para avisar de que una actividad ha cambiado de hora, ese uso se puede conservar. Para conocer las preferencias de quienes nunca escriben en él hará falta otro modo de preguntar.

Qué se mira	Deshaciendo errores	Minimalismo digital
Lo que se recibe	Ejemplos que vienen a la cabeza con diferente facilidad.	Mensajes que una herramienta pone al alcance de quienes la usan.
Lo que se quiere averiguar	Cuántas peticiones hay y hasta qué punto el recuerdo ayuda a estimarlo.	Qué trabajo le conviene hacer al grupo digital para servir a los vecinos.
Qué se puede cambiar	Contar las peticiones por una misma vía y compararlas con lo que se recordaba.	Reservar la herramienta para los avisos y recoger las preferencias también en el local.
Dónde acaba la prueba	Una frecuencia alta permite hablar de lo que se ha registrado. Queda por saber quién falta en ese registro.	Un uso que ahorra tiempo puede servir para comunicar decisiones aunque deje fuera algunas opiniones.

Si el objetivo es repartir las salas, el consejo vecinal puede contar cuántas personas se han apuntado y cuánto espacio necesita cada grupo. Conviene identificar las peticiones que llegaron por los dos caminos para que una misma persona figure una sola vez. Al terminar, podrá comprobar si la actividad que más recordaba era también la que requería la sala mayor.

A partir de esa cuenta queda una decisión distinta. El consejo puede anunciar la distribución de salas por teléfono a quien lo haya pedido y aprovechar el grupo para resolver cambios de hora. Quienes leen los mensajes seguirán recibiendo los avisos. Quienes solo pasan por el local podrán tomar parte en la decisión anterior, que era la de elegir a qué querían ir.

La sala del jueves

Imaginemos una biblioteca que presta su sala grande los jueves por la tarde. Teresa lleva varios días contestando preguntas sobre un taller para aprender a arreglar ropa. La monitora necesita saber antes del viernes si tendrá sitio para colocar cuatro mesas. Teresa abre el cuaderno para apuntarle la sala grande cuando su compañera Maruja le pregunta dónde se va a reunir el grupo de lectura.

—En la pequeña. Si les dejo la otra, las del taller van a estar muy apretadas.

Maruja acaba de ayudar a un lector a rellenar su inscripción. Lleva la ficha en la mano y se fija en que Teresa ya ha empezado a escribir el nombre del taller.

—¿Cuántas han pedido plaza?

—Me han escrito toda la semana. Pásame las fichas del mostrador y miro cuántas faltan por apuntar.

Teresa abre el grupo y empieza a poner una raya al lado de cada nombre. Cuando llega al de Rosa lo encuentra varias veces. Rosa ha preguntado si podía llevar una máquina de coser y había vuelto a escribir porque le faltaba saber si podía dejarla en la biblioteca hasta el día siguiente. Teresa le había contestado en cada ocasión. Al reunir las peticiones, encuentra siete nombres distintos para el taller. En las fichas del mostrador hay diecisiete para el grupo de lectura.

—Los de lectura dicen que llevan las sillas ellos —dice Maruja—. ¿Cuántas mesas necesita la monitora con siete personas?

Teresa le escribe para preguntárselo. La monitora responde que con dos mesas largas puede repartir la tela y dejar sitio para las máquinas. Maruja la acompaña a la sala pequeña y mueve una de las mesas hasta un enchufe. Desde allí quedan libres tanto el pasillo como la puerta.

—Le mando una foto para que me diga si le sirve. Y le pregunto a Rosa a qué hora puede traer la máquina.

El jueves, Teresa abre la sala grande a los lectores. Mientras colocan las sillas, Rosa le avisa por el grupo de que ya está abajo con la máquina. Teresa sale a ayudarla a llevarla hasta el enchufe que habían dejado libre.

¿Cuánto pesa el primer número cuando tenemos prisa?

Quien empieza una multiplicación por ocho y por siete lleva cincuenta y seis cuando solo ha usado dos números. Si en esa misma multiplicación empieza por uno y por dos, a la misma altura de la cuenta lleva dos. Las dos personas tienen aún trabajo por hacer. Si les queda poco tiempo, cada una tiene delante una cantidad distinta desde la que pensar cómo va a acabar.

Daniel Kahneman y Amos Tversky repartieron el mismo trabajo de dos formas. Un grupo empezó por el ocho, siguió con el siete y continuó bajando hasta el uno. El otro vio primero el uno y acabó en el ocho. En cuanto los estudiantes se ponían a multiplicar por la izquierda, cada grupo avanzaba por un tramo diferente de la cuenta. Al multiplicar el primer resultado por el número que seguía, una cuenta alcanzaba trescientos treinta y seis, mientras la otra iba por seis.

El plazo dejaba a los participantes en un punto en el que el cálculo apenas había empezado. Desde allí podían intentar anticipar el tamaño del resultado. Si tenían trescientos treinta y seis a mano, sabían que faltaban números y podían calcular que el resultado final sería mayor. Quienes habían llegado a seis también tenían motivos para dar una cifra superior a la suya. Las dos estimaciones podían subir y conservar una gran separación si cada una se construía desde el resultado parcial que su grupo había visto primero.

La cifra central de quienes empezaron por ocho quedó en 2.250. La de quienes empezaron por uno quedó en 512. En los dos casos, la multiplicación completa daba 40.320. El mismo problema dejaba así dos huellas en las respuestas. Los grupos se quedaron por debajo del resultado y se quedaron a distancias diferentes. Cambiar los primeros números había modificado la estimación, pese a que la cuenta exigía usar los mismos números en los dos casos.

Ese comienzo formaba parte del problema. El resultado parcial era correcto y servía para continuar si quedaba tiempo. Daniel Kahneman y Amos Tversky encontraron un efecto parecido al dar a los participantes un número que venía de una ruleta. Después de verla girar, les pedían que calcularan qué porcentaje de los países de las Naciones Unidas eran africanos. A quienes les salía un número alto en la ruleta se les ocurrían porcentajes más altos que a quienes veían un número bajo. Esta vez el primer número carecía de relación con el dato que se intentaba averiguar.

En una entrevista sobre el libro, Michael Lewis cuenta otra prueba en la que el primer número salía de una rueda. Después de verla girar, los participantes tenían que estimar qué proporción de los países de la ONU eran africanos. La rueda era ajena a la pregunta, pero servía para comprobar si la cifra que acababan de ver influía en la estimación. Así se podía examinar el peso del primer número incluso cuando ese número no procedía de un cálculo.

Las dos pruebas permiten separar de dónde viene un número y qué hacemos con él. En la multiplicación, los primeros resultados pueden ponerse a trabajar. Cincuenta y seis sirve para multiplicar por seis y continuar. El problema aparece cuando se deja la cuenta a medias y esa cifra pesa más que los pasos pendientes. En la pregunta de la ruleta, seguir trabajando desde el número que ha salido carece de fundamento desde el principio. Para estimar el porcentaje haría falta saber cuántos países son miembros y cuántos de esos miembros son africanos.

Michael Lewis señala que Daniel Kahneman y Amos Tversky estaban de acuerdo en que el efecto merecía atención. Les costaba más acordar qué hacía exactamente la mente para que apareciera. La diferencia entre los resultados podía medirse comparando lo que contestaba cada grupo. Saber si todas las personas llegaban a su respuesta por el mismo camino era otra cuestión. Algunas podían corregir una cifra inicial de forma consciente. La primera cifra podía también guiar qué otras cantidades les parecían razonables.

La pregunta de los cinco segundos permitía ver qué ocurría cuando el resultado tenía que salir antes de que los estudiantes pudieran terminar. En cuanto se les permitía seguir, quedaba un camino para comprobarlo. Quien iba por seis tenía por delante el cuatro, el cinco, el seis, el siete y el ocho. Quien ya había alcanzado trescientos treinta y seis tenía pendientes el cinco, el cuatro, el tres, el dos y el uno. El resultado común se encontraba completando esas dos cuentas. Al detenerlas antes quedaban, en su lugar, dos estimaciones que aún llevaban la marca de por dónde habían empezado.

¿Qué conviene averiguar antes de responder a la primera cifra?

La primera cifra de un presupuesto puede quedarse en medio de la conversación incluso cuando nadie ha explicado de dónde sale. Una panadera recibe un encargo para llevar dulces a una fiesta y oye lo que la otra persona está dispuesta a pagar antes de saber cuántos habrá que preparar. Si hace su cuenta a partir de lo que acaba de oír, puede seguir mirando los ingredientes que caben en ese precio y dejar para más tarde la pregunta de cuántas bandejas necesita.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis recoge una prueba en la que se daba muy poco tiempo para estimar el resultado de una multiplicación. Los primeros números eran pequeños para un grupo y grandes para otro. Aunque las dos cuentas daban el mismo resultado, los comienzos distintos conducían a estimaciones diferentes. Esa prueba deja ver lo que puede hacer la primera parte de una cuenta cuando apenas hay ocasión de terminarla. En una negociación, la cifra inicial llega de otra persona y puede tener tanto que ver con sus condiciones como con lo que espera pagar.

Qué se mira	Deshaciendo errores	Rompe la barrera del no
Al aparecer la primera cifra	El orden cambia el punto desde el que empieza la estimación.	Una oferta puede dejar sin mencionar el trabajo necesario para cumplirla.
Qué se comprueba	Cuál sería el resultado al completar la operación o estimar con datos propios.	Qué quiere obtener la otra parte y de qué manera espera que se haga.
Qué falta si se responde enseguida	Una referencia que permita juzgar la distancia entre la estimación y la cuenta completa.	Saber si el dinero, el plazo y el reparto de tareas se pueden sostener juntos.

Chris Voss, con Tahl Raz, recoge en Rompe la barrera del no preguntas abiertas con las que se pueden explorar las condiciones de una petición. Si quien encarga los dulces ya ha puesto precio al trabajo, la panadera puede preguntarle cómo quiere servirlos. Puede que necesite una bandeja grande para que todos se sirvan o que tenga pensado repartir una pieza por persona. En la segunda opción hay que contar a quienes van a ir y calcular el tamaño de cada pieza.

Una cuenta hecha por separado ayuda a la panadera a saber qué necesita cobrar por las tareas que ha calculado. Luego, escuchar cómo se hizo la oferta puede cambiar la lista de tareas. Si el cliente va a recoger el encargo en la panadería, queda libre el rato que ella había reservado para llevarlo. Puede sacar ese viaje de la cuenta y revisar el precio. El cálculo y la conversación se corrigen mutuamente cuando aclaran qué trabajo quedará en manos de cada persona.

El precio de las cortinas

En el taller de Inés, el encargo podría empezar con una bolsa de tela que Esteban deja sobre la mesa. Tiene que volver a abrir el comedor de su casa rural el sábado y quiere poner cortinas nuevas antes de que lleguen los primeros huéspedes. Le ofrece ciento veinte euros por las cuatro y le dice que el precio es el que recuerda haber pagado la última vez.

Inés había empezado a buscar sitio para la bolsa. Al oír la cifra deja la tela donde está y coge el cuaderno en el que calcula sus encargos. Para cada cortina tiene que medir el hueco, cortar la tela, hacer los dobladillos y colocar una cinta de la que cuelgan las anillas. Le falta saber si las cuatro ventanas tienen el mismo ancho.

—¿Cómo se midieron las del comedor la otra vez?

—Mi hermana las llevó a coser. Dejó cuatro piezas ya cortadas y recogió las cortinas acabadas.

Inés saca un extremo de la bolsa. La tela viene de una pieza. Esteban se acerca a la mesa para ver lo que ha sacado y recuerda que él solo había comprado el rollo.

—¿Tienes las medidas de las ventanas? Si vamos a dejar las cortinas puestas el sábado, necesito saber hoy qué ancho tiene cada una.

Esteban abre en el móvil una foto que hizo para anunciar el comedor. En ella aparecen dos ventanas, y una queda junto a una pared que obliga a recoger la cortina hacia un lado. Le explica que las otras dos dan al patio y que puede pasar por la casa antes de comer.

—Mido las cuatro y te envío una foto de cada barra. El viernes puedo llevarme yo las cortinas y colocarlas.

Inés vuelve al cuaderno. Quita el viaje que había anotado para ir a medir y calcula el corte a partir del ancho que le envía Esteban al mediodía. Le da un precio para las cuatro con la cinta y las anillas incluidas, y le guarda un rato el viernes para recogerlas. Esteban le pregunta si pueden preparar primero las dos del comedor y dejar las del patio para la semana siguiente. Acuerdan esa entrega y él abre el sábado con las dos ventanas del comedor vestidas. La semana siguiente coloca las otras dos. Antes de pagar el segundo encargo, vuelve a mirar el papel donde quedaron apuntados el precio y la fecha de cada entrega.

¿Qué puedes saber de alguien leyendo una descripción?

Un informe sobre un alumno puede seguir circulando años después de que el alumno salga del instituto. Quien lo lee entonces puede saber qué rasgos había anotado la persona que lo examinó. Para saber qué estudios ha elegido aquel alumno desde entonces, tiene que averiguar qué parte de lo que le cuentan puede ayudarle a responder a esa pregunta.

Daniel Kahneman creó a Tom W. para que los participantes recibieran algo parecido a ese informe. El retrato hablaba de alguien aplicado y dado al orden. Michael Lewis cuenta que el primer investigador que lo leyó, Robyn Dawes, pensó en la informática. La descripción tenía fuerza suficiente para traer a la cabeza a un tipo de estudiante. Daniel Kahneman y Amos Tversky querían averiguar qué pasaba cuando se pedía a otras personas que usaran el retrato para decidir qué carrera era más probable.

Para separar ambas tareas, pidieron a un grupo que comparara la descripción con la gente que estudiaba cada una de nueve carreras. Podían poner primero la que mejor cuadrara con el retrato. Otro grupo debía ordenar esas mismas carreras según la posibilidad de que Tom W. estuviera en ellas. Sabía que el texto correspondía a una valoración hecha cuando Tom W. aún estaba en el instituto. Al pasar a la segunda pregunta, el gusto por tener las cosas en orden seguía escrito en la página. Lo que cambiaba era lo que podían concluir a partir de él.

Hay un primer dato que se puede usar antes de abrir el informe. Si se elige al azar a una persona de un grupo de estudiantes de posgrado, conviene saber cuántas personas están en cada carrera. Michael Lewis señala que, en el ejemplo, la informática reunía a alrededor de siete de cada cien. Antes de saber nada del estudiante elegido, esa cifra ayuda a empezar. Una descripción podría dar buenos motivos para cambiarla si aportara señales que permitieran reconocer a los estudiantes de informática y distinguirlos de quienes se dedican a otra cosa.

Ahí entra la calidad de lo que se ha leído. Supongamos que el gusto por ordenar las cosas aparece entre personas de muchas carreras. El detalle puede ser cierto y, a la vez, servir poco para elegir entre ellas. También importa cómo llegó ese detalle al informe y cuánto tiempo ha pasado desde que se recogió. En la prueba, los participantes recibían un retrato antiguo. Una descripción más reciente que acreditara, por ejemplo, qué asignaturas cursaba la persona tendría otra fuerza. Que un rasgo dé vida al retrato es una cosa. Que permita responder a la pregunta sobre la matrícula depende de cuánto ayuda a separar unas posibilidades de otras.

Michael Lewis recoge un segundo ejercicio que permite ver qué ocurre incluso cuando la información personal apenas sirve para distinguir. Los investigadores hablaron de una persona elegida de un grupo compuesto por ingenieros y abogados. Si solo daban el reparto de profesiones, los participantes lo utilizaban. Cuando añadían un retrato amable y genérico de la persona elegida, muchos pasaban a considerar igual de posibles las dos profesiones, incluso si una era bastante más común en aquel grupo. El retrato añadía algo que podían imaginar, sin darles un motivo para cambiar lo que habían estimado antes.

En la pregunta de las carreras, poner la informática en primer lugar también podía tapar algo de lo que ocurría en el resto de la lista. Para ver qué había cambiado, los investigadores podían mirar si las carreras que se parecían poco a Tom W. bajaban tanto en el orden de los parecidos como en el orden de las predicciones. La segunda lista tendría motivos propios para separarse de la primera. Una carrera muy común podía seguir siendo una posibilidad razonable pese a que el retrato evocara con más fuerza a los estudiantes de otra.

El caso de Tom W. era más sutil, porque sus rasgos llevaban a pensar en una carrera concreta. Eso hacía más fácil confundir el parecido con una prueba sobre lo que estudiaba. Los dos ejercicios juntos permiten ver por qué una estimación puede cambiar en cuanto aparece una descripción, incluso si falta comprobar qué aporta a la pregunta. El reparto de estudiantes sirve para saber de dónde partimos. El informe solo permite mover esa estimación hasta donde lleguen sus datos.

¿Qué necesita una persona para entender cuánto ha cambiado un riesgo?

Al preparar el informe para el Ministerio de Asuntos Exteriores de Israel, Daniel Kahneman y Zvi Lanir podían poner por separado lo que los expertos esperaban si las conversaciones de paz salían adelante y lo que esperaban si fracasaban. De ese modo podían pedir una estimación para cada situación. El espacio entre ambas cifras permitiría saber cuánto creían los expertos que cambiaba el riesgo de un hecho concreto.

Michael Lewis sitúa ese trabajo después de la guerra de Yom Kipur, que había comenzado en 1973. El ataque había sorprendido a las autoridades israelíes y el Ministerio había creado su propia unidad de análisis. Zvi Lanir estaba al frente de ella y pidió ayuda a Daniel Kahneman. Cuando en 1974 Henry Kissinger medió en las conversaciones, el Ministerio quería estudiar qué podría pasar si el proceso fallaba. Para hacerlo, Daniel Kahneman y Zvi Lanir identificaron varios hechos que preocupaban al Gobierno y consultaron a expertos y observadores informados.

La posibilidad de otra guerra con Siria era una de las cuestiones. Michael Lewis cuenta que las estimaciones de quienes respondieron tendían a señalar un aumento de alrededor de diez puntos si fracasaban las negociaciones. Era una comparación entre dos situaciones posibles, hecha antes de saber qué ocurriría. Para utilizarla había que conservar la condición de cada estimación. Una decía lo que cabía esperar en caso de que las conversaciones salieran adelante. La otra decía lo que cabía esperar si se rompían. La diferencia solo tiene ese sentido mientras se mantengan a la vista las situaciones de las que procede.

Diez puntos pueden parecer una distancia pequeña en una escala de cien. Su importancia cambia al fijarnos en lo que se está midiendo. Pasar, por ejemplo, de diez posibilidades entre cien a veinte significa que la estimación se duplica. Pasar de cuarenta a cincuenta también añade diez puntos y supone un cambio distinto respecto al riesgo de partida. Esas cifras sirven para mostrar cómo se lee una diferencia. El informe sobre Siria requería, además, que se tomara en consideración el alcance de una nueva guerra y lo que podía hacerse para intentar evitarla.

El director general del Ministerio consideró pequeño el aumento. A Daniel Kahneman le sorprendió la reacción. Para él, una diferencia de ese tamaño en un riesgo que afectaba a tanta gente merecía detenerse a pensar. La respuesta del director no permite saber qué cálculo hacía por su cuenta. Permite ver que dar una cifra y conseguir que alguien le atribuya la misma importancia son trabajos diferentes. El informe había completado el primero y quedaba por hacer una parte del segundo.

Años después, Daniel Kahneman y Zvi Lanir volvieron a examinar aquel trabajo y señalaron otra dificultad. Al responder, algunos expertos parecían haber pensado sobre todo en efectos directos. Podían considerar que el fracaso de las conversaciones aumentaría el riesgo de guerra. Al valorar la posibilidad de cambios políticos en otros países, podían dejar sin contar lo que una guerra posterior habría hecho en esos lugares. Una pregunta sobre todo lo que puede ocurrir a partir de una situación pide seguir más pasos que una pregunta sobre lo que esa situación causa de inmediato. Si se cambia de pregunta a mitad del camino, el número puede parecer más preciso de lo que permite la respuesta.

Su relato posterior añade una distinción sobre cómo se recibió el informe. El ministro encontró útiles algunos juicios y argumentos que le sorprendieron, mientras que las cifras concretas despertaron poco interés. Ese detalle importa porque muestra que parte del trabajo sí llegó a quien debía decidir. Una estimación permite comparar dos situaciones y reconocer dónde hay una diferencia. Para entender qué hacer con ella, ayuda poder recorrer las razones, ver qué consecuencias se tuvieron en cuenta y saber dónde termina lo que han podido estimar los expertos. En el caso que recoge Michael Lewis, la distancia entre los dos riesgos se podía leer enseguida. La discusión que le habría dado peso empezaba después.

¿Cuándo sirve una cifra y cuándo conviene preparar otra salida?

Una cooperativa que espera la llegada de un camión puede decidir si conviene reservar otro vehículo. Si el encargado recibe un aviso de retraso, le interesa saber cuánto ha cambiado la posibilidad de que la carga se quede sin recoger. En Deshaciendo errores, Michael Lewis cuenta el trabajo de dos personas que intentaron comunicar un cambio de riesgo con más precisión de la que ofrecían las expresiones habituales. Para decidir si reserva el vehículo, al encargado le sirve saber qué ha cambiado desde el aviso anterior. Si los dos mensajes se limitan a decir que el retraso es posible, le cuesta saber si hoy tiene un motivo nuevo para actuar.

En El cisne negro, Nassim Nicholas Taleb examina una dificultad que aparece antes de discutir qué cifra dar. La cooperativa puede conocer los retrasos corrientes de los camiones que utiliza y tener pocos datos sobre lo que ocurre si se interrumpe durante varios días el paso por la única carretera. Los registros que permiten comparar dos jornadas normales ofrecen poca información acerca de una interrupción que dejaría sin acceso a todos los vehículos. Llamar muy improbable al segundo problema carece del mismo respaldo que estimar un retraso habitual. Las dos expresiones podrían sonar parecidas al leerse en el informe.

Qué se está decidiendo	Deshaciendo errores	El cisne negro
Qué aporta el aviso	Una estimación comparable con la anterior puede mostrar en qué medida ha cambiado un riesgo.	El historial puede dejar fuera una interrupción capaz de cambiar las condiciones del trabajo.
Qué pide el siguiente paso	Identificar qué dato hizo cambiar la estimación y qué acción puede justificar ese cambio.	Mirar qué consecuencias tendría la interrupción y cuánto depende el trabajo de que siga abierta una sola vía.
Qué queda fuera de la cifra	La decisión depende de lo que se gana o se pierde al actuar en ese momento.	La falta de antecedentes comparables limita lo que se puede saber acerca de una probabilidad extrema.

Si el encargado dispone de un vehículo de reserva que podría llegar por la misma carretera, ese vehículo le sirve cuando el primero se avería o llega tarde. Si se interrumpe el paso, ambos tendrán la misma dificultad. Aquí cambia la pregunta. Con el aviso del primer libro se puede decidir cuándo merece la pena llamar al segundo conductor. La pregunta que abre Nassim Nicholas Taleb es si existe una forma de mantener parte del trabajo cuando falla la condición que necesitan los dos conductores para llegar.

El equipo puede usar las dos preguntas en la misma reunión. Para los retrasos que conoce, puede acordar qué cambio en el aviso le hará reservar el vehículo. Para una interrupción que dejaría fuera las dos opciones, puede averiguar antes qué cantidad de producto admite guardar hasta que vuelva a haber paso y qué compromisos tendría que revisar si la espera se alarga. Las dos decisiones se toman con la misma carga pendiente. Una aprovecha la información que permite comparar retrasos. La otra prepara a la cooperativa para un problema sobre el que esa información apenas dice nada.

¿Qué cambia cuando tememos perder algo?

¿Qué cuesta dejar escapar un premio que ya tienes asegurado?

Cuando el premio seguro ya está en la mesa, quien decide puede imaginar cómo sería recogerlo y marcharse. Si lo cambia por una apuesta, ese dinero queda fuera de su alcance hasta que se sepa el resultado. El sorteo puede devolverle la misma cantidad, darle una mayor o dejarlo sin nada. En ese último caso sabrá cuánto habría cobrado si hubiera dejado el sorteo para otros.

En una reunión de economistas de 1953, Maurice Allais presentó dos problemas de ese tipo. Michael Lewis cuenta el ejemplo con importes que son diez veces mayores que los que usó Maurice Allais. En la primera pregunta, la opción segura dejaba al participante con cinco millones. Si prefería apostar, había un ochenta y nueve por ciento de posibilidades de cobrar esos mismos cinco millones. De las once posibilidades restantes de cada cien, diez daban veinticinco millones y una dejaba a la persona sin premio.

El economista podía seguir el razonamiento de quien se quedaba con los cinco millones. En la mayor parte de los resultados de la apuesta habría recibido esa misma cantidad. En los casos en que la elección iba a cambiar lo que cobraba, podía ganar mucho más o perder la seguridad de llevarse algo. Al escoger el premio fijo renunciaba a ganar la cantidad mayor. A cambio, podía salir de la reunión sabiendo que ya había decidido en qué condiciones cobraría.

En la segunda pregunta, Maurice Allais quitó el premio que ambas opciones compartían. Allí donde las dos daban cinco millones, las dos pasaron a dar cero. Al comienzo había ochenta y nueve resultados de cada cien en los que elegir una opción u otra daba igual. En la segunda pregunta seguía habiendo ochenta y nueve resultados iguales, aunque el premio común había cambiado. Las diferencias se conservaban en los otros once resultados. Con la primera opción todavía se podían ganar cinco millones en los once. Con la segunda se podían ganar veinticinco millones en diez y quedar a cero en uno.

En esta segunda elección era frecuente que se prefiriera el premio mayor, a pesar de que la posibilidad de cobrarlo era un poco menor. Cada elección se podía entender por separado. Juntas planteaban una dificultad para la teoría con la que muchos economistas estudiaban las apuestas. Según esa teoría, si dos opciones comparten un resultado en las mismas condiciones, ese resultado compartido puede apartarse al comparar lo que queda. Si al apartarlo cambian las preferencias, el modo de elegir está recogiendo algo más que el valor de los resultados que se comparan.

Amos Tversky conocía la discusión matemática y ayudó a Daniel Kahneman a distinguir el problema de otros que se podían resolver con los instrumentos que ya existían. Daniel Kahneman se fijó en lo que una persona podía llegar a sentir al mirar atrás. En la primera pregunta, quien apostaba y perdía podía pensar en un premio al que había renunciado por decisión propia. En la segunda, quien apostaba por el premio mayor y perdía solo sabía que había rechazado otra posibilidad de ganar. La otra apuesta también podía haber acabado sin premio.

Esa diferencia entre lo que se sabía y lo que se podía imaginar daba al arrepentimiento un lugar en la decisión. Una vez terminado el sorteo, el resultado podía ser desagradable. El efecto que interesaba a Daniel Kahneman aparecía antes, cuando la persona aún estaba a tiempo de elegir y podía anticipar el disgusto de verse en aquella situación. Para estudiarlo, enviaba notas a Amos Tversky, planteando preguntas sobre la responsabilidad que alguien podía atribuirse por cambiar una opción que ya tenía disponible.

El trabajo siguió cuando vieron que ese miedo a lamentar la elección tenía un alcance limitado. En ciertas preguntas, la opción segura ya suponía perder dinero, y mucha gente apostaba para tratar de evitarlo. El arrepentimiento que habían imaginado para explicar la renuncia a un premio seguro dejaba esa otra conducta por explicar. El problema de Maurice Allais seguía sirviendo para ver qué hacía especial el premio que ya se podía cobrar. Lo que quedaba por estudiar era cómo se comportaba esa misma preferencia cuando lo que se podía asegurar de antemano era una pérdida.

¿Por qué arriesgarse cuando ya sabemos cuánto podemos perder?

Dos personas podían acabar con mil quinientos dólares en las preguntas de Daniel Kahneman y Amos Tversky. Para llegar a esa cantidad, una tenía que aceptar que le dieran quinientos más. La otra debía entregar quinientos de los que ya tenía. Al final de la cuenta, las dos podían ver la misma cantidad escrita, pese a haber llegado a ella por caminos distintos.

La segunda persona empezaba con dos mil dólares, así que entregar quinientos le permitía saber cuánto iba a conservar. Si quería salir con todo su dinero, tenía la opción de apostar. La mitad de las veces la persona conservaba los dos mil dólares. En la otra mitad entregaba mil y se quedaba con los otros mil. La opción de renunciar a quinientos dejaba a todos en el mismo lugar. La apuesta podía dejar a una persona quinientos dólares por encima de ese lugar y a otra quinientos por debajo. Muchos prefirieron esperar a que se supiera el resultado.

Para saber qué les llevaba a preferirlo, los investigadores podían comparar ese problema con otro en el que la gente empezaba con mil dólares. Si escogía la cantidad segura, recibía quinientos más y terminaba con mil quinientos. La apuesta le daba la posibilidad de ganar otros mil. Si salía bien, acababa con dos mil. Si salía mal, se quedaba con los mil que le habían dado al principio. Al poner juntos los importes finales, las opciones eran iguales en las dos preguntas. En una y otra se podía salir con mil quinientos seguros o jugarse el paso de mil a dos mil.

La diferencia aparecía antes de hacer esa última cuenta. Quien había leído que tenía mil dólares podía ver los quinientos seguros como dinero que se añadía al suyo. Le daba una razón para quedarse con la cantidad fija, y muchos lo hicieron. Quien había leído que ya tenía dos mil veía la misma cantidad final de mil quinientos como el resultado de devolver una parte de lo que le habían dado. La apuesta le ofrecía la posibilidad de conservar los dos mil, a cambio de aceptar que también podía acabar con la mitad.

En la primera mitad de 1975, Daniel Kahneman y Amos Tversky estaban dando forma a una teoría que pudiera recoger comportamientos como estos. Presentaron su trabajo ante economistas reunidos en un kibutz cerca de Jerusalén. Kenneth Arrow, que asistió a la presentación, se fijó en una dificultad que los cuestionarios resolvían de antemano. Para hablar de ganar o perder había que saber con qué cantidad estaba comparando la persona el resultado. Los investigadores podían escribir ese punto de partida en una pregunta. Fuera de ella, el punto desde el que alguien hacía la cuenta tenía que averiguarse.

Michael Lewis explica la dificultad con la paga extra de un operador financiero. Si esperaba recibir un millón y le daban medio, podía sentir que perdía medio millón. En el banco seguía teniendo más dinero que antes de cobrar. El importe que echaba de menos procedía de lo que esperaba, y esa expectativa podía moverse si se enteraba de cuánto iban a cobrar sus compañeros. El problema de los dos mil dólares permite ver de dónde sale la pérdida en una sola lectura. Una paga extra muestra por qué, fuera de una hoja, la cantidad con la que alguien compara puede cambiar antes de saber lo que cobrará.

Los dos investigadores llamaron punto de referencia a ese lugar desde el que la persona cuenta hacia arriba o hacia abajo. En los problemas, al moverlo, pudieron estudiar el cambio sin cambiar la cantidad final. Esa comparación permite entender por qué una decisión que parece prudente en una pregunta puede dejar paso a una apuesta en otra. La persona puede estar tratando de conservar aquello que ya cuenta como suyo.

La explicación se apoya en un cambio observado en los grupos que contestaron. Una persona concreta podría pagar los quinientos para evitar que la pérdida fuese mayor. Otra podría apostar incluso cuando los quinientos eran un premio seguro. Lo que Daniel Kahneman y Amos Tversky consiguieron comparar fue cuántas personas elegían cada salida al poner delante de ellas el mismo dinero final desde dos puntos de partida distintos. Esa diferencia permitía preguntar qué parte de una preferencia se mantenía y qué parte surgía al decidir cuánto se estaba ganando o perdiendo.

¿Por qué un riesgo puede parecer distinto cuando ya contamos con perder?

Una empresa pequeña ha reservado dinero para participar en una feria. Si cancela, pierde una parte de la señal. Si sigue, tiene que pagar el puesto entero y esperar a ver cuánto vende. La persona que ha hecho la reserva puede empezar su cuenta por el dinero que aún queda en la caja o por la cantidad que ya esperaba recuperar. La misma feria ocupa un lugar distinto según desde dónde haga esa cuenta.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis explica cómo Daniel Kahneman y Amos Tversky estudiaron la elección entre una cantidad segura y una apuesta. Cuando la cantidad segura aparecía como una ganancia, muchas personas preferían quedársela. Ante una pérdida segura, el atractivo de una apuesta podía aumentar porque abría la posibilidad de salir sin esa pérdida. El resultado ayuda a preguntar qué cantidad se toma como punto de partida. Una vez identificada, queda por examinar cuánto dinero está en juego en cada salida.

Annie Duke estudia en ¡Abandona! qué ocurre cuando llega el momento de revisar algo que ya está en marcha. La persona que reservó el puesto puede haber dedicado varias tardes a preparar la feria. Si decide quedarse en casa, esas tardes ya han pasado y el dinero de la señal se queda con el organizador. Todavía puede decidir qué hará con lo que queda en caja. Para eso le sirve volver a lo que esperaba obtener antes de reservar y mirar si las condiciones siguen siendo las mismas.

Qué se mira	Deshaciendo errores	¡Abandona!
De dónde sale la diferencia	De la manera de situar el resultado respecto a lo que se tiene o se esperaba tener.	De volver a examinar un trabajo empezado, cuando una parte del tiempo y del dinero ya se ha gastado.
Qué merece una segunda mirada	El atractivo de apostar con tal de evitar una pérdida que ya se daba por segura.	Si continuar sigue valiendo lo que costará a partir de ahora y qué otra opción quedaría disponible.
Qué se necesita para decidir en el caso de la feria	Las cantidades que quedan por pagar y lo que se puede perder con cada elección.	La fecha para cancelar, la parte recuperable de la reserva y la información que cambió desde que se hizo.

La dificultad se ve si el organizador avisa de que se ha cancelado el mercado que se celebraba al lado. A quien ha reservado le puede seguir atrayendo la posibilidad de recuperar la señal con las ventas. Lo que ha cambiado es la razón por la que esperaba encontrar allí a tanta gente. Puede calcular cuánto cuesta montar el puesto con esa información nueva y comparar ese gasto con lo que podría hacer con el mismo dinero.

Cuando aún estaba buscando feria, habría podido apuntar qué condiciones le hacían contar con buenas ventas. Volver a ellas ahora le ayuda a reconocer lo que el cambio del mercado le quita a la decisión. Ese momento de revisión es el que desarrolla Annie Duke. La prueba que cuenta Michael Lewis ayuda a entender por qué cuesta tanto llegar a él cuando retirarse se siente como aceptar una pérdida segura. Una vez separadas esas dificultades, la persona puede decidir antes de que venza el plazo de cancelación.

¿Qué puede cambiar cuando explicamos el mismo riesgo de dos maneras?

Una cifra sobre quienes sobreviven después de una operación lleva asociado un plazo. Si se refiere a los días que siguen a la intervención, cuenta lo que ocurre hasta ese momento. Una cifra sobre cuántas personas siguen vivas varios años después corresponde a otro tramo de sus vidas y puede ser diferente, aunque se haya empezado contando a las mismas personas.

Barbara J. McNeil, Stephen G. Pauker, Harold C. Sox y Amos Tversky aprovecharon esa relación para estudiar decisiones sobre tratamientos. Pidieron a quienes participaron que imaginaran que tenían cáncer de pulmón y que eligieran entre cirugía y radioterapia. Les presentaron datos sobre los resultados de ambos tratamientos. En una versión las cifras se expresaban en términos de supervivencia. En otra se indicaba la probabilidad de morir. Las cifras que se referían al mismo tratamiento y al mismo periodo daban la misma información. Si en un grupo de cien personas sobreviven noventa, las otras diez mueren en ese mismo plazo.

Michael Lewis cuenta que la operación resultaba más atractiva cuando se ponía delante la probabilidad de sobrevivir. El cambio podía observarse incluso entre médicos. Los médicos estaban habituados a leer cifras de ese tipo y podían calcular lo que faltaba en cada enunciado. Su experiencia servía para entender los datos. Las respuestas del estudio mostraron que, al elegir, también contaba cómo se les habían dado esos datos. Por eso merecía la pena comparar grupos que habían recibido las dos formas de expresar el mismo resultado.

Para que esa comparación tuviera sentido, hacía falta que los participantes tuvieran acceso a la misma información sobre los resultados. Si un grupo hubiera sabido que la operación ofrecía una ventaja varios años después y otro solo hubiera conocido la situación del día de la intervención, las respuestas podrían haber cambiado por razones que iban más allá de las palabras. El estudio comparaba formas de decir lo mismo dentro de una pregunta que también incluía más datos sobre los tratamientos. A partir de esa comparación se podía estudiar el efecto de las palabras sin tomarlo por una diferencia entre las operaciones.

El periodo al que se refiere cada dato importa al leerlo. Una cifra que cuenta a quienes siguen vivos tras la intervención habla de un plazo distinto del que se usa para contar a quienes siguen vivos más adelante. Dentro de un mismo plazo, las vidas que continúan y las que se pierden completan el total. Entre dos plazos, por el contrario, puede haber cambiado lo que les ocurrió a algunas personas. Antes de hacer la resta de cien, conviene saber a qué grupo se refiere la cifra y en qué momento se ha contado. Eso permite saber qué información falta por leer y cuál se puede recuperar con una cuenta.

Otra diferencia aparece entre responder al estudio y escoger un tratamiento en una consulta. Los pacientes que participaron padecían distintas enfermedades crónicas. El equipo les pidió que se imaginaran en la situación que describía el cuestionario. Los estudiantes y médicos respondieron a la misma clase de supuesto. Así se podía ver cómo cambiaban las respuestas a preguntas comparables. El estudio no seguía a personas operadas para saber quién vivió más ni medía cómo se decide en cada consulta. Medía qué opción resultaba más atractiva en las condiciones en que se había presentado.

En el libro, el vínculo con la medicina empieza a verse cuando Harold C. Sox y Amos Tversky trasladan a ese terreno una duda que habían estudiado con apuestas. Si una descripción puede hacer que la gente responda de otra manera a un riesgo con dinero, podían averiguar qué pasaba cuando las cifras hablaban de vivir o morir. Al comprobar que la manera de explicar una cifra seguía pesando en ese terreno, consiguieron una razón para examinar con cuidado lo que ocurre antes de que alguien diga qué prefiere.

Al terminar de leer las dos versiones, queda la misma relación entre quienes sobreviven y quienes mueren. Lo que el equipo pudo observar fue el efecto de poner una parte del grupo delante de la otra. Una frase puede llevar a pensar primero en las personas para quienes el tratamiento sale adelante. La otra puede llevar la atención a quienes no lo superan. Cuando se reúnen los dos datos, se vuelve a ver el grupo entero que cada versión dejaba repartido de una manera distinta en la explicación.

¿Qué conviene igualar antes de comparar dos recomendaciones?

En el estudio sobre el tratamiento del cáncer de pulmón que recoge Michael Lewis, el mismo resultado podía expresarse hablando de cuántas personas sobrevivían o de cuántas morían. Manteniendo la misma duración y el mismo grupo, las dos cantidades describían el mismo resultado. La diferencia de palabras bastó para que cambiara el reparto de preferencias entre los tratamientos estudiados.

La pregunta de Ruido empieza cuando ya se han igualado las condiciones en que distintas personas emiten un juicio. Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein estudian las diferencias que aparecen al dar el mismo caso a profesionales que tendrían que aplicar criterios comunes. Si dos recomendaciones se alejan, interesa saber qué parte de la diferencia sale de los datos y qué parte depende de la persona que leyó el expediente.

Qué se mira	Deshaciendo errores	Ruido
Qué se mantiene igual	Las cifras que describen los resultados, el grupo y el tiempo al que se refieren.	El expediente, la información disponible y la tarea de quienes lo valoran.
Qué se modifica o se compara	La manera de presentar los mismos resultados.	Las valoraciones independientes de personas que examinan el mismo caso.
Qué puede salir a la luz	Un cambio en las preferencias tras cambiar la presentación.	Diferencias que quedan a la vista cuando todos han respondido a la misma pregunta.
Qué queda por explicar	Qué relación tiene la preferencia con los objetivos de la persona que afronta la decisión.	Si una diferencia está justificada por un criterio pertinente o procede de la manera de valorar.

Las preguntas pueden hacerse una detrás de otra. En una reunión, dos personas pueden haber leído informes con cifras equivalentes y haber reparado en partes distintas de la información. También pueden haber leído la misma hoja y conceder un peso diferente a cada criterio. Si al comparar las decisiones todavía se desconoce quién recibió cada informe, resulta difícil averiguar de dónde salen las diferencias.

Al entregar a todos las mismas cifras en el mismo orden, el equipo obtiene una base común. Puede ocurrir que una persona dé prioridad a cuánta gente terminó un curso y otra se fije en cuánto apoyo necesitarían quienes abandonaron. Conviene recoger lo que cada una quiere comprobar antes de decidir. De lo contrario, la primera opinión que se oye en la reunión puede ocupar el lugar de diferencias que todavía habría sido útil examinar.

Si después se conoce la razón por la que algunas personas se marcharon antes del final, hay información que antes faltaba. Vale la pena repartirla por igual antes de volver a preguntar qué conviene hacer. Así se puede reconocer cuándo ha cambiado el juicio al aparecer un motivo nuevo y cuándo dependía de la forma en que se habían contado las mismas cifras.

El último autobús

Pensemos en una reunión para repartir las aulas del centro del pueblo. Nora trae una ficha del curso de informática para personas mayores. La ha preparado con las listas de asistencia. En la primera línea ha escrito que dieciséis de las veinte personas inscritas llegaron al final del curso. Luis, que lleva los horarios, tiene otra hoja. En la suya aparece primero que cuatro personas abandonaron.

—Si a dieciséis les ha servido, podemos darles otra vez el aula de los jueves —dice Nora.

Luis tiene que encontrar sitio para dos cursos más. Mueve el horario hacia ella y señala los huecos de la tarde.

—Cuatro bajas son muchas. ¿Sabemos si los dos papeles hablan del mismo grupo?

Nora mira las fechas. Las hojas cuentan a las mismas veinte personas entre enero y marzo. Abre el archivo y escribe las dos cantidades juntas. Luego propone que cada uno anote qué necesita saber antes de elegir la hora. Cuando ponen las notas en la mesa, Nora ha pedido saber si quienes acabaron quieren volver. Luis ha anotado los motivos de las bajas.

—Llamo a Carmen. Ella se ocupaba de apuntar quién venía.

Carmen recuerda que tres personas le pidieron una clase más temprana. Vivían en el barrio de arriba y tenían que salir a mitad de la última explicación para coger el autobús. La cuarta se mudó a mitad del trimestre. Luis abre de nuevo el horario. A las cinco hay sitio los martes, pero el aula disponible tiene ocho ordenadores.

—Con ocho puedo organizar parejas, si vienen los mismos —dice Nora—. Voy a preguntarles si prefieren ese día.

Al final de la semana, dos de las tres personas que habían pedido salir antes se apuntan al nuevo turno. La tercera trabaja los martes y queda en avisar si cambia de horario. El primer día Nora termina la explicación con tiempo para que el grupo guarde los archivos. Al bajar a cerrar la puerta, encuentra a las dos alumnas esperando en la parada. Esta vez han podido quedarse hasta ver dónde se guardaba el ejercicio que querían continuar en casa.

¿Por qué empezamos a cambiar el pasado por lo que se salió de lo normal?

Para imaginar que una colisión no ocurre, podemos dejar a los conductores donde estaban y cambiar lo que hace uno de ellos al llegar al cruce. Si se detiene ante el semáforo, el otro puede pasar. También podemos cambiar el momento en que llega cualquiera de los dos vehículos. El choque deja de ocurrir cuando los dos pasan por el mismo lugar a horas distintas, aunque sigan haciendo el mismo recorrido.

Daniel Kahneman estudió por qué algunas maneras de cambiar un suceso se nos ocurren antes que otras. Michael Lewis recoge el caso de un hombre que solía ir al trabajo por el mismo camino. Un día se aparta de su recorrido habitual. En la ruta que toma entonces, una camioneta se salta un semáforo y el choque acaba con su vida. La historia permite imaginar que el conductor vuelve a hacer lo que solía hacer. Si vuelve al camino de todos los días, desaparece de aquel cruce y deja de encontrarse con la camioneta.

En otra versión, el accidente sucede mientras conduce por el camino de siempre. La infracción y la muerte siguen presentes. El recorrido sigue siendo necesario para que los vehículos coincidan, pero ahora hay que introducir una novedad si se quiere salvar al hombre cambiando su trayecto. Quien lee tiene que imaginar por qué se habría desviado un día que había empezado haciendo lo que solía hacer. En la primera versión, la misma historia le daba ya otro recorrido que podía devolverle.

La diferencia se aprecia si se mantiene a la vista el trayecto en las dos versiones. El hombre conduce por una calle concreta en cada una. En las dos, pasar por otro lugar habría impedido ese encuentro en el cruce. La posibilidad física de cambiar de calle es la misma. En un relato, la persona que imagina un desenlace distinto recupera una costumbre. En el otro, tiene que hacer que el conductor la rompa. Es más fácil cambiar lo que ha sido presentado como una excepción cuando el resto de los días ofrece una forma conocida de sustituirlo.

Ese trabajo de la imaginación tiene relación con lo que sentimos al mirar atrás. Alguien puede seguir volviendo al momento en que el coche tomó el camino distinto porque ahí encuentra dos continuaciones que comprende. Una es la que conoce por el relato y acaba en el accidente. La otra se parece a los trayectos que el hombre había hecho antes. Cuanto más fácil sea pasar de una a otra, menos esfuerzo hará falta para pensar que todo habría podido terminar de otra manera. Que sea fácil pensarlo no cambia lo que sucedió en el cruce.

Hay otra distinción que protege el sentido del ejemplo. Elegir un recorrido permite explicar por qué el conductor estaba en un lugar. Saltarse un semáforo permite explicar por qué entró la camioneta mientras pasaba el coche. Al buscar una historia en la que ambos se salven se puede cambiar cualquiera de esos hechos. Al examinar lo ocurrido, cada uno cumple un papel distinto. La primera salida que se le ocurre a quien lee ayuda a conocer cómo piensa sobre el pasado. Por sí misma, no permite atribuir la responsabilidad del choque.

Las posibilidades que requieren más cambios pueden quedar lejos aunque lleven a un desenlace distinto. Si queremos conservar la hora, el camino y los vehículos, nos queda mirar qué hacen los conductores al llegar al cruce. Si decidimos cambiar la ruta, podemos mantener la hora y dejar el resto del relato como estaba. Cada cambio tiene un alcance diferente, y Daniel Kahneman se fijaba en el trabajo que hace la mente para mantener unos hechos mientras sustituye otros.

Al comparar las dos historias, Michael Lewis permite seguir un detalle que se perdería si ambas acabaran con la misma explicación. La ruta habitual del hombre existía en los dos relatos. Solo en uno se había apartado de ella ese día. Al quedar a la vista ese cambio, el lector encontraba un lugar por el que empezar a deshacer el accidente en la imaginación. En el otro, recuperar lo que el hombre solía hacer lo dejaba circulando por la calle en la que ya se encontraba.

¿Qué podemos comprobar cuando volvemos a explicar una decisión?

Después de un accidente, alguien puede volver una y otra vez al cruce donde tomó una calle distinta de la habitual. Cambiar ese giro en la memoria le permite imaginar un trayecto en el que el accidente desaparece. Es fácil entender por qué vuelve a ese punto, sobre todo si suele recorrer el otro camino y puede recordarlo sin esfuerzo. Saber si habría tenido motivos para evitar la calle aquel día exige recuperar qué veía al llegar al cruce.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis sigue el trabajo sobre qué cambios introduce la gente al imaginar una historia que habría acabado de otro modo. Una decisión poco corriente ofrece un lugar por el que empezar a rehacerla. En La vida secreta de la mente, Mariano Sigman recoge pruebas en las que se pedía elegir entre dos fotografías. Cuando a algunas personas se les entregaba la otra fotografía sin que advirtieran el cambio, podían dar razones que encajaban con la imagen que ahora tenían delante. Ahí la dificultad aparece al explicar la elección original, mientras que en el caso del recorrido distinto se está buscando qué cambio habría dado otro final.

Un encargado de reparto que pierde una entrega tras apartarse de su recorrido habitual puede empezar revisando por qué tomó la otra calle. Si consta que el cliente le había pedido pasar antes por otro almacén, esa petición explica una parte del cambio. La historia que imagina el encargado al pensar en ir por el camino de siempre sirve para hacer una pregunta distinta. Tendría que averiguar si aquella ruta le habría permitido atender los dos encargos y qué información tenía de ello cuando salió.

Qué se mira	Deshaciendo errores	La vida secreta de la mente
Qué se pide al volver a la elección	Imaginar qué se podría cambiar para obtener otro desenlace.	Dar las razones de una elección ante la opción que se muestra después.
Qué puede orientar la respuesta	La facilidad para recuperar el recorrido habitual frente a lo que ocurrió ese día.	Los rasgos de la imagen que se tiene delante cuando se pide la explicación.
Qué registro ayuda	La razón concreta por la que ese día se hizo algo distinto.	La opción que se señaló en el momento de elegir.
Qué deja abierto	Si la ruta imaginada habría permitido de verdad cumplir todos los encargos.	Qué razones pesaron en la decisión inicial y quedaron fuera de la explicación posterior.

Si vuelve a ocurrir, el encargado puede dejar anotado qué entrega tenía prioridad y qué recorrido eligió para atenderla. Al revisar el día tendrá una manera de comprobar si sigue explicando la decisión que tomó. Para saber qué habría pasado al elegir otra calle necesitará otra clase de información, como el tiempo que quedaba hasta el cierre y lo que se sabía del tráfico. La anotación conserva un paso que sí ocurrió. La ruta que ahora imagina le ayuda a localizar qué habría tenido que ser distinto.

¿Qué pasa cuando dos personas hacen un trabajo juntas?

¿Cómo se reconoce lo que aporta cada persona a un trabajo hecho entre dos?

Cuando a Miles Shore le tocó defender el ascenso del investigador J. Allan Hobson, el comité quiso saber qué había hecho él por su cuenta. Tenía delante una investigación sobre los sueños que J. Allan Hobson había realizado con Robert McCarley. Podía reconocer el resultado del trabajo. Para decidir sobre el ascenso, pedía que Miles Shore señalara la parte que pertenecía al hombre al que se proponía ascender.

La dificultad de responder llevó a Miles Shore a estudiar cómo trabajaban las parejas que compartían sus hallazgos. En agosto de 1983, Daniel Kahneman y Amos Tversky hablaron durante horas con él. Estaban en Anaheim, donde los tres podían coincidir durante una reunión de psicólogos. Primero se sentaron los dos investigadores a contar cómo habían trabajado. Después, Miles Shore los escuchó por separado. Así pudo seguir el relato que componían juntos y oír lo que cada uno quería explicar por su cuenta.

Miles Shore buscaba parejas que llevaran varios años haciendo un trabajo en común. Ya había hablado con personas de oficios diferentes. Entre las que conoció había dos pianistas que habían empezado a tocar juntos porque uno sentía miedo al salir al escenario. En un caso así se puede señalar la necesidad que llevó a buscar compañía. Lo que venía después era más difícil de separar. Había que escuchar cómo se habían arreglado para trabajar juntos durante años y qué habían llegado a hacer gracias a esa forma de trabajar.

Cuando le preguntaron a Daniel Kahneman qué parte correspondía a cada uno en sus trabajos con Amos Tversky, recordó que durante la colaboración les costaba distinguirlo. Lo que uno encontraba al examinar un problema podía llevar al otro a reformular la pregunta. Esa pregunta volvía a cambiar a medida que hablaban de ella. Al llegar al texto que podían presentar a otros, quedaba el resultado de un intercambio en el que una persona había hecho avanzar lo que acababa de oír de la otra. Para repartirlo había que volver a lo que había hecho cada uno desde que apareció la pregunta hasta que dieron con una frase que podían publicar.

Desde fuera era más fácil ver algunas aportaciones que otras. En la entrevista, Daniel Kahneman explicó que la parte más formal del análisis destacaba y se relacionaba con Amos Tversky. Una demostración que aparece escrita se puede señalar y recordar. En el trabajo que la hizo posible también había habido preguntas y cambios de rumbo que ya no estaban a la vista cuando se leía el resultado. A Daniel Kahneman le preocupaba el lugar que le quedaba en esa forma de recordar lo que habían hecho juntos.

Amos Tversky atribuyó buena parte de la dificultad a la tendencia de otras personas a buscar quién sobresalía. A sus ojos, esa búsqueda tenía poco que ver con lo que hacían mientras trabajaban. Cuando pudo hablar a solas, Daniel Kahneman añadió otra pregunta. Quería saber si Amos Tversky hacía lo suficiente para corregir la forma en que los demás repartían el mérito. Al escuchar a los dos por separado, Miles Shore pudo conocer qué molestaba a cada uno y qué esperaba uno de la otra persona. Eran dos maneras de mirar el mismo problema desde dentro de la pareja.

La distancia entre ellos había empezado a afectar también a la forma de reunirse. Amos Tversky se instaló en Stanford y Daniel Kahneman acabó trabajando en Vancouver, en la Universidad de la Columbia Británica. Durante un tiempo se visitaron por turnos para seguir trabajando. Cada uno tenía a su alrededor colegas que lo veían a diario, mientras que parte del trabajo que les había dado a conocer seguía teniendo su origen en las conversaciones de los dos. Quienes los trataban por separado tenían a su alcance una parte de la historia.

A Miles Shore le llamó la atención que hablaran de estas dificultades. Otras parejas habían pasado por encima del asunto cuando les había preguntado por sus conflictos. Él salió de la entrevista pensando que poder hablar de ello podía ser una buena señal. Para Michael Lewis, que dispone de lo que sucedió después, aquella conversación permite ver cómo una colaboración capaz de producir resultados podía tener un problema pendiente en el reparto del reconocimiento.

Los trabajos firmados por los dos permiten saber qué publicaron juntos. La entrevista conserva otra parte de lo ocurrido, porque cada persona pudo explicar lo que veía cuando los demás hablaban de esas publicaciones. Miles Shore pudo escuchar cómo los investigadores entendían lo que habían hecho entre los dos y cómo empezaban a separarse sus respuestas al hablar del lugar que recibía cada uno.

¿Cómo sabe un equipo qué aportó cada persona a un trabajo compartido?

El trabajo de dos personas puede llegar a una entrevista convertido en un resultado que se explica en pocos minutos. Quien escucha oye cómo funciona la idea y pregunta quién la propuso. Para contestar hay que volver a conversaciones en las que una pregunta pudo salir de uno, una respuesta del otro y la prueba que permitió resolverla de los dos. Lo que se entiende con rapidez al final había tomado forma en muchos ratos de trabajo.

En Deshaciendo errores, Michael Lewis cuenta que Miles Shore entrevistó a Daniel Kahneman y Amos Tversky acerca de su colaboración. La entrevista permite acercarse a lo que hacía posible aquel trabajo entre dos personas cuando gran parte de lo que se veía desde fuera eran los resultados. La dificultad de repartir el mérito crecía en cuanto alguien intentaba convertir el proceso compartido en dos listas de aportaciones independientes. Recordar que la idea se formó en común permite reconocer contribuciones que nunca tuvieron por separado la forma que después vio el público.

Qué se mira	Deshaciendo errores	Los líderes comen al final
Qué puede quedar fuera	La pregunta, la corrección o la comprobación que solo adquiere sentido al unirla con el trabajo del otro.	El aviso de quien se expone al contar algo que el equipo necesita conocer.
Cuándo aparece la dificultad	Al presentar en público un resultado del que varias personas recuerdan partes distintas.	Antes de que una persona decida si puede contar con el respaldo del grupo.
Qué puede hacer quien coordina	Pedir que se explique cómo se llegó al resultado y quién intervino en cada paso que se pueda reconocer.	Escuchar el aviso, ayudar a comprobarlo y cuidar el trato que recibe quien lo ha dado.
Qué falta por saber	Cuánto habría cambiado una idea si uno de los dos hubiera trabajado solo.	Si quien dio el aviso se sentirá respaldado en otra situación en la que hablar le cueste más.

En Los líderes comen al final, Simon Sinek se fija en el trato que recibe quien se atreve a contar algo que el grupo necesita saber. Una encargada puede descubrir una avería porque un compañero se siente respaldado al explicar en qué momento apareció. Si solo se menciona a quien ha dado la orden de repararla, la siguiente vez quizá cueste más saber cómo se descubrió el problema. A Simon Sinek le interesa qué espera encontrar quien abre la conversación y de qué depende que vuelva a hacerlo.

Un equipo que va a presentar un trabajo puede acordar antes qué parte contará cada persona. Esa preparación sirve para recuperar lo que sucedió cuando una primera idea necesitó una comprobación y alguien encontró cómo hacerla. También da ocasión de que un compañero señale que falta una aportación mientras todavía hay tiempo de recogerla.

La forma de presentar el resultado puede dejar visible el trabajo compartido. Para saber qué efecto tiene ese reconocimiento habrá que mirar lo que pasa después. Si quien encontró la primera dificultad vuelve a dar un aviso y recibe tiempo para explicarlo, el equipo puede aprovechar otra vez información que estaba cerca del problema. Ese segundo momento es el que permite seguir la preocupación de Simon Sinek por las condiciones en que la gente habla.

Las dos marcas del banco

En un taller municipal podría ocurrir algo parecido. Elena lleva el plano de un banco nuevo al despacho del concejal. El carpintero ya ha cortado las primeras tablas y en dos días el centro de mayores quiere probar el banco en el patio. El concejal ha preparado una hoja para la presentación del viernes. Bajo el dibujo figura el nombre de Elena.

—Pon también a Manu —le dice ella—. Fue él quien vio que el apoyo de los brazos quedaba bajo.

El concejal deja la hoja sobre la mesa. Recuerda que el primer plano llegó firmado por Elena y que de ese plano salieron los cortes de la madera. Le pregunta si el cambio de altura se hizo antes o después.

—Después. La primera vez que Manu lo probó, se levantó apoyándose en la mesa. El brazo del banco le quedaba bajo.

Los dos van al taller a buscar a Manu. Está recogiendo el serrín de la prueba y todavía tiene el lápiz detrás de la oreja. Elena le enseña el papel y le pregunta a qué altura hizo la primera marca. Manu apoya la mano en el brazo del banco. La marca queda un poco por encima.

—Esa la hice yo —dice—. Luego lo probó Carmen y me pidió que bajara la tabla. Si le rozaba al sentarse, tampoco podía apoyarse bien al levantarse.

Elena recuerda que había dejado la altura definitiva en medio de las dos marcas. El carpintero había movido el brazo sin tapar las líneas y pudo fijarlo cuando Carmen volvió a probarlo. El concejal se guarda la hoja. Pide a Elena que traiga el plano inicial el viernes y pregunta a Manu si puede enseñar allí las dos marcas.

—Llevo el trozo de madera en el que hicimos la prueba. Así se ve mejor dónde estaba la mano.

El viernes, Carmen se sienta en el banco ya montado. Mientras se levanta, un vecino observa dónde pone las manos y pregunta si pueden probarlo con alguien que use bastón. El concejal apunta la sugerencia y deja el banco en el patio una semana más. Antes de encargar los demás, reserva una mañana para que el taller vuelva a ajustar la pieza con quienes van a utilizarla.

¿Qué puede quedar de una amistad cuando se acaba el trabajo en común?

Cuando Amos Tversky supo que el cáncer que padecía le dejaba poco tiempo, volvió a escribir con Daniel Kahneman. Preparaban la introducción de un libro que iba a reunir estudios sobre las decisiones. El encargo les pedía mirar los trabajos de otros investigadores y situarlos junto a los problemas que habían estudiado durante años. Siguieron adelante con el trabajo incluso cuando quedaba por saber si Amos Tversky llegaría a verlo terminado.

Tres días antes de que Amos Tversky le llamara para contarle el diagnóstico, Daniel Kahneman le había dicho que daba por terminada incluso la amistad. Llevaban años trabajando de manera intermitente y cada vez tenían más dificultades para ponerse de acuerdo. Al final habían tratado de responder juntos a las críticas del psicólogo Gerd Gigerenzer. Para Daniel Kahneman, aquella discusión fue una de las últimas tareas que compartieron antes de que decidiera apartarse. Cuando se despidió, el desacuerdo iba más allá de la respuesta que quedaba por terminar.

La siguiente llamada llegó porque Amos Tversky acababa de saber que el cáncer que le habían encontrado en un ojo se había extendido. Los médicos le daban, como máximo, seis meses. Daniel Kahneman fue la segunda persona a la que se lo contó. Al recordar el momento, explicó que había entendido la llamada como una señal de amistad. Esa fue su manera de comprender lo que Amos Tversky había hecho al escogerlo para compartir la noticia tan pronto, después de oírle decir que quería dejar atrás la relación.

Volver a hablar permitió también retomar aquel trabajo sobre las decisiones. Para quien ha pasado muchos años escribiendo con otra persona, dar forma a una introducción compartida implica mucho más que repartir las páginas. Cada uno puede encontrar un problema en la frase que acaba de proponer el otro. La frase se cambia, se lee de nuevo y sirve de punto de partida para lo que se escribirá después. En el modo de trabajar de estos dos investigadores, buena parte de lo que acababa escrito había pasado primero por ese intercambio.

Daniel Kahneman tendría que terminar la introducción después de la muerte de Amos Tversky. Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, que los conocieron y escribieron sobre el libro de Michael Lewis, cuentan que aquella posibilidad le preocupaba. Amos Tversky le sugirió que se guiara por lo que había aprendido de su manera de pensar. Tras tantos años de conversación, Daniel Kahneman podía imaginar qué parte de una idea le habría interesado a su compañero y por dónde habría empezado a examinarla. Para terminar el texto, tendría que decidir qué hacer con esa voz cuando faltara la persona que podía responderle.

El resultado quedó unido a los dos nombres. En un texto así, el lector puede seguir el razonamiento, pero solo quien ha estado allí conoce las veces que una frase se dejó a medias para escuchar una objeción. Durante años, Daniel Kahneman había podido esperar esa respuesta o pedir que se la explicaran mejor. Al terminar por su cuenta lo que habían empezado juntos, tenía a su alcance lo que recordaba de esas conversaciones y la tarea de llevar el texto hasta donde antes habrían podido llegar entre los dos.

Amos Tversky murió en 1996. Daniel Kahneman habló en su funeral y años más tarde incorporó aquel homenaje al material autobiográfico que publicó con motivo del premio de economía que recibió en 2002. El discurso permitía conocer a la persona con la que había trabajado desde el punto de vista de alguien que la había escuchado, admirado y discutido durante años. Quedaba al alcance de quienes llegaban a sus nombres después de leer solo lo que habían publicado.

Al contar la llamada y lo que ocurrió después, Michael Lewis puede seguir una relación que ya había cambiado varias veces. Daniel Kahneman había dicho que se iba y Amos Tversky se había puesto en contacto con él para hablarle de su vida. Desde ese momento dispusieron de un tiempo que pudieron ocupar hablando de lo que iba a ocurrir y trabajando una vez más en un texto común. La última parte del trabajo quedó en manos de quien había recibido aquella llamada.

Al hablar del libro con Hanna Rosin, Michael Lewis vuelve a lo que estaba en juego para los dos amigos cuando escribían juntos. La conversación permite seguir esa parte de la historia desde la perspectiva de quien investigó la relación para contarla.

¿Por qué pedimos más para aceptar un riesgo de lo que pagaríamos por quitarlo?

Para averiguar cuánto cuesta aceptar un riesgo, Richard H. Thaler había empezado mirando los sueldos de personas que trabajaban en oficios peligrosos. Comparó lo que ganaban, por ejemplo, quienes bajaban a una mina o limpiaban ventanas en edificios muy altos. Trataba de averiguar qué parte del salario podía entenderse como pago por aceptar un peligro que otros empleos dejaban fuera.

Había otra manera de acercarse a la pregunta. Podía presentar el riesgo en un cuestionario y pedir a alguien que dijera a cambio de cuánto dinero estaría dispuesto a asumirlo. La cifra que eligió fue una posibilidad entre mil de contraer una enfermedad mortal. A una persona que partía sin exposición le preguntaba cuánto tendría que cobrar para aceptar ese riesgo. En otra versión del problema, el riesgo ya existía. La persona tenía que imaginar que podía eliminarlo con un medicamento y decir cuánto pagaría por ello.

Michael Lewis cuenta que, siguiendo la idea de la que partía Richard H. Thaler, ambas preguntas debían conducir a cantidades semejantes. Si una persona daba un valor al cambio entre estar a salvo y soportar ese riesgo, la cifra podía servir tanto para el paso de ida como para el de vuelta. Las respuestas se alejaron mucho de lo que esperaba. Richard H. Thaler recordaba que alguien podía hablar de pagar diez mil dólares para eliminar el peligro y pedir un millón para exponerse a él. Lo que había cambiado, antes de contestar, era la posición de la persona a la que se hacía la pregunta.

Esa posición se puede seguir desde el comienzo de cada problema. Si te dicen que ya estás expuesto, quitar el peligro tiene un precio que debes pagar. Si te dicen que puedes mantenerte al margen, aceptar el riesgo es una opción que puedes rechazar y seguir con tu vida. En los dos casos se habla de la misma posibilidad entre mil. Las respuestas podían alejarse porque las personas tenían delante decisiones diferentes sobre lo que ya contaban como suyo. Una de ellas intentaba recuperar la seguridad. La otra tenía que decidir cuánto le costaría dejarla atrás.

El cuestionario daba una manera de observar esa diferencia. También tenía límites. La cantidad que alguien dice que pagaría puede depender del dinero del que dispone y de la facilidad con que imagina el gasto. La que pide para exponerse expresa lo que cree que le compensaría, aunque nadie haya ofrecido esa cantidad ni vaya a ponerlo en aquella situación. En la comparación de sueldos había otra dificultad. Las personas podían elegir un oficio por las oportunidades que encontraban cerca de casa o por su experiencia en un tipo de trabajo, y podía ser difícil separar esas circunstancias del precio que atribuían al riesgo. Cada fuente de información dejaba cosas distintas a la vista.

Cuando Richard H. Thaler enseñó las respuestas a su director de tesis, este le aconsejó que volviera a los asuntos que consideraba propios de la economía. Richard H. Thaler empezó a guardar ejemplos que le creaban dificultades parecidas. La diferencia que había encontrado en el cuestionario tenía ahora un sitio junto a otras elecciones que no se ajustaban a lo que esperaba un economista. Con esa lista podía volver sobre varias situaciones y preguntarse si tenían algo en común.

Al leer el trabajo de Daniel Kahneman y Amos Tversky encontró una manera de mirar esos casos. Si un error o una diferencia se repetían en cierta dirección, podían estudiarse. En lugar de dar por perdida una respuesta porque se apartaba de la cifra esperada, era posible averiguar qué pregunta se había hecho y dónde empezaba la persona que contestaba. Al comprobar si otros respondían de una manera parecida en las mismas condiciones, se podía estudiar qué parte del problema había pasado por alto la primera explicación.

Las dos cantidades del cuestionario habían salido de dos preguntas que se parecían mucho. Tomar una como medida de la otra habría borrado precisamente lo que Richard H. Thaler había encontrado. Al guardar ambas, quedaba una pista sobre lo que cambia cuando la persona que decide pasa de tener algo que quiere conservar a intentar recuperar la seguridad que ya no daba por hecha.