Liderazgo tranquilo

El dueño de la tierra ponía una tabla en medio del grano que la familia de Carlo Ancelotti había amontonado delante de casa. La tabla señalaba la mitad de la cosecha que se iba a llevar. Al niño le costaba entender por qué aquel hombre se quedaba con tanto después de que su familia hubiera pasado días trabajando en el campo.

Su padre se levantaba a las cuatro de la mañana para trabajar la tierra junto al abuelo del niño. Podía volver a las seis de la tarde y, si el trabajo se alargaba, llegar bastante después. Cuando el dueño venía a recoger el grano, el niño se fijaba en cómo lo trataba su padre. Al recordar esos días cuenta que nunca lo vio perder los nervios delante de aquel hombre, ni siquiera cuando le tocaba apartar una parte de lo que había recogido.

En Liderazgo tranquilo, Carlo Ancelotti cuenta lo que aprendió viendo trabajar a su padre, a quien recuerda como el primer hombre que le enseñó a dirigir a otros. En el fútbol, primero conoció el vestuario como jugador y después le tocó dirigirlo. Desde ese otro lado le correspondía decir quién iba a jugar, escuchar a quien quería saber por qué se quedaba fuera y hacerse cargo de lo que pasara después de tomar la decisión.

Con Chris Brady y Mike Forde, Carlo Ancelotti repasa cómo aprendió a trabajar con personas que podían ver el mismo partido de maneras distintas. Quien juega sabe cómo llega a un encuentro y puede contar algo que desde el banquillo cuesta advertir. Quien entrena tiene que escuchar esa información y decidir con ella, teniendo en cuenta a los demás. El libro recoge lo que recuerdan algunos de esos jugadores. Al mirar las decisiones desde los dos lados del vestuario, se puede seguir qué hizo el entrenador y qué recibió de él la persona que tuvo que jugar o esperar su turno.

Ficha técnica

Título	Liderazgo tranquilo
Subtítulo	Conquistar mentes, corazones y triunfos
Autor	Carlo Ancelotti
Coautores	Chris Brady y Mike Forde
Título original	Quiet Leadership: Winning Hearts, Minds and Matches
Traducción	Antonio-Prometeo Moya
Edición	Primera edición en español, 21 de noviembre de 2016, tapa blanda
Editorial	Indicios (Ediciones Urano)
ISBN	978-84-15732-22-8
Extensión	288 páginas
Tipo de contenido	Memorias deportivas y libro de liderazgo
Tema	Dirección de equipos de fútbol, trato con los jugadores y toma de decisiones bajo presión
Materias	Liderazgo, gestión de equipos, comunicación, escucha, confianza, autoridad, delegación, responsabilidad, cultura de equipo, gestión del talento, selección de jugadores, resolución de conflictos, entrenamiento deportivo, análisis de datos, relación con la dirección y aprendizaje profesional
Enlace de compra	https://link.amazon/B06cTC7sm

¿Cómo empieza a hacerse cargo un entrenador?

¿Cuándo conviene decir quién va a jugar?

Al anunciar a los titulares, un entrenador le dice a cada jugador desde dónde empezará el partido. Quien se queda en el banquillo sigue necesitando saber qué hará el equipo cuando tenga el balón. Si entra antes de lo previsto, esa parte del plan le servirá desde la primera jugada.

En la Reggiana, Carlo Ancelotti vio cómo se les cambiaba la cara a algunos jugadores al anunciar los once nombres. Conocía ese momento desde el otro lado. Había sido jugador hasta hacía poco y sabía lo que significaba escuchar la decisión mientras los compañeros se preparaban para salir. De entrenador tenía un problema que antes le tocaba vivir como parte del grupo. Quería que la charla llegara a todos, incluidos quienes, a partir de cierto momento, tenían que pensar en que empezarían en el banquillo. Durante una etapa empezó a dar la lista cuando quedaba poco para dejar el vestuario. El cambio que describe tenía que ver con cuándo oían los nombres.

Conviene distinguir qué se quiere explicar a todo el equipo y qué necesita saber cada jugador para ocupar su puesto. Si el entrenador habla de qué va a hacer el equipo cuando pierda la pelota, es una instrucción que también puede servirle a quien entre en la segunda parte. En cambio, si un jugador tiene que seguir a un rival en los saques de esquina, necesita saber que esa tarea es suya. Si lo descubre cuando ya van a salir, puede quedarle poco tiempo para hacer una pregunta o repasar dónde tiene que ponerse.

De ahí sale una dificultad que el relato de la Reggiana permite entender. Retrasar la lista puede ayudar a que todos atiendan a lo común. Para preparar algo que depende de saber con quién se va a jugar, conviene que el jugador pueda enterarse con tiempo. Los dos momentos pueden convivir. Si cada uno ha trabajado en su tarea durante los entrenamientos, el anuncio de última hora confirma quién empezará el partido. Si aún faltan instrucciones, hacer coincidir todo en el anuncio deja menos margen para que alguien diga lo que no ha entendido.

Hay otra cosa que aquella lista dejaba fuera. Una vez dados los nombres, quien iba a esperar no sabía necesariamente cuándo podía entrar ni qué iba a necesitar el equipo de él. En un partido de ejemplo, el entrenador puede pedir a un suplente que se fije en cómo está defendiendo el rival por su lado. Si acaba entrando, habrá visto por dónde puede avanzar. Si sigue en el banquillo, habrá podido hablar de lo que observó con quienes también miraban el partido desde fuera. Esa tarea tiene sentido aunque su nombre no esté entre los once.

El anuncio tampoco explica por qué se tomó la decisión. Hacerlo delante de todos puede servir para señalar un cambio que afecta al equipo. Si un jugador quiere saber qué le falta para recuperar el puesto, le sirve un momento en el que pueda preguntar y oír una respuesta referida a su trabajo. Podrá volver al entrenamiento sabiendo qué tiene que hacer y con qué señales se va a valorar si lo está consiguiendo. Esa conversación puede tener lugar antes o después del partido, según cuándo sea posible hablar sin prisas.

Carlo Ancelotti advierte que el disgusto seguirá ahí por mucho que se mueva la lista. La charla de la Reggiana ayuda a ver qué se puede cambiar en ese momento. El entrenador puede decidir qué conviene decir antes, qué información necesita alguien para actuar y qué conversación merece tener a solas. Cuando el suplente tenga que levantarse para entrar, la prueba de lo que recibió será si sabe qué hacer después de cruzar la línea.

¿Qué tiene que conocer todo el equipo antes de que se reparta el trabajo?

Un jugador que empieza en el banquillo puede entrar en cuanto un compañero se lesiona. En la Reggiana, Carlo Ancelotti daba la charla antes de decir quién iba a jugar de inicio. El suplente podía escuchar así las instrucciones que necesitaría si el partido cambiaba. El orden de la charla le permitía escuchar lo que afectaba a todos antes de saber desde dónde iba a empezar él.

Qué debe llegar al equipo	Liderazgo tranquilo	Tracción
Trabajo en común	El plan de juego que titulares y suplentes pueden tener que utilizar.	Los acuerdos de la empresa que guían decisiones de personas con encargos distintos.
Cómo se conserva	La charla precede al anuncio de los titulares.	Los responsables dejan por escrito el rumbo y las prioridades.
Cuándo se pone a prueba	Al entrar alguien que empezó fuera del campo.	Al tomar una decisión después de la reunión, cuando los demás están en sus puestos.

En Tracción, Gino Wickman propone que los responsables escriban qué quiere conseguir la empresa y qué trabajos van primero. Al volver a su puesto, una persona puede consultar el acuerdo antes de aceptar un encargo que cambie lo previsto. La charla de Carlo Ancelotti sirve en un momento en que todos pueden reunirse y necesitan atender al mismo partido. El papel de Gino Wickman permite recuperar lo acordado cuando los responsables ya se han separado. En ambos casos importa que la información se conserve hasta el momento en que alguien pueda usarla.

Una plantilla puede recibir la misma explicación y seguir necesitando instrucciones distintas. Quien empieza en el campo debe conocer el trabajo de su puesto desde el primer minuto. Quien espera en el banquillo necesita poder reconocer qué está haciendo el equipo si le piden que entre cuando quedan veinte minutos. Si la charla se convierte en una lista de órdenes para cada titular, a un suplente le costará saber qué parte le corresponde en el cambio. El entrenador puede explicar primero cómo se ayudarán dos compañeros y precisar después quién ocupará cada sitio. En una empresa, dejar el rumbo por escrito cumple una función parecida siempre que cada persona pueda encontrar qué decisión afecta a su trabajo y a quién debe avisar si necesita cambiarla.

La entrada del coro

Pensemos en un coro que prepara una canción para la fiesta del pueblo. Irene tiene dos voces preparadas para cantar la primera estrofa. Antes de decir cuál va a empezar, pide a todos que abran la partitura por el estribillo. La pianista faltará ese día y la guitarrista tendrá que indicarles cuándo entrar.

—¿Te espero para ensayar el principio? —pregunta Julián, uno de los que se han preparado la estrofa.

—Espera a que probemos cómo entra el coro. Quiero que os oigáis cuando llegue la última palabra.

Irene pide a la guitarrista que toque mientras Julián canta el último verso. Al intentar entrar, dos personas se adelantan y tapan la palabra que les tenía que servir de aviso. Él vuelve a cantar el verso, esta vez un poco más despacio. La guitarrista marca la entrada con el pie y todos se oyen empezar a la vez.

—Si se me hace largo, ¿seguís esperando hasta que acabe? —pregunta Julián.

—Hasta que oigáis la última palabra y ella marque con el pie. Apuntadlo encima del estribillo, que el sábado vamos a tener menos tiempo para probar.

Al terminar el ensayo, Irene le dice a Pilar que cantará la primera estrofa y le pide a Julián que esté preparado por si hace falta. El sábado, antes de salir, Pilar avisa de que se ha quedado afónica. Julián se coloca al lado de la guitarrista y abre la partitura. Cuando llega al último verso, ve que ella tiene el pie levantado, esperando a que termine. Al bajar el pie, Irene oye que el coro entero entra después de la palabra que habían marcado en el papel.

¿Qué puede averiguar un club antes de elegir entrenador?

En una conversación con un entrenador, el Chelsea podía preguntarle qué hacía cuando un jugador necesitaba cambiar una forma de entrenar. Si el entrenador le explicaba cómo había trabajado en otro equipo, los responsables podían seguir preguntando. Les interesaba qué había visto, con quién había hablado y qué había hecho al día siguiente. Así podían empezar a conocer un modo de trabajar que las victorias, por sí solas, dejaban fuera de la vista.

Carlo Ancelotti recuerda diez reuniones antes de que el Chelsea lo contratara. Entre las preguntas estaban cómo trataba con los futbolistas y qué tipo de entrenamiento preparaba. En una parte del proceso, Mike Forde habló durante más de seis semanas con él y con Bruno Demichelis. Además de conocer al entrenador, el Chelsea tenía que explicarle cómo se organizaba. Si quería saber qué podía hacer allí, Carlo Ancelotti necesitaba saber qué personal encontraría y qué trabajo tendría que hacer con él.

Un caso imaginado permite ver la diferencia entre dos respuestas. Ante la pregunta de cómo prepara una semana de trabajo, un entrenador puede decir que le gusta exigir a sus jugadores. El club todavía ignora cuánto dura una sesión, cómo se reparte el esfuerzo cuando hay dos partidos o quién le advierte de que un jugador llega tocado. Si se le pide que explique lo que hizo una semana parecida, puede contar cuándo habló con el médico, qué cambió en la sesión y cómo avisó al grupo. De ahí sale una respuesta que se puede relacionar con el personal que el club tiene contratado.

La siguiente pregunta corresponde al club. Si alguien explica que necesita hablar con el médico antes de preparar el entrenamiento, conviene contarle cuándo recibe el entrenador esa información y qué ocurre si los dos discrepan. La conversación puede descubrir una dificultad que no depende de lo que haga el recién llegado. Si el médico lleva años hablando con el director y el entrenador se entera tarde de las lesiones, habrá que decidir quién puede cambiar ese modo de trabajar.

Mike Forde preguntó también por la gestión de los jugadores importantes y por lo que el entrenador necesitaba para hacer bien las cosas. Una respuesta puede sonar adecuada durante la entrevista y cambiar de sentido cuando se aplica. Los dos pueden estar de acuerdo en que el entrenador debe tener autoridad para hacer la alineación. Falta saber cómo se va a tratar una queja de un jugador cuando se la hace llegar al propietario. Si ya han hablado de ello, podrán volver al acuerdo cuando un jugador pida explicaciones por una decisión del entrenador.

Diez reuniones dan tiempo para regresar a asuntos pendientes. El número, por sí mismo, explica poco de lo que se consiguió. Una conversación larga puede quedarse en los mismos asuntos si se repiten las preguntas y se deja para más tarde hablar de quién tiene que hacer cada cosa. Lo que cuenta Carlo Ancelotti es que le pidieron que explicara cómo trabajaba y le dieron ocasión de hablar de lo que iba a encontrar. A partir de ahí podían aparecer decisiones que el club necesitaba tomar antes de darle el puesto.

Después de que Carlo Ancelotti aceptara, Mike Forde le ayudó a conocer la estructura del personal y la política de fichajes. Ahí empezaba otra parte del trabajo. En cuanto llegaran las primeras sesiones, las personas que habían hablado del futuro del equipo podrían comprobar si el entrenador recibía a tiempo lo que le hacía falta y si el personal sabía qué esperaba de él. La conversación de antes de contratarlo daba un lugar desde el que volver a hablar cuando algo se hiciera de otra manera.

¿Cómo se pueden comparar las respuestas de dos candidatos?

Antes de contratar a Carlo Ancelotti, los responsables del Chelsea quisieron hablar con él en varias ocasiones sobre el trabajo que iba a hacer. Conocían su trayectoria y podían preguntar por decisiones que les afectarían al sentarse a trabajar juntos. Al plantearle situaciones que podían ocurrir en el Chelsea, podían oír cómo razonaba sobre problemas de ese club. Si se hubieran quedado en los partidos que ya había ganado, aún les habría faltado saber qué pensaba hacer con los jugadores que iban a poner a su cargo.

En Ruido, Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein estudian otra dificultad de esas conversaciones. Un entrevistador puede salir convencido de conocer bien a una persona incluso si parte de lo que ha oído apenas aporta información. El experimento que recogen, con entrevistas a estudiantes, muestra que los oyentes formaban juicios incluso cuando las respuestas seguían una regla ajena a la vida de quien contestaba. En una contratación, ayuda decidir qué queremos averiguar y guardar por separado lo que se ha visto antes de poner una valoración en común.

Las dos preguntas caben en el mismo encuentro. El Chelsea podía utilizar una situación concreta para saber qué esperaba Carlo Ancelotti de la dirección del club. En una búsqueda con varios candidatos, los responsables podrían pedirles a todos que resolvieran un asunto parecido. Así podían conservar, por una parte, qué solución propuso cada uno y, por otra, si la dirección estaba dispuesta a darle los medios y el margen que pedía. Elegir a alguien por su respuesta y descubrir después que el club quería intervenir en las decisiones que esa persona esperaba tomar habría dejado pendiente una parte del acuerdo.

Durante la conversación	Liderazgo tranquilo	Ruido
Qué se quiere conocer	Cómo trabajaría el candidato con el equipo y con quienes lo contratan.	Qué respuestas permiten valorar una capacidad o un criterio.
De dónde sale la información	De problemas que se van a encontrar al trabajar juntos.	De preguntas preparadas y observaciones hechas antes de discutir la valoración.
Qué queda por decidir	Si las dos partes esperan un reparto compatible del trabajo.	Si las razones de cada evaluación sostienen la elección.

Hacer más preguntas sirve cuando cada una permite volver sobre algo que la anterior dejó sin resolver. Un candidato puede explicar cómo prepararía un entrenamiento y necesitar otra conversación para saber quién decide el horario. Si ese horario depende de un acuerdo con el personal de la cantera, el club puede hablar de esa condición antes de contratarlo. La respuesta seguirá siendo útil cuando llegue el primer día en que dos equipos necesiten el mismo campo.

Los jueves del centro juvenil

En un centro juvenil que busca coordinadora, Amalia y Tomás reciben a Nuria con un calendario encima de la mesa. Los jueves, el taller de teatro termina a la misma hora a la que empieza el de baile. El centro dispone de una sola sala grande. Amalia le cuenta que a la persona contratada le tocará repartir el espacio.

—Podría hablar con quien lleva cada grupo —dice Nuria—. ¿Hay alguno que necesite la sala por el material?

—El de teatro deja allí el decorado entre una sesión y otra. El de baile usa el suelo despejado.

Nuria pide ver el sitio. En la sala encuentra el decorado apoyado en dos bancos con ruedas. Una de las ruedas se atasca al pasar por el borde de la puerta. De vuelta al despacho, le dice a Amalia que puede haber sitio para los dos grupos si alguien se ocupa de dejar libre el suelo antes de que llegue el segundo.

—Puedo hablarlo con ellos. Si cambiar de hora afecta a las familias, ¿quién lo decide?

Amalia había pensado que la coordinadora podría mover las actividades cada semana. Al oír la pregunta, recuerda que hay padres que recogen a dos hijos a horas distintas. Le dice que el centro tiene que avisar con tiempo y que los cambios de horario se acuerdan con las familias.

Después de la visita, Tomás abre su cuaderno. Había apuntado que Nuria encontró una salida fácil. Amalia le pide que anote también qué había preguntado y qué habían descubierto en la sala. Hacen las mismas preguntas a los otros candidatos y comparan qué necesitaría cada uno para llevar el trabajo.

Cuando ofrecen el puesto a Nuria, le enseñan las fechas de los talleres y quién puede aprobar los cambios. Ella pide que arreglen la rueda antes de probar la sala con los dos grupos. El primer jueves de prueba, las familias llegan a las horas que ya conocían y la coordinadora puede mirar cuánto tardan los del teatro en sacar el decorado con ayuda. Esa medida le permite decidir con ellos qué intervalo tendrán que dejar libre las semanas siguientes.

¿Qué permite que un vestuario trabaje unido?

¿Qué cambia cuando el equipo puede quedarse a comer?

Al terminar de entrenar, un jugador puede irse a comer o sentarse con sus compañeros si hay una mesa cerca del campo. Quedarse resulta más fácil cuando puede hacerlo a la hora en que de todos modos iba a comer. Si el grupo quiere pasar más tiempo junto, el sitio y la hora pueden darle una ocasión que se repita.

Carlo Ancelotti encontró en el Paris Saint-Germain a un grupo que se marchaba en cuanto acababa la sesión. Organizó un pequeño restaurante en el centro para que pudieran desayunar al llegar y comer al terminar. El entrenador había conocido esa costumbre en el Milan. Allí tenía su propia habitación en Milanello, el centro donde trabajaba el equipo, y encontraba a empleados que llevaban años atendiendo a los jugadores. En el restaurante se sentaban a comer y los camareros los trataban con la confianza que habían ido ganando día a día. Eso era parte de lo que él recordaba al pensar en la cercanía que había encontrado en el club. Abrir un comedor en París podía ofrecer el lugar para verse. Conocerse de aquella manera requeriría tiempo.

Carlo Ancelotti cuenta que había empezado hablando con los jugadores sobre lo que pensaban cambiar. El restaurante afectaba a un rato en el que ya podían decidir por su cuenta. El club se encargaba de que la comida estuviera disponible. Quien pensaba salir a comer encontraba allí otra posibilidad, y podía probarla sin aceptar un compromiso para el día siguiente.

Pensemos en una persona recién llegada a un equipo. En un ejercicio tiene que atender a lo que le piden y repetir el movimiento hasta que sale como quiere el entrenador. Si en ese rato le cuesta preguntar a otro jugador cómo se dice una palabra, puede intentarlo mientras se sientan a comer. La mesa ofrece un tiempo en el que puede preguntar y oír la respuesta sin tener que detener el trabajo de todos. Si al volver a entrenar reconoce la palabra, podrá seguir lo que le pide su compañero.

Ese tiempo no llega por igual a todas las personas. Un futbolista puede tener que salir a buscar a sus hijos. Otro puede preferir comer lo que lleva de casa. En un club con turnos distintos para entrenar, algunos encontrarán el comedor lleno y otros llegarán cuando se haya ido casi todo el mundo. Quien prepara el lugar puede mirar quién tiene de verdad ocasión de quedarse y qué tendría que cambiar para que puedan encontrarse otras personas. Una hora de apertura puede cambiar mucho más de lo que se ve al contar las mesas.

El reparto de los sitios puede cambiar lo que ocurre cuando la gente se sienta. Si las mismas personas comen juntas todos los días, tendrán más ocasiones de conocerse. Quien queda apartado puede seguir sin encontrar con quién hablar. Dar a alguien un sitio donde sentarse ayuda, pero lo que haga el grupo al recibirlo sigue en manos de las personas que ya están allí. En París, Carlo Ancelotti prefirió preparar las condiciones y dejar que los jugadores decidieran. Buscaba que el lugar les resultara lo bastante agradable para querer volver.

El cambio se podía ver al acabar un entrenamiento. Antes, al terminar la sesión, la jornada compartida llegaba al final para la mayoría. Con el restaurante, los que se quedaban podían seguir viéndose mientras comían. Carlo Ancelotti había trasladado al club una costumbre que conocía de otro sitio y le había dado una hora y un lugar propios. La relación que buscaba dependía de lo que ocurriera después, cada vez que los jugadores volvieran a encontrarse allí.

¿Qué necesita un lugar compartido para que la gente quiera quedarse?

En el Paris Saint-Germain, los jugadores se marchaban en cuanto acababa el entrenamiento. El club habilitó un pequeño restaurante donde podían desayunar antes de salir al campo y comer al volver. Carlo Ancelotti quería que les apeteciera quedarse. De ese modo, el entrenamiento podía terminar y dejar un rato en el que los compañeros siguieran juntos.

En Los líderes comen al final, Simon Sinek se detiene en cómo Gore conserva grupos pequeños a medida que la empresa crece. El modo de distribuir a los compañeros en distintos edificios les permite seguir conociendo a gente con la que trabajan. Carlo Ancelotti quería acercar a personas que ya formaban parte del mismo equipo. El caso de Gore muestra lo que cambia cuando se amplía la organización y cuesta más recordar qué hace cada compañero. Juntar a todos en un solo sitio puede facilitar un encuentro y dejar intacta esa segunda dificultad.

Lo que hace posible el espacio	Liderazgo tranquilo	Los líderes comen al final
Quién puede encontrarse	Los jugadores que terminan el entrenamiento y se quedan a comer.	Las personas que pertenecen al mismo grupo de trabajo, aun dentro de una empresa grande.
Qué hace falta conservar	Un rato en el que puedan sentarse juntos y hablar con calma.	La posibilidad de conocer el trabajo de compañeros a los que puedan pedir ayuda.
Dónde se ve el límite	Quienes se sientan juntos pueden seguir hablando siempre con las mismas personas.	Un edificio pequeño puede tener que pedir ayuda a un grupo que trabaja en otro lugar.

Una empresa con turnos permite ver los dos problemas. Quienes comen juntos pueden acabar sabiendo quién conoce mejor una máquina, pero la persona que llega cuando los demás se van seguirá preguntando a quién debe llamar cuando le dé problemas. Hacer coincidir un rato a los dos turnos ofrece una ocasión de hablar. Para que ese contacto le sirva a quien vuelve al trabajo, alguien tiene que poder explicar qué dificultades encuentra y quién sabe atenderlas.

El valor de la comida en el equipo de Carlo Ancelotti depende de lo que los jugadores pueden hacer mientras están allí. Un comedor ofrece tiempo para hablar, pero seguir sentándose con los mismos compañeros deja a otros fuera de ese trato. En grupos que llevan mucho tiempo juntos puede hacer falta mirar a quién se recibe al llegar y qué conversaciones quedan abiertas cuando alguien nuevo se sienta. Esas ocasiones permiten que un jugador conozca a quien necesitará pedirle el balón en el entrenamiento siguiente.

El café entre turnos

En una cooperativa de reparto, una mesa junto a la puerta puede acabar sirviendo solo para dejar bolsas. Imaginemos que Lola coloca allí su café cada día cuando vuelve de la ruta. A esa hora, el turno de la tarde está cogiendo las llaves y sale con el tiempo justo. Una semana, el mismo conductor vuelve dos veces con una caja que no ha podido entregar.

—La puerta del centro de día se queda cerrada —le explica Darío al devolverla—. He llamado al timbre y nadie contesta.

—A esa hora salen por el patio —dice Lola—. Si llevas cajas, hay otra entrada al lado de la rampa.

Darío busca la dirección de la rampa en el papel del reparto. Solo aparece el número de la entrada principal. Le pregunta a Lola cuántos sitios más tienen indicaciones que ella conoce y él tiene que descubrir cuando llega. Los dos empiezan a repasar la lista. Antes de terminar, Darío mira el reloj, coge otra caja y sale.

Al día siguiente, Lola le propone a Marta, la encargada, que un conductor de cada turno pueda sentarse un rato con el otro. Marta mira las horas de las primeras entregas de la tarde. Puede mover la carga quince minutos si deja preparada la furgoneta que va a salir primero. Lola le pide que empiecen con las direcciones de las cajas devueltas.

—A mí me pagan hasta que vuelvo de la ruta —le dice—. Si nos quedamos, ¿ese rato entra en el turno?

Marta abre el horario y desplaza la entrada del conductor de la tarde. Para la primera prueba, le pide a Lola que deje la última entrega en manos de otro compañero y pueda sentarse a la mesa antes de que acabe su turno.

La semana siguiente, Darío llega a la mesa con un café. Lola está anotando la entrada de la rampa y le pregunta qué hizo en otro edificio donde ella siempre ha dejado la caja en recepción. Él le explica que por la tarde cierran ese mostrador y que han acordado dejarla con la conserje. Marta recoge las dos indicaciones para la hoja de reparto. Un nuevo conductor podrá llegar a esas puertas sin que Lola y Darío tengan que esperar a que vuelva con la caja.

¿Quién puede explicar al recién llegado lo que aquí se espera de él?

Una persona que acaba de llegar a un grupo puede ver lo que hacen todos y seguir sin saber qué se espera de ella. Carlo Ancelotti recuerda las críticas que recibió Didier Drogba al llegar al Chelsea por cómo reaccionaba tras algunos golpes. John Terry habló con él. Conocía desde dentro lo que otros jugadores entendían por juego limpio y podía explicarle por qué aquella conducta causaba problemas.

El episodio aparece en un capítulo dedicado a las costumbres que encuentra un jugador al cambiar de club o de país. Quien llega puede conocer las reglas del fútbol y tener dudas sobre reacciones que nadie le ha explicado. Puede saber cuándo el árbitro debe parar el partido y descubrir que sus compañeros valoran de una manera determinada cómo se comporta el jugador en esos segundos. La diferencia está en lo que la gente espera que haga mientras todos siguen mirando.

La experiencia de John Terry le daba algo que decir desde el terreno de juego. Si explicaba qué se veía desde su lado, Didier Drogba tenía ocasión de entender por qué un compañero podía interpretar de otra manera una misma reacción. El entrenador también podría haber pedido un cambio. A lo que él dijera, un jugador podía añadir la parte que conocía por haber vivido situaciones parecidas y por tener que seguir jugando con los demás en cuanto se reanudara el partido.

Hay una diferencia entre saber qué se espera y saber cómo hacerlo. Si a un recién llegado le dicen que debe respetar una costumbre, puede estar dispuesto a cambiar y seguir sin identificar cuándo se sale de ella. Al hablar de un momento que ambos reconocen, el compañero puede señalar qué hizo, qué respuesta encontró y en qué se podrá fijar la próxima vez. Esa explicación permite que el recién llegado pregunte por lo que le queda confuso. Una norma repetida desde lejos ofrece menos ocasiones para resolver esas dudas.

Quien explica una costumbre también tiene que conocer el límite de lo que está pidiendo. Un jugador puede recibir un golpe y necesitar atención. El consejo de un compañero se vuelve perjudicial si hace que se calle cuando le duele algo de verdad. En una situación así corresponde escuchar a quien ha recibido el golpe y, si hace falta, dejar que lo examine el personal médico. Un equipo puede defender una manera de comportarse en el campo y conservar a la vez el espacio para pedir ayuda.

Que un compañero tenga esa conversación tampoco quita trabajo al entrenador. Si la misma conducta se repite y afecta al equipo, el responsable tendrá que decidir qué espera de todos y cómo lo va a exigir. Puede pedir la ayuda de alguien a quien escuchen sus compañeros y seguir siendo la persona que responde por la decisión. Si deja que cada uno explique la norma por su cuenta, al recién llegado le pueden llegar mensajes distintos.

Carlo Ancelotti atribuye valor a la conversación de John Terry con Didier Drogba. Su relato permite entender qué tarea hizo aquel compañero. Le puso palabras a una costumbre en el momento en que podía servirle a alguien que estaba aprendiendo a jugar allí. El entrenador puede fijarse después en cómo se entiende el equipo y en qué situaciones siguen causando problemas. Si aparece una nueva duda, ya sabe que en el vestuario hay alguien que puede ayudar a explicarla desde dentro.

¿Qué responsabilidad conserva quien dirige cuando interviene un compañero?

Didier Drogba recibió críticas por lo que algunos interpretaban como exageraciones en el campo cuando llegó al Chelsea. John Terry habló con él. Carlo Ancelotti recupera esa conversación para explicar qué puede aportar un jugador que conoce desde dentro las costumbres de un equipo. Puede contar cómo se está recibiendo una conducta y ayudar al recién llegado a reconocer qué esperan de él quienes van a jugar a su lado.

Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle describen en El coach de Silicon Valley una ayuda que llega desde otra relación. Bill Campbell corrigió a Jonathan Rosenberg por el modo en que dirigía a sus empleados. Después pidió a Shona Brown que hablara con él para saber cómo estaba. En el Chelsea, el compañero podía explicar el asunto directamente porque conocía la vida del vestuario. En Google, la compañera podía escuchar qué había entendido quien acababa de recibir la corrección. La persona que interviene necesita saber qué trabajo le corresponde dentro de la conversación.

Un compañero puede observar antes que el entrenador cuándo una costumbre del recién llegado provoca rechazo. Esa cercanía le permite utilizar algo que ambos han visto. Puede describir en qué momento dejaron de entenderse al jugar y qué habría esperado de él en esa jugada. Si el entrenador necesita fijar una norma común, tendrá que explicarla al equipo, porque la responsabilidad de sostenerla sigue siendo suya. Un jugador puede ayudar a que se entiendan antes de que el asunto llegue a quien dirige. Si la conducta se repite, el entrenador necesita saber qué ocurre y decidir cómo actuar con la misma regla que utiliza para el resto del equipo.

El caso de Bill Campbell permite mirar qué pasa si hace falta acudir a otra persona una vez hablado el asunto. Quien recibe la corrección puede contarle en qué punto tiene una duda. En ese momento merece la pena que ambos sepan qué parte queda entre ellos y qué pregunta habrá que devolver a quien dirige. Llevar a un compañero todos los detalles de lo que se dijo para que los repita cambiaría la relación que hace posible su ayuda.

Momento de la ayuda	Liderazgo tranquilo	El coach de Silicon Valley
Qué está ocurriendo	Un jugador nuevo desconoce cómo se interpreta una conducta.	Un directivo acaba de recibir una corrección difícil.
Por qué interviene esa persona	El compañero conoce el campo, las costumbres y el vestuario.	La compañera puede escuchar desde una relación distinta.
Responsabilidad que conserva quien dirige	Explicar la norma si es común y decidir qué hacer si vuelve a incumplirse.	Aclarar qué necesita cambiar en el trabajo.

¿Qué buscaba Carlo Ancelotti en su primer ayudante?

En la Reggiana, a Carlo Ancelotti le costaba organizar los entrenamientos. Había trabajado a las órdenes de Arrigo Sacchi y podía recurrir a lo que le había visto hacer. Ahora era él quien tenía que decidir qué trabajo podía ayudar a los jugadores que tenía delante y necesitaba a alguien con quien prepararlo.

Encontró a Giorgio Ciaschini al buscar en el directorio de la asociación italiana de entrenadores a quien pudiera entrenar a los porteros y aportar la licencia que él aún no tenía. Era el primer nombre por orden alfabético que encajaba en la búsqueda y vivía cerca. Aún eran dos desconocidos. La lista le daba razones para llamarlo y, si aceptaba, el modo en que ambos hicieran el trabajo tendría que decirles cuánto podían contar el uno con el otro. Al cabo de los años, Carlo Ancelotti llegaría a considerarlo parte de su familia en el fútbol.

Visto desde el día en que hizo la llamada, un requisito de entrada puede ser necesario y dejar muchas preguntas pendientes. La licencia permitía atender una exigencia del puesto. La experiencia con los porteros permitía confiarle una tarea propia del entrenamiento. Para saber cómo iba a ayudar al entrenador en lo que este aún estaba aprendiendo, hacía falta verlos trabajar juntos. Podrían hablar de un ejercicio y descubrir que cada uno se había fijado en un problema distinto. Si lograban poner en común lo que habían visto, los dos tendrían más información al volver a preparar la sesión.

Al comienzo, Carlo Ancelotti copió la forma de trabajar que había conocido junto a Arrigo Sacchi en la selección de Italia. Conforme conocía a los jugadores de la Reggiana, necesitaba averiguar qué ejercicios le servían con ellos. Una persona que le ayudaba a preparar la sesión podía ver cuánto tardaban en entenderla y qué parte les seguía costando. Ese tipo de ayuda iba más allá de cumplir el requisito que había abierto la puerta del puesto.

Quien hace dos trabajos puede encontrarse con que ambos le reclaman a la misma hora. Si el ayudante tiene que preparar a los porteros y el entrenador lo necesita durante un ejercicio del grupo, conviene acordar qué harán en ese rato. Puede que otra persona sepa encargarse de una parte o que se puedan preparar los ejercicios a horas distintas. Si nadie lo mira de antemano, habrá alguien esperando cada vez que coincidan.

Al recordar su paso de jugador a entrenador en una charla en Nueva York, Carlo Ancelotti habló de los colaboradores que le ayudaban a ocuparse de lo que él conocía peor. Encontrar a alguien con otra experiencia le permitía pedirle ayuda en el trabajo que se le escapaba. Para elegirlo, primero tenía que reconocer qué parte del trabajo necesitaba esa ayuda.

Una relación de trabajo permite ir viendo qué tareas puede asumir cada uno. Al principio, el responsable puede explicar qué necesita tener preparado y preguntar qué tiempo le llevará al ayudante. Cuando ya conocen lo que suele hacer el otro, es posible que se entiendan con una conversación más breve. También tendrán que volver a hablar si cambian los jugadores o si uno pasa a ocuparse de otras tareas. La confianza puede facilitar ese momento, porque ambos han tenido ocasión de saber qué ocurre cuando el otro les dice que necesita ayuda.

En la Reggiana, el directorio puso en contacto a dos personas por una necesidad del club. El libro cuenta que siguieron juntos durante más de diez años y que Giorgio Ciaschini ayudó mucho al entrenador al comienzo de su carrera. Eso permite situar la confianza en el tiempo. El día de la llamada, Carlo Ancelotti podía comprobar si el nombre del directorio reunía las condiciones y si estaba dispuesto a trabajar allí. Para conocer cómo iba a responder el uno al otro, aún tenían por delante la primera jornada.

¿Qué podía hacer Carlo Ancelotti con el inglés que estaba aprendiendo?

Un entrenador puede pedirle a un jugador que vuelva a hacer un movimiento y ver que repite lo mismo que antes. Antes de insistir, le conviene averiguar qué palabras ha entendido el jugador y dónde ha empezado a perderse. Para eso, tiene que poder escuchar la respuesta y probar otra manera de explicarlo.

El idioma ya había pesado en su relación con el club. Carlo Ancelotti cuenta que, al hablar con el Chelsea un año antes, su inglés pudo ser uno de los motivos por los que eligieron a otro entrenador. Cuando las conversaciones volvieron a abrirse, él quería poder comunicarse en el lugar al que iba. El Chelsea lo llevó a un curso con Bruno Demichelis antes de que empezara. Dedicaron siete días a un trabajo que les iba a servir después para hacer otras cosas.

En su primera conferencia con el Chelsea, Carlo Ancelotti se dirigió en inglés a más de doscientos periodistas. Necesitaba explicar sus planes delante de personas que apenas habían tenido trato con él. En el campo le esperaban situaciones distintas. Si el entrenamiento se detiene para corregir un movimiento, quien lo dirige necesita saber si los jugadores han entendido qué parte deben repetir. Hablar con una persona lesionada pide otro tipo de palabras y un momento en el que pueda explicar cómo se encuentra. Una semana de estudio podía ayudar a empezar. Cada una de esas situaciones le enseñaría qué más necesitaba aprender.

El club también podía ayudarle a hablar con el equipo mientras seguía aprendiendo. Carlo Ancelotti cuenta que Ray Wilkins, quien ya trabajaba allí, hablaba italiano y le sirvió de puente con los jugadores. Si un mensaje es importante y se puede entender de dos maneras, conviene que alguien pueda comprobar qué ha oído la persona que lo recibe. Esa ayuda puede darle al recién llegado la oportunidad de volver a explicarlo. Si se recurre a ella en cada conversación, puede dejarle sin ocasiones de empezar a resolverlas por su cuenta.

En una entrevista sobre los idiomas en el vestuario, Carlo Ancelotti recordó que al principio le costó comunicarse en el Chelsea. El inglés que había estudiado le sirvió para empezar. Seguir practicando cada día le permitía explicar mejor el trabajo y entender lo que sus jugadores le contestaban.

Pensemos en un entrenamiento con una palabra que admite dos instrucciones distintas. Quien la escucha podría avanzar hacia el balón o quedarse con el jugador al que está siguiendo. Si el entrenador pide que prueben de nuevo el ejercicio, puede ver qué ha entendido cada uno antes de que la duda aparezca en un partido. Esa comprobación se parece poco a la de la conferencia. Allí interesa si la persona que pregunta puede seguir la respuesta. En el campo, puede verse también en lo que hacen los jugadores cuando vuelven a moverse.

Carlo Ancelotti da otra razón para aprender el idioma del lugar. Lo veía como una forma de mostrar que quería participar en la vida del club. Para una persona que conoce a los recién llegados, puede significar que ahora tendrá más ocasiones de hablar con uno de ellos mientras trabaja. Para el entrenador, puede permitirle enterarse de qué están hablando los demás cuando él todavía intenta encontrar su sitio. Esa relación se hace durante meses y requiere que al otro lado haya gente dispuesta a escuchar y explicar.

Carlo Ancelotti recuerda que estaba nervioso y que salió satisfecho de su primera conferencia. Había podido hablar por sí mismo delante de los periodistas. En cuanto volviera al campo, el idioma serviría para un trabajo distinto. Podría volver a usarlo cuando necesitara pedirle algo a un jugador y oír lo que el jugador tenía que decirle.

¿Cómo se habla a solas con quien llega tarde?

En un entrenamiento, todos pueden ver que un jugador ha llegado después de la hora. Si el entrenador empieza a preguntarle por qué delante del grupo, los demás tienen que dejar el ejercicio para escuchar algo que puede ser personal. Quien llega tarde necesita un sitio donde pueda explicar lo ocurrido mientras el trabajo de sus compañeros sigue adelante.

Zlatan Ibrahimović recuerda que Carlo Ancelotti hablaba a solas con el jugador que llegaba tarde al entrenamiento del Paris Saint-Germain. En el despacho se podían separar dos momentos. Primero, el jugador tenía ocasión de explicar por qué se había retrasado. Después, el entrenador podía decirle qué esperaba que hiciera al volver. En el recuerdo de Zlatan Ibrahimović, Carlo Ancelotti escuchaba y le pedía que el error quedara corregido. Hablaban entre ellos y el jugador volvía al equipo con una indicación sobre algo que dependía de él. Podía llegar a la hora de empezar.

Conviene entender qué información puede cambiar una decisión. Si el jugador se ha quedado fuera hasta tarde por elección propia, el entrenador le puede pedir que organice de otra forma la noche anterior. Si el jugador dice que ha estado acompañando a alguien al hospital, el responsable puede escuchar y preguntar si necesita ayuda para las siguientes sesiones. En ambos casos, el grupo tiene que saber a qué hora empieza y con quién cuenta. Lo que se haga después dependerá de por qué faltó alguien y de lo que se pueda resolver.

Que el motivo quede entre dos personas también tiene un límite. Si un retraso ha dejado a un compañero esperando para comenzar un ejercicio, puede ser necesario avisarle de cuándo podrán hacerlo. Para eso le sirve saber qué trabajo queda pendiente y quién se va a ocupar de él. La parte de la conversación que atañe a la vida de quien llegó tarde puede seguir en el despacho. Si el entrenador tiene que comunicar una sanción o pedir apoyo a otra persona, conviene que sepa qué información necesitan para actuar.

El asunto cambia si vuelve a ocurrir. La primera conversación puede terminar con una petición fácil de entender. Si el mismo jugador llega tarde otra vez, habrá que volver a ella para saber qué se había acordado y qué pasó después. Puede que necesite un medio para avisar cuando tenga un problema. Puede que el entrenador tenga que aplicar una consecuencia que el grupo ya conozca. Hablar a solas deja espacio para preguntar por la causa, mientras que la hora a la que empieza la sesión sigue siendo la misma para los demás.

Zlatan Ibrahimović también recuerda que Carlo Ancelotti podía hacer una broma en esas conversaciones. Lo que da lugar a esa pausa es que la petición ya se haya entendido. Si el jugador sale sin saber a qué hora debe llegar o qué debe avisar si le surge un problema, la broma no le ayudará a resolverlo. Una frase más puede dejar acordado a quién llama y qué hace cuando llega. Al comenzar el siguiente entrenamiento, se verá si esa parte ha quedado resuelta.

El relato de Zlatan Ibrahimović permite mirar el momento en que el jugador vuelve al grupo. Quien se ha retrasado puede incorporarse al trabajo y mostrar con lo que haga si ha entendido la petición. Si el retraso se corrige, el entrenador puede seguir preparando las sesiones con el grupo. Si vuelve a ocurrir y hace falta ayuda, los dos ya tienen un acuerdo al que volver para preguntar qué falló.

¿Qué puede averiguar quien corrige a una persona en privado?

Zlatan Ibrahimović cuenta que Carlo Ancelotti llamaba a su despacho al jugador que llegaba tarde y le preguntaba qué había pasado. Fuera de la vista de los demás, el jugador podía explicar el retraso y escuchar qué se esperaba de él para el siguiente entrenamiento. El entrenador seguía ocupándose de una norma que afectaba a todos. La elección del lugar cambiaba las condiciones para hablar de lo ocurrido.

Durante una corrección	Liderazgo tranquilo	El arte de escuchar
Qué necesita quien habla	Conocer qué conducta se le pide y poder explicar lo que pasó.	Encontrar palabras propias para contar cómo está viviendo algo.
Qué hace la persona que escucha	Pregunta lo necesario para saber qué puede cambiar y qué ayuda cabe ofrecer.	Comprueba si su explicación recoge lo que la otra persona intenta decir.
Qué puede quedar acordado	Qué hará la persona para cumplir con el resto del equipo.	Qué parte de la experiencia han comprendido y cuál requiere más atención.

Erich Fromm examina en El arte de escuchar cómo una persona va encontrando palabras para explicar algo que le cuesta contar. Su planteamiento nace del trabajo de un terapeuta. Dentro de un equipo, deja una pregunta que sí puede llevarse a una corrección. Quien dirige puede conocer lo que ocurrió desde su lado y necesitar escuchar qué parte no alcanzó a ver. Esa explicación le permitirá saber si el siguiente paso depende solo de quien llegó tarde o de cómo se organizó el trabajo.

Si dos personas tienen que empezar juntas, una llegada tarde deja a la otra esperando. Quien corrige puede decir a qué hora debía comenzar la tarea y qué parte quedó parada. A partir de ahí puede escuchar si hubo un problema que el compañero sabe resolver o si se le han puesto dos encargos que coinciden. La exigencia de llegar a tiempo permite examinar mejor ese segundo caso. Si la empresa quiere que empiece a una hora, tendrá que darle una manera de dejar el otro trabajo antes.

También importa cuánto necesita saber el grupo. Los compañeros pueden necesitar una hora de inicio y una forma de recibir aviso si alguien se retrasa. Las circunstancias personales que salgan al hablar en privado pueden quedarse entre quienes las conocen. La conversación conserva su sitio cuando quien ha recibido la corrección puede volver con los demás sabiendo qué debe hacer, y el equipo sabe con qué puede contar al empezar.

El patio antes de abrir

Pensemos en un grupo de teatro que tiene que ensayar en el patio antes de abrir las puertas al público. A Elisa le corresponde recoger las llaves y mover el primer banco. Dos tardes seguidas, el grupo ha tenido que esperar a que llegara.

Al terminar el ensayo, la directora le pide que vuelva con ella al patio. Los demás ya están guardando la ropa.

—Cuando abrimos tarde, perdemos el rato que tenemos para colocar los bancos —le dice—. ¿Puedes venir a las seis mañana?

Elisa recoge una cinta del suelo y la enrolla en la mano. Le explica que pasa por el local de al lado para recoger la caja de las entradas y que el encargado sale de atender al público más tarde de las seis. Mientras la directora mira hacia la otra puerta, Elisa añade que, si se va sin la caja, alguien tiene que volver por ella después.

—Pensaba que la dejaba preparada antes —dice la directora.

—La cuenta delante de mí. Ayer aún estaba cobrando cuando llegué.

La directora le pide a Elisa que le enseñe el recorrido. Al llegar al local, encuentran al encargado cerrando. Puede dejar la caja bajo llave hasta que acabe el ensayo. La directora acuerda recogerla al terminar el ensayo, antes de abrir las puertas al público. Elisa podrá ir directamente al patio.

A las seis del día siguiente, un actor llega con una bolsa en cada mano y se encuentra la puerta abierta. Elisa ya ha sacado el primer banco. Le pide que sostenga un extremo mientras ella lo lleva hacia la pared. Mientras los demás entran, la directora va al local a por la caja, que sigue guardada donde acordaron dejarla.

¿Cómo se reparten los papeles dentro de un club?

¿Qué pasa cuando falta la persona que lleva un asunto de un despacho a otro?

Si una petición llega al entrenador por tres personas, es posible que las tres le estén hablando del mismo asunto. Una puede venir de una reunión con el dueño y otra haber oído hablar de ella después. Para responder y continuar con el trabajo, el entrenador necesita saber quién puede decirle qué se acordó y a quién tiene que volver cuando disponga de la respuesta.

Carlo Ancelotti distingue varios trabajos en la dirección de un club de fútbol. El propietario o el presidente decide qué espera del club. El entrenador se ocupa del equipo, de cómo va a jugar y de lo que necesita para prepararse. Entre esas dos tareas sitúa la de la persona que conoce lo suficiente de ambas para llevar una pregunta de un lado al otro. Puede averiguar qué le preocupa a quien dirige el club y volver con información que le permita decidir. Para hacerlo, necesita tener acceso a los dos y saber en qué momento tiene sentido reunirlos.

En el Chelsea esa persona fue Frank Arnesen durante el primer año de Carlo Ancelotti. Peter Kenyon, que era el director ejecutivo, se había ido poco después de la llegada del entrenador. Al marcharse también Frank Arnesen, el puesto que ocupaba entre el entrenador y el propietario quedó sin cubrir. El libro cuenta que hubo varias personas dispuestas a hacer aquel trabajo. Su disposición podía servir para llevar recados. El problema aparecía cuando hacía falta saber quién estaba siguiendo el asunto desde el principio y quién podía avisar de lo que se esperaba de aquella conversación.

Conviene distinguir entre avisar y seguir un asunto. Pensemos en un club que necesita decidir si refuerza una posición. Una persona puede trasladar el aviso de que faltan jugadores. Quien sigue la petición tendrá que averiguar durante cuánto tiempo faltarán, qué jugadores pueden cubrir ese trabajo y cuándo necesita el equipo una decisión. El dueño podrá valorar el gasto contando con esos datos. Al volver al campo, el entrenador podrá preparar a su equipo sabiendo qué ha decidido el club y en qué fecha podría llegar alguien.

El papel de intermediario también ayuda cuando hay un disgusto. Carlo Ancelotti pone el ejemplo de Adriano Galliani, que hacía ese trabajo en el Milan. Su cercanía al entrenador le permitía conocer lo que estaba pasando antes de que hubiera que comentarlo con el presidente. Si llegaba una pregunta hecha con enfado, podía averiguar qué parte se refería a lo que acababa de suceder y qué parte correspondía a un problema que el club ya venía viendo. Esa distinción permite que el entrenador prepare una respuesta útil para quien necesita tomar una decisión.

Hay asuntos en los que los dos deben hablar directamente. Si está por decidir el futuro del entrenador, tiene sentido que pueda escuchar a quien va a decidirlo. La persona que los pone en contacto puede ocuparse de que lleguen sabiendo qué hay sobre la mesa. También puede comprobar después qué asuntos han quedado pendientes de aquella charla. Su trabajo se ve en la información que conserva cada conversación, incluso cuando la respuesta definitiva tiene que esperar a otra reunión.

El problema que vio Carlo Ancelotti en el Chelsea se reconoce mejor al seguir una sola petición. ¿Puede cada persona decir quién la tiene ahora y cuándo espera una respuesta? Si quienes la recibieron van a llamar por su cuenta, queda trabajo que organizar antes de que se crucen esas llamadas. Cuando alguien se hace cargo de reunir lo que falta y trasladar lo acordado, el entrenador puede volver a preparar al equipo sabiendo qué asunto sigue abierto y quién le va a avisar cuando haya una respuesta.

¿Quién responde cuando un jugador acepta un puesto que le cuesta?

Cuando un defensa pasa al centro del campo, cambia el sitio desde el que ve llegar el balón y los compañeros que tiene cerca al recibirlo. El entrenador puede conocer la ayuda que espera de él. El jugador necesita saber qué va a pasar a su alrededor y en qué jugadas se espera que intervenga. Si algo falla en el partido, esas dos cosas permiten averiguar de dónde viene la dificultad.

Carlo Ancelotti quiso utilizar a Sergio Ramos en el centro del campo durante su segunda temporada en el Real Madrid. El defensa tenía dudas por la novedad del puesto. En el libro, el entrenador cuenta que aceptó porque entre los dos se había formado una relación de confianza. Aquel acuerdo permitió hacer la prueba. En uno de los partidos, Sergio Ramos tuvo dificultades y hubo varios compañeros que tampoco jugaron bien. Carlo Ancelotti entendía que le tocaba proteger a un jugador al que él mismo había pedido que ocupara una posición que conocía menos.

Para saber qué significa protegerlo, conviene mirar qué puede explicar cada uno al revisar la jugada. El entrenador puede decir qué espacio quería cubrir colocando allí al defensa. El jugador puede contar qué vio cuando le tocó hacerlo. Si al salir hacia el balón dejaba a un rival libre a su espalda, habría que mirar quién podía seguir a ese rival. Puede haber una decisión del jugador que corregir y otra que todavía dependa de cómo se reparta el trabajo. Cuando ambas se mezclan, el jugador acaba intentando arreglar por su cuenta lo que requería la ayuda de un compañero.

Es posible preparar parte de esa conversación antes del partido. Una indicación como jugar en el centro del campo dice dónde hay que empezar. Para que se pueda llevar a la práctica, el jugador tiene que saber cuándo acercarse a los defensas para recibir, quién puede ofrecerle un pase por delante y qué compañero se queda cuando él avanza. Con esos movimientos ensayados, tendrá algo que reconocer cuando el partido le obligue a decidir en pocos segundos. También podrá preguntar en qué momento espera el entrenador que haga algo distinto.

La prueba tiene otra parte que corresponde a quienes juegan a su lado. Un futbolista habituado a recibir en un sitio cuenta con encontrar allí a alguien después de dar un pase. Con un compañero que se acaba de mover a esa zona, puede necesitar decirle antes por dónde va a venir la jugada. Si el entrenador solo dedica tiempo a hablar con quien cambia de puesto, el resto tendrá que averiguar durante el partido qué ayuda hace falta. Prepararlos permite comprobar si lo que se pretendía obtener depende de un movimiento que varios tienen que hacer juntos.

Carlo Ancelotti vuelve a la responsabilidad del entrenador al explicar por qué decidió defender a Sergio Ramos. Quien propone el cambio tiene que estar en condiciones de contarlo cuando le preguntan por el resultado. Puede explicar qué necesidad veía y qué le enseñó el partido. A puerta cerrada, podrá hablar con el jugador de una jugada que conviene repetir o preparar de otra manera. Al distinguir esos dos momentos, puede pedirle que mejore una decisión sin dejarle a cargo de justificar por qué le tocó estar allí. Si vuelven a intentarlo, ambos sabrán qué parte del cambio han de trabajar antes de que empiece el encuentro.

¿Cómo se revisa una decisión cuando quien la puso en práctica dio la cara?

Sergio Ramos aceptó jugar en el centro del campo para ayudar al Real Madrid. Cuando tuvo un partido flojo en ese puesto, Carlo Ancelotti tuvo presente que el jugador estaba haciendo lo que le había pedido. El entrenador tenía que mirar el resultado y recordar de quién había sido el cambio. Si a Sergio Ramos se le juzgaba como si hubiera elegido ocupar aquella posición, la discusión empezaría dando por sabido algo que había ocurrido de otra manera.

Adam Grant propone en Piénsalo otra vez tratar las ideas como propuestas que se pueden revisar al conocer lo que ocurre. Una prueba sirve para aprender cuando quien la prepara admite de antemano que puede encontrar razones para cambiar su plan. Carlo Ancelotti cuenta que le correspondía proteger a quien había aceptado el encargo. La propuesta de Adam Grant ayuda a mirar el encargo mismo. Juntas permiten separar qué hizo la persona con lo que se le pidió y qué parte de la decisión convendría revisar.

Qué se revisa después de probar	Liderazgo tranquilo	Piénsalo otra vez
Quién responde	El entrenador explica por qué pidió el cambio y el jugador cuenta cómo pudo hacerlo.	Quien propone la prueba examina si el resultado sostiene lo que esperaba.
Qué conviene observar	La tarea nueva y cómo respondieron quienes tenían que ayudar desde otros puestos.	La información que permitiría mantener la propuesta, ajustarla o retirarla.
Qué permite volver a hablar	El jugador puede explicar dónde se sintió expuesto o necesitó ayuda.	El responsable puede reconocer qué parte de su idea necesita cambiar.

La diferencia importa si se prueba la misma posición otra vez. Para proteger al jugador, el entrenador puede explicar que le pidió cerrar un espacio delante de los defensas. Para aprender de lo sucedido necesita ver si ese espacio quedó cubierto, cuándo pudo llegar el jugador y quién le ofreció una salida después de recuperar el balón. El resultado del partido orienta esa revisión y deja abiertas varias explicaciones.

Una decisión puede haber funcionado en parte y pedir otro ajuste. Si el jugador llegó a cerrar el espacio pero recibía el balón lejos de todos sus compañeros, puede que el cambio sirviera para defender y complicara el momento de empezar el ataque. Saberlo da al responsable dos decisiones distintas. Puede devolver al jugador a su sitio, o puede conservarlo allí y acercarle a alguien con quien jugar. En cualquiera de las dos, lo que pueda contar un jugador al que se le pide ese cambio ayuda a saber en qué momento tuvo sitio para moverse y cuándo le faltaron apoyos.

¿Qué necesita saber un jugador antes de aceptar una oferta?

Un club puede tener preparada una oferta para un futbolista y quedarle una conversación importante. El jugador sabe a qué equipo puede ir. Para decidir si le conviene, necesita enterarse del trabajo que podrá hacer cuando llegue. Esa parte de la oferta se entiende mejor al hablar con quien va a elegir dónde juega y quién estará a su lado.

David Beckham cuenta en el libro que quiso hablar con Carlo Ancelotti antes de ir al Milan. Ya había tratado la cesión con Adriano Galliani, que llevaba la dirección del club. Fabio Capello le había sugerido aquel destino al hablar de lo que necesitaba para seguir aspirando a jugar el Mundial con Inglaterra. David Beckham quiso averiguar primero si Carlo Ancelotti lo quería en su equipo. Cuando tuvo la respuesta, pudieron hablar de cómo y cuándo podía jugar. David Beckham necesitaba esa primera respuesta porque el nombre de un jugador puede interesarle a un club por motivos distintos de lo que hará sobre el campo.

Cada persona tiene algo diferente que explicar en una incorporación como aquella. El club puede confirmar cuánto tiempo va a durar la cesión y qué compromisos asume con el equipo que presta al jugador. El entrenador puede contar en qué puestos le serviría y qué alternativas tiene para esos puestos. El futbolista puede decir para qué quiere hacer el cambio. En el caso de David Beckham, le importaba volver a competir a un nivel que le ayudara a entrar en la selección. Para saber si la cesión podía servirle, le hacía falta unir lo que había hablado con Fabio Capello con lo que Carlo Ancelotti esperaba de él.

Pensemos en un jugador que puede ocupar dos sitios. Su nuevo entrenador lo ve ayudando sobre todo en uno de ellos, donde ya tiene a un futbolista que juega con frecuencia. En el otro podría entrar más a menudo. El jugador puede valorar qué le ofrece cada posibilidad si oye esa explicación antes de aceptar. También puede contar en cuál ha estado entrenando y qué necesita para recuperar la costumbre de jugar en el otro. Es información que le sirve al entrenador para pensar qué trabajo hará con él en las primeras semanas.

Hablar de esas posibilidades deja una parte abierta. El entrenador puede prever dónde utilizará al futbolista y encontrarse con que el equipo necesita otra cosa después de los primeros entrenamientos. Conviene poder volver a lo que se habló y explicar qué ha cambiado. Si un compañero se lesiona, puede abrirse un sitio que antes estaba cubierto. Si el recién llegado tarda en ponerse en forma, puede necesitar empezar por sesiones más cortas. La promesa que se puede sostener es hablarle de lo que se ve y de lo que debe trabajar para participar.

Carlo Ancelotti cuenta que David Beckham acabó participando más de lo que probablemente había previsto. Aquello se vio en el tiempo que los dos compartieron en el Milan. El valor de aquella primera charla está en que les permitió empezar hablando del fútbol que podían hacer juntos. Al llegar el momento de entrenar, cada uno conocía la razón del otro para estar allí. Esa información les daba una pregunta a la que volver si las condiciones cambiaban. Podían revisar en qué ayudaba el jugador al equipo y qué oportunidades encontraba para hacer lo que había ido a buscar.

¿Qué puede ganar un jugador al recibir el balón más lejos de la portería?

Si el jugador que ordena los pases se coloca cerca de sus defensas, puede recibir con más campo por delante. Desde allí también puede quedar cerca del sitio por donde el rival avanzará si recupera el balón. Para saber si el cambio ayuda al equipo, hace falta mirar esas dos jugadas. La primera empieza cuando un compañero le pasa el balón. La segunda puede empezar un segundo después, si ese pase se pierde.

En el Milan, Andrea Pirlo se ofreció para jugar más atrás cuando Carlo Ancelotti buscaba a alguien que organizara los ataques. El entrenador sabía que llevaba años jugando más cerca de la portería contraria y dudó de cómo iba a defender en su nuevo puesto. Al pensarlo, vio cómo podía aprovechar el espacio de aquella zona para ordenar los pases de los demás. Empezó por explicarle eso. Andrea Pirlo podía seguir haciendo aquello que se le daba bien y participar desde el momento en que los defensas recuperaban el balón.

Después hablaron de lo que iba a tener que hacer cuando el equipo perdiera la pelota. Carlo Ancelotti cuenta que le pidió que siguiera el juego y se colocara bien para cerrar el paso hacia su portería. Quería que supiera dónde tenía que estar y en qué momento. La tarea podía aprenderse porque se podía señalar en cada jugada. Si se le pedía perseguir a quien llevaba el balón por cualquier parte del campo, el esfuerzo sería distinto y el Milan podía perder la ayuda que buscaba al colocarlo más atrás.

Pensemos en un pase que sale hacia un lado y que el rival logra cortar. Si Andrea Pirlo está muy cerca del compañero al que iba el pase, puede quedar lejos del camino más corto hacia su portería. Si ya está entre el balón y su propia defensa, puede cerrar ese camino mientras alguien se acerca al jugador que acaba de recuperar. Para que esto funcione, los dos necesitan saber cuál de ellos va a salir y quién conserva el sitio. La posición de uno depende de la tarea que pueda hacer el otro.

El cambio sirve también para entender lo que necesita el equipo al atacar. Un organizador que recibe con tiempo solo puede pasar si los compañeros tienen adónde moverse. Si todos se acercan para pedirle el balón, será fácil dar un pase corto y difícil avanzar. Si uno se acerca y otro se aleja buscando un espacio libre, el jugador que recibe tiene dos posibilidades. La preparación consiste en darles una forma de leer lo mismo para que Andrea Pirlo pueda aprovechar el tiempo que gana al recibir más lejos del área rival.

Carlo Ancelotti dice que contaba con que Andrea Pirlo quisiera intentarlo. El jugador había visto una posibilidad para sí mismo y acabó ocupando aquel puesto con éxito. La propuesta se pudo llevar al campo cuando ambos entendieron qué debía hacer allí y qué podían pedir a los compañeros. Para revisar un cambio así conviene volver a las dos jugadas del principio. Cuando el equipo tiene el balón, interesa ver si la salida encuentra a quien sabe dar el siguiente pase. Cuando lo pierde, se puede mirar si hay alguien donde el contrario querrá entrar. Solo al preparar las dos cosas cobra sentido que el organizador reciba tan atrás.

¿Qué hay que preparar alrededor de una persona cuando cambia de puesto?

Andrea Pirlo se ofreció a organizar el juego del Milan desde una posición más retrasada. Desde allí podía recibir con espacio y encontrar a sus compañeros con el pase. Al aceptar la propuesta, Carlo Ancelotti tenía que mirar qué trabajo iba a pedirle cuando el equipo perdiera el balón. La posición le daba sitio para utilizar su capacidad y lo acercaba a unos defensas que podían necesitar su ayuda.

En Moneyball, Michael Lewis sigue a Scott Hatteberg cuando Oakland lo incorpora por lo que puede aportar al batear. Una lesión le dificultaba el lanzamiento que necesitaba hacer desde su puesto anterior. El club le dio otro trabajo en defensa, en primera base, donde podía recibir los envíos de sus compañeros y aprender los movimientos que le pedían las jugadas de ese puesto. Oakland podía aprovechar su bateo si encontraba una función defensiva que pudiera sostener. El Milan buscaba que un jugador organizara el ataque desde un sitio donde también tenía que saber colocarse al defender.

En los dos equipos, cambiar a la persona de sitio requería que sus compañeros supieran qué iba a pasar después. Los defensas del Milan necesitaban saber desde dónde podían darle el balón a Andrea Pirlo y qué espacio les ayudaría a cubrir si lo perdían. En Oakland, quien recogía una pelota golpeada por el rival necesitaba saber cuándo podía enviarla a primera base. Esa parte de la preparación podía trabajarse en jugadas repetidas, con tiempo para que los dos lados aprendieran qué necesitaba el otro.

Al cambiar el puesto	Liderazgo tranquilo	Moneyball
Aportación que se quiere utilizar	El pase de Andrea Pirlo para organizar el ataque desde atrás.	La capacidad de Scott Hatteberg para llegar a las bases cuando batea.
Tarea que pide preparación	Colocarse para ayudar a defender cuando el Milan pierde el balón.	Recibir envíos y coordinar sus movimientos con quienes mandan la pelota a primera base.
Qué necesitan los compañeros	Saber dónde encontrar a Andrea Pirlo para iniciar la jugada y qué zona ayudará a cubrir.	Encontrar al jugador preparado para recibir cuando una jugada necesita su intervención.

Esa preparación ayuda a averiguar qué parte del cambio está dando resultado. Un pase puede llegar a destino porque quien recibe ha encontrado un espacio que antes no se abría. Una pelota puede llegar a primera base y quedarse sin completar la jugada si el jugador aún necesita ajustar su colocación. Observar esas dos acciones por separado permite dar tiempo al aprendizaje que lo requiere y revisar con todo el grupo lo que depende de varias personas.

El puesto junto a la entrada

En un mercado cubierto, puede ocurrir que quien conoce mejor a los proveedores pase la mañana al otro extremo del puesto. Pensemos en Rosa, que prepara las cestas de verdura. Al llegar la furgoneta, escucha desde la mesa cómo Marcos pregunta por una caja de tomates. El conductor le dice que la ha cambiado por otra de la misma variedad. Rosa deja la cesta y se acerca. Conoce las dos fincas y sabe que los tomates de una llegan más maduros.

—Puedo ponerme yo aquí al abrir —le dice a Marcos—. Si veo lo que viene, te digo para qué cestas nos sirve.

—¿Y quién prepara los encargos que vienen a buscar a las nueve?

Rosa mira los pedidos que tiene pendientes. La mayoría se preparan con lo que ya quedó pesado la tarde anterior. Le enseña a Marcos dónde apunta qué falta en cada cesta. Él puede terminar las que están preparadas y dejar a un lado las que dependen de lo que traiga la furgoneta.

El sábado siguiente, Rosa recibe las cajas cerca de la entrada. El conductor trae menos acelgas de las que esperaban y le ofrece espinacas. Rosa sabe qué clientes aceptan cambios porque ha preparado sus encargos durante meses. Le pide a Marcos que se acerque y le enseña dónde va a anotar las sustituciones para que pueda encontrarlas antes de cerrar las cestas.

Al abrir el mercado, una clienta llega a recoger su pedido. Marcos consulta la hoja y le explica el cambio antes de darle la cesta. La mujer prefiere que le quite las espinacas.

—¿Las quieres para el martes si puedo conseguirlas? —le pregunta.

La mujer le dice que sí. Marcos apunta el nombre de la clienta y le lleva el pedido a Rosa. Desde la entrada, ella puede explicárselo al conductor antes de que se marche, con la misma hoja que Marcos seguirá utilizando cuando cierre las cestas.

¿Qué haces cuando hay que intervenir?

¿Qué les permite volver a trabajar juntos después de un choque?

Cuando dos jugadores se encaran, quien dirige el entrenamiento tiene que mirar qué ocurre a continuación. Si ambos se apartan y vuelven a atender al ejercicio, puede dejarles terminar de hablar cuando se pare el juego. Si uno sigue al otro o los compañeros tienen que entrar en medio, esperar puede hacer que más personas queden metidas en el asunto. Lo primero es saber si el entrenamiento puede continuar con seguridad.

Carlo Ancelotti cuenta que Michael Ballack y Joe Cole se encararon en el Chelsea después de una entrada dura. Habló con ellos juntos y la discusión terminó cuando se dieron la mano. En el mismo apartado explica cómo actuaba en otros casos. Podía mandarlos al vestuario y acudir allí un poco después si el conflicto seguía. En ocasiones hablaba primero con los dos y luego con cada uno por separado. Si lo ocurrido afectaba al resto del equipo, podía volver sobre ello al día siguiente con todos. Esas posibilidades forman parte de su manera de actuar. Del choque entre los dos jugadores del Chelsea cuenta la conversación conjunta y el apretón de manos.

Hablar con los dos juntos puede ayudar a establecer qué necesitan para volver al trabajo. Pensemos en un entrenamiento en que un futbolista considera que un compañero ha ido al balón con demasiada fuerza. Pueden recordar la misma entrada de manera distinta y aun así ponerse de acuerdo en qué fuerza conviene usar en ese ejercicio. El entrenador puede explicar qué estaba pidiendo cuando preparó la jugada. Con esa información, los dos sabrán en qué momento se espera que disputen un balón y qué tienen que cuidar cuando entren a quitárselo a otro.

Si uno de ellos apenas habla delante del otro, una charla aparte permite averiguar qué queda pendiente. Puede preocuparle que el mismo choque se repita cada vez que se juega con poco espacio. En ese caso, pedirle que dé la mano al compañero puede cerrar la conversación durante unos minutos. El trabajo se comprueba cuando vuelven a ese ejercicio. Si todavía evita acercarse a quien tiene el balón por miedo a otra entrada, sigue haciendo falta hablar de lo que se permite en esa parte del entrenamiento.

El resto del grupo también puede necesitar una indicación. Si el conflicto paró el ejercicio y todos tuvieron que apartarse, conviene explicar qué conducta permitirá terminarlo. Para eso sirve recordar cómo tienen que disputar el balón a partir de la próxima jugada. Quienes solo estaban esperando para participar pueden volver a su tarea sin tener que entrar a decidir qué sintió cada uno de los que se encararon. Los detalles de una queja que solo concierne a los dos pueden hablarse con ellos.

En el caso del Chelsea, Carlo Ancelotti entendió que la conversación conjunta había servido. En una disputa que sigue abierta, lo verá de otra manera. Si los jugadores vuelven al campo y pueden volver a pedirse el balón, el acuerdo se está viendo en lo que hacen. Si el resto tiene que acomodar el ejercicio para que los dos nunca coincidan, el equipo sigue pagando el coste del roce. Ahí puede hacer falta una conversación distinta y más tiempo para comprobar qué permite volver a trabajar juntos.

¿Qué queda por resolver cuando dos personas vuelven al trabajo?

Tras el choque entre Michael Ballack y Joe Cole en un entrenamiento del Chelsea, Carlo Ancelotti habló con los dos. El apretón de manos que recuerda permitía saber que habían aceptado cerrar la disputa en aquel momento. El entrenador disponía de esa señal para volver a reunir al grupo alrededor de lo que tenía que hacer. Su responsabilidad era intervenir si la pelea empezaba a impedir el trabajo de los demás o podía acabar haciendo daño a alguien.

Marshall B. Rosenberg dedica parte de Vivir la comunicación no violenta a lo que una persona necesita contar cuando ha recibido un reproche. Dos compañeros pueden estar de acuerdo en que hubo un choque y recordar de forma distinta lo que lo provocó. Uno oyó una orden donde el otro creía que había hecho una petición. Comprender esa diferencia permite decidir cómo volver a pedirse ayuda la próxima vez.

Después del choque	Liderazgo tranquilo	Vivir la comunicación no violenta
Qué hay que atender primero	La pelea y su efecto sobre el entrenamiento.	Lo que cada persona ha observado y lo que necesita explicar.
Qué permite continuar	Un acuerdo que haga posible volver a trabajar juntos.	Una petición que la otra persona pueda entender y responder.
Cuándo hace falta volver a hablar	Si reaparece la dificultad que se había dado por resuelta.	Si lo acordado deja sin atender lo que uno de los dos necesitaba.

Si dos jugadores se han enfrentado por una entrada, puede ser necesario separarlos antes de preguntar por qué llegaron a eso. Una vez que han podido hablar, importa comprobar qué están dispuestos a hacer al volver al campo. Si uno necesita que el compañero le avise antes de repetir un ejercicio y el otro entiende qué se le está pidiendo, ya pueden probar un cambio concreto.

La intervención inmediata tiene un límite. Un gesto de reconciliación puede permitir que el grupo vuelva al ejercicio y dejar pendiente lo que pasará cuando vuelvan a disputar el mismo balón. La conversación más larga tiene otro límite. Pedir a todos que esperen hasta que se haya hablado de cada desacuerdo puede interrumpir un entrenamiento que ya podría seguir. Carlo Ancelotti permite examinar cuándo el responsable tiene que parar la disputa. Marshall B. Rosenberg ofrece una forma de averiguar después si quienes la protagonizaron necesitan algo más para seguir trabajando juntos.

La tabla que quedaba por sujetar

Pensemos en un taller donde han encargado a dos compañeros que corten varias tablas para una escalera. Gabriel acercaba la última al banco cuando Lidia soltó la otra punta. La madera cayó sobre un caballete y abrió una marca en el canto. Los dos se apartaron discutiendo mientras la sierra seguía encendida.

—Dejadla donde está y apagad la máquina —pidió Rosa, la encargada.

Gabriel pulsó el botón. Rosa esperó a que se parara el disco antes de acercarse al banco. La marca quedaba en la parte que iban a cortar, de modo que podían conservar la tabla.

—Yo te había dicho que la aguantaras —dijo Gabriel.

—Oí que ya la tenías. Si tiro mientras la sujetas tú, puedo pillarte un dedo contra el banco.

Gabriel puso las manos donde las había colocado antes de que cayera la madera. Para él, tenerla era haber agarrado su extremo. Lidia creyó que se refería a que la tabla ya descansaba sobre el caballete.

—Te aviso cuando apoye el peso —dijo él—. Si necesitas soltar antes, dime que pare.

—De acuerdo. Pídeme que aguante hasta que lo apoyes. Al moverla hacia ti dejé de ver dónde tenías las manos.

Rosa les pidió que probaran con el motor parado. Levantaron la tabla unos centímetros, la arrimaron al banco y Gabriel avisó cuando el canto tocó la madera del caballete. Lidia retiró la mano y pudo comprobar que el peso ya estaba apoyado.

Rosa volvió a la mesa donde preparaba los siguientes encargos. Al rato oyó que Gabriel pedía a Lidia que sujetara otra tabla un momento más. Cuando salió a buscar la lista de cortes, los dos estaban comprobando la medida de la primera huella. La marca que había dejado el golpe seguía en el trozo que iban a tirar.

¿Qué se pierde un jugador cuando llega tarde a la reunión?

Un jugador puede saber en qué puesto va a jugar y seguir teniendo preguntas sobre lo que hará el equipo. Si un compañero va a cambiar de lado al recuperar el balón, necesita saberlo quien va a recibir el pase. La reunión previa al partido sirve para que ambos oigan esa indicación y puedan preguntar antes de tener que entenderse sobre el campo.

Carlo Ancelotti explica que en el Chelsea daba importancia a que todos estuvieran en esa reunión. Antes del partido contra el Aston Villa, Didier Drogba llegó media hora tarde y quedó fuera. El entrenador ya había explicado cómo quería que jugara el equipo. En el libro, Carlo Ancelotti recuerda que lo importante era que el delantero tenía que haber estado allí como los demás. Si se admite que el encuentro puede prepararse sin uno de los jugadores, conviene saber qué parte del trabajo iba a recibir ese jugador en otro momento y qué consecuencias tendrá para quienes cuentan con él.

Hay indicaciones que se pueden hacer llegar a solas. Si se ha cambiado la hora de salida al campo, basta con avisar a quien llega tarde. Cuando se ha explicado cómo van a moverse varios jugadores en la misma jugada, hay más cosas que recuperar. Pensemos en un delantero que debe ir al poste más cercano para que lo siga un defensa. Quien va a ocupar el espacio que deja el defensa necesita reconocer cuándo ocurre. Hablar con el delantero permite saber si entiende su parte. Prepararlo con el compañero permite averiguar si los dos cuentan con el mismo momento.

La igualdad de la regla se entiende a partir de ese trabajo. Si para jugar hace falta participar en la preparación, el club puede anunciarlo antes de que haya un caso difícil. Quien llegue tarde sabrá por qué su ausencia afecta a lo que iba a hacer sobre el campo. El entrenador también tendrá que decidir qué haría si un jugador se pierde la reunión por algo que el club ya conocía, como una revisión médica que le habían pedido hacer a esa hora. Podrá preparar con tiempo la manera de reunirlo con quienes tienen que jugar a su lado.

En el Chelsea, Nicolas Anelka ocupó el sitio de Didier Drogba ante el Aston Villa y Carlo Ancelotti valoró lo que hizo moviéndose entre los defensas. El partido siguiente fue contra el Manchester United y el entrenador volvió a empezar con Nicolas Anelka. Para entonces la razón había cambiado. Había visto cómo había jugado en el encuentro anterior y quería contar con él otra vez. Didier Drogba salió del banquillo y marcó el segundo gol del Chelsea, que resultó decisivo. El libro recoge los dos partidos porque permiten ver cómo cambia la decisión cuando hay información nueva.

La regla de asistencia permitía resolver qué hacer antes del primer partido. La actuación de Nicolas Anelka ayudó a decidir con quién empezar el segundo. Para que los jugadores puedan entender una elección, necesitan saber qué información se usó cada vez. Si Didier Drogba entra luego desde el banquillo, le hará falta conocer el plan con el que va a seguir el equipo. Entonces la decisión previa al Aston Villa habrá quedado donde correspondía y el delantero podrá participar en el trabajo que los demás tienen entre manos.

¿A quién afecta que un compromiso tenga una excepción?

El día del partido contra el Aston Villa, el Chelsea tenía reservada una parte de la preparación para hablar de cómo iba a jugar. Didier Drogba llegó media hora tarde a esa reunión y Carlo Ancelotti lo dejó fuera. Al decidirlo, el entrenador tenía que contar con el valor del delantero y con el rato que los demás habían empleado en conocer el plan. El coste de conservar ese compromiso recaía sobre el equipo que saldría a jugar con otra persona.

Greg McKeown se fija en otro tipo de coste en Esencialismo. Cynthia Covey había organizado una tarde con su padre, Stephen R. Covey, después de una conferencia en San Francisco. A él le propusieron un encuentro que ocupaba las mismas horas y mantuvo el paseo que había acordado con su hija. Para la gente que acababa de invitarlo, la tarde podía parecer libre. Cynthia ya había hecho planes contando con ella.

Las dos historias permiten mirar quién depende de un tiempo acordado. Cynthia esperaba estar con su padre y podía contarle qué había preparado. En el Chelsea, una reunión de equipo servía para transmitir indicaciones a quienes tendrían que actuar juntos. Recuperarla con una sola persona podía ayudar a ese jugador y dejar pendiente si los demás sabían qué cambiaría al contar con él.

Lo que se pone en juego	Liderazgo tranquilo	Esencialismo
Quién contaba con el acuerdo	Un grupo que preparaba cómo iba a jugar.	Una hija que había organizado su tarde con su padre.
Qué obliga a elegir	La ausencia de un jugador en una parte de la preparación.	Una invitación que ocupa las mismas horas.
Qué se arriesga al mantenerlo	Prescindir de un jugador valioso en ese partido.	Dejar pasar una oportunidad que acaba de aparecer.

En otros grupos puede haber acuerdos que admitan un cambio. Si una persona va a llegar tarde a una reunión en la que se reparten tareas, recibir las instrucciones por otro medio puede servirle si tiene tiempo de comprobarlas con quienes trabajarán con ella. Una hija que desea ir a la cena podría aceptar cambiar el paseo y elegir otra hora. Lo importante es averiguar quién tendría que acomodar el cambio y qué parte del acuerdo quedaría sin cumplir. Cuando falta esa información, tratar la excepción como un detalle puede borrar el tiempo que ya habían reservado los demás.

¿Cuándo conviene explicar cómo va a jugar el equipo?

Cuando un entrenador explica cómo van a cerrar un espacio sus defensas, necesita dejar tiempo para que lo prueben. Si se reúnen cuando el partido está a punto de empezar, les quedará tiempo para hablar del movimiento. Si lo ven varios días antes y hay otros ejercicios por medio, puede que haga falta volver a él. La fecha tiene que dejar sitio para oír la explicación, probarla y recordar lo que se ha hecho.

John Terry cuenta que, al llegar al Chelsea, Carlo Ancelotti quiso conocer la forma de prepararse de los jugadores. Preguntó qué les había servido en los años anteriores y qué pensaban que se podía mantener. Le dijeron que la costumbre del Milan de trabajar la táctica con dos días de antelación encajaba mal con ellos. Según John Terry, pasaron a trabajarla la víspera del encuentro y dedicaban parte de ese rato a mirar cómo se iba a colocar el equipo. Carlo Ancelotti mantuvo su interés por esos movimientos, haciendo sitio para ellos en otro momento.

El momento depende de lo que se pide. Una jugada que los jugadores han hecho durante meses se puede recordar en pocos minutos. Si el entrenador quiere que un defensa cierre un espacio distinto cuando su compañero sale a por el balón, harán falta más pruebas. Los dos tienen que verse desde los sitios que ocuparán en el partido. Si tardan en encontrarlos, la víspera puede servir para un repaso y convendrá empezar a trabajar ese cambio antes. Lo que ayuda a decidirlo es mirar cuánto tiene que aprender el grupo para actuar junto.

John Terry distingue esa preparación del momento en que se comunicaba quién iba a jugar. Carlo Ancelotti podía anunciar la alineación la víspera o el día del partido, sobre todo si el encuentro empezaba tarde. Decir los nombres permite a cada futbolista saber si saldrá de inicio. Preparar el movimiento enseña qué tiene que hacer quien juegue. Si dos jugadores pueden ocupar el mismo puesto, ambos pueden probar el movimiento con el equipo y, cuando se anuncien los nombres, cada uno sabrá cómo tendrá que hacerlo si le toca participar.

También se puede preguntar qué le cuesta al equipo en la rutina que ya tiene. Una persona puede decir que una charla le parece demasiado temprana porque pasa otra sesión entera entre la explicación y el partido. Otra puede pedir que empiece antes porque le falta practicar un movimiento. Las dos observaciones pueden servir. Si el movimiento es nuevo, se puede practicar en una primera sesión y volver a él la víspera. El grupo sabrá entonces qué ha corregido entre un día y otro y dónde tiene que fijarse cuando vuelva a hacerlo.

Lo que John Terry valoró en Carlo Ancelotti fue que le preguntara y después utilizara lo que había oído. Para comprobar si el cambio le ayuda a un equipo, el entrenador puede detenerse en el primer ejercicio después de explicar la jugada. Si cada persona sabe con quién va a moverse y dónde tiene que estar, la charla se está convirtiendo en trabajo. Si alguien recuerda la orden y busca todavía a quien le tiene que acompañar, queda algo por preparar. Esa información permite decidir cuándo volver al ejercicio antes de que llegue el partido.

¿En qué momento puede utilizarse la información que damos?

John Terry explicó qué suponía recibir el plan del partido y conocer los nombres de quienes iban a jugar a distintas horas del día. El entrenador tenía que pensar qué podía hacer el futbolista con cada información. Entender cómo se movería el equipo podía ayudarle a prepararse desde la víspera. Enterarse de si jugaría le pedía otra clase de preparación y el momento podía variar con la hora del encuentro.

En El trabajo no tiene por qué ser una locura, Jason Fried y David Heinemeier Hansson miran ese tiempo desde quien recibe una petición en mitad de una jornada. Saber que un compañero necesita una respuesta le ayuda si conoce cuándo la va a utilizar. Una consulta sobre la semana siguiente puede esperar mientras termina una tarea. Si el trabajo está parado y el plazo acaba esa tarde, conocerlo le permite valorar si tiene que apartar lo que está haciendo.

Lo que recibe la persona	Liderazgo tranquilo	El trabajo no tiene por qué ser una locura
Qué tendrá que hacer después	Preparar lo que le toca en el partido.	Responder o aportar algo para que otro pueda continuar.
Qué determina cuándo avisar	El tiempo que necesita para prepararse y la hora del encuentro.	La fecha en que el otro podrá utilizar la respuesta.
Qué problema crea un aviso a destiempo	Que reciba las indicaciones cuando apenas puede ensayarlas.	Que deje una tarea por otra que podía atender más tarde.

Hay noticias que conviene adelantar y decisiones que pueden seguir abiertas. En un equipo de voluntarios, un cambio en el acceso al recinto se puede anunciar el día anterior. Quien vaya a montar el puesto tendrá tiempo de mirar por dónde entra la furgoneta. Los nombres de las personas que estarán al abrir pueden decidirse más tarde si queda por confirmar quién puede acudir. Juntar ambas noticias en el mismo mensaje puede hacer esperar al conductor por un dato que ya necesita.

El caso del fútbol también ayuda a mirar qué sucede después de enviar un aviso. Si la persona que lo recibe debe practicar con un compañero, el tiempo que necesita incluye encontrar un momento en que estén los dos. El trabajo de Jason Fried y David Heinemeier Hansson añade una pregunta a esa decisión. Conviene saber qué estará haciendo ese compañero cuando le llegue la petición y si puede contestar después. La hora útil es la que deja a cada persona tiempo para cumplir lo que acaba de recibir.

La entrada de la furgoneta

En una feria de artesanía podría darse una dificultad parecida. El miércoles, Elena supo que la puerta por la que entraban las furgonetas iba a estar cerrada el sábado. Ella tenía que distribuir a la gente entre las dos entradas del recinto. Aún esperaba que dos compañeros le confirmaran si podrían llegar antes de abrir.

—Cuando tengas todos los nombres, manda el reparto —dijo Hugo, que estaba midiendo los puestos.

Elena dobló el plano para dejar a la vista la calle de atrás. La entrada alternativa quedaba lejos del lugar donde montaban las mesas. Si lo anunciaba el sábado al llegar, el conductor tendría que girar con el vehículo cargado delante de la puerta cerrada.

—El reparto puede esperar hasta mañana. A Jorge le hace falta saber hoy por dónde va a pasar.

Jorge contestó desde el taller. Podía cambiar el recorrido, pero quería saber cuánto tendría que caminar quien le ayudara a llevar las cajas.

—Deja las más pesadas junto a la puerta trasera. Mañana te confirmo quién irá a buscarlas —le dijo Elena.

Al día siguiente, una de las voluntarias confirmó que llegaría a tiempo para descargar. Elena le mandó la hora y el plano, y le pidió que respondiera antes de las seis para saber si necesitaba buscar otra ayuda.

—Me viene bien. ¿Me esperáis en la puerta o dentro? —preguntó la voluntaria.

Elena le dio el nombre del conductor y acordaron encontrarse fuera. El sábado, Jorge vio a la voluntaria cuando llegó a la entrada nueva. Ella abrió la puerta y le indicó hasta dónde podía acercarse. Dentro, Hugo colocaba las últimas mesas con el pasillo ya despejado para las cajas.

¿Qué tiempo tienes para cambiar una decisión?

Un entrenador puede ver venir un problema y tener poco tiempo para decirle al equipo cómo responder. Si el balón sigue en juego, los jugadores continúan haciendo lo que tienen aprendido. Para cambiarlo, necesitan recibir una instrucción que puedan aplicar sin perder de vista lo que pasa delante de ellos.

La final de la Liga de Campeones de 2005 muestra lo que sucede cuando ese tiempo se acorta. El Milan de Carlo Ancelotti había marcado tres goles antes del descanso y el Liverpool igualó el encuentro en la segunda parte. El entrenador recuerda que pensó en reforzar la defensa al encajar el segundo tanto. Llegó el empate antes de que pudiera intervenir. En el relato distingue ese intervalo del juego de su equipo durante el resto del encuentro, incluida la prórroga, en la que el Milan volvió a acercarse al gol.

Al revisar un partido así, el resultado está disponible desde la primera imagen. Eso facilita mirar la jugada anterior a un gol sabiendo dónde acabará el balón. Quien dirige desde el banquillo ve la jugada mientras se está formando y tiene más de una cosa que atender. Puede observar que un defensor llega tarde y que su equipo, al recuperar el balón, sigue encontrando espacio cerca de la portería contraria. Para cambiar lo que hace, necesita averiguar si acaba de ver una jugada aislada o un problema que puede repetirse.

Después del primer gol, Carlo Ancelotti pensaba que los suyos podían ampliar la ventaja. Al llegar el segundo se planteó otra respuesta. Su relato permite distinguir esas dos lecturas del partido sin atribuir al segundo gol una explicación que él no da. Sabemos que se planteó reforzar la defensa y que el empate llegó deprisa. Para examinar qué habría cambiado con otra decisión haría falta conocer qué ajuste iba a hacer, cómo se lo habría transmitido al equipo y cómo habría reaccionado el Liverpool. El marcador acredita lo que ocurrió. Las alternativas siguen siendo posibilidades.

Una preparación útil deja instrucciones que pueden ponerse en marcha sin esperar a que alguien las explique de nuevo. Si un equipo ensaya cómo cerrar el espacio delante de su portería, el entrenador puede avisar a un jugador que ya sabe quién le acompaña y dónde tiene que situarse. Para sustituir a alguien, en cambio, hay que contar con un momento en que se pueda hacer el cambio. Aun con el mismo problema delante, cada respuesta necesita un tiempo distinto.

Al volver al vídeo se pueden buscar señales que ayuden a elegir antes en otra ocasión. Si varios pases seguidos llegan al mismo espacio, conviene mirar cómo llega allí el rival y dónde queda el jugador que debía cerrarlo. Después se puede ensayar una respuesta para esa situación. También sirve dejar dicho qué señal avisará a los compañeros para que se muevan juntos. Eso le da al equipo una decisión preparada mientras el entrenador conserva margen para observar si se repite la jugada.

Carlo Ancelotti recuerda que, una vez igualado el marcador, su equipo volvió a tener oportunidades y mantuvo su manera de competir. A su juicio, el esfuerzo de los jugadores merecía ser reconocido pese a la derrota. El Milan había perdido la final y el trabajo de revisión seguía abierto. Al separar lo que el equipo había hecho bien de lo que debía aprender para responder antes, podía preparar el regreso al campo sin tirar el trabajo que aún le servía.

¿Qué podemos revisar de una decisión cuando ya conocemos el resultado?

Cuando el Liverpool marcó su segundo gol en Estambul, Carlo Ancelotti pensó en reforzar la defensa del Milan. El tercero llegó antes de que pudiera introducir ese cambio. En la revisión posterior tenía dos momentos distintos para examinar. Podía preguntarse qué había visto al encajar el primer gol y qué le hizo pensar en cambiar algo al llegar el segundo. El resultado final ya era conocido. Lo que quedaba por averiguar era qué señal habría permitido decidir antes y qué habría perdido el equipo con aquella intervención.

Al revisar lo ocurrido	Liderazgo tranquilo	El pequeño libro de las grandes decisiones
Dónde comienza la revisión	En el momento en que el entrenador podía intervenir.	En la acción concreta a la que se refiere un comentario.
Qué conviene recuperar	Qué señales tenía, cuánto tiempo quedaba y qué arriesgaba al cambiar.	Qué parte de lo ocurrido permite conservar o probar una forma de actuar.
Qué queda abierto	Si habría existido tiempo para cambiar y si ese cambio habría ayudado.	Si la acción sugerida funciona al probarla en condiciones parecidas.

El pequeño libro de las grandes decisiones, de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler, ofrece una forma de escuchar lo que otros dicen después de una acción. Una felicitación, una crítica o una sugerencia dejan trabajos diferentes. Si alguien alaba un gol y otro propone que se abra más el juego, interesa conocer a qué momento se refiere cada uno. Una observación sobre el pase anterior puede indicar qué conviene repetir, incluso cuando el remate haya dependido de un rebote.

Si alguien dice que un cambio habría evitado el empate, primero hay que saber cuándo propone hacerlo. Es posible que al principio el equipo pudiera llegar con peligro al área contraria y que el cambio tuviera un coste. Tras el segundo gol, la dificultad podía haberse vuelto más visible, con menos tiempo para actuar. Los dos comentarios pueden parecer el mismo cuando solo se oye que había que reforzar la defensa.

El entrenador puede regresar con sus jugadores a una acción que ocurrió antes del gol y preguntar qué vieron allí. Si aparece un problema repetido, pueden ensayar cómo reconocerlo antes. Ese trabajo permite comprobar si les resulta posible cambiar la jugada con la información que tendrían sobre el campo. La revisión gana precisión cuando señala qué podría practicarse, incluso si el equipo jamás podrá comprobar cómo habría acabado aquella final con otro cambio.

Las cajas que salieron en el primer viaje

En una huerta que reparte a varias tiendas, una tarde podría terminar con un encargo que llega tarde. Elías volvió del último reparto cuando su hermana Marta estaba cerrando el cobertizo. Dos tiendas habían recibido el pedido a tiempo. En la tercera, la encargada tuvo que quedarse después de cerrar.

—Tendríamos que haber mandado otra furgoneta desde el principio —dijo Elías, dejando las llaves.

Marta sacó los avisos que habían recibido aquella mañana. Cuando salió el primer viaje, una tienda había confirmado su horario y las otras dos habían dicho que podrían esperar hasta media tarde.

—Si mandábamos a Ramón detrás de ti, quedaba sin recoger el pedido grande de las once —dijo ella—. ¿En qué momento viste que se te iba la hora?

Elías señaló la segunda parada. La persona que recibió las cajas tardó un rato en encontrar el albarán y el cruce de salida estaba cortado por obras. Antes de arrancar, calculó que se comería media hora de la última entrega.

—Ahí podía haberte llamado. Seguía pensando que por el otro camino lo recuperaría.

—A esa hora Ramón ya estaba de vuelta —dijo Marta—. Podíamos mirar si le daba tiempo a recoger las cajas o avisar a la tienda antes del cierre.

Elías anotó al lado del plano la hora a la que necesitaba pasar por aquel cruce para llegar a la última parada. En el siguiente reparto llamó al pasar de esa hora. Ramón había vuelto, pero llevaba cargado un encargo para otra tienda. Marta preguntó a la encargada si podía recibir las cajas diez minutos más tarde. La mujer tenía que marcharse y propuso que se las dejaran al compañero de la puerta de al lado. Elías guardó su nombre con el albarán. Esta vez supo dónde entregar las cajas antes de llegar al cierre.

¿Qué puedes descubrir al mirar mejor el juego?

¿Qué trabajo se queda fuera cuando felicitas a alguien?

Un futbolista puede correr para cerrar el paso a un rival y, al recuperar la pelota, encontrar un compañero al que pasársela. Son dos trabajos en la misma jugada. Si se mira hasta que el rival pierde el balón, se ve el esfuerzo que hizo para llegar allí. Al seguir el pase, aparece otra capacidad que puede ayudar al equipo a atacar.

Carlo Ancelotti trae a Edgar Davids al hablar de futbolistas que se entregan al trabajo del grupo. Cuando lo conoció, le habló de su fuerza y de la energía con la que jugaba. El jugador le recordó su talento. El entrenador reconoce en el libro que su modo de entender a quienes hacían tanto trabajo para los demás podía hacerle pasar por alto la calidad con que resolvían otras partes del juego.

El problema empieza en el momento de repartir las tareas. Si un entrenador conoce a un jugador por su capacidad de recuperar balones, puede pedirle que se quede cerca del sitio donde espera perderlos. Ese encargo tiene sentido mientras el equipo necesite protegerse allí. También conviene mirar qué posibilidades tiene una vez que ha recuperado la pelota. Si sabe decidir a quién pasársela en poco tiempo, puede convertir una recuperación en el comienzo de un ataque. Para que eso ocurra, algún compañero ha de estar preparado para recibirla.

También se puede mirar qué sucede cuando el entrenador cambia a ese jugador de puesto. Al enviarlo más adelante, puede encontrar situaciones en las que pueda aprovechar mejor su pase. A la vez, alguien tendrá que cubrir el sitio que deja. El equipo puede mejorar en una parte del campo y quedarse sin la ayuda que recibía en otra. Para valorar el cambio hace falta ver lo que ocurre con el jugador y con quienes contaban con él antes de moverlo.

El propio Carlo Ancelotti distingue a los jugadores que suelen trabajar con autonomía de los que requieren que el entrenador se ocupe más de ellos. Cuando alguien mantiene su nivel sin que tengan que recordarle lo que se espera de él, el entrenador puede pasar varios días pendiente de otros. Esa distribución del tiempo permite resolver problemas urgentes. Conviene volver al trabajo de quien se sostiene por su cuenta para saber si ha aprendido algo nuevo o si necesita que se hable con él de una tarea que ya hace sin pedir ayuda.

Un modo de hacerlo es hablar de jugadas que los dos puedan reconocer. Puede ser una recuperación cerca de su portería y el pase que hizo a continuación. Al explicar qué vio en aquel momento, el jugador puede contar dónde esperaba que estuviera su compañero y qué le hizo elegir ese lado. La conversación da al entrenador información para entender cómo trabaja y al jugador le permite enseñar una parte de su oficio que apenas se ve cuando solo se cuenta cuántas veces recuperó el balón.

La respuesta de Edgar Davids sirve porque muestra el trabajo desde el otro lado. Aquel elogio reconocía algo que el entrenador de verdad valoraba y el jugador añadió lo que esperaba que se viera. Cuando el responsable vuelva a decidir de quién necesita ayuda, podrá hacerlo mirando tanto lo que esa persona hace por los demás como lo que sabe hacer al recibir la pelota.

¿Qué necesita conocer quien reconoce el trabajo de otro?

Carlo Ancelotti dijo a Edgar Davids lo que apreciaba de su entrega. El jugador le recordó que también tenía talento. La respuesta tenía importancia para el trabajo que el entrenador podía pedirle. Si solo miraba cómo peleaba por recuperar un balón, podía pasar por alto lo que Edgar Davids era capaz de hacer con él después. El elogio recogía una aportación y, al oír al jugador, se abría una oportunidad para mirar otra.

En La nueva fórmula del trabajo, Laszlo Bock cuenta cómo en Google los empleados podían dejar notas de agradecimiento que otros compañeros tenían ocasión de leer. Una persona sabía a quién debía parte del trabajo que acababa de terminar. Podía contar en la nota qué había hecho su compañero y en qué momento le permitió avanzar. Quien dirigía al grupo tenía así una forma de enterarse de una ayuda que podía haber ocurrido lejos de su mesa.

Al reconocer una aportación	Liderazgo tranquilo	La nueva fórmula del trabajo
Quién descubre lo que falta	El jugador explica qué parte de su capacidad quiere que se tenga en cuenta.	La persona que recibió una ayuda cuenta qué pudo hacer gracias a ella.
Qué puede cambiar	El trabajo que el entrenador le da al jugador.	Lo que sus compañeros conocen de la persona que prestó la ayuda.
Qué conviene mirar después	Si puede utilizar esa capacidad cuando el equipo juega.	Qué aportaciones quedan fuera de las notas que llegan.

Las dos miradas pueden completar una observación. Quien recibe el reconocimiento puede explicar una parte de su trabajo que al responsable se le había escapado. Sus compañeros pueden añadir cuándo la utilizaron y qué ocurrió. Para un entrenador, oír que un jugador suele encontrar un pase puede llevarlo a mirar la jugada en que su compañero quedó en posición de recibirlo. Esa observación le servirá para preparar una tarea en la que el jugador pueda tomar esa decisión de nuevo.

La persona que más agradecimientos recibe puede trabajar con más compañeros o hacer una labor que todos ven. Quien resuelve una dificultad en un turno tranquilo puede recibir pocas notas y saber hacer algo que hará falta después. Antes de repartir un encargo, interesa preguntar a ambos por lo que pueden hacer con él. Las notas abren esa pregunta cuando describen una ayuda. La respuesta de Edgar Davids recuerda que la persona reconocida tiene algo que añadir.

La mesa de los libros sin ficha

En una biblioteca de barrio, a Lucía podrían darle las gracias por haber movido doce cajas antes de abrir. Andrés, el responsable, vio las cajas vacías a la entrada del almacén y le dijo que, si volvía a llegar otro donativo grande, contaría con ella para descargarlo.

—Lo que más tiempo me ha llevado ha sido averiguar qué teníamos repetido —dijo Lucía—. En la caja del fondo hay varios libros que faltaban en la sala infantil.

Andrés abrió el armario donde esperaba encontrar los libros pendientes de revisar. Estaba vacío. Lucía le mostró la hoja que había preparado con los títulos y el lugar donde podían consultarse. Había separado dos libros que parecían iguales hasta que se miraba la edición.

Al rato llegó Ramón, que atendía los préstamos. Sacó de su bolsillo el papel en que Lucía le había escrito la nueva colocación de los libros.

—Me ha servido esta lista. Una madre venía buscando cuentos para llevarse el fin de semana y ya he podido encontrarle dos.

Lucía abrió la lista para enseñarle los que seguían fuera de la sala. Tres carecían de ficha y quería saber si podían entrar en la próxima tanda de préstamos.

—¿Te quedas con el próximo donativo para revisar los títulos? —le preguntó Andrés—. Le pediré a Ramón que me ayude con las cajas hasta que abras la sala.

La semana siguiente volvió a llegar un lote. Lucía le pidió al conductor que lo dejara cerca de la mesa donde podía abrirlo. Encontró un cuento del que el catálogo indicaba que se había perdido el único ejemplar. Preparó la ficha y, al abrir, le mostró a Andrés el hueco donde iba a colocarlo. El hombre llevó la caja vacía al almacén mientras Lucía ponía el libro al alcance de los niños.

¿Qué tiene que decirte una cifra para que puedas usarla?

Una distancia media dice cuánto terreno ha recorrido un jugador en varios partidos. Para decidir cómo defenderlo hace falta saber en qué parte del campo corre, con qué rapidez y qué intenta conseguir cuando acelera. La misma distancia puede incluir paseos de vuelta a su puesto o carreras que terminan con la pelota cerca de la portería.

Al preparar los encuentros del Real Madrid contra el Atlético, Carlo Ancelotti recibió datos sobre Diego Costa. Sus analistas le señalaron que el delantero solía recorrer unos ocho kilómetros, con muchas carreras largas para colocarse a espaldas de los defensas. También habían visto encuentros en los que recorría cerca de la mitad y su equipo perdía. La cifra le sirvió al entrenador porque podía relacionarla con una acción que sus jugadores conocían. Les pidió que se quedaran algo más atrás para reducir el espacio al que Diego Costa quería llegar.

Esa decisión se entiende mejor si se separa lo que los analistas vieron de lo que quisieron probar. Vieron una diferencia en las distancias recorridas. Al relacionarla con sus carreras, pudieron ver qué hacía el delantero para aprovechar el espacio a espaldas de los defensas. Quedaba por comprobar si la defensa del Real Madrid podía cerrarle el camino sin abrir otro hueco. El dato de los partidos anteriores ayudaba a elegir una prueba. El partido siguiente diría qué ocurría en las condiciones nuevas.

Retrasar a los defensas puede dejar más espacio delante de ellos. Si los compañeros del centro del campo se quedan donde estaban, un rival puede recibir entre unos y otros, levantar la cabeza y decidir a quién pasar. El problema que se quería evitar se vuelve entonces un problema distinto. Para reconocerlo, se puede mirar quién recibe de cara a la portería mientras Diego Costa tiene más dificultades para correr por detrás. Eso permite valorar la instrucción junto al resto del juego.

El entrenador habla de usar los datos físicos para responder a preguntas de esta clase. Le interesa, por ejemplo, cuánto tardan sus propios jugadores en volver al lugar desde el que van a defender después de haber atacado. Si conoce ese tiempo puede decidir cuánto les conviene subir. En un equipo que defiende más atrás para frenar a un delantero, esa pregunta permite preparar cómo volver cuando algunos de sus jugadores hayan salido a atacar.

También importa saber qué mirar durante el encuentro. Si Diego Costa recibe de espaldas y el compañero al que devuelve la pelota puede avanzar con facilidad, la primera instrucción se está cumpliendo y la jugada sigue siendo peligrosa. Si recibe en carrera por detrás del defensa, se puede volver a mirar quién tenía que cerrar ese terreno y si había llegado a tiempo. Son dos problemas distintos para quien dirige y piden respuestas diferentes.

Carlo Ancelotti cuenta que lograron limitar a Diego Costa en muchos encuentros y que el Real Madrid también perdió algunos. Al revisar lo ocurrido conviene conservar las dos cosas. Se puede reconocer una tarea bien resuelta y examinar otras jugadas que cambiaron el resultado. Así se entiende para qué sirvió la distancia que había medido el equipo de análisis y qué nuevas preguntas quedaron abiertas al llevarla al campo.

¿Qué conviene dejar para después cuando queda poco tiempo?

Mientras se juega un partido, lo que pasa en el campo puede cambiar lo que el entrenador necesita saber. Si un equipo tiene poco tiempo para marcar, puede interesarle dónde recibe el balón el delantero y quién está cerca para ayudarle. Contar todas las acciones es un trabajo distinto de buscar la que permite actuar en ese momento.

En el Mundial de 1994, Arrigo Sacchi pidió recoger datos técnicos de los partidos de Italia. Carlo Ancelotti, que era su ayudante, recuerda haber pasado el encuentro contra Nigeria rodeado de gente que apuntaba pases y movimientos. Italia iba perdiendo y se acercaba el final cuando les pidió que apagaran los ordenadores y miraran lo que pasaba en el campo. Tras ganar en la prórroga, Arrigo Sacchi le pidió el registro completo y Carlo Ancelotti recurrió al vídeo para terminarlo.

El encargo de Arrigo Sacchi seguía teniendo un valor. Una vez acabado el partido, saber dónde se habían producido las pérdidas de balón o qué movimientos se repetían podía ayudar a preparar el trabajo siguiente. En los últimos minutos, el entrenador necesitaba poder usar cualquier información que le llegara. Para ello hacía falta distinguir qué podía cambiar mientras el encuentro seguía abierto y qué podía examinar después, con tiempo para volver sobre las jugadas.

Un dato que se usa durante el partido tiene que llegar antes de que pase la ocasión de actuar. Puede señalar, por ejemplo, que dos jugadores rivales dejan el mismo hueco cada vez que uno se adelanta. Para que eso sirva, quien recibe el aviso tiene que reconocer el lugar del que le hablan y contar con alguien que pueda ocuparlo. Si el dato llega cuando el rival ha cambiado de forma de jugar, seguirá siendo útil para explicar lo ocurrido y habrá perdido la oportunidad de intervenir en esa jugada.

El análisis posterior permite reunir más acciones. Al revisar varias pérdidas de balón, se puede ver si sucedieron cuando faltaba un compañero cerca o si el rival fue cerrando el paso por el mismo sitio. Hace falta tiempo para distinguirlo y el vídeo permite mirar una jugada desde antes del momento en que se pierde la pelota. Quien cuenta puede averiguar cómo se llegó allí y preparar con los demás un ejercicio para responder de otra manera la próxima vez.

Si un equipo quiere llevar a cabo ambos trabajos, puede acordar antes de empezar qué mensajes merecen interrumpir al entrenador. Los demás pueden quedar anotados para que lleguen juntos cuando acabe el partido. También hace falta saber quién seguirá grabando lo que ocurra si las personas que cuentan tienen que dejar de hacerlo. El vídeo permitió a Carlo Ancelotti recuperar el tramo que faltaba. Cuando una acción queda fuera de lo que se ha grabado, el equipo tendrá que contar con esa ausencia al revisar los datos.

Carlo Ancelotti considera que recuperar la atención fue importante en el encuentro con Nigeria. Italia ganó y Arrigo Sacchi recibió después lo que había pedido. Al separar el aviso que sirve para decidir de la información que permite estudiar el encuentro entero, el cuerpo técnico puede conservar el trabajo de análisis y darle a cada parte el momento en que puede ayudar al equipo.

¿Qué información necesita llegar mientras estamos ocupados?

Mientras Italia iba por detrás frente a Nigeria, Carlo Ancelotti pidió que apagaran los ordenadores desde los que se iban comunicando cifras. El equipo necesitaba atender a lo que ocurría en el campo en los minutos que quedaban. Una vez acabado el encuentro, Arrigo Sacchi pidió el análisis completo. Carlo Ancelotti recurrió al vídeo para recuperar la parte que faltaba. La misma información que había pedido apartar tenía un uso cuando pudo examinarla sin que el partido siguiera adelante.

Qué hacemos con la información	Liderazgo tranquilo	Minimalismo digital
Qué se quiere proteger	La atención al partido mientras aún se puede intervenir.	El tiempo dedicado a actividades y relaciones que importan a la persona.
Qué se deja de recibir	Comentarios y recuentos que podían revisarse tras el partido.	Parte de los usos digitales que pueden apartarse durante la prueba.
Con qué criterio vuelve	El análisis tiene un momento y un trabajo concreto.	La herramienta tiene un uso elegido y unas condiciones para conservarlo.

Cal Newport examina en Minimalismo digital una decisión que se toma antes de que lleguen los avisos. Propone apartar durante un tiempo ciertos usos digitales y observar qué puede hacer la persona con las horas que recupera. Cuando decide si vuelve a usar una herramienta, puede preguntarse qué actividad quiere sostener con ella y cómo la utilizará. La pausa del partido duraba lo que exigía una tarea en marcha. La de Cal Newport permite examinar una costumbre que se repite a lo largo de muchos días.

Las dos ideas se encuentran si una encargada que prepara un pedido recibe avisos de cada caja escaneada. Puede decidir que durante el recuento solo quiere enterarse de que falta una caja y revisar al final la lista completa. Para hacer esa elección necesita saber quién conservará el registro, pues de él dependerá la comprobación al entregar el pedido. Si luego descubre que consulta esa lista cada pocos minutos durante el resto de la semana, puede revisar cómo ha terminado utilizándola cuando carece de una tarea pendiente.

Apagar avisos cambia lo que la persona puede atender en ese instante. Elegir para qué quiere utilizar el registro cambia lo que hará cuando lo abra de nuevo. La decisión funciona mejor si queda acordado cómo reconocer un aviso que sí obliga a intervenir. Una caja que falta antes de cerrar el camión pide una respuesta distinta de un recuento completo que se consultará cuando termine la carga.

¿Qué aprende un entrenador con los años?

¿Qué ganas al saber por qué existe una regla?

Una hora de comienzo sirve para que varias personas sepan cuándo tienen que estar juntas. Si una llega tarde, otras pueden tener que esperar para hacer una parte de su trabajo. Para decidir qué margen se puede dar, ayuda mirar primero qué necesita el grupo de esa persona cuando llegue.

Carlo Ancelotti recuerda que en la Roma, bajo las órdenes de Nils Liedholm, algún entrenamiento fijado a las once arrancaba a las once y cuarto. Cuando le preguntaban, el entrenador explicaba que se ocupaba de asuntos que les facilitaban el trabajo a los jugadores. Carlo Ancelotti llegaba puntual y vio que su entrenador también concedía margen a otros cuando se retrasaban. Aquella forma de tratar una regla le enseñó a escuchar a las personas afectadas al tomar una decisión.

La tolerancia tiene una medida distinta según lo que haya que hacer al reunirse. Un equipo puede dedicar los primeros minutos a un ejercicio que cada jugador hace por su cuenta. En esa parte hay sitio para incorporarse algo más tarde. Si la primera tarea requiere que todos se coloquen para ensayar una jugada, quienes ya están tendrán que cambiar el ejercicio o esperar. Saber qué empieza a la hora señalada permite distinguir entre un retraso que afecta poco y otro que modifica el trabajo de todos.

También importa si las personas pueden organizarse con lo que ya saben. Cuando todo empieza quince minutos más tarde sin que nadie pueda preverlo, quienes llegaron a la hora pagan esa diferencia en tiempo. Si el entrenador sabe que va a retrasarse, otra persona puede reunir al grupo y dirigir una primera parte que tenga sentido por sí misma. Así los jugadores pueden aprovechar el rato y el entrenador llegará para lo que exige su presencia.

Dar margen a alguien pide que la misma razón pueda entenderse cuando la necesita otra persona. Si un jugador viene de una cita con el médico del club, quien prepara el entrenamiento puede tenerlo en cuenta al repartir el trabajo. Si otra persona falta cada día a la misma parte de la sesión, conviene averiguar qué hay detrás y qué consecuencias está teniendo para sus compañeros. Escuchar permite distinguir lo que sucede en cada caso. También permite decir qué va a tener que cambiar para que el equipo pueda seguir contando con esa persona.

Hay decisiones en las que preguntar antes evita poner una regla difícil de cumplir. Si el cuerpo técnico quiere adelantar media hora un entrenamiento, puede averiguar quién necesita más tiempo para llegar desde el lugar donde se recupera de una lesión o quién tiene que preparar el material. Con esa información puede elegir qué tarea empieza antes y quién estará en condiciones de atenderla. La hora acaba sirviendo al trabajo para el que se fijó.

El recuerdo de Nils Liedholm conserva una conversación que Carlo Ancelotti podía entender desde su lugar de jugador. Había una hora, una espera y alguien dispuesto a explicar qué había hecho en ese tiempo. Quien organiza un grupo puede aprovechar esa manera de responder si tiene presente qué parte del trabajo depende de llegar juntos. Así podrá dar margen donde lo hay y avisar con tiempo cuando la presencia de todos sea necesaria.

¿Qué haces después de haber hablado mal al equipo?

Quien dirige un grupo puede tener una queja por el trabajo de ese día y expresarla de una manera que haga más difícil hablar del problema. Las personas que la reciben se quedan con las palabras que han oído. Si el responsable quiere que puedan decirle qué pasó, le toca volver a la conversación y hacerse cargo de cómo habló.

Paolo Maldini recuerda que Carlo Ancelotti perdió los papeles en Lugano tras un partido de preparación del Milan contra un equipo suizo. La reacción le sorprendió precisamente porque conocía bien al entrenador y estaba acostumbrado a hablar con él. Dos días después, Carlo Ancelotti pidió perdón a los jugadores. Paolo Maldini cuenta que, cuando volvía a ocurrir algo parecido, el entrenador regresaba a preguntarle cómo lo había visto.

Para entender lo que puede reparar una disculpa, sirve separar dos asuntos que en un enfado suelen aparecer juntos. Uno es lo que se quiere corregir del trabajo. Puede haber algo que el equipo deba revisar en el entrenamiento siguiente. El otro es la forma de decirlo. Si un entrenador insulta a los jugadores delante de sus compañeros, le corresponde responder por ese trato, incluso si había algo del partido que convenía examinar.

Una disculpa puede ser el primer paso para hablar de ello sin hacer recaer ese trabajo sobre quien ha recibido el reproche. El responsable puede decir qué reconoce de su conducta y dejar que los demás expliquen cómo les afectó. Si el trato fue delante del grupo, hay algo que conviene decir delante del mismo grupo. Si alguien recibió unas palabras dirigidas solo a él, también puede necesitar hablar a solas antes de querer volver sobre lo ocurrido con todos.

Después queda el asunto que dio pie a la conversación. Para retomarlo, ayuda llevar una pregunta que el equipo pueda contestar. Si el problema fue que varios futbolistas dejaron de seguir una instrucción, puede empezar por pedirles que expliquen lo que vieron en la jugada. Puede descubrir que algunos habían entendido una cosa y otros actuaron con otra información. Si era un asunto de esfuerzo, tendrá que mostrar dónde lo echó en falta para que los jugadores sepan de qué momento habla. La conversación sirve si cada persona puede reconocer lo que hizo y qué necesita hacer de otro modo.

Hay un límite en lo que se resuelve pidiendo perdón una vez. Si una persona vuelve siempre con la misma disculpa, quien recibe las palabras puede seguir teniendo dificultades para hablar. La siguiente ocasión permite comprobar si el responsable hace algo distinto. Puede esperar a ver qué ocurrió antes de hablar o pedir a su ayudante que se ocupe del grupo unos minutos mientras él se calma. Lo que cuenta para los demás es cómo pueden hablar con él cuando vuelva a haber una dificultad.

El recuerdo de Paolo Maldini conserva una parte que ayuda a entender esa relación. Carlo Ancelotti estaba dispuesto a volver y a preguntar por lo que los jugadores habían visto en él. Eso les dejaba sitio para hablar también de quien dirigía al equipo. La disculpa ante el Milan fue un modo de abrir esa conversación después de un día en que había resultado mucho más difícil.

¿Cómo se convierte una disculpa en un cambio que el grupo puede ver?

Paolo Maldini cuenta que Carlo Ancelotti perdió los estribos después de un partido en Lugano y pidió perdón al grupo dos días más tarde. Los jugadores habían oído al entrenador en el vestuario. Cuando volvió a hablarles, le correspondía reconocer lo que él había dicho, con independencia de lo que siguiera pensando del partido. Esa conversación podía devolver al grupo la posibilidad de hablar de lo que les tocaba corregir en el campo.

En Los 5 Niveles de Liderazgo, John C. Maxwell estudia la relación que permite a quien dirige conocer cómo ha afectado su conducta a los demás. Puede preguntar qué ocurrió en una reunión y descubrir que un compañero entendió una orden allí donde él creía haber abierto una pregunta. La respuesta permite revisar una forma de actuar que el propio responsable podía estar juzgando desde lo que esperaba conseguir.

El episodio de Lugano sitúa primero el deber de volver sobre el trato recibido. La propuesta de John C. Maxwell permite mirar lo que el equipo encontrará después. Si quien dirige ha dejado a alguien sin oportunidad de explicar una jugada, puede preparar la próxima conversación de modo que esa persona tenga un sitio para hacerlo. Al volver a hablar con ella podrá averiguar si el cambio le sirvió.

Una disculpa puede llegar antes de que quien la recibe tenga ganas de contar lo que le pasó. Darle tiempo permite que hable cuando pueda y deja al responsable con una tarea que ya conoce. La próxima vez que deba señalar un error puede describir dónde lo ha visto y pedir que el grupo le explique qué ocurrió. Así habrá una conducta concreta sobre la que los demás puedan hablar, incluso si siguen discrepando sobre la decisión que se tomó.

Después de una mala conversación	Liderazgo tranquilo	Los 5 Niveles de Liderazgo
Qué acción depende del responsable	Volver ante las personas que lo oyeron y reconocer el trato que les dio.	Preguntar qué han vivido y escuchar cómo explican el efecto de su conducta.
Qué sigue pendiente	Revisar lo que ocurrió en el trabajo que se estaba discutiendo.	Probar una actuación distinta y observar qué cambia para el grupo.

El compás que se quedó sin explicación

Algo parecido podría ocurrir en una banda que prepara su concierto de fin de curso. Celia paró el ensayo al oír entrar al clarinete antes de tiempo. Miró a Marcos delante de todos y le dijo que llevaba semanas haciendo perder el rato a los demás. Él bajó el instrumento. Cuando volvieron a tocar, esperó a que entrara otro músico y se quedó atrás.

En el siguiente ensayo, Celia pidió a los músicos que se quedaran un momento al terminar de montar los atriles.

—El jueves te hablé mal delante de todos, Marcos. Te pido disculpas. Quiero que podamos mirar el compás que nos dio problemas.

Marcos pasó dos hojas hasta encontrarlo. Había contado el silencio a partir de un golpe de tambor que, por el sitio donde lo habían colocado, oía muy poco. Celia tenía otra señal en su partitura y se la enseñó acercando el atril.

—Si miras aquí, puedo darte la entrada con la mano. Probemos desde un poco antes para saber si te da tiempo a verla.

El clarinete entró en su compás. Después de repetirlo, Alba, que se sentaba al otro extremo, levantó la mano.

—Yo oigo el tambor. Lo que me cuesta desde aquí es ver cuándo bajas la mano.

Celia apartó un atril que tapaba parte del suyo y le pidió a Alba que se sentara de nuevo. Volvieron al punto en que se habían detenido. Esta vez Celia preguntó desde dónde había seguido cada músico la entrada antes de decidir cómo iban a marcarla en el concierto.

Cuando recogieron, Marcos dejó abierta su partitura un momento. Señaló otro silencio largo que llevaba varios ensayos contando de memoria. Celia se acercó y le pidió que le enseñara dónde empezaba a perder la cuenta. Quedaron en mirarlo al comienzo del próximo ensayo, mientras los demás montaban los atriles.

¿Dónde acaba el trabajo cuando sigues pensando en él?

Un entrenador puede recordar una jugada al volver a casa y querer hablar de ella con sus jugadores. La vio desde el banquillo y aún le puede faltar saber qué vieron ellos desde el campo. Esa pregunta puede quedar pendiente hasta que vuelva a tener delante a quienes estuvieron allí.

Carlo Ancelotti recuerda que en sus primeros años se quedaba despierto pensando en las decisiones del equipo. Al hablar de lo que fue aprendiendo, describe su casa como un sitio donde podía apartarse del trabajo y recuperarse. Le gusta cocinar y estar con gente alrededor de una mesa. Cuenta también que, después de perder, le sigue costando dormir porque repasa el encuentro y piensa qué debe decirles a los jugadores al día siguiente. En su experiencia conviven una costumbre que le ayuda y un momento que sigue resultándole difícil.

Para entender qué puede dejar pendiente, imaginemos que le preocupa una jugada en la que dos defensas dejaron libre el mismo sitio. En casa puede recordar lo que vio desde el banquillo. Si necesita saber qué ocurrió antes de que llegara el balón a ese lugar, le servirá ver el vídeo o preguntar a uno de sus ayudantes. Puede dejar apuntada esa comprobación y hacerla cuando tenga acceso a las imágenes. Así la primera revisión acaba con un paso que se podrá dar al día siguiente.

Lo que se apunta importa. Escribir que todo salió mal deja trabajo por hacer y resulta difícil saber por dónde empezar cuando se vuelve a abrir la nota. Anotar que hace falta mirar cómo defendió el equipo dos jugadas seguidas da una tarea que se puede terminar. Cuando un entrenador vuelva a encontrarse con los jugadores, podrá decirles qué vio y escuchar qué habían visto ellos. El rato de descanso queda entre dos momentos de trabajo que tienen una función distinta.

También hay situaciones que piden una respuesta antes de irse a casa. Si un jugador se ha hecho daño o alguien tiene que avisarle de cuándo va a entrenar, conviene saber quién se queda con esa tarea. Dejarla en manos de otra persona exige que esta pueda hacerla y que sepa en qué momento tendrá que llamar. Cuando una responsabilidad tiene dueño y hora, los demás pueden apartarse un rato conociendo qué asunto sigue abierto y quién lo atenderá.

Al volver a casa, la ocupación que elija cada uno ha de tener sentido en su propia vida. Para Carlo Ancelotti, cocinar lo tiene porque le gusta el trabajo de preparar la comida y porque puede compartirla con otras personas. Una actividad que pide atención a lo que se está haciendo deja sitio a conversaciones y tareas que tienen su propio ritmo. Así se explica por qué el entrenador considera ese tiempo parte de cómo se recupera para seguir dirigiendo.

Queda el regreso al club. Cuando retome la jugada que dejó apuntada, podrá mirarla con la gente y las herramientas que le ayudan a entenderla. Si al verla encuentra algo que conviene ensayar, podrá convertirlo en trabajo para el entrenamiento. Descansar entre medias le permite llegar a ese momento sabiendo qué va a hacer con una cuestión que, de madrugada y en casa, seguía siendo la misma pregunta.