El coach de Sillicon Valley

El coach de Sillicon Valley reúne las enseñanzas de Bill Campbell sobre cómo ayudar a otras personas a trabajar mejor juntas. Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle escribieron el libro a partir de su relación con él y de las experiencias de quienes recibieron su ayuda. Los tres trabajaron en Google y conocieron su manera de acompañar a personas que debían tomar decisiones, dirigir equipos y responder por los resultados de su trabajo.

La palabra inglesa coach significa entrenador. En el ámbito del libro, describe a alguien que conversa con una persona sobre las dificultades de su trabajo y la ayuda a examinarlas. Esa ayuda requiere conocer qué está intentando hacer, escuchar dónde encuentra problemas y preguntarle por las decisiones que está considerando. La persona que recibe ayuda puede reconocer una equivocación durante esa conversación, preparar otra respuesta o comprender qué necesita pedir a sus compañeros.

Campbell había sido entrenador de fútbol americano antes de dedicarse a los negocios. Al trasladarse a las empresas, conservó su interés por la relación entre el trabajo de cada persona y el del equipo. Dentro de una empresa, lo que decide una persona puede cambiar las tareas que tenían previstas sus compañeros. Para continuar, ellos necesitarán conocer el cambio y comprender qué deben hacer. El libro estudia cómo atender esas relaciones cuando varias personas necesitan colaborar para conseguir un resultado.

Para reconstruir su manera de trabajar, los autores entrevistaron a más de ochenta personas que lo habían conocido. Sus recuerdos permiten observar qué hacía Campbell y cómo recibían su ayuda. Los autores reúnen esas experiencias en torno a distintas tareas de la dirección, desde preparar una conversación hasta afrontar un desacuerdo. Las enseñanzas proceden de ese recorrido compartido con él y mantienen el punto de vista de quienes valoraban su compañía y su intervención.

La confianza ocupa un lugar central porque una conversación sobre el trabajo puede exigir reconocer un error o explicar una dificultad que todavía se está intentando resolver. Quien pide ayuda necesita poder contar lo ocurrido con suficiente detalle. La persona que escucha necesita ese conocimiento para comprender qué está fallando. Campbell relacionaba el interés por las personas con la posibilidad de hablar abiertamente sobre lo que debían mejorar y de acompañarlas durante ese esfuerzo.

Ese acompañamiento incluye la exigencia de hacer bien el trabajo. El afecto aparece unido a la atención que se presta a una persona, al tiempo que se le dedica y al compromiso de ayudarla a mejorar. Cuando el trabajo presenta un problema, la ayuda requiere señalarlo y examinar qué debe cambiar. La cercanía permite mantener esa conversación con alguien cuyo desarrollo importa a quien está escuchando y que seguirá necesitando apoyo después de recibir una corrección.

El libro concede también importancia a lo que sucede entre los miembros del equipo. Cada persona conoce una parte del trabajo y puede tener razones diferentes para defender una propuesta. Dirigir exige comprender esas razones, facilitar que se discutan y establecer quién tomará la decisión. Después habrá que comprobar cómo se está llevando a cabo, porque el acuerdo alcanzado durante una reunión se convierte en tareas que dependen de varias personas.

Los autores presentan estas prácticas como una parte del trabajo de quien dirige. Conocer a las personas ayuda a comprender qué pueden hacer, qué necesitan aprender y qué dificultades encuentran al colaborar. Ese conocimiento se amplía mediante conversaciones y mediante la observación del trabajo que realizan después. La ayuda de Campbell se explica a través de esa relación continuada, en la que escuchar, corregir y acompañar forman parte de la responsabilidad de conseguir que el equipo avance.

Ficha del libro	Datos
Título	El coach de Sillicon Valley
Subtítulo	Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios
Autores	Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle
Título original	Trillion Dollar Coach
Edición de referencia	Edición digital en español de agosto de 2019
Editorial	Conecta, Penguin Random House Grupo Editorial
ISBN digital	9786073183253
Extensión	Edición electrónica con paginación variable
Tema	La ayuda a las personas y la dirección de equipos
Área	Liderazgo y gestión de equipos
Tipo de contenido	Experiencias y enseñanzas de Bill Campbell
Materias	Escucha, confianza, conversaciones de trabajo, cooperación, toma de decisiones, reconocimiento, aprendizaje y relaciones personales
Enlace del libro	https://link.amazon/B03Eu3Paa

¿Cómo empezar una relación de ayuda en el trabajo?

¿Para qué sirve pedir ayuda cuando ya se sabe hacer un trabajo?

Eric Schmidt estaba al frente de Google y se consideraba preparado para dirigir la empresa. Cuando John Doerr le recomendó trabajar con un entrenador, pensó en lo que ya sabía hacer. Había llegado hasta aquel puesto con una experiencia que le parecía suficiente para continuar, de modo que al principio rechazó la recomendación.

Doerr le habló entonces de los tenistas. Un jugador puede conocer muy bien su deporte y tener a alguien que lo ayude a entrenarse. Mientras intenta devolver la pelota, utiliza lo que ha aprendido y presta atención al siguiente golpe. El entrenador lo observa desde fuera, con ocasión de advertir un movimiento que el propio jugador tendrá que examinar después. La experiencia del tenista le permite entender esa observación y probar un cambio al volver a jugar.

La comparación ayudó a Schmidt a aceptar que podía recibir apoyo y seguir siendo responsable de su trabajo. Aceptó conocer a Bill Campbell, con quien empezaría a hablar de las dificultades de dirigir Google. En esa tarea tenía que tomar decisiones y trabajar con las personas que las llevarían a cabo. Para que Bill pudiera ayudarlo necesitaba conocer qué estaba ocurriendo entre ellos, escuchando la explicación de quien tenía esa responsabilidad.

Campbell prestaba atención a cómo trabajaban juntas las personas. Si Schmidt le contaba una dificultad con el equipo, podían dedicar tiempo a comprenderla. Una conversación que había terminado mal requería conocer qué se intentaba resolver y qué había entendido cada uno. Las preguntas permitían detenerse en una parte que hubiera quedado confusa y examinarla antes de volver a actuar. Esa es una manera de entender la ayuda que Schmidt había aceptado al conocerlo.

Explicar una decisión exige volver sobre las razones que la sostienen. Una persona con experiencia puede reconocer enseguida un problema porque ya se ha encontrado con otro parecido. Al contarlo tendrá que aclarar qué conoce de la situación actual y qué le hace pensar en la anterior. Su interlocutor podrá preguntar por una diferencia que quizá merezca atención. La experiencia sigue sirviendo, ahora acompañada del tiempo necesario para comprobar cómo encaja en lo que está pasando.

También puede aparecer una pregunta cuya respuesta todavía falta. Quizá se ha atribuido a un compañero una intención que aún habría que preguntarle. Reconocer esa duda permite preparar la siguiente conversación con él. Al volver con su respuesta, el responsable tendrá información para examinar lo ocurrido y decidir conociendo una parte que antes estaba suponiendo.

Después hay que llevar lo hablado al trabajo. Una explicación puede servir para aclarar una decisión o para volver a escuchar al compañero que había quedado fuera de ella. En el encuentro siguiente habrá ocasión de contar qué pasó al intentarlo. Schmidt mantuvo esa relación con Campbell durante años, disponiendo de una ayuda que podía continuar desde lo aprendido al trabajar con su equipo.

¿En qué ayuda apartar el teléfono durante una conversación?

Bill Campbell apartaba el teléfono durante sus conversaciones de trabajo. Alan Eagle recuerda esa costumbre al explicar la atención que dedicaba a quien se sentaba con él. La persona podía comenzar a contar su dificultad sabiendo que Bill estaba disponible para escuchar también lo que aún le quedaba por decir.

Una dificultad suele empezar a contarse por la parte que más preocupa. Alguien dice que ha discutido con un compañero y después explica de qué estaban hablando. Entre ambas cosas puede haber una relación que cambie lo que entendemos. Tal vez los dos tenían que realizar el mismo trabajo y cada uno esperaba una cosa distinta. Antes de aconsejar cómo hablar con el compañero necesitamos conocer qué había entendido la persona que tenemos delante.

Atender un mensaje en medio de esa explicación introduce otra petición. Para leerla tenemos que comprender qué quiere quien la envía y pensar en una respuesta. Mientras tanto, el compañero continúa hablando y podemos perder una parte de lo que añade. Al volver quizá creamos conocer el problema, con una información incompleta que afecta al consejo que estamos preparando.

Pedir que la repita permite recuperarla. La persona tendrá que recordar dónde se quedó y volver a contar algo que acababa de explicar. Si eso ocurre varias veces, parte de la conversación se dedicará a reconstruir lo que ya se había dicho. El tiempo disponible se irá consumiendo antes de que ambos lleguen a comprender el problema.

Por eso merece la pena preparar el encuentro antes de sentarse. Se puede elegir un rato en el que las consultas habituales puedan esperar y avisar de cuándo volveremos a atenderlas. Si hay una llamada que debemos recibir, conviene decirlo al comenzar. La otra persona sabrá de cuánto tiempo dispone y podrá decidir si ese momento sirve para hablar con el detalle que necesita.

El teléfono apartado deja disponible la atención, pero todavía tenemos que utilizarla para escuchar. Podemos estar mirando a alguien y preparar ya el consejo que vamos a darle. Si desde ese momento dejamos de seguir sus palabras, también perderemos lo que añada después. Esperar a que termine nos da ocasión de conocer qué quería decir antes de organizar nuestra respuesta.

Después podemos preguntar por una parte que haya quedado confusa. Si ha dicho que un compañero le respondió mal, convendrá conocer qué palabras recuerda y qué estaban intentando resolver. La explicación irá sustituyendo nuestras suposiciones por información que la persona puede contar. Quizá al recordarlo ella misma advierta un detalle que desea corregir. Dejarla continuar permite recibir esa corrección antes de proponerle qué hacer.

¿Cómo reservar tiempo para una conversación que exige pensar?

Has reservado media hora para hablar con un compañero y, al sentaros, los dos seguís pendientes de los mensajes. Él empieza a contar su problema, pero se detiene cuando miras el teléfono. Después necesita recordar dónde se había quedado para continuar. Cada consulta consume una parte del tiempo que habíais reservado y obliga a recuperar una explicación que ya estaba en marcha.

Céntrate, de Cal Newport, estudia cómo reservar atención para un trabajo que exige pensar. Su propuesta ayuda a preparar el encuentro de Campbell con una persona que necesita explicarse. Ambos deben seguir una historia mientras se desarrolla. Elegir un rato disponible y decidir cuándo se atenderán los mensajes permite dedicar ese tiempo a comprenderla, antes de tener que volver a otras peticiones.

Qué queremos cuidar	El coach de Sillicon Valley	Céntrate
La atención	Escuchar a la persona para entender qué le ocurre.	Reservar tiempo para el trabajo que exige pensar.
El teléfono	Apartarlo mientras la otra persona se explica.	Evitar pasar a otra tarea durante el tiempo reservado.
El tiempo disponible	Dejar que la persona termine y preguntar por lo que falta entender.	Preparar cuándo se empezará y cuándo se atenderán las otras tareas.

Antes de reuniros, podéis decir de cuánto tiempo disponéis. Si uno espera una llamada que debe atender, conviene que el otro lo sepa. Podréis elegir qué asunto cabe en ese rato o buscar otra hora. Conocer esas condiciones ayuda a empezar una explicación que los dos tendréis ocasión de seguir.

Durante el encuentro también tenemos que seguir atentos a las palabras del compañero. Si empezamos a preparar el consejo mientras él continúa, podemos perder la información que añade. La preparación que propone Newport permite disponer del tiempo. La escucha que muestra Campbell exige utilizarlo siguiendo la explicación hasta conocer lo que la otra persona quería contar.

El recurso de Newport sobre las pausas durante el trabajo ayuda a pensar también qué hacemos al descansar. Si una conversación se alarga y hace falta parar unos minutos, las dos personas pueden acordarlo. Al volver, conviene recordar dónde se habían quedado. Quien estaba hablando podrá seguir desde esa parte y terminar lo que aún quería contar.

¿Cómo se demuestra que una confidencia está a salvo?

Campbell ayudaba a dirigentes de Apple y de Google mientras ambas empresas competían. Quien se sentaba con él sabía que tenía relación con personas de la compañía rival. Para empezar a hablar de una dificultad interna necesitaba confiar en el cuidado que Bill daría a sus palabras.

En Apple era miembro del consejo, el grupo que supervisa cómo se dirige la empresa. En Google acompañaba a sus responsables como entrenador. Alan Eagle explica que las personas de ambas compañías confiaban en que guardaría lo que le contaban. Gracias a esa reserva podían seguir explicándole problemas que todavía estaban intentando resolver.

Esa seguridad afecta a cuánto puede contar una persona al pedir ayuda. Puede empezar diciendo que una decisión se está retrasando y callar que ha discutido con un compañero sobre ella. Si teme que sus palabras se repitan fuera, tendrá razones para dejar esa parte sin explicar. Quien la escucha intentará comprender el retraso, pero seguirá desconociendo el desacuerdo que impide decidir.

Cuando existe confianza, la conversación puede llegar hasta esa dificultad. La persona contará qué defendía y qué le respondió el compañero. Al recordar el intercambio quizá advierta que una frase admitía otra interpretación. Entonces podrá corregir lo que estaba diciendo o reconocer que necesita preguntarle algo antes de seguir. La charla privada ofrece tiempo para hacer ese trabajo antes de llevar una conclusión a otras personas.

El cuidado de la información continúa al terminar el encuentro. Una historia puede parecer útil para explicar otro problema y resultar reconocible incluso al cambiar el nombre. Quienes conocen a su protagonista pueden identificarlo por el puesto que ocupa o por la situación que está viviendo. Antes de compartir esa historia habrá que pensar si estamos dando a conocer algo que la persona había elegido mantener entre ambos.

Si para ayudar hace falta hablar con alguien más, se puede preparar ese paso con quien contó el problema. Conviene explicar qué información se necesita transmitir y a quién. La persona tendrá ocasión de aclarar un detalle, decidir qué desea decir por sí misma y conocer qué parte se compartirá. Así podrá prepararse para la conversación siguiente, sabiendo cómo llegará hasta ella lo que ha contado.

También quien escucha puede tener responsabilidades que le obliguen a comunicar determinados asuntos. Explicarlas al principio evita ofrecer una reserva que luego será incapaz de mantener. La persona sabrá qué puede esperar de esa conversación antes de empezar a hablar. Si aparece una cuestión que exige intervenir, necesitará conocer qué se hará con la información y por qué.

¿Cómo aprovechar una conversación de trabajo?

¿Cómo preparar los asuntos de una conversación importante?

Antes de sus encuentros semanales con Eric Schmidt, Bill Campbell escribía cinco palabras en una pizarra. Cada una le recordaba un asunto que quería tratar. Al sentarse con el responsable de Google, podía volver a esas notas para empezar a contarle lo que había ido conociendo durante la semana.

Los asuntos procedían de lo que veía y de sus conversaciones con otras personas. Podía anotar el nombre de un compañero o de un producto que estaba dando problemas. Esa palabra le servía de recordatorio porque él conocía la historia. Schmidt necesitaba escucharla para enterarse de qué estaba pasando y por qué Bill quería hablar de ello.

La explicación daba al tema el tiempo que una nota breve dejaba pendiente. Campbell contaba los antecedentes y lo que había observado. Schmidt podía preguntar por una parte y, después de comprenderla, proponer qué hacer. Las palabras de la pizarra conservaban los otros asuntos mientras los dos se detenían en el que acababan de empezar.

Preparar unas notas puede ayudarnos de una manera parecida cuando tenemos varios asuntos pendientes. Uno reciente ocupa enseguida nuestra atención y otro lleva días esperando. Al escribir ambos podemos verlos juntos y pensar cuál necesita tratarse primero. Tal vez alguien dependa de nuestra respuesta para continuar y eso explique por qué ese tema merece empezar la conversación.

Al anotar un asunto también podemos descubrir que aún sabemos poco de él. Hemos escrito el nombre de una persona que necesita ayuda, pero desconocemos qué está intentando hacer. Antes de reunirnos con quien puede ayudarla conviene preguntárselo. Su explicación permitirá contar la dificultad que tiene y los intentos que ya ha hecho para resolverla.

Durante el encuentro puede aparecer una cuestión que requiera más tiempo del previsto. Las notas conservan los temas restantes mientras seguimos escuchando esa explicación. Cuando termine, podremos volver a mirarlas y decidir qué hacer con el tiempo disponible. Si queda un asunto que exige hablar despacio, se puede acordar otro momento para él y dejar anotado cuándo se retomará.

Al preparar la siguiente conversación habrá que revisar lo que se dejó pendiente. Quizá alguien debía preguntar un dato o comprobar una parte del trabajo. Su respuesta añadirá información al tema que ya conocíamos. El encuentro podrá continuar desde esa comprobación, conociendo qué se ha averiguado y qué decisión sigue haciendo falta.

¿Qué puede aportar hablar de un viaje antes de una reunión?

Algunas reuniones de Eric Schmidt empezaban con el relato de los viajes recientes de sus compañeros. Bill Campbell le había recomendado dedicar unos minutos a escucharlos antes de entrar en los temas previstos. Quien volvía de una visita podía contar dónde había estado y qué había visto, mostrando a veces el recorrido en Google Maps.

El viajero tenía una experiencia que sus compañeros desconocían. Contar la visita daba a conocer las circunstancias en las que había observado algo y las razones por las que seguía pensando en ello. Los demás recibían primero esa historia. Después podían escuchar una preocupación sabiendo qué había ocurrido antes de que la persona llegara a ella.

El viajero puede llevar varios días pensando en lo que ha observado. Al empezar por su conclusión, da por conocido un recorrido que sus compañeros todavía necesitan hacer. Escuchar cómo llegó hasta ella permite enterarse de lo ocurrido y reconocer por qué aquella parte del viaje le merece atención. Las preguntas del grupo podrán llegar después sobre una experiencia que ya conocen por su relato.

El mapa servía para acompañar una parte de ese recorrido. Mostraba los lugares mientras la persona hablaba de ellos. Un compañero podía conocer la zona y otro necesitar esa imagen para situarse. Al compartirla, ambos tenían una referencia que permitía seguir la visita sin detenerse a imaginar por dónde había pasado el viajero.

Escuchar también podía hacer aparecer una cuestión que mereciera tratarse después. Una observación breve podía interesar a otro participante por una dificultad de su propio trabajo. Los dos podían acordar un momento para hablar de ella con más calma. El comienzo de la reunión habría servido para que se enteraran de lo que cada uno conocía y reconocieran sobre qué querían seguir preguntándose.

Ese tiempo necesitaba encajar con los asuntos que el grupo debía resolver. Schmidt habla de cinco o diez minutos, y Campbell exceptuaba las crisis. Una dificultad urgente podía exigir una decisión inmediata. Quien preparaba la reunión tenía que conocer esa necesidad para decidir por dónde empezar, reservando la atención del grupo para lo que requería actuar en ese momento.

Cuando había tiempo para los relatos, las personas podían compartir una parte de lo vivido antes de pasar al trabajo del día. La información seguía disponible durante el resto del encuentro. Si aparecía un asunto relacionado con aquella visita, los demás podían preguntar por él desde lo que acababan de escuchar, y la persona que había viajado tendría ocasión de explicar ese detalle con más profundidad.

¿Para qué sirve dejar tiempo a quien intenta explicarse?

Eric Schmidt volvió varias veces sobre una idea mientras hablaba con Bill Campbell. La había explicado antes y continuaba repitiéndola, con Bill todavía pendiente de sus palabras. El oyente ya conocía la frase cuando Schmidt seguía necesitando tiempo para decirla.

Schmidt terminó advirtiendo la repetición y le preguntó por ella. Recordaba haber dicho lo mismo siete u ocho veces. Campbell le hizo saber que estaba bien y le dejó continuar. Al explicar después lo ocurrido, Schmidt contó que necesitaba repetirlo hasta creerlo. La paciencia de Bill había permitido que llegara hasta ese momento sin dar por terminada la conversación antes que él.

Quien escucha una idea conoce las palabras que acaban de pronunciarse. Quien la está diciendo puede seguir intentando comprender qué significan para él. Las dos personas están en la misma conversación y necesitan cosas distintas de ese momento. Una ya ha oído la explicación. La otra todavía necesita tiempo para pensar mientras habla.

Por eso, esperar puede formar parte de la ayuda. Una pausa quizá preceda a una parte que la persona aún busca cómo contar. Al dejarla continuar, tendremos ocasión de oírla con las palabras que ella encuentre. Después podremos preguntar sobre esa explicación, sabiendo qué quería decir antes de añadir nuestra respuesta.

El impulso de completar una frase puede interrumpir ese trabajo. Para terminarla tenemos que imaginar lo que la otra persona iba a decir. Quizá acertemos y quizá debamos escuchar una corrección. En el segundo caso, ella tendrá que detener su explicación para aclarar la diferencia entre nuestra propuesta y lo que estaba intentando contar. Una pausa que habría podido utilizar para pensar se dedica ahora a resolver ese malentendido.

Esperar exige seguir atento. Durante una repetición puede aparecer un detalle nuevo, una palabra que se corrige o una duda que antes apenas estaba dicha. Si dejamos de escuchar porque creemos conocer el resto, perderemos ese cambio. La persona habrá revisado su explicación y nosotros seguiremos respondiendo a la versión anterior.

También puede necesitar una pregunta para continuar. Conviene hacerla cuando termine y referirla a la parte que nos cuesta entender. Si ha contado que una decisión le preocupa, podemos pedirle que explique qué consecuencia teme. Quizá al responder advierta que desconoce un dato y necesite buscarlo. La conversación habrá llegado hasta una pregunta que ambas personas pueden reconocer.

Ese trabajo requiere saber de cuánto tiempo disponemos. Si la charla tiene una hora de final, decirlo al principio ayuda a elegir por dónde empezar. Cuando quede algo pendiente podremos acordar cómo retomarlo. La persona sabrá que habrá otra ocasión para seguir desde esa parte, sin verse obligada a dar por terminada una explicación que todavía está preparando.

¿Cómo conseguir que todos participen en una reunión?

¿Cómo saber qué necesita un equipo para trabajar mejor?

Bill Campbell asistía a las reuniones del equipo de Eric Schmidt y solía intervenir poco. Escuchaba lo que decían las personas mientras observaba cómo se relacionaban al hacerlo. Así podía fijarse en quién lograba explicar su opinión y en qué intervención quedaba pendiente cuando el grupo pasaba a otro asunto.

Para quien dirige, seguir una reunión exige atender a varias cosas. Necesita conocer las propuestas, recordar qué debe decidirse y cuidar que quede tiempo para hacerlo. Mientras escucha una explicación puede escapársele que otro compañero quería añadir una información. Al terminar recordará las palabras que se dijeron, mientras una parte que quedó sin contar seguirá fuera de su conocimiento.

Un observador puede prestar más atención a esa relación. Si alguien empieza una frase y otro interviene, puede fijarse en si la primera persona vuelve a tener ocasión de continuar. Saberlo permite formular una pregunta sobre ese momento. Después habrá que escuchar la respuesta de quien estaba hablando para comprender cómo lo vivió y qué quería decir.

Ver que alguien permanece callado deja pendiente conocer el motivo. Quizá ya se haya explicado lo que pensaba añadir. Tal vez prefiera pensar antes de responder o le cueste encontrar un momento para intervenir. Preguntárselo evita atribuirle una razón que desconocemos. La observación ayuda a reconocer qué conviene averiguar y la conversación con esa persona aporta su experiencia.

Campbell tenía también encuentros individuales con varios miembros del equipo. Escuchaba las dificultades desde lo que cada uno podía contarle y observaba después la colaboración en las reuniones. Eso le daba ocasión de relacionar una preocupación privada con lo que ocurría ante los compañeros. Si quedaba una diferencia entre ambas cosas, podía seguir preguntando para entenderla.

Al conversar con quien dirige conviene partir de lo observado. Se puede recordar el momento en que una persona intentó hablar y el tema al que pasó después el grupo. Ambos tendrán una parte conocida desde la que examinar lo ocurrido. El responsable podrá reconocer si llegó a enterarse de lo que esa persona quería contar y, si la explicación quedó pendiente, buscarla para preguntárselo.

Su respuesta ayudará a decidir qué hace falta. Quizá el grupo ya disponga de la información y esa persona necesite conocer dónde se resolvió su duda. También puede que tenga un dato que los demás desconocen. En ese caso habrá que compartirlo con quienes deban tenerlo en cuenta. La conversación posterior convierte lo observado en una ayuda ajustada a lo que realmente estaba pasando.

Alan Eagle recuerda que, al terminar, Campbell podía hablar con Schmidt de alguien que apenas había logrado hacerse escuchar. Los dos habían estado presentes, de modo que podían volver sobre el momento en que había ocurrido. Para el responsable, esa observación era una ocasión de averiguar qué faltaba por conocer y de hablar con la persona cuya explicación había quedado pendiente.

¿Cómo ayudar a participar a quien habla poco en una reunión?

Cuando algunas personas habían hablado poco en una reunión, Bill Campbell podía buscarlas para conversar aparte. Quería conocer su opinión antes de que se tomara la decisión. Alan Eagle recuerda que, entre ellas, había quienes encontraban difícil discutir con un compañero que tenía más autoridad.

La dificultad se entiende al mirar la relación entre ambos. Quien ocupa un puesto de mayor responsabilidad puede influir en el trabajo de la otra persona. Para esta, discrepar significa explicar por qué ve un problema en la propuesta de alguien con quien debe seguir colaborando. La preocupación por esa relación puede acompañar a la preocupación sobre el trabajo, haciendo más difícil hablar ante el grupo.

Pedirle que intervenga otra vez delante de todos puede mantenerla en el mismo lugar. Para conocer lo que quería decir quizá haga falta otra ocasión, con tiempo para empezar desde el principio. La conversación aparte permite preguntar por lo que le preocupa y escuchar una respuesta que durante la reunión apenas pudo aparecer.

Al escucharla conviene esperar a comprender dónde está la diferencia. Una persona puede compartir el resultado que se busca y ver una dificultad en la manera elegida para conseguirlo. Si la respuesta empieza defendiendo la propuesta más oída, su explicación volverá a quedar a medias. Dejarla terminar da ocasión de conocer qué ha observado y por qué lo relaciona con el trabajo que se está preparando.

Su objeción también puede proceder de haber entendido otra cosa. Habrá que volver a la parte de la propuesta que está describiendo y comprobar qué se quiso decir. Esa aclaración permitirá saber si hay una preocupación nueva o una información que aún necesita explicarse mejor. La conversación aporta algo en los dos casos, porque descubre una diferencia que estaba sin conocer.

Escuchar en privado requiere cuidar el paso siguiente. La persona debe saber si sus razones se llevarán al grupo y de qué manera. Quizá quiera explicarlas ella misma cuando haya podido prepararlas o prefiera pedir ayuda para introducir el asunto. Hablarlo permite que participe en la forma de compartir lo que acaba de contar, en lugar de enterarse después de que sus palabras han circulado sin ella.

El momento de esa conversación cambia lo que se puede hacer con la respuesta. Antes de decidir, las razones del compañero se pueden comparar con las demás propuestas. Después, quizá sirvan para comprender una dificultad que aparezca durante el trabajo. Campbell procuraba llegar a esas opiniones mientras la elección seguía abierta, con tiempo para que lo que faltaba por escuchar pudiera tenerse en cuenta.

¿Cuándo conviene dar tu opinión al dirigir una reunión?

Marissa Mayer encontraba pronto una posible respuesta a los problemas que se trataban en sus reuniones. Esa rapidez hacía difícil esperar mientras los compañeros desarrollaban sus propias ideas. Bill Campbell le recomendó reservar lo que pensaba hasta que los demás hubieran tenido ocasión de explicarse.

Mientras esperaba podía preguntar por una propuesta o animar a alguien a continuar. El tiempo se dedicaría a comprender lo que traían los compañeros, con las razones que los habían llevado hasta allí. Alan Eagle recuerda cuánto le costaba a Mayer contener una respuesta que ya estaba preparada para dar. Escuchar requería seguir pendiente de otra explicación mientras conservaba la suya.

El consejo atendía al efecto que podía tener su cargo. Quien dirige conserva una responsabilidad en lo que se decidirá y sus palabras llegan con ese peso. Si anuncia pronto su preferencia, las intervenciones siguientes pueden empezar a girar alrededor de ella. Habrá quien encuentre razones para apoyarla y quien intente explicar por qué ve una dificultad. Las ideas que se habían preparado antes de escucharla pueden quedar sin desarrollar.

Dar tiempo a esas ideas permite conocer qué había observado cada persona. Dos compañeros pueden buscar el mismo resultado y empezar por preocupaciones distintas. Uno se ha fijado en una parte que conoce bien y otro en una consecuencia que le tocará atender después. Para entender sus propuestas hay que conocer esas razones antes de compararlas.

Mientras escucha, quien dirige puede ayudar a completar la explicación. Una afirmación sobre lo que parece mejor necesita decir con qué se compara. Una dificultad anunciada en pocas palabras necesita mostrar qué ocurriría si se siguiera ese camino. Preguntar por esa parte permite añadir información sin tener que adelantar todavía la propuesta propia.

También conviene escuchar cómo formulamos las preguntas. Si una pregunta contiene ya la solución que preferimos, la respuesta partirá de esa solución. Preguntar qué ha llevado al compañero a su idea le da ocasión de explicar el recorrido que ha hecho. A partir de lo que cuente podremos seguir hasta el detalle que necesitamos comprender.

La información recibida puede cambiar una parte de lo que pensábamos. También puede confirmar una razón que ya teníamos. En ambos casos habremos escuchado cómo ven el asunto las personas que deberán trabajar juntas. Al comunicar después la decisión será posible explicar qué razones se tuvieron en cuenta y cómo afectan a lo que cada una tendrá que hacer.

¿Cómo corregir y reconocer el trabajo de una persona?

¿Cómo cuidar a una persona después de corregir su trabajo?

Jonathan Rosenberg vio su nombre en una lista de jefes temidos y se alegró. En ella aparecían empresarios muy conocidos, de modo que estar junto a ellos le pareció un reconocimiento. Cuando fue a hablar con Bill Campbell, llevaba esa noticia como un motivo de orgullo.

Bill le recordó el trabajo para el que lo habían contratado en Google. Debía dirigir a otras personas y ayudarlas a mejorar. Los gritos se apartaban de esa responsabilidad. Jonathan se había fijado en los nombres que lo acompañaban en la lista, mientras Campbell atendía a los empleados que trabajaban bajo su dirección. La noticia daba lugar a una corrección sobre la conducta que él acababa de presentar con satisfacción.

La conversación fue dura y, cuando Jonathan quiso pasar a los demás asuntos, Bill terminó el encuentro. Le pidió que pensara en lo que acababan de hablar. Después llamó a Shona Brown, una compañera de Google, y le contó que lo había reprendido con dureza. Quería que comprobara cómo estaba Jonathan después de escucharlo.

Ese cuidado posterior tiene una dificultad propia. Quien escucha una corrección necesita comprender qué debe cambiar, mientras puede seguir afectado por la manera en que se lo han dicho. La preocupación por el trabajo y el disgusto pueden estar presentes al mismo tiempo. Para seguir pensando quizá necesite hablar con alguien que le dé ocasión de explicar cómo ha recibido la conversación.

Una compañera puede escucharlo desde una relación distinta. Su interés abre tiempo para contar lo que le está costando, hacer una pregunta o reconocer qué ha entendido. Esa charla puede ayudar a separar la conducta que debe revisar de la impresión de que toda su persona ha sido rechazada. Quien acompaña necesita escuchar antes de atribuirle una reacción o decidir qué palabras le harán bien.

La exigencia sobre el trabajo permanece. Interesarse por cómo está alguien permite acompañarlo mientras intenta responder a ella. Si se siente desbordado o ha entendido mal una parte, conocerlo da ocasión de buscar la aclaración que necesita. El apoyo se dirige a que pueda continuar con el trabajo de mejorar, conociendo lo que se espera y disponiendo de ayuda para hacerlo.

Jonathan supo más tarde que Bill había llamado a Shona. La exigencia de cambiar su conducta seguía presente después de la reprimenda. También continuaba el cuidado de Campbell, que había buscado a una compañera para que se interesara por él cuando el encuentro hubiera terminado. El recuerdo de la llamada permite conocer qué hizo Bill más allá de la corrección que Jonathan había escuchado.

¿Cómo dar confianza a alguien que está mostrando su trabajo?

Clay Bavor estaba nervioso mientras presentaba una versión temprana de un producto al consejo de Google. Había trabajado en algo que ahora debía enseñar a quienes supervisaban la empresa. La demostración les permitiría probarlo y conocer cómo funcionaba, con Bavor guiándolos durante la presentación.

Los participantes llevaban unas gafas para seguir la prueba. En un momento, algo salió bien y se oyeron unos aplausos fuertes desde el fondo de la sala. Era Bill Campbell, que estaba animando a Bavor. Así recuerda Alan Eagle el episodio y la reacción que dio confianza a quien seguía delante del grupo.

Bavor explicó después que ese apoyo le dio confianza. El momento en que llegó forma parte de su efecto. La presentación seguía en marcha y él todavía tenía que continuar ante el grupo. Pudo recibir ánimo mientras estaba intentando hacer bien su trabajo, en lugar de esperar a que todo hubiera terminado para conocer la reacción de alguien.

Mostrar un trabajo añade una dificultad a realizarlo. Quien lo conoce tiene que escoger cómo explicarlo para que otros puedan seguirlo. Si necesita una demostración, también debe observar qué está ocurriendo mientras la hace. Una pregunta puede pedirle que vuelva a un paso anterior o aclare qué resultado acaba de aparecer. Cuando está nervioso, esas tareas deben continuar al mismo tiempo que intenta atender a su propio estado.

El apoyo puede ayudarlo a seguir. Conviene que llegue sobre algo que los presentes han podido reconocer. En el caso de Bavor, hubo un momento que salió bien y Campbell reaccionó mientras todos estaban en la prueba. La persona que presentaba podía relacionar aquel ánimo con el avance que acababa de mostrar.

Ese gesto y la valoración del producto cumplen tareas distintas dentro del encuentro. Para conocer un producto hay que preguntar por lo que hace, comprobar sus resultados y entender qué falta por resolver. Animar a quien lo está enseñando puede darle confianza para continuar con esas explicaciones. La atención al trabajo debe seguir después de los aplausos, de modo que el grupo llegue a conocer también las dificultades.

Alguien que recibe ánimo puede seguir necesitando una corrección. Habrá que darle tiempo para entenderla y explicar qué parte debe revisar. El apoyo anterior puede acompañarlo durante ese aprendizaje si sabe que quien lo ayuda seguirá escuchando sus preguntas. Una presentación puede dejar un avance reconocido y una tarea pendiente, y la persona necesita comprender ambas cosas para volver a trabajar sobre lo que ha mostrado.

¿Cómo agradecer el trabajo de quienes suelen quedar fuera de la reunión?

Ruth Porat había presentado sus primeros resultados como responsable de las finanzas de Google. Le correspondía explicar al público cómo había ido el negocio durante ese periodo. Antes de hablar había dispuesto de un informe preparado por otros empleados, cuyo trabajo le permitía dar a conocer aquella información.

Bill Campbell quiso agradecer esa preparación a quienes la habían hecho. Los hizo acudir a una reunión con los directivos, de modo que pudieran estar presentes mientras se reconocía su aportación. Dedicó cinco minutos a darles las gracias antes de que el grupo continuara con los demás asuntos del encuentro.

El informe había pasado por dos momentos necesarios. Los empleados prepararon la información y Porat asumió después la responsabilidad de explicarla. El público escuchaba a quien la presentaba, mientras una parte del trabajo previo llegaba a través de sus palabras. Para conocer el esfuerzo compartido había que mirar también a quienes habían preparado el material que estaba utilizando.

Esa preparación permite que otra persona llegue a la presentación con los datos que necesita. Tiene que poder leerlos y relacionarlos para explicar qué ha ocurrido en la empresa. Campbell dio atención a los empleados que habían participado en ese trabajo, invitándolos a recibir un agradecimiento por la ayuda que los demás ya habían utilizado.

El gesto permite pensar en cómo reconocemos un trabajo compartido. Al escuchar una buena presentación, es fácil recordar sobre todo a la persona que acaba de hablar. Para conocer lo que hizo posible ese resultado tenemos que preguntar quién intervino antes y qué aportó. Esa pregunta puede llevarnos a personas con las que apenas habíamos tenido ocasión de hablar, cuyo trabajo conocemos a través de lo que otros utilizan.

Darles las gracias de manera directa exige saber qué hicieron. La explicación debe permitir que reconozcan su propia aportación y que quienes escuchan comprendan por qué merece atención. Decir que ayudaron mucho ofrece menos información que señalar el informe preparado y el uso que tuvo. Cuando el agradecimiento nombra ese trabajo, la persona sabe qué se ha valorado de su esfuerzo.

También cuenta quiénes están presentes. Hablar ante quienes dirigen pone al alcance del grupo un trabajo que podía haber quedado fuera de su atención. Las personas responsables pueden conocer quién preparó el material que utilizaron y tener presentes esas aportaciones cuando vuelvan a necesitar ayuda. Los empleados, por su parte, escuchan el reconocimiento sin depender de que alguien se lo transmita después.

La presencia de los empleados permitía que escucharan ese agradecimiento directamente. Los directivos, por su parte, podían relacionar el informe con quienes lo habían preparado. Campbell dedicó parte del encuentro a hacer visible esa relación antes de volver a los otros asuntos. Eric Schmidt recordó el episodio al explicar cómo se ocupaba también de personas cuyo trabajo había llegado al grupo a través de otra voz.

¿Cómo avanzar cuando hay opiniones diferentes?

¿Cómo seguir trabajando después de que el equipo elija otra propuesta?

Rachel Whetstone defendió con fuerza su oposición a una decisión en Google. Esperaba que sus razones convencieran al equipo, porque creía que la empresa debía seguir otro camino. La reunión terminó con una elección distinta y ella quedó decepcionada por el resultado.

Al acabar, Bill Campbell se acercó a hablar con Rachel. Alan Eagle cuenta que ella esperaba unas palabras de ánimo y quizá ayuda para dar otra oportunidad a su propuesta. Bill le pidió que aceptara el resultado y apoyara al equipo. La conversación se dirigía así al trabajo que debía empezar después de aquella discusión.

Para entender esa petición hay que seguir lo que cambia al decidir. Durante la discusión, cada persona tiene que explicar qué considera mejor y por qué. Esas razones ayudan a comparar las opciones. Una vez elegida una de ellas, empiezan las tareas necesarias para llevarla adelante. El equipo necesita entonces poder contar también con las personas que defendieron otra propuesta.

La opinión propia puede mantenerse después de la reunión. Alguien puede seguir pensando que había una opción mejor y realizar con cuidado la parte que le corresponde en la elegida. Su colaboración consiste en utilizar lo que sabe para ayudar al trabajo común. Si guarda esa ayuda esperando que el plan fracase, sus compañeros pierden una aportación que podían necesitar para hacerlo bien.

El desacuerdo anterior puede incluso haber mostrado una dificultad que merece atención durante el trabajo. Quien la señaló puede ayudar a observarla y a buscar una respuesta si aparece. Para hacerlo tiene que seguir participando, contar lo que encuentra y escuchar qué está pasando en las otras partes. Así, lo que sabía al discutir continúa disponible después de decidir.

También hay una responsabilidad de quien ha dirigido la elección. Necesita explicar qué se ha decidido y qué razones se han tenido en cuenta. Las personas que deben trabajar juntas podrán comprender la dirección elegida y saber qué se espera de ellas. Haber tenido ocasión de hablar y conocer cómo se ha llegado al resultado ayuda a continuar cuando la propuesta propia ha quedado descartada.

En el caso de Rachel, Campbell le recordó la pertenencia al equipo. Había podido defender su oposición y seguía teniendo un trabajo que hacer con los demás. Bill atendió a su decepción y le pidió que participara desde esa responsabilidad. Añadió que otra discusión podría terminar con la elección de su idea. Aquella vez esperaba su apoyo a la decisión del grupo.

¿Cuándo conviene volver sobre una decisión que ya está en marcha?

El equipo ha elegido una propuesta y ha empezado a trabajar con ella. Tú preferías otra, pero estás haciendo la parte que te corresponde. Unos días después descubres una dificultad que los demás desconocen. Para explicarla tendrás que contar qué ha pasado y cómo afecta al trabajo que estáis haciendo.

Piénsalo otra vez, de Adam Grant, examina cómo revisamos una opinión al recibir información nueva. Esa disposición acompaña el compromiso que Campbell pide después de decidir. El equipo empieza a trabajar con lo elegido y sigue aprendiendo durante el intento. Una dificultad que aparezca entonces merece explicarse por lo que añade a la decisión anterior, para que los compañeros puedan valorar si deben cambiar una parte del plan.

Momento del trabajo	El coach de Sillicon Valley	Piénsalo otra vez
Después de decidir	Ayudar al equipo a llevar adelante lo que ha elegido.	Seguir dispuesto a aprender y a cambiar de opinión.
Cuando aparece una dificultad	Contar qué está pasando y qué ayuda hace falta.	Preguntarse si lo ocurrido cambia lo que se pensaba.
Al revisar el plan	Escuchar a quienes están haciendo el trabajo.	Examinar las razones que aconsejan mantener o cambiar la opinión.

Para hablar del problema puedes empezar por lo que has observado. Los demás necesitan saber qué esperabais que ocurriera y qué ha ocurrido en su lugar. Después podrás explicar cómo afecta esa diferencia al trabajo. Tus compañeros dispondrán de una información que pueden comprobar, y tendrán ocasión de explicar si la entienden de otra manera o de preguntar por lo que aún les resulte dudoso.

También es posible que sigas prefiriendo tu primera idea y que el trabajo esté avanzando como se había previsto. En ese caso, tu preferencia sigue siendo una opinión que los compañeros ya conocen. Cuando aparezca una razón nueva para revisar la decisión, habrá que contar qué añade a lo que se habló entonces. Quienes escuchan podrán examinar esa información y explicar cómo la entienden.

Antes de empezar, el equipo puede acordar cuándo volverá a hablar de lo que está haciendo. Al llegar ese momento, cada persona contará cómo ha ido su parte. Si un problema exige ayuda antes, tendrá que avisar sin esperar a esa fecha. Así, quien puede decidir conocerá lo ocurrido a tiempo para hablar con los demás y explicar qué deben hacer a continuación.

¿Cómo conseguir que dos personas que discrepan preparen una propuesta juntas?

Eric Schmidt recuerda que Campbell podía encargar una propuesta conjunta a dos personas que acababan de defender ideas enfrentadas. Tendrían que volver a hablar para preparar algo que pudieran presentar entre las dos. El desacuerdo dejaba un trabajo pendiente con el mismo compañero al que cada una había estado intentando convencer.

Durante el desacuerdo, cada persona puede dedicar gran parte del esfuerzo a explicar por qué su opción es mejor. La respuesta del compañero se escucha también para encontrar cómo contestarla. Una propuesta compartida exige trabajar de otra manera, porque las dos tendrán que reconocer algo suyo en lo que lleven después a quien decide.

Para prepararla necesitan conocer qué está intentando resolver cada una. Una propuesta puede incluir una condición cuyo motivo apenas se ha explicado. La otra persona quizá la entienda como una preferencia, mientras para quien la plantea responde a una dificultad del trabajo. Preguntar qué ocurriría si se cambiara permite conocer por qué le atribuye esa importancia.

Con esa explicación aparecen posibilidades que antes costaba examinar. Tal vez pueda modificarse una parte manteniendo lo que ambas necesitan. Quizá el resultado buscado sea el mismo y las diferencias estén en los pasos. Al conocerlos, cada una puede pensar en una respuesta que aproveche lo que la otra ha explicado, en lugar de volver a presentar únicamente su primera opción.

Campbell acompañaba ese intento hablando también por separado con los participantes. Esas charlas permitían detenerse en lo que cada uno encontraba difícil y ayudarlo a pensar. Después tendrían que volver a conversar entre ellos, porque el encargo seguía siendo compartido. La ayuda de Bill continuaba durante la preparación, atendiendo a los obstáculos que aparecían al intentar ponerse de acuerdo.

Es posible que después de ese trabajo aún quede una diferencia. Entonces conviene poder explicarla con precisión: qué han logrado acordar, qué sigue abierto y por qué. Quien tiene la responsabilidad de decidir podrá preguntar por esa parte y valorar las razones que conserva cada persona. El intento de preparar algo juntos habrá servido para conocer mejor el problema, incluso si falta la elección final.

Schmidt concede importancia a que los participantes hayan sido escuchados y conozcan cómo se decide. Cuando se elige otro camino pueden sentirse decepcionados, pero disponen de las razones que se han examinado y del recorrido que llevó hasta la elección. Después tendrán que colaborar en el trabajo acordado. Para hacerlo necesitarán comprender qué se espera de cada uno y cómo se relacionará su tarea con la de quien antes defendía la otra propuesta.

¿Qué necesitan saber dos personas para acordar cómo resolver una disputa?

Dos compañeros llevan un rato defendiendo propuestas diferentes y cada respuesta vuelve a explicar por qué uno prefiere la suya. Para preparar el trabajo conjunto que pide Campbell necesitan conocer qué dificultad intenta resolver el otro. Una pregunta sobre esa dificultad puede detener la repetición y llevar la conversación hasta una razón que aún había quedado sin contar.

Rompe la barrera del no, de Chris Voss y Tahl Raz, enseña a utilizar preguntas que invitan a explicar una dificultad. Preguntar qué hace falta para realizar un trabajo puede ayudar a comprender por qué alguien está poniendo una condición. El encargo de Campbell de preparar una propuesta entre dos personas puede apoyarse en esa forma de preguntar. Los compañeros tendrán que escuchar la respuesta antes de volver a defender su primera idea.

Qué hace falta	El coach de Sillicon Valley	Rompe la barrera del no
Empezar a colaborar	Encargar a las dos personas que preparen una propuesta juntas.	Preguntar qué necesita la otra persona para poder avanzar.
Entender la dificultad	Conocer las razones de cada compañero.	Dejar que explique los obstáculos que está encontrando.
Preparar un acuerdo	Buscar una respuesta que sirva al trabajo compartido.	Comprobar cómo se llevaría a cabo lo que se está proponiendo.

La respuesta puede descubrir una parte que nadie había explicado. Quizá una persona esté esperando que alguien de fuera confirme un dato. Su compañero podrá entender entonces qué depende de ella y qué depende de esa otra respuesta. Ambos sabrán qué pueden preparar mientras esperan y qué deben preguntar antes de comprometerse.

¿Cómo acordar una entrega cuando cada parte necesita algo diferente?

Pensemos en Ana, que prepara los pedidos de una empresa, y en Luis, que habla con los compradores. Deben enviar un pedido el viernes. Ana necesita saber el miércoles qué tiene que preparar y Luis cuenta con una confirmación que llegará el jueves. Cada uno está pensando en la parte del trabajo que conoce, y llevan un rato repitiendo esas dos fechas.

Ana pregunta qué parte sigue pendiente. Luis explica que el comprador ya ha aceptado casi todo y duda sobre el color de algunos productos. Esa respuesta le permite a ella separar lo que puede preparar de lo que todavía necesita esperar.

—Puedo empezar con lo confirmado —dice Ana—. Para terminar lo demás tengo que saber el color el jueves por la mañana, antes de que preparemos la salida del transporte.

—El comprador me dijo que el jueves lo tendría decidido. Voy a preguntarle si puede confirmarlo por la mañana. ¿Qué ocurriría si responde por la tarde?

—Tendríamos que dejar esos productos para el envío del lunes. El resto podría salir el viernes, siempre que él quiera recibirlo en dos partes.

Luis empieza a preparar la llamada. Antes de hablar con el comprador necesita comprobar cómo se organizarían las dos entregas, para explicarle las condiciones que acompañan a cada posibilidad.

—¿Podemos reservar ya la parte del viernes mientras lo consulto? —pregunta.

—Sí, voy a separar lo que está confirmado. Dejo el color pendiente hasta que vuelvas con la respuesta. Si acepta dos entregas, tendremos que anotar qué saldrá en cada una.

Ahora Luis puede preguntar por una hora y explicar qué depende de ella. Ana puede preparar la parte conocida mientras espera esa respuesta. El recurso del equipo de Voss sobre preguntas calibradas desarrolla esa manera de preguntar por lo que hace falta para llevar a cabo un acuerdo. La conversación ha llegado a esas condiciones después de escuchar qué estaba esperando cada uno.

¿Cómo explicar las razones de una propuesta?

Donna Dubinsky conocía el trabajo de las tiendas que vendían los productos de Apple. Desde esa experiencia pensaba en el apoyo que recibían de los almacenes de distribución. Cuando Steve Jobs propuso eliminarlos, ella advirtió una dificultad que merecía examinarse antes de hacer el cambio.

Estaba muy ocupada y dejó pasar la propuesta, confiando en que el problema resultaría evidente para los demás. Campbell le señaló el trabajo que quedaba por hacer. Tenía que reunir los datos que sostenían su preocupación, preparar las razones y explicarlas a quienes podían decidir. Los demás necesitaban recibir el conocimiento con el que ella estaba valorando el cambio.

Conocer un trabajo hace visibles dificultades que otros todavía ignoran. Una persona sabe qué suele fallar porque lo ha visto repetirse o ha tenido que resolverlo. Puede advertir enseguida una consecuencia que para los demás aún queda lejos. Esa diferencia exige contar lo observado, empezando por la información que quien escucha necesita para comprenderlo.

En el asunto de los almacenes había que conocer el servicio que prestaban a las tiendas. Donna se oponía pensando en las necesidades de quienes vendían los productos. La propuesta de retirarlos exigía examinar qué ocurriría con ese apoyo. Para discutirlo, los demás necesitaban que alguien explicara la relación entre la actividad de los vendedores y el trabajo que se hacía desde los almacenes.

Una explicación puede empezar por lo que se intenta cambiar y continuar con el trabajo que depende de ello. Desde ahí se entiende la consecuencia que preocupa. Si aparece una cifra, hace falta conocer qué mide y por qué ayuda a valorar esa consecuencia. Darla aislada obliga al oyente a reconstruir una relación que quizá desconoce. Contarla con su significado le permite preguntar y utilizarla al pensar en la propuesta.

Al preparar las razones también podemos descubrir una pregunta pendiente. Tal vez conozcamos bien la manera actual de hacer el trabajo y sepamos menos de la alternativa. En ese caso conviene averiguar cómo se pretende sustituir la ayuda que ahora existe. La respuesta puede confirmar la dificultad o mostrar una parte que aún teníamos que considerar. Ambas cosas mejoran la información con la que participamos en la decisión.

Después hay que escuchar a quienes ven el cambio de otra manera. Pueden atender a una necesidad que desconocíamos o disponer de información diferente. La conversación tendrá que llegar hasta la razón que cada uno considera importante. Conocerla permite responder a esa diferencia, revisar una parte de lo dicho o buscar un dato que los dos necesiten comprobar.

En la experiencia de Donna, Campbell señaló el trabajo que quedaba entre tener una opinión y hacerla llegar a quienes debían elegir. El conocimiento que ella utilizaba a diario necesitaba una explicación fuera de su tarea habitual. Prepararla y conversar con esas personas era una parte del trabajo necesario para que sus razones pudieran intervenir en la decisión.

¿Cómo ayudar a un equipo a trabajar con más autonomía?

¿Cómo saber si tu trabajo ayuda al de tus compañeros?

Campbell preguntaba por la colaboración cuando revisaba el trabajo de los directivos. El material complementario del libro recoge preguntas sobre cómo ayudaban a sus compañeros y cómo afrontaban las dificultades compartidas. La revisión tenía que llegar hasta lo que ocurría entre las personas cuando necesitaban trabajar juntas.

Los resultados de un departamento enseñan una parte de lo conseguido. Para saber qué ayuda recibió otro equipo hay que escuchar también a quienes trabajan en él. Ellos conocen lo que necesitaron pedir, la respuesta que encontraron y las dificultades que siguieron pendientes. Su experiencia permite examinar una colaboración que desde fuera puede parecer terminada porque cada persona ya ha hecho su tarea.

Pensemos en lo que ocurre al entregar un trabajo para que otro continúe. Nosotros conocemos el esfuerzo que nos llevó prepararlo. El compañero sabe si pudo entenderlo y si disponía de lo necesario para utilizarlo. Puede haber una diferencia entre esas dos experiencias. Para mejorarla tendremos que escuchar qué recibió, qué esperaba y en qué momento necesitó preguntar.

Para revisar una colaboración, ambos pueden volver a una tarea reciente y hablar de lo que ocurrió al recibir el trabajo:

• ¿Qué información recibiste antes de empezar?
• ¿En qué momento necesitaste pedir una aclaración?
• ¿Qué cambio te habría ayudado a continuar?

La conversación necesita llegar a algo que ambos puedan reconocer. Decir que resulta difícil colaborar con una persona deja abierta la pregunta de qué sucede entre ellas. Contar una ocasión en la que faltó ayuda permite hablar de una conducta y de sus consecuencias. La persona podrá recordar lo ocurrido, preguntar por una parte y explicar qué estaba intentando hacer entonces.

Escuchar primero ayuda a comprender la dificultad antes de justificar nuestra respuesta. Quizá pensábamos haber dado toda la información y el compañero desconocía un detalle importante. También puede ocurrir que esperara una ayuda que excedía nuestras posibilidades. Conocer esa diferencia permite hablar de qué podemos hacer y de quién dispone de lo que falta, ajustando el acuerdo a una respuesta que realmente pueda llegar.

La revisión debe atender también a lo que funciona. Si un compañero explica qué le ayuda de nuestra manera de trabajar, sabremos qué conviene conservar. Tal vez le sirve conocer por qué hemos elegido una opción o poder preguntar antes de continuar. Al saberlo podremos seguir dedicando tiempo a esa explicación, en lugar de retirarla porque nos parecía una cosa menor.

Después de cambiar una parte habrá que volver a escuchar su experiencia. Nosotros sabremos lo que hemos intentado y él podrá decir si le ha servido. Su respuesta mostrará dónde ha mejorado la colaboración y qué sigue necesitando atención. Para quien dirige, esa información permite conocer tanto lo que cada persona consigue como lo que hace posible para los demás.

¿Qué necesitas conocer de una persona para poder ayudarla?

Scott Cook estaba buscando a alguien que lo sustituyera al frente de Intuit. En su primer encuentro con Bill Campbell habló del negocio y de cómo dirigirlo. La conversación terminó sin causarle una gran impresión, y Cook continuó buscando durante los meses siguientes.

Al volver a verse salieron a pasear por Palo Alto. Esta vez hablaron de los empleados y de cómo ayudarlos a aprender. Cook quería que pudieran asumir nuevas responsabilidades, pero sentía que él tenía dificultades para acompañarlos como necesitaban. Le interesaba encontrar esa capacidad en quien fuera a dirigirlos después.

Campbell atendía a la historia de cada persona y a lo que había aprendido antes de llegar a su tarea actual. Cook había hablado con otros candidatos que preparaban a los empleados de una manera más uniforme. Durante el paseo encontró una forma de ayudarlos que respondía a su preocupación. En 1994, Bill empezaría a dirigir Intuit, después de aquel segundo encuentro en el que Cook pudo conocer mejor cómo trabajaría con las personas.

Una persona que empieza necesita conocer qué se intenta conseguir y aprender los pasos para hacerlo. Otra que ya tiene práctica puede estar detenida en una decisión. Darles la misma explicación obliga a las dos a buscar dentro de ella la parte que les sirve. Para ajustar la ayuda conviene preguntar cómo están trabajando y dejar que cuenten qué les está costando.

Su explicación mostrará lo que comprenden, lo que han intentado y por qué eligieron ese camino. Al conocer esa información podremos detenernos en el punto que necesita atención. La persona también puede advertir una dificultad mientras lo cuenta. Quizá recuerde un paso que dejó pendiente o encuentre las palabras para hacer una pregunta que hasta entonces le costaba expresar.

Quien ayuda tiene que atender al ritmo que necesita el aprendiz. Al conocer bien una tarea puede reunir varios pasos en una frase y esperar que el otro los reconozca. Si está empezando, quizá haga falta mostrarlos por separado y dejar que los pruebe. Ver lo que ocurre durante el intento dará a ambos información para continuar desde la parte que ya ha podido aprender.

La experiencia también merece tiempo dentro de la conversación. Alguien que conoce el trabajo puede haber probado una solución antes y saber qué dificultad encontró. Escuchar ese intento permite aprovechar lo aprendido y preguntar por lo que sigue abierto. La ayuda partirá de lo que ya sabe, conociendo las razones por las que todavía necesita acompañamiento.

Para comprobar si una explicación ha servido podemos preguntar qué hizo después. Su respuesta mostrará cómo la utilizó y dónde volvió a detenerse. Tendremos ocasión de revisar esa parte con él. Así podremos conocer qué ayuda necesita ahora, en lugar de repetir la que le dimos cuando todavía sabía menos.

¿Qué necesita aprender tu equipo para seguir cuando tú estás fuera?

Cuando Bill Campbell dejó de dirigir Claris, varios empleados publicaron una página en el periódico San Jose Mercury News. Querían despedirse de quien los había acompañado durante aquellos años y agradecerle su ayuda antes de empezar una etapa con otra persona al frente.

La empresa acababa de conseguir muy buenos resultados. En el anuncio recordaban la amistad y lo que habían aprendido con Campbell. Le decían que lo echarían de menos y también que podían valerse por sí mismos. La preparación recibida les daba confianza para continuar cuando él cambiara de trabajo.

Preparar esa capacidad requiere tiempo antes de una ausencia. Si una persona recibe siempre la respuesta ya elegida, aprende qué hacer en una ocasión. Para poder decidir después necesita comprender por qué se escogió esa respuesta y qué circunstancias la hacían adecuada. Así podrá reconocer qué sigue siendo parecido cuando aparezca otra situación y qué tiene que examinar de nuevo.

Quien dirige puede ayudar preguntando cómo se propone resolver una dificultad. La persona tendrá que explicar qué conoce y qué opciones está considerando. Escucharla permite saber si ha entendido lo que debe conseguir y qué consecuencias ha tenido en cuenta. Si falta una parte, se puede preguntar por ella antes de decidir. El aprendizaje ocurre mientras la persona trabaja sobre un problema que conoce y tiene ocasión de completar sus razones.

También necesita poder probar lo que está aprendiendo. Conviene elegir una responsabilidad que pueda asumir, explicar hasta dónde llega y acordar cuándo pedirá ayuda. De esa manera conoce qué decisiones están en su mano y qué asuntos requieren una consulta. La autonomía se prepara con unas condiciones que le permiten actuar, en lugar de obligarla a adivinar qué esperaba el responsable.

Durante el intento pueden aparecer errores. Revisarlos exige volver a lo ocurrido y comprender qué se sabía al elegir. Tal vez faltara información o se hubiera entendido mal una condición. Aclarar esa diferencia ayuda a aprender para la próxima decisión. Si cada dificultad termina retirando toda responsabilidad a la persona, tendrá menos ocasiones de practicar lo que todavía necesita dominar.

Una ausencia breve puede dar al equipo ocasión de utilizar lo aprendido. Al volver, quien lo dirige podrá preguntar qué decisiones tomaron y dónde necesitaron ayuda. Esa experiencia permitirá preparar mejor la siguiente ocasión, dedicando tiempo a lo que todavía les cueste resolver. En la despedida de Claris, los empleados reconocían que habían recibido una preparación con la que se sentían capaces de continuar después de la marcha de Campbell.

¿Cómo cuidar las relaciones cuando el trabajo cambia?

¿Qué te ayuda a pensar cuando un cambio en el trabajo te afecta de cerca?

En 2004 le pidieron a Eric Schmidt que dejara la presidencia del consejo de Google. Se sintió dolido porque creía que había hecho bien su trabajo. La petición afectaba a uno de los puestos que ocupaba mientras dirigía la compañía y, al recibirla, llegó a pensar en marcharse.

Schmidt reunía dos responsabilidades. Como director general se ocupaba de la actividad de la empresa. Al presidir el consejo encabezaba al grupo que supervisaba cómo se dirigía. El cambio lo apartaba de la segunda función, mientras conservaba la primera. Su disgusto por lo que debía dejar lo estaba llevando a considerar una salida que alcanzaría también al trabajo que permanecía en sus manos.

Campbell lo conocía y reconoció el orgullo herido con el que recibía la noticia. Llevaban años trabajando juntos y podían hablar de cómo le había afectado. Bill pensaba que el cambio convenía a Google y se lo explicó. La confianza permitía a Schmidt escuchar esa razón de alguien que se interesaba por él, antes de elegir qué haría con el trabajo que todavía conservaba.

Cuando una responsabilidad ha ocupado mucho tiempo de nuestra vida, dejarla puede hacernos pensar que todo ese esfuerzo ha perdido valor. La petición que recibimos se mezcla con lo que imaginamos sobre la opinión de los demás. Podemos empezar a preguntarnos qué pensarán los compañeros o cómo quedará nuestra relación con quienes han decidido el cambio. Para valorar esas preocupaciones necesitamos poder contarlas y averiguar cuáles tienen una respuesta que aún desconocemos.

Una conversación con alguien de confianza permite empezar por lo que se nos ha comunicado. Al explicarlo, habrá que distinguir la decisión recibida de las consecuencias que estamos suponiendo. Quien escucha puede preguntarnos por una parte que aparece mezclada. Esa pregunta nos dará ocasión de reconocer qué sabemos y qué debemos consultar antes de elegir el siguiente paso.

El disgusto también necesita tiempo. La persona puede seguir queriendo explicar qué le ha dolido cuando el oyente ya está preparando una solución. Escuchar las razones de ese dolor ayuda a comprender qué se está poniendo en juego. Desde ahí será más fácil preguntar por las condiciones del cambio y pensar qué ayuda hace falta para continuar.

Después hay que mirar el trabajo que permanece. En el caso de Schmidt seguía existiendo una responsabilidad importante al frente de Google. Marcharse habría afectado también a esa actividad y a las personas que trabajaban con él. Para decidir necesitaba examinar esas consecuencias junto al disgusto que sentía por el puesto que debía dejar.

La conversación puede terminar con preguntas pendientes. Habrá que conocer qué se espera de nosotros, qué tareas conservaríamos y en qué condiciones podríamos realizarlas. Las respuestas permitirán pensar otra vez en la elección, con más información que la disponible al recibir la noticia. Schmidt pudo escuchar el consejo de Campbell y decidió continuar dirigiendo la empresa.

¿Cómo puedes cuidar a una persona cuando vuestra etapa de trabajo termina?

Eric Schmidt recuerda que algunas personas seguían confiando en Campbell cuando estaban perdiendo su empleo. Bill participaba en la conversación que les comunicaba la salida. Sabía que al terminar tendrían que empezar a buscar otro puesto y les ofrecía ayuda durante esa búsqueda.

La despedida exige explicar una decisión a alguien que tiene que empezar a pensar en su futuro. La persona necesita comprender qué termina y disponer de ocasión para preguntar. Si la explicación queda confusa, puede continuar esperando una posibilidad que la empresa ya ha descartado. Hablar con claridad le da información necesaria para preparar lo que hará después.

Al ofrecer ayuda conviene decir qué estamos en condiciones de hacer. Una promesa muy amplia puede dejar al otro sin saber qué pedir. Si podemos conversar sobre su experiencia, podemos acordar un momento para hacerlo. Si conocemos a alguien que puede orientarlo, necesitamos explicar qué clase de orientación podría recibir. La persona sabrá así qué apoyo tiene disponible y podrá valorar si le sirve para lo que está buscando.

Para conocerlo hay que escuchar sus intereses. Puede querer un trabajo parecido o pensar en una actividad distinta. Quizá necesite hablar primero de lo que ha aprendido durante la etapa que acaba de terminar. Esa conversación permitirá escoger una ayuda que responda a sus necesidades. También dará ocasión de saber qué desea contar de su experiencia y a quién quiere dirigirse.

Si la ayuda consiste en presentarla a otra persona, conviene preparar con ella esa presentación. Necesitamos saber qué está buscando y cómo quiere explicar su trabajo anterior. Después podremos hablar con el contacto, describiendo por qué pensamos que el encuentro puede ser útil. Quien reciba la petición podrá comprender qué se le está pidiendo y decir si está en condiciones de ayudar.

El ofrecimiento requiere atención cuando la despedida ya ha quedado atrás. Habrá que hacer la llamada acordada o reservar el rato de conversación que prometimos. La persona que busca trabajo necesita conocer qué se ha hecho. Si falta una respuesta, decírselo le permitirá organizar su búsqueda sabiendo qué sigue pendiente.

Puede ocurrir que un contacto carezca de una oportunidad o que la conversación muestre que conviene buscar por otra vía. Explicar ese resultado también forma parte de la ayuda. Debemos contar qué hemos intentado y qué ha ocurrido, de modo que la persona pueda continuar con esa información. Conseguir un empleo depende de más decisiones, pero cumplir lo acordado está en nuestras manos.

El recuerdo de Schmidt incluye lo que Campbell hacía después de despedirse. Cumplía la ayuda que había ofrecido durante la conversación, de modo que la persona recibía atención cuando ya estaba fuera de la empresa. Ese apoyo llegaba al tiempo en que debía preparar su siguiente empleo, dando continuidad a un compromiso que había escuchado al recibir la noticia de su salida.

¿Qué cambia cuando compartes tiempo con tus compañeros fuera del trabajo?

Bill Campbell y Steve Jobs vivían cerca en Palo Alto y solían pasear juntos los domingos por la tarde. Aquellos encuentros les daban tiempo para hablar fuera de las reuniones de Apple. El trato continuado había llegado a ser una amistad en la que Jobs podía acudir a Bill para conversar sobre muchos temas.

Jobs dirigía Apple y Campbell formaba parte del consejo que supervisaba la empresa. En las reuniones tenían asuntos que resolver y un tiempo previsto para tratarlos. El paseo permitía continuar una conversación desde lo que los dos quisieran contar. Podían conocer otras preocupaciones de la persona con la que ya compartían responsabilidades de trabajo.

Durante la jornada solemos acercarnos a un compañero para pedirle algo. Queremos una respuesta que nos permita continuar con una tarea y prestamos atención a esa necesidad. Al resolverla volvemos al trabajo que teníamos pendiente. Puede quedar fuera una parte de lo que la persona estaba contando, porque nuestra conversación había empezado con otra finalidad.

Compartir un rato sin esa petición permite conocer otros intereses. La persona puede hablar de algo que le gusta o de una dificultad que necesita contar con más calma. Escucharla requiere seguir lo que desea compartir. Quizá prefiera quedarse en un asunto ligero y disfrutar de la compañía. Conocer a alguien incluye respetar qué quiere reservarse, también cuando la relación se ha hecho cercana.

Cada persona dispone de horarios y compromisos diferentes. Para preparar un encuentro podemos preguntar qué actividad le apetece y cuándo tendría ocasión de participar. Conocer sus posibilidades permite buscar un plan en el que se sienta a gusto. La conversación sobre ese plan es también una manera de enterarnos de qué le gusta hacer fuera del tiempo que compartimos trabajando.

En un grupo de trabajo merece atención quién queda fuera de los planes habituales. Alguien puede tener responsabilidades familiares que le impiden quedarse por la tarde. Otra persona puede sentirse incómoda con una actividad que el resto disfruta. Conocer esas condiciones permite buscar encuentros en los que puedan participar, en lugar de atribuir su ausencia a una falta de interés por los compañeros.

La amistad de Campbell y Jobs continuó cuando cambió la posibilidad de pasear. Schmidt recuerda las visitas de Bill y las conversaciones por teléfono durante la enfermedad. Mantener la relación exigía atender a cómo podían encontrarse en ese momento. Lo que antes se hablaba caminando encontraba otras ocasiones de contacto, ajustadas a las posibilidades de Jobs.

También en relaciones menos cercanas habrá momentos en los que cambien los horarios o las circunstancias. Preguntar cómo está alguien y escuchar su respuesta permite conocer qué forma de contacto le viene bien. Puede ser una conversación breve o un encuentro preparado para otro día. La relación sigue teniendo una ocasión de continuar desde lo que esa persona puede compartir ahora.