Psicología de ventas

Durante seis meses, Brian Tracy apenas ganó para pagar una habitación en una pensión. De día llamaba a las puertas de las oficinas y, cuando allí terminaba la jornada, seguía buscando clientes en las casas. Si veía una luz encendida, se acercaba a llamar. Lo que vendiera al otro lado de esas puertas era lo que le permitiría seguir pagando la habitación.

En la oficina trabajaba un hombre que vendía el mismo producto que él. Brian Tracy lo veía llegar más tarde y sentarse con alguien que había ido a verlo. Al cabo de un rato, el comprador podía sacar la chequera y pagar. Brian Tracy, que pasaba el día buscando a alguien dispuesto a escucharlo, quiso saber qué hacía aquel hombre cuando ya tenía a un cliente delante.

El compañero le pidió que le enseñara cómo presentaba el producto. Brian Tracy llevaba meses hablando con clientes, pero nunca había visto a nadie hacer una presentación de principio a fin. Le pidió que empezara él y sacó papel para tomar notas.

Lo primero que le oyó hacer fue una pregunta. El compañero quería saber algo sobre la persona que tenía delante. Esperaba a oír la respuesta y, a partir de ella, hacía otra pregunta más concreta. Cuando por fin hablaba del producto, ya sabía qué podía explicarle a esa persona y por qué podía interesarle.

Brian Tracy volvió a salir con lo que había apuntado. Cuando conseguía que alguien le abriera la puerta, podía probar una forma distinta de empezar. La respuesta del cliente le daba algo con lo que seguir hablando, incluso si al principio solo le había concedido un momento. Brian Tracy cuenta que empezó a vender más después de ponerlo en práctica.

Así recuerda Brian Tracy sus primeros meses en Psicología de ventas. El compañero pudo enseñarle lo que hacía con la persona que ya estaba sentada a su mesa. A Brian Tracy todavía le tocaba conseguir que alguien le concediera ese rato. Mientras llamaba a unas puertas y preparaba las visitas a otras, cada decisión sobre dónde ir le quitaba o le dejaba tiempo para probar lo que acababa de aprender.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	Psicología de ventas
Subtítulo	Cómo vender más, más fácil y rápidamente de lo que alguna vez pensaste que fuese posible
Autor	Brian Tracy
Título original	The Psychology of Selling
Edición	Edición en español, 2005
Editorial	HarperEnfoque, Grupo Nelson
Traducción	Nahum Sáez
ISBN	9781418582579 (edición digital) · 9780881138689 (edición impresa)
ASIN	B003DE1DJM (Kindle en español)
Extensión	240 páginas en la edición de referencia
Tema	Cómo organizar el trabajo de ventas, encontrar a quien puede necesitar una oferta y acompañar su decisión de compra.
Materias	Psicología de ventas, prospección comercial, objetivos de venta, citas, escucha, necesidades del cliente, atención al cliente, demostración de producto, propuesta comercial, objeciones, cierre, seguimiento, recomendación de clientes, ventas de servicios y pequeños negocios.
Enlace de compra	https://www.amazon.es/dp/B003DE1DJM

¿Qué trabajo se hace antes de sentarse a vender?

¿Cómo se te puede ir la jornada entre dos visitas?

Una cita ocupa tiempo antes de que el cliente abra la puerta. Si para llegar hay que cruzar la ciudad, ese viaje empieza al salir de la visita anterior. Basta con poner el trayecto en la agenda para ver cuánto queda de la jornada entre las dos conversaciones.

En el ejemplo de Brian Tracy, el vendedor tiene una cita en cada extremo de la ciudad y necesita una hora para ir de una a otra. El dato estaba a su alcance antes de decidir cómo iba a repartirlas. Con esa información, podía intentar reunir varias conversaciones en una parte de la ciudad y reservar otro día para las de la parte contraria. La decisión se hace visible al dibujar el recorrido desde la salida de la primera cita. Si la siguiente está a una hora, el hueco que parecía libre ya tiene trabajo asignado.

Parte de ese trabajo es inevitable. Quien vende un servicio puede tener que ir hasta donde el cliente lo necesita. Hay una diferencia entre un viaje que permite atender a una persona que solo está disponible ese día y un viaje que se repite porque nadie se ha detenido a mirar la cercanía entre las citas. En el primer caso, la hora permite mantener un compromiso. En el segundo, la hora impide ver qué compromisos más cercanos habrían cabido. Esa diferencia se puede comprobar con las direcciones y las horas, sin tener que adivinar qué siente quien conduce.

El libro se detiene en lo que el vendedor obtiene al dejar ese trayecto entre las dos visitas. En el coche puede seguir trabajando con la tranquilidad de que ya sabe qué tiene que hacer. Cuando acaba de hablar con alguien y le queda tiempo cerca de otra dirección, le toca resolver qué hará con ese rato. Puede entrar en otro negocio o llamar para pedir una cita. Ahí volverá a encontrarse con una respuesta que no depende de él. Si la primera conversación ha terminado mal, le puede resultar más fácil ponerse al volante que llamar a otra puerta en cuanto sale.

Para ver si la distancia está cumpliendo ese papel, ayuda mirar varios días. Un martes con las citas muy separadas dice poco por sí mismo. Una semana en la que las horas de viaje ocupan todos los huecos entre visitas permite preguntarse por las veces en que sí había una elección. Si no había otros clientes disponibles en la zona, quizá el siguiente trabajo consista en encontrarlos. Si ya los había, es posible que lo que falte sea pedirles cita antes de repartir las visitas. La misma hora perdida tiene una explicación distinta en cada caso.

Al preparar la próxima salida, el vendedor puede empezar por una cita que ya está confirmada. Busca cerca a quienes también podrían necesitar lo que ofrece y comprueba a quién puede ver con tiempo para atenderlo bien. Después hace las cuentas del viaje. Puede acabar descubriendo que una sola visita le ocupa casi toda la mañana. Esa mañana ya tiene un motivo concreto para estar así. También puede encontrar dos conversaciones que caben dejando un rato suficiente para llegar de una a otra. En ese caso, el rato que antes pasaba en el coche ya tiene un uso que el vendedor ha podido elegir.

La conversación adicional puede terminar en una negativa. El valor del cambio se comprueba primero en lo que ha podido hacer el vendedor. Ha usado las direcciones para abrir una ocasión que antes perdía al repartir las citas. Si el trayecto largo vuelve a ser necesario otro día, podrá aceptarlo sabiendo para qué cliente lo está haciendo y qué parte de la jornada necesita apartar para llegar.

¿Qué diferencia puede decidir una venta?

Un cliente puede tener delante dos ofertas que le sirven y sitio en su presupuesto para una. Cuando se decide, el pedido pasa a la cuenta del vendedor que lo ha conseguido. El otro se queda sin ese ingreso, aunque haya dedicado una cantidad parecida de trabajo a preparar su visita.

Para explicar esa diferencia, Brian Tracy acude a una carrera en la que el caballo que cruza primero apenas saca una cabeza al siguiente. La distancia que los separa en la meta es pequeña, incluso si los premios que reciben sus dueños son muy distintos. La cuenta del premio permite saber cuánto vale llegar primero. Para saber por qué uno de los caballos ha llegado antes, tenemos que mirar la carrera. Con el pedido ocurre algo parecido. Para entender cómo se llegó a la elección, hace falta mirar lo que el cliente recibió de cada vendedor antes de decidir.

El detalle que cuenta suele tener un lugar en la conversación. Si el cliente tiene que cambiar una entrega, puede preguntar hasta qué día tiene margen para avisar. Un vendedor puede conocer el plazo y tener a mano las condiciones. Otro puede saber que el cambio es posible y dejar para después la confirmación. Ambos han oído la misma pregunta. Quien necesita hacer el cambio con tiempo sale de una de esas conversaciones sabiendo cuándo tiene que decidir. En la otra sale teniendo que esperar todavía la respuesta.

Esta diferencia explica por qué es útil revisar una visita por partes. Decir que el otro vendedor estuvo mejor deja demasiadas tareas abiertas. Si la duda apareció al final, es posible que todo lo que el cliente había entendido antes siga siendo útil. Hace falta recuperar la pregunta en sus propios términos y ver qué necesitaba tener delante la persona para poder seguir. Quizá una condición podía haberse explicado al principio, cuando todavía era fácil comprobarla con quien se ocupa de la entrega. Quizá el comprador necesitaba verla por escrito, porque otra persona iba a decidir con él y no había estado en la visita.

Al mejorar ese punto, se puede comprobar algo más preciso en la siguiente conversación. Cuando vuelva a surgir la pregunta por la fecha, el vendedor podrá ver si el cliente sale sabiendo cuál es su último día para avisar. Si pregunta por otra cosa, esa segunda pregunta puede revelar que la fecha ya le sirve y le falta saber quién puede estar allí para recibir el encargo. La respuesta se va ajustando según lo que el cliente necesita hacer. Practicar permite que al vendedor le resulte más fácil llegar a esa parte sin atropellar la primera pregunta.

La comparación con la carrera tiene un límite. En la meta se conoce qué caballo llegó primero y se puede medir la distancia entre ambos. En la venta podemos saber a quién compró el cliente sin conocer toda la razón de su elección. Puede haber pesado una condición que no se puso sobre la mesa, como un acuerdo que ya tenía con otro proveedor. Si podemos preguntar, interesa escuchar qué le ayudó a decidir y recordar a qué oferta estaba comparando la nuestra. Si no tenemos esa respuesta, podemos revisar los puntos que vimos quedar pendientes sin convertir cada mejora en una explicación de la derrota.

La propuesta de Brian Tracy cobra sentido cuando el cambio se puede volver a usar. Aprender a responder una pregunta, a comprobar un dato o a explicar con tiempo una condición deja algo que el vendedor podrá llevar a otra cita. Si allí la persona necesita precisamente esa información, la tendrá a su alcance cuando todavía puede emplearla para elegir. El trabajo consiste en llegar a ese momento con una respuesta que la última vez quedó por hacer.

¿Qué puedes hacer hoy por una venta que todavía no ha llegado?

Una venta se puede cerrar en la visita del jueves, aunque el cliente y el vendedor hayan hablado por primera vez el lunes. Entre esas dos fechas hay un tramo de trabajo que se pierde de vista si solo se anota el dinero del pedido. El vendedor necesita poder recordar qué hizo el día en que consiguió que lo recibieran.

Brian Tracy propone partir del dinero que una persona se plantea ganar a lo largo del año y volver desde allí hasta lo que tiene que hacer durante la jornada. Para dar ese paso, primero hace falta saber cuánto recibe por vender. La cifra de ventas que permite alcanzar una cantidad depende de lo que cobra por cada una y, si recibe un sueldo, de la parte que ya tiene cubierta. Un vendedor que mezcla el precio del pedido con lo que gana por conseguirlo puede terminar creyendo que necesita menos pedidos de los que de verdad le hacen falta.

Después puede dividir el objetivo para ver qué parte corresponde a un mes o a una semana. En el ejemplo del libro, cincuenta mil dólares al año son mil dólares por semana si se cuentan cincuenta semanas de trabajo. La cuenta da una referencia. Una semana con menos ventas puede coincidir con varias citas ya acordadas para la siguiente. Si mira solo el dinero del viernes, pierde esa parte del trabajo y puede corregir algo que está dando resultado con más lentitud de la que esperaba.

La siguiente cuenta va hacia atrás otra vez. Si para conseguir un pedido suele necesitar varias conversaciones, tiene que saber primero cuántas citas consigue cuando llama. Conviene anotar por separado a quién intentó localizar, con quién habló y qué visita llegó a acordar. Si llama diez veces y habla con cuatro personas, la diferencia entre diez y cuatro tiene una causa que merece verse antes de cambiar la presentación. Puede haber elegido horas en las que la gente está ocupada o haber usado números que ya no sirven. Si habla con nueve personas y todas le dicen que la visita carece de interés para ellas, la cuenta le lleva a otro sitio. Le toca averiguar a quién está llamando y qué razón le ha dado para recibirlo.

De esa parte sale la propuesta de hacer diez llamadas antes del mediodía. Las diez tienen sentido en el supuesto del vendedor que necesita esa cantidad para llenar su agenda. La hora protege un trabajo que se puede aplazar con facilidad cuando hay otras cosas que atender. A quien trabaja por su cuenta le puede servir elegir otro rato si por la mañana está instalando o reparando lo que vende. Lo importante para comprobar el plan es que haya una hora elegida para volver a buscar clientes y que las llamadas se puedan hacer sin dejar colgado el trabajo de una persona que ya ha contratado el servicio.

El plan se puede probar sin dar por hecho que el pedido llegará a tiempo para entrar en la cuenta del mes. Si el vendedor tiene una lista bien elegida y mantiene las llamadas, puede comprobar semana a semana si obtiene más ocasiones de hablar con gente que necesita su trabajo. Si esas conversaciones siguen sin dar citas, hacer más de lo mismo le costará más horas. Si ya le dan visitas, habrá que seguir qué sucede cuando se sienta delante de quien lo ha recibido. Cada parte deja una pregunta distinta y le permite ajustar la siguiente sin tener que cambiar toda su jornada a la vez. En sus consejos para buscar clientes, Brian Tracy propone guardar las notas de cada conversación de modo que puedan recuperarse cuando llegue el momento de llamar otra vez.

Cuando llega el jueves y se cierra la venta, el vendedor puede volver al apunte del lunes. Aquella llamada hizo posible el encuentro y, mientras esperaba, pudo seguir haciendo el trabajo que le correspondía. La próxima vez que tenga una mañana con el teléfono delante, contará con esa experiencia para decidir cuánto tiempo aparta y a quién le merece la pena llamar.

¿Qué se puede saber después de hacer diez llamadas?

Diez llamadas antes del mediodía dejan una cuenta que el vendedor puede hacer al cerrar la mañana. Brian Tracy propone esa tarea para separar lo que depende de quien vende de la respuesta que dará cada persona. Pensemos en un taller que ofrece revisar los compresores de otros negocios. Tiene diez contactos que le han pedido información y puede reservar un rato para llamarles. Si al llegar las doce ha llamado a los diez, sabe que ha hecho el trabajo que se había propuesto. Todavía necesita mirar qué pasó en esas conversaciones para preparar la mañana siguiente.

En MBA Personal, Josh Kaufman permite seguir lo que cuesta conseguir un comprador y distinguirlo de lo que cuesta recibir una consulta. En el taller, una llamada contestada lleva un rato. Si de ella sale una visita, también habrá un viaje y una persona que dejará durante unas horas el trabajo que tenía en su puesto. Para saber qué ocurre con las diez llamadas, interesa guardar la diferencia entre hablar con alguien, dejarle una visita concertada y recibir un encargo que se puede atender.

Lo que pasa en la mañana	Psicología de ventas	MBA Personal
Queda una hora para llamar	Proteger el rato que permite buscar encargos cada día.	Tener en cuenta cuánto trabajo requiere hablar con cada persona.
Hay varias visitas concertadas	Registrar cuántas salieron de las llamadas.	Contar tiempo de viaje, horas de revisión y ventas que llegan después.
El taller está lleno el jueves	Cumplir con las llamadas y acordar fechas que se puedan atender.	Ver si queda sitio para hacer las revisiones sin retrasar lo ya prometido.

Si el jueves solo queda hueco para una visita y hay tres personas dispuestas a recibir al mecánico, el dato que anima al vendedor le sirve al taller para hacer otra pregunta. ¿Podrá atender a las tres el día que se ha mencionado? Con la pauta de Brian Tracy hay un modo de sostener el trabajo que dio lugar a esas peticiones. Con la de Josh Kaufman se puede mirar si el taller necesita distribuirlas en más días o saber antes dónde está cada compresor. Los dos libros miran la misma mañana desde partes distintas del encargo.

La semana siguiente puede haber dos llamadas que terminen en revisión y ocho que queden pendientes. Eso ayuda a preparar otra ronda si se sabe qué pasó con las ocho. Si en varias solo se pudo hablar con alguien que desconocía cuándo se revisó el compresor, vale la pena preguntar a qué hora se encuentra quien lo utiliza. Cambiar la hora tiene un motivo que se puede comprobar. El número de llamadas conserva su función, mientras el taller aprende qué tiene que averiguar al hacerlas y cuánto trabajo puede aceptar cuando alguien pide que vayan.

Las visitas que Alba apuntó para el jueves

Alba tiene un taller donde reparan máquinas de coser. Por la mañana llama a las personas que han pedido que las revisen a domicilio. Ha reservado un rato antes de abrir al público porque, una vez que levanta la persiana, enseguida tiene trabajo en el mostrador. Ese jueves le quedan tres nombres y una sola visita libre después de comer.

—Si vienes a las cuatro, puedo esperarte —le dice Teresa en la primera llamada—. A las cinco tengo que llevar las cortinas que acabo de hacer.

—¿Qué le pasa a la máquina?

—Se para cuando pongo dos telas juntas. Con una sola, cose.

Alba apunta las cuatro al lado del nombre y llama a Eugenio. Su máquina tampoco tira bien, pero está en la casa donde trabaja su hermana y él solo podrá abrirle la puerta a las seis.

—Podría pasar el lunes —le dice Alba—. El jueves estaré en la otra punta del pueblo.

—¿Te sirve si te acerco la máquina al taller? La puedo traer el viernes en el coche.

Alba le explica cómo quitar la aguja para llevarla en la caja sin que se doble y lo apunta para el viernes. Todavía tiene tiempo de llamar al tercer nombre. La mujer que contesta ha encontrado el pedal que le faltaba y prefiere probarlo antes de pedir la visita.

—Prueba con un retal —le dice Alba—. Si vuelve a pararse, dime qué estabas cosiendo cuando pasó.

A las cuatro, Teresa deja las cortinas a un lado y le da un trozo de la misma tela. Alba limpia el arrastre, prueba la costura y vuelve al taller con el tiempo que había reservado para esa visita. Al día siguiente encuentra a Eugenio delante de la persiana con la máquina en una caja de fruta. Detrás del nombre de la tercera clienta sigue habiendo sitio en el cuaderno. Alba lo deja libre hasta que la mujer le diga qué ha pasado con el pedal.

¿Para qué volver a leer lo que has escrito?

El cuaderno del vendedor se iba llenando también fuera de las horas de trabajo. Al leer el periódico o ver la televisión podía encontrarse con algo que le gustaría tener o hacer. Lo escribía allí y seguía con lo que estaba haciendo. Cuando volvía a abrirlo, las ideas que había recogido seguían en su sitio.

Brian Tracy cuenta que el hombre empezó el ejercicio al comienzo de su carrera en ventas. Había anotado más de trescientas cincuenta metas, y dedicaba un rato cada semana a leerlas, revisarlas y añadir otras. El número nos dice cuánto había llegado a escribir. Lo que explica por qué las notas podían servirle durante la semana es que conocía el lugar donde las tenía y volvía a mirarlas. Si una cosa le había importado durante unos minutos al verla, todavía podía decidir qué lugar darle cuando la encontrara entre las demás.

El libro distingue entre lo que una persona quiere ganar y lo que quiere hacer con lo que gane. La primera decisión permite calcular cuánto tendría que vender. La segunda da una razón para hacer ese trabajo mientras todavía está esperando el resultado. Quien lleva varios días sin conseguir el pedido puede seguir teniendo un motivo para preparar otra visita. Cuando ese motivo está escrito con sus palabras, le resulta más fácil reconocerlo que si se limita a decirse que debería trabajar más.

Esa diferencia permite darle un uso al cuaderno durante una semana corriente. Si una persona anota algo que quiere hacer con su familia, puede volver a leerlo y preguntarse qué tendría que pagar y cuándo. Tal vez descubra que puede empezar con una parte que tiene a su alcance. Si para la siguiente le falta dinero, puede revisar qué pedidos están cerca de salir y cuáles todavía dependen de que alguien acepte una visita. De esa manera el motivo sigue siendo el mismo mientras va cambiando el trabajo que puede hacer con él.

Conservar tantos apuntes tiene un coste. Cada lectura le pide tiempo y una lista larga puede dejar lo importante entre cosas que ya apenas le interesan. El vendedor del libro leía y revisaba. La segunda tarea importa, porque le permitía encontrarse de nuevo con sus decisiones y valorar si seguía dispuesto a trabajar por ellas. A otra persona podría servirle empezar con unas pocas páginas y dejar sitio al lado para apuntar qué puede hacer primero. La cantidad útil depende de lo que pueda revisar sin que la lectura le quite el rato en el que tendría que ponerse a trabajar.

Brian Tracy atribuye al vendedor un comienzo con pocos resultados y una mejora importante durante el año siguiente, hasta destacar en su sector. El propio vendedor contaba que el ejercicio le había ayudado a mantener las ganas. Su experiencia sirve para entender el uso que le daba a la lista. Para saber por qué llegaron aquellas ventas haría falta conocer también a quién atendió, qué les ofreció y qué pasó en las conversaciones que terminaron en un pedido. Todo eso seguía ocurriendo cada vez que cerraba el cuaderno.

A quien quiere probar la costumbre le puede ayudar elegir el momento de volver a leer. Puede ser al hacer la cuenta de la semana, cuando ya sabe qué citas tuvo y qué ha quedado pendiente. En ese momento puede mirar lo que quería conseguir, decidir qué sigue importándole y dejar preparada una tarea que pueda empezar el lunes. Cuando vuelva a pasar por esas páginas, podrá ver qué ha hecho desde entonces y si la razón que eligió sigue siendo suficiente para dedicarle otra semana.

¿Qué necesita averiguar quien vende?

¿Qué necesita oír alguien para concederte una cita?

Para estudiar cómo funcionaba una oficina, Betty Dean tenía que conseguir que alguien le abriera la puerta. Lo pedía por teléfono. Quien atendía la llamada debía decidir, con lo poco que alcanzaba a oír en ese primer momento, si valía la pena recibirla.

En el caso que recoge Brian Tracy, Betty Dean le contó que empezaba las llamadas presentando los productos de su empresa como una ayuda para que la oficina funcionara mejor. Era una explicación que decía qué clase de empresa estaba llamando. A quien tenía el teléfono delante le dejaba una decisión difícil de tomar en ese momento. Podía entender que querían enseñarle unos productos y seguir sin saber qué trabajo concreto le ayudarían a resolver. Sin esa parte, lo más fácil era seguir con lo que estaba haciendo cuando sonó el teléfono.

Brian Tracy le propuso dirigirse a quien llevaba la administración y hablar del dinero que la empresa podía ayudarle a ahorrar. Al decirlo primero, Betty Dean le daba a esa persona una razón que podía entender con lo que ya sabía de su propio trabajo. Quien lleva las cuentas de la oficina puede conocer el tiempo que cuesta atender los encargos, cuánto se paga por repetir una tarea o qué gasto se ha vuelto difícil de cubrir. Si el asunto ya le ocupa parte de la mañana, puede decidir si merece la pena escuchar cómo lo estudiaría alguien de fuera.

El cambio tiene un límite que importa para quien vende. La persona que lleva la administración puede entender el ahorro y necesitar que otra autorice el gasto. Quien firma el contrato puede conocer el precio y tener poco trato con el trabajo que se hace a diario. Una primera cita con quien conoce el problema sirve para ver dónde se pierde dinero, aunque después haya que explicar a otra persona cómo se ha hecho la cuenta. Si Betty Dean intenta obtener por teléfono el permiso de todos ellos, puede acabar pidiendo una decisión que aún no tienen información para tomar.

El plazo que pide para la reunión ayuda a mantener cada decisión en su momento. Diez minutos pueden servir para explicar qué miraría la empresa y para saber si la oficina tiene un problema al que merece la pena dedicar más tiempo. Si hacen falta datos sobre lo que cuesta un trabajo, la persona que ha concedido la cita podrá decir quién los tiene. Si para comprobar una cifra hace falta una segunda visita, las dos partes sabrán para qué la están acordando. Ninguna necesita salir de la primera conversación dando por resuelto lo que todavía está por comprobar.

En el relato, Brian Tracy propuso a Betty Dean mencionar un ahorro posible. La fuerza de esa frase depende de que pueda explicar de dónde sale y qué tendría que ocurrir en la oficina para alcanzarlo. Una mejora conseguida en otros sitios puede darle al cliente una razón para escuchar. El ahorro de esa oficina tendría que salir de sus propios gastos y del coste de hacer el cambio. Si el servicio acaba costando más de lo que permite ahorrar, dejarlo a la vista le da al cliente una respuesta que puede usar.

Betty Dean contó después que el cambio de llamada le permitió conseguir las citas que necesitaba. A quien vende un servicio le interesa seguir los dos momentos por separado. Primero puede comprobar si la persona entiende para qué la llama y encuentra un rato para hablar. Después, cuando se ven, pueden medir qué parte del trabajo merece atención. Con esa separación, la cita vale por la información que permite recoger, incluso si todavía hay preguntas pendientes antes de que alguien pueda contratar.

¿Qué puede escuchar alguien antes de decidir si le interesa una cita?

Betty Dean llamaba a oficinas donde la persona al teléfono tenía que decidir si valía la pena recibirla. Al comenzar por los servicios de su empresa, pedía tiempo antes de que el otro supiera qué tarea de su oficina iba a mirar con ella. Brian Tracy le propuso pedir por quien se ocupaba de los gastos y explicar que la visita serviría para examinar un posible ahorro. Si esa persona tenía que revisar las cuentas, ya podía imaginar para qué dedicaría unos minutos a la reunión.

Qué llega a la oficina	Psicología de ventas	Pre-suasión
A quién se pide	A quien trabaja con el coste que se quiere estudiar.	A alguien que pueda reconocer por qué esa pregunta aparece al principio.
Qué se dice primero	Qué gasto podría revisarse en la visita.	Qué asunto ocupará la atención al oír lo que se ofrece después.
Qué permite seguir	Aceptar una cita con una tarea y una duración comprensibles.	Escuchar desde un problema conocido y comprobar si encaja con la situación.
Qué falta saber	Si el gasto de esa oficina puede bajar y cuánto.	Si mirar ese gasto deja fuera otra condición que pesa en la decisión.

En Pre-suasión, Robert B. Cialdini estudia cómo cambia lo que escuchamos según el asunto que tenemos en la cabeza al recibir una propuesta. Las dos lecturas permiten mirar el comienzo de la llamada de Betty Dean. Brian Tracy se fija en el trabajo de la persona a la que llama. Quien se ocupa de las cuentas necesita saber qué partida puede revisar. Robert B. Cialdini permite preguntarse cómo entrará esa persona en la conversación si oye hablar de un gasto antes de que llegue el nombre de un aparato. Puede empezar a escuchar pensando en cuánto le cuesta un trabajo que ya hace.

Eso sirve si el gasto del que se habla corresponde a lo que está ocurriendo allí. Si la oficina pierde horas buscando facturas, cabe mirar cuántas necesita para encontrarlas y qué cambiaría con otro modo de guardarlas. Si los papeles se encuentran enseguida y lo que retrasa el cierre es esperar la firma de una persona, llevar la atención hacia el archivo apartaría a los dos de la dificultad. La misma entrada que anima a recibir una visita puede orientar mal la reunión si se mantiene después de saber qué ocurre.

Por eso la llamada puede abrir una cita y dejar el ahorro por estudiar. Una persona que acepta recibir a Betty Dean le ha dado un rato para mirar el trabajo. Cuando se sienten, podrá enseñarle cómo entra una factura, quién la comprueba y cuándo queda lista. El coste que parecía interesante en el teléfono empezará a tener una medida al ver quién dedica tiempo a cada paso. La visita conserva lo que hizo útil la pregunta inicial y deja que la respuesta de esa oficina determine qué merece la pena cambiar.

Las facturas que esperaban a la firma

Mercedes lleva las cuentas de una empresa que instala ventanas. El último viernes del mes, deja un montón de facturas al lado del teclado para buscar los partes que faltan. El teléfono suena cuando ha encontrado dos y aún le quedan nueve.

—Soy Tomás, de Archivo Norte. ¿Cuánto rato os lleva juntar cada factura con el parte de la obra?

—Depende. Hoy llevo media mañana.

Tomás le propone pasar diez minutos el lunes. Le pide que deje a mano una factura que haya tardado en cerrar, porque con ella podrán ver qué trabajo se repite. Mercedes mira el montón y le da cita antes de que salgan las furgonetas.

El lunes le enseña la factura de una obra terminada el miércoles. Busca el parte en el ordenador y lo encuentra enseguida. Está sin firmar.

—Este papel lleva aquí desde el miércoles —dice—. Lo que falta es que Vicente lo apruebe cuando vuelva de montar.

—¿Y si te lo mandara firmado desde la obra?

—Si puede verlo sin volver a escribir las medidas, me serviría. Hay días en que termina en otro pueblo y llega cuando yo ya me he ido.

Tomás deja en la cartera la hoja que había traído para explicar cómo guardar los archivos por nombre. Abre en su lugar el parte que tiene delante Mercedes y le pregunta si Vicente va a salir a una obra esa mañana. Lo encuentran cargando dos ventanas junto al portón.

—Puedo enseñarte a recibir el parte en el teléfono —le dice Tomás—. La medida ya estará puesta. Al acabar, lo abres, lo firmas y se lo mandas a Mercedes.

—Mientras se vea dónde tengo que firmar, lo pruebo esta tarde.

A las cinco menos diez llega un parte firmado a la bandeja de Mercedes. Lo abre y coteja la medida con la que había apuntado al hacer la factura. Antes de cerrar, llama a Tomás para pedirle que prepare una prueba con las dos furgonetas durante una semana. El resto del montón sigue al lado del teclado. Mercedes separa el papel del día y lo mete en la carpeta de los que ya puede cobrar.

¿Cuándo vale la pena pagar por una máquina mejor?

Dos vehículos pueden hacer bien el camino al trabajo y dar respuestas distintas cuando se les pide atravesar un sitio aislado. Para saber cuánto vale esa diferencia, primero hace falta conocer el recorrido que tiene previsto el comprador. Mientras ese dato siga fuera de la conversación, el vendedor puede señalar diferencias entre los dos vehículos sin saber aún cuáles le importan a quien los mira.

Brian Tracy emplea el caso de una persona que quiere atravesar el Sáhara para mostrar qué cambia cuando se conoce el uso. Una avería en un lugar donde es difícil encontrar ayuda tiene consecuencias distintas de las que tendría cerca de casa. La persona que va a hacer el viaje necesita saber si las características por las que pagaría más tienen alguna relación con lo que se encontrará en ese recorrido. Esa pregunta puede hacerle mirar el vehículo de otro modo, aun cuando el precio que le han dado siga siendo el mismo.

El vendedor puede empezar por escuchar lo que el comprador piensa hacer. En un viaje como el del ejemplo, interesa entender en qué condiciones tendría que funcionar el vehículo y qué dificultades prevé quien va a conducirlo. Si aparecen exigencias que el vendedor desconoce, puede buscar a alguien que las sepa examinar antes de recomendar un modelo. Dar esa información con calma permite que el cliente sepa qué está valorando cuando compare los precios. Prometer de palabra que aguantará cualquier viaje le quita la ocasión de distinguir lo que puede comprobar de lo que todavía está por ver.

El ejemplo también permite separar dos comparaciones. La primera consiste en saber si el vehículo puede hacer el trabajo que el cliente necesita. Si alguno queda fuera por esa razón, su precio puede ser atractivo y seguir sin servirle para el recorrido. La segunda comparación viene cuando tiene delante dos opciones adecuadas. Entonces puede decidir si le merece la pena pagar la diferencia por algo que va a utilizar, o si el vehículo que cuesta menos le deja el resto del dinero disponible para otros gastos del viaje.

Una buena explicación de la diferencia llega hasta el momento en que se usará. Un vendedor puede conocer el nombre de cada pieza y el modo en que se fabrica. Al comprador le interesa saber qué puede esperar de ella y en qué condiciones vale esa explicación. Si ambos se quedan solo en los nombres de las piezas, es posible que salgan de la conversación habiendo dicho mucho sobre el vehículo y habiendo averiguado poco sobre su relación con el viaje. El lugar que piensa recorrer le da al vendedor una manera de seleccionar qué dato conviene explicar primero.

Lo que ocurra después de pagar también forma parte de lo que el cliente está tratando de decidir. Puede necesitar saber dónde podrá revisar el vehículo antes de salir o qué ayuda tiene a su alcance si encuentra un problema. Esa parte del trato puede pesar junto con lo que el modelo es capaz de hacer. El vehículo más caro no resuelve por sí mismo las condiciones del viaje. Una conversación que deja a la vista sus posibilidades y sus límites le permite al comprador hacer las preguntas que aún le quedan y, si hace falta, seguir buscando.

Al acabar, el vendedor puede comprobar si la otra persona ha entendido por qué se le ha enseñado ese vehículo. Si lo único que recuerda es que se lo han presentado como el mejor, aún puede costarle relacionar el precio con su situación. Si puede explicar qué diferencia le serviría en el camino y qué debe confirmar antes de salir, tendrá una razón propia para elegir. Esa razón empieza a formarse cuando la conversación pasa de mirar una máquina a pensar dónde va a tener que utilizarla.

¿Qué puede pesar más que una habitación pequeña?

Harry entra en una casa y se fija en el trabajo que va a necesitar. Mira la cocina, ve las tuberías y calcula que habrá arreglos que tener en cuenta. Lo que está viendo le da una manera de pensar cuánto le costaría vivir allí, incluso antes de saber qué precio tendrá que pagar por comprarla.

El vendedor del relato que recoge Brian Tracy había oído otra cosa al llegar. La mujer que acompaña a Harry se fijó en el cerezo en flor del jardín. Lo reconoció como algo que le gustaría tener en casa, porque había tenido un árbol así de niña. Aquello ocurrió antes de que el vendedor les explicara nada acerca de las habitaciones. Por eso pudo saberlo sin preguntarle por una lista de cosas que buscaba. Le bastó escuchar lo que dijo al verse delante de algo que le importaba.

En la planta baja, el vendedor comprueba qué puede hacer con esa información. La mujer ha visto el árbol desde fuera. Dentro, puede mirar a través de la casa y volver a verlo. Más adelante, en la cocina, el vendedor le muestra la ventana desde la que lo tendría delante mientras prepara la cena. La primera mirada le dio un recuerdo. Las siguientes le permiten imaginar una parte de la vida que podría llevar allí. El vendedor puede ayudarla porque tiene algo que enseñarle y sabe desde dónde se ve.

Harry va recorriendo esas mismas habitaciones y encuentra cosas de las que tendría que ocuparse. Cuando ve las tuberías antiguas, tiene una razón para preguntar si basta con hacer un arreglo o si habrá que cambiarlas. Las paredes que habría que pintar le hacen pensar en más trabajo antes de entrar a vivir. El libro cuenta que compraron la casa y le da al cerezo un lugar decisivo en esa elección. Carecemos de la cuenta de los arreglos, así que queda por saber cómo resolvieron esa parte. De hecho, el árbol puede explicar que alguien quiera seguir mirando y dejar pendiente si puede pagar todo lo que le toca hacer para quedarse allí.

En una visita así, al vendedor le sirve distinguir la pregunta que han resuelto y la que aún espera respuesta. La mujer ha podido comprobar que el árbol se ve desde sitios en los que pasaría parte del día. Harry necesita saber qué trabajo exige la casa para poder decidir cuánto dinero le queda después de comprarla. Si cada vez que pregunta por un arreglo recibe otra invitación a mirar el árbol, tendrá más ocasiones de ver el jardín y seguirá sin tener la información que pidió. Darle ese dato, o explicar cómo conseguirlo, hace que los dos puedan seguir hablando de la misma casa.

Esto importa porque un motivo de compra se puede mostrar sin convertirlo en la respuesta a todas las demás preguntas. Si alguien valora una vista, le sirve verla desde el sitio donde estaría al vivir allí. Si otra persona necesita saber qué se puede hacer con una instalación antigua, le sirve que pueda examinarla alguien que sepa de ese trabajo. Una parte de la visita le permite a la pareja pensar qué quiere conservar de la casa. La otra les deja ver qué tendrá que cambiar para usarla.

La historia empieza con una mujer que encuentra algo que le recuerda al jardín de su infancia y termina con una compra, según el autor. En medio hay tiempo para escuchar a los dos. Si al vendedor se le escapa lo que la mujer dice junto al coche, puede enseñar bien las habitaciones y seguir sin entender por qué querría esa casa. Si deja sin responder lo que pregunta Harry, puede haber entendido una parte y aún faltarle la otra. Lo que oye antes de entrar le dice qué vale la pena enseñar cuando llegue a la primera ventana.

¿Qué permite comprobar el detalle que hace que alguien quiera comprar?

En la casa que Brian Tracy utiliza como ejemplo, la mujer ve un cerezo en flor al llegar. Lo reconoce porque de pequeña tuvo uno en el patio. El vendedor vuelve a la vista del árbol mientras recorre la casa con la pareja. Desde unas habitaciones pueden verlo, de modo que el interés que apareció al detenerse delante de la puerta los acompaña al entrar. Harry sigue hablando de los arreglos que habría que hacer, entre ellos los de una cocina pequeña con tuberías viejas.

En El libro rojo de la publicidad, Luis Bassat incluye la demostración entre las formas de preparar un anuncio. Si la casa se mostrara en un vídeo, quien lo prepara podría grabar lo que se ve desde la cocina. La persona que lo mire podrá comprobar si el árbol asoma por esa ventana. Lo que el anuncio no puede conocer es qué le pasa a alguien al verlo. Para esta mujer importa por su recuerdo. Otra persona podría querer saber cuánto sol recibe la cocina o si las ramas quedan cerca del tejado.

Mirar la casa	Psicología de ventas	El libro rojo de la publicidad
Dónde aparece el interés	En lo que dice la mujer al reconocer el árbol.	En una imagen que deja ver desde qué habitación se mira al patio.
Qué se puede mostrar	La vista desde los lugares que ya está recorriendo la pareja.	La ventana y el árbol dentro de una misma toma, antes de que alguien vaya a visitar la casa.
Qué debe poder repetirse	Encontrar esa vista desde la cocina cuando se utiliza.	Ver en la visita lo que la toma permitía esperar.
Qué sigue pendiente	Revisar los arreglos que preocupan a Harry y cuánto costarán.	Informar sobre lo que el vídeo no permite comprobar, incluida la época en que florece el árbol.

El vendedor puede acompañar a la pareja hasta la ventana que la mujer utilizaría mientras cocina. Allí hace algo que le permite el trato directo. Sabe por qué esa persona desea acercarse y le enseña el sitio desde el que podría disfrutar de la vista. El anuncio tiene que escoger la toma antes de conocer a quien lo verá. Desde Luis Bassat, importa que esa toma corresponda al uso que promete. Si el vídeo enseña las flores desde una escalera apoyada en la pared, la persona que entra y mira desde la cocina recibirá otra cosa.

A Harry le sigue haciendo falta saber cómo están las tuberías. Ver el cerezo puede pesar mucho en la decisión de los dos y la visita todavía puede hacer sitio para mirar lo que hará falta arreglar. La misma cocina reúne el motivo que acerca a la mujer y la condición que preocupa a su compañero. Mostrar cada parte desde donde se encuentra ayuda a que puedan hablar de la misma casa cuando salgan. Con una visita en otra estación, también sabrían qué queda de esa vista cuando el árbol pierde las flores.

La puerta que Diego abrió por la tarde

Diego enseña a Berta una casa de alquiler que tiene un cuarto al fondo del pasillo. Ella lleva meses dando clases de guitarra en su propia cocina. Al entrar en el cuarto ve una ventana baja desde la que podría vigilar a su hijo mientras juega en el patio.

—Desde aquí lo tendría a la vista —dice Berta, acercándose al cristal—. En casa, en cuanto sale al portal, tengo que levantarme para ver dónde anda.

Diego corre el visillo para que pueda mirar hasta el fondo. Berta se aparta unos pasos y coloca en el suelo la funda de la guitarra. Se sienta en el banco que hay junto a la pared. Desde allí todavía ve la puerta del patio.

—¿Y este cuarto da al dormitorio de al lado? —pregunta.

—La pared llega hasta la casa de Petra. Está en casa por las tardes.

Berta toma la guitarra y pasa el pulgar por las cuerdas. Le gustaría hacer la prueba a la hora en que vienen los niños, con la puerta cerrada. Diego recoge la llave y baja a avisar a Petra, que estaba regando una maceta en la entrada.

—¿Te importa escuchar un momento desde tu casa? —le dice—. Berta quiere saber qué se oye cuando toca.

Petra deja la regadera y vuelve a su dormitorio. Berta se sienta junto a la ventana, cierra la puerta y toca lo que suelen practicar sus alumnos al empezar. Después llama a Petra por el patio.

—La guitarra apenas llega —contesta ella—. Se oye más cuando abres la puerta para que pasen.

Berta vuelve al cuarto y comprueba si podría recibir a los alumnos por la entrada del patio. Diego le enseña la llave que abre la verja. Al día siguiente, antes de decidirse, Berta vuelve con su hijo. Le ve cruzar el patio desde el mismo banco en que se sentó para tocar. Luego abre la verja con Diego y le pregunta si en el contrato puede quedar escrito que recibirá las dos llaves y podrá usar el cuarto para sus clases.

¿Qué cliente merece el tiempo que puedes dedicarle?

La mujer que escribió a Brian Tracy llevaba una cifra anual que tenía que alcanzar con sus ventas. Antes de recibir el pedido del que habla en su carta, esa cifra podía parecerle la suma de muchas compras que aún tenía que buscar. Una parte del trabajo de cada semana consistía en escoger por cuáles empezar.

En el seminario de Tampa, Brian Tracy había explicado que una persona puede dedicar el mismo rato a dos clientes y encontrarse con que uno de ellos puede necesitar mucho más de lo que vende. Para aprovechar esa diferencia hace falta conocer lo que se puede ofrecer. De poco serviría reservar una tarde para un pedido grande si la empresa que lo espera pide una entrega que el vendedor carece de medios para cumplir. El tamaño empieza a importar después de averiguar si la compra cabe dentro de lo que se hace bien.

La mujer eligió al cliente al que veía mayor potencial. Su carta cuenta el resultado dentro de una semana y da una cifra que permite compararlo con la meta del año. De la parte que queda entre la decisión y el pedido sabemos que concentró allí el esfuerzo. Brian Tracy utiliza la historia para mostrar qué puede cambiar cuando un vendedor se da tiempo para seguir una sola oportunidad. La carta permite conocer qué vendió aquella mujer en relación con la meta que tenía. La cantidad que pueda conseguir otro vendedor dependerá de la necesidad que encuentre y de la posibilidad de atenderla.

Esa diferencia importa al mirar una lista de personas a las que visitar. Un vendedor puede empezar por quien le coge siempre el teléfono, porque así tiene una conversación asegurada. Si esa persona compra cada vez la misma cantidad y está bien atendida, tiene sentido seguir cuidándola. Lo que conviene mirar es cuánto le queda después para hablar con quien puede necesitar más. Para dejar sitio a esa otra conversación, puede preparar un momento en el que la primera persona tenga ya resuelto lo que suele pedirle. Así gana tiempo para buscar un encargo grande sin dejar descuidado el pequeño.

También hay que distinguir el tamaño que imagina el vendedor del trabajo que puede llevar la compra. Antes de contar con ese pedido, necesita saber quién puede decidirlo, cuándo lo necesita y si podrá entregar a tiempo lo que el cliente le pide.

Si el cliente aún está calculando si puede hacerlo, puede merecer otra conversación y seguir lejos de una compra. Mientras espera esa respuesta, el vendedor necesita conservar tiempo para trabajar con otros. Una apuesta grande puede darle una semana como la de Tampa. También puede dejarlo varios días esperando una decisión si ha contado con ella antes de conocer lo que faltaba.

La carta de la vendedora permite volver a la pregunta del principio. Ella podía emplear el tiempo en pasar de una visita a la siguiente o quedarse trabajando en una que tenía delante. Le salió bien dedicarle aquella semana a la segunda opción. Para tomar la misma decisión en otro negocio, habría que revisar qué sabe del encargo la persona que vende y qué puede hacer con las horas que está a punto de reservar. El tiempo empieza a tener valor cuando permite enterarse de algo que una visita corta habría dejado pendiente y seguir con el cliente hasta que ambos puedan decidir si les interesa aquel pedido.

¿Qué puede comprobar el cliente antes de elegir una oferta?

¿Qué le das al cliente que le cuesta encontrar en otro sitio?

El hombre que vendía material eléctrico se acercó a Brian Tracy con una pregunta sobre los otros comercios de su zona. Sabía con quién tenía que competir porque los clientes de su empresa podían llevarse el mismo pedido en varios sitios. Quería encontrar una razón para que volvieran al suyo cuando llegara la siguiente obra.

En el seminario le explicó que los distribuidores compraban a los mismos fabricantes. El contratista podía revisar la referencia y saber si lo que le ofrecían en otro comercio era la misma pieza. También podía pedir el precio y las condiciones del pedido. Con esos datos a la vista, tenía poco que ganar escuchando durante mucho tiempo a dos personas que iban a darle lo mismo. Al hombre le preocupaba más en aquel momento porque el mercado de su zona pasaba por una mala época. Cuando llegan menos clientes con trabajo por hacer, pesa más lo que pueda conseguir con cada visita.

Brian Tracy respondió a partir de esa descripción. Si la oferta coincide en lo que le importa al comprador, resulta difícil presentarla como diferente. Hacer muchas llamadas puede darle al vendedor ocasión de hablar con alguien que se ha quedado sin material. Si en ese momento lo tiene disponible, puede conseguir un pedido. Para entender si hay una razón que le traiga al mismo cliente en la próxima obra, tendría que averiguar qué le ha facilitado comprar allí y si puede volver a ofrecérselo cuando lo necesite.

La pieza que hay en el mostrador es solo una parte del pedido que necesita un contratista. Cabe preguntarle en qué momento va a colocarla y qué pasa si la recibe después. Si la obra queda parada mientras espera, saber cuándo puede recogerla le permite organizar el trabajo. Ese servicio podría pesar al escoger dónde comprar, siempre que haya una forma de prestarlo y quede en manos de la empresa que se lo promete. Esta posibilidad ayuda a entender cómo podría hacerse distinta una oferta. El libro cuenta la pregunta que recibió Brian Tracy y su respuesta, y deja abierta la decisión que tomó después aquel distribuidor.

Otra cosa sería que el contratista tuviera ya material suficiente y estuviera preparando con calma un encargo para más adelante. En esa compra, pagar por recibir antes una pieza puede resultarle inútil. De ahí que la misma tienda necesite conocer qué le pasa a la persona que tiene delante antes de asegurarle que su servicio merece una cantidad mayor. Si consigue cumplir una entrega difícil, puede tener una ventaja para quien necesita abrir una obra el lunes. Al comprador que puede esperar le quedará una razón para volver a preguntar por el precio.

La diferencia tiene que poder verse cuando se hace la compra. Un establecimiento podría decir que atiende mejor y seguir dando los mismos plazos, las mismas condiciones y las mismas respuestas que los otros nueve. Quien paga tiene derecho a saber qué le van a entregar y qué puede hacer si la pieza no sirve. Esa respuesta tiene más peso si la empresa ya ha decidido quién se hará cargo de atenderlo cuando vuelva al mostrador con la pieza. Al vendedor del seminario le faltaba una diferencia de esa clase en la descripción de su trabajo. Hasta que pudiera señalarla, aprender más palabras para presentar el pedido le habría dejado en el mismo sitio cuando el contratista sacara la lista y preguntara cuánto costaba completarla.

¿Por qué cambiar de proveedor si las cajas son las mismas?

En un seminario, un vendedor le contó a Brian Tracy que había diez empresas abasteciendo de material eléctrico a los instaladores de su zona. Compraban a los mismos fabricantes y vendían en condiciones parecidas. La actividad había bajado, de modo que tampoco podía contar con que llegaran más obras para repartir entre todos. Preguntó qué podía decir para distinguir su oferta. Según la situación que le describió, Brian Tracy vio que le faltaba una diferencia que el comprador pudiera encontrar al hacer el pedido.

El instalador que llama para pedir una caja de piezas puede comprobar pronto si alguien le ofrece otra cosa. Imaginemos que necesita esa caja para trabajar en un local que solo puede cerrar durante una mañana. Si las diez empresas pueden servírsela a la misma hora, el hecho de que una le diga con más entusiasmo que es rápida apenas le cambia el trabajo. Si una puede decirle a qué hora llegará y avisarle con tiempo cuando falte una pieza, el comprador puede organizar quién entrará al local mientras está cerrado.

En Los 10 pecados capitales del marketing, Philip Kotler permite seguir ese aviso desde el puesto de quien vende hasta el de quien prepara la caja. La fecha que recibe el instalador tiene que quedar al alcance de alguien que sepa qué hay en el almacén y cómo va a salir. Si esa persona se entera de lo prometido cuando ya se ha organizado el reparto, la dificultad vuelve a caer sobre quien esperaba empezar la obra. La ventaja de la que podría hablar el vendedor necesita existir antes de que levante el teléfono.

Cada libro lleva a revisar un sitio diferente antes de ofrecer la misma entrega. Brian Tracy dirige la mirada hacia lo que el instalador puede hacer gracias a esa fecha y que le costaría conseguir en otro lugar. Philip Kotler lleva la pregunta a quienes la hacen posible. Si el reparto carece de margen para los pedidos de primera hora, puede ofrecerse una recogida preparada o una fecha posterior. Hacerla figurar junto al precio le permite al instalador comparar qué puede recibir y cuándo, antes de cambiar el horario de las personas que trabajan con él.

Parte del pedido	Psicología de ventas	Los 10 pecados capitales del marketing
Dos proveedores tienen la misma pieza	Averiguar qué otra parte del encargo podría cambiar la elección.	Comprobar si el cliente recibe una diferencia en el conjunto del servicio.
El instalador pide una hora	Saber por qué esa hora le importa más que otra.	Confirmarla con quienes preparan y llevan el pedido.
Aparece un retraso	Conocer qué margen tiene el cliente para continuar su trabajo.	Acordar quién puede avisar y con qué información puede ofrecer una salida.

El aviso temprano tiene un valor incluso cuando el comercio carece de una pieza. Si el instalador se entera al hacer el pedido, todavía puede hablar con el dueño del local y acordar que esa mañana se haga el trabajo que sí tiene preparado. Si la noticia llega cuando ya están todos allí, el mismo retraso puede dejar a dos personas esperando. El instalador compara la entrega por lo que le permite organizar desde que cuelga el teléfono.

Para saber si esa diferencia puede sostenerse, el comercio puede seguir un pedido desde el mostrador hasta la furgoneta. Cuando falte una caja, importa saber quién lo descubre, quién avisa y cuánto tiempo tiene el instalador para cambiar de plan. Así, el vendedor puede hablar de algo que el comprador valora y que sus compañeros pueden cumplir incluso un día en que el almacén tenga problemas.

El pedido que Ramón pudo recoger antes de abrir

Ramón necesita una caja de interruptores para cambiar los del obrador de un colegio. Le dejan entrar a las siete y media, antes de que empiecen a preparar la comida. Tiene a un compañero avisado para que vaya con él. El día anterior, llama a Maite, que lleva un almacén de material eléctrico cerca de la carretera.

—Los tengo al mismo precio que la otra vez —le dice ella—. El reparto pasará por el colegio después de las nueve.

—A esa hora me tengo que ir. Me dejan el obrador libre hasta las ocho y media.

Maite le pide un minuto. Al fondo del almacén encuentra a Luis cerrando la caja que se llevará el repartidor. Le pregunta cuándo puede tener apartados los interruptores si Ramón pasa por allí.

—Si me das ahora las referencias, los saco antes de cerrar. Mañana puedo dárselos desde la puerta del patio.

—¿Y a qué hora entras tú?

—A las siete. Que me llame desde el coche cuando llegue a la verja.

Maite vuelve al teléfono y le explica por dónde puede recoger la caja. Ramón tarda un momento en contestar. Está mirando si le da tiempo a entrar al colegio por la puerta donde lo espera el conserje.

—Voy a las siete y cinco. ¿Me puedes meter dos de los pequeños por si alguno se rompe al abrir el cajetín?

Maite comprueba con Luis que son de la misma serie. Prepara el albarán y deja escrito el nombre de Ramón junto a la hora. A las siete y cinco de la mañana siguiente, Luis le entrega la caja junto a la verja. Ramón la abre allí mismo y revisa que están los pequeños. Después manda a su compañero un mensaje para que vaya hacia el colegio. Le dice que se lleve el destornillador que dejaron en la furgoneta. La caja que necesita ya va en su coche.

¿Qué puede contar quien ya ha comprado?

Al principio de algunas visitas, Brian Tracy ponía una carpeta en manos de la persona que se había sentado a escucharlo. Dentro había cartas de quienes ya habían contratado su servicio. Mientras el posible cliente leía, el vendedor podía esperar a que terminara y ver qué le interesaba preguntar a partir de lo que acababa de encontrar.

En el libro cuenta que empezó a reunir esas cartas cuando llevaba poco tiempo en uno de sus negocios. Las personas que ya le habían comprado habían quedado contentas con el servicio, según su relato. Las que aún estaban pensando si contratarlo carecían de esa experiencia. Podían oír cómo se comprometía a trabajar, pero todavía tenían que tomar una decisión apoyándose en lo que les decía quien quería venderles. Una visita a los clientes anteriores le permitía averiguar qué habían visto ellos después de dar ese paso.

Brian Tracy dedicó una semana a visitarlos y siguió pendiente hasta que tuvo una carpeta llena. Guardó las cartas en fundas de plástico y después marcó frases que le parecían especialmente útiles. Los detalles sirven para ver qué tuvo que hacer antes de sacar la carpeta en una conversación. Necesitó pedir tiempo a gente que ya había recibido el servicio y reunir sus respuestas en un formato que pudiera llevar a otra mesa. La opinión de aquellas personas pasaba a estar disponible cuando alguien nuevo quisiera saber por qué valía la pena seguir hablando.

Una de las dificultades que se puede aclarar así es la del precio. Brian Tracy propone el caso de una oferta más cara que las demás. Un cliente anterior puede explicar por qué dudó al conocer el precio y qué recibió después de pagarlo. A quien abre la carta le hace falta algo más que una persona satisfecha. Necesita entender qué obtuvo aquella persona para considerar que la diferencia de dinero tenía sentido. Si el trabajo le permitió ahorrarse un gasto que también tiene él, ya puede preguntar cómo se calcula ese ahorro. Si el cliente anterior pagó por algo que su empresa apenas usaría, la carta le habrá ayudado a poner nombre a una diferencia que aún tiene que resolver.

Conviene conservar lo que pertenece a cada persona. Si se acorta tanto una carta que desaparece lo que compró el cliente o en qué condiciones lo recibió, se puede dejar una frase entusiasta que dice poco acerca del trabajo. Dejarle ver el texto completo permite que quien lo lee compruebe a qué se refiere el tramo marcado. También hace falta que las cartas recojan experiencias de personas que realmente contrataron el servicio y que sepan cómo se utilizarán. Con esa base, una pregunta sobre el precio puede pasar a una conversación sobre qué incluye el encargo y qué tendría que suceder para que mereciera pagarlo.

Brian Tracy recuerda que varias personas se mostraron dispuestas a empezar después de leer la carpeta y que, al cabo de dos meses, vendió más que en el año anterior. Es el resultado que cuenta de su negocio. Para entender el mecanismo interesa mirar la mesa, antes de conocer el resultado. Quien va a comprar puede detenerse en una carta, comparar aquella experiencia con lo que necesita y pedir una explicación más ajustada. El vendedor, que hasta ese momento dependía de lo que podía contar de sí mismo, ya tiene algo que responder sobre el trabajo que la otra persona acaba de conocer.

¿Qué parte de una carta sirve para la decisión de otro comprador?

Brian Tracy reunió cartas de clientes y las llevó a reuniones en las que la persona que tenía delante todavía estaba decidiendo si fiarse de lo que le ofrecía. Podía pasarle la carpeta y dejarla leer. De esa manera llegaba a la mesa lo que contaba alguien que ya había utilizado el servicio. Mientras el vendedor hablaba de lo que esperaba conseguir, la carta podía decir qué le había pasado a una persona después de pagar.

La diferencia se ve si pensamos en una cooperativa que quiere comprar una bomba para regar. Tiene una duda que una de las cartas puede ayudar a mirar. Un agricultor explica cómo le fue durante el verano. Para decidir si ese caso le sirve, la persona que está leyendo necesita saber a qué profundidad sacaba él el agua y qué distancia había hasta donde regaba. Si la carta habla de su cosecha y deja fuera esos datos, el comprador tendrá una buena noticia y seguirá sin saber qué ocurrirá en su pozo.

En Influencia, Robert B. Cialdini examina cómo nos orienta lo que hacen otros cuando estamos decidiendo. La cooperativa puede confiar más al enterarse de que otra gente eligió esa bomba. Si reconoce entre las cartas el nombre de alguien del pueblo, también puede sentirse más cerca de lo que lee. Esa cercanía facilita empezar a preguntar por el aparato. La profundidad que necesita cubrir seguirá siendo la misma cuando devuelva la carpeta.

Cuando alguien abre la carpeta	Psicología de ventas	Influencia
Qué encuentra	La experiencia de una persona que ya ha pagado y utilizado lo que se ofrece.	Una conducta ajena que puede orientarle cuando todavía tiene dudas.
Qué vuelve útil esa carta	Que responda a la dificultad que el cliente tiene delante.	Que proceda de alguien que afrontó una situación parecida.
Qué puede pesar sin aclarar	Una frase entusiasta que deja sin explicar dónde y cómo se usó el producto.	El número de cartas o el hecho de que el comprador conozca a quien firma.
Qué se comprueba aparte	Si la bomba puede trabajar a la profundidad y distancia de esa finca.	Si la semejanza entre los dos casos se sostiene al mirar las condiciones.

Desde Brian Tracy, el vendedor puede preparar la reunión eligiendo una carta que ayude a hablar de la duda que va a recibir. Desde Robert B. Cialdini, merece la pena mirar por qué esa carta está teniendo más efecto que otra. Si se debe a que ambos pozos funcionan en condiciones parecidas, el comprador podrá pedir los datos que permitan comprobarlo. Si se debe a que el cliente que firma lleva años comprando allí, la carta ayuda a saber algo del trato que recibió, mientras la capacidad de la bomba se mide por separado. La experiencia de otra persona puede acompañar la decisión y dejar bien señalado lo que aún falta preguntar.

Las tijeras que Amalia quiso probar con su mano

Amalia entra en la tienda de herramientas con una rama envuelta en papel. Ha cortado casi todos los rosales del patio y le quedan los que crecieron junto al muro. Después de un rato, con las tijeras viejas le duele la mano. Su vecino Esteban le ha dicho que pregunte por unas que funcionan con batería.

—Él se llevó estas —dice Samuel, sacando una caja del estante—. Nos mandó una nota cuando acabó de podar. Me dejó enseñarla a quien preguntara por el modelo.

Amalia lee que Esteban cortó todas sus cepas sin tener que parar a recargar. Deja el papel al lado de la caja y desenvuelve la rama.

—Yo hago tres rosales y entro a descansar. Me interesa saber si puedo sostenerlas con esta mano sin que se me cargue.

Samuel levanta las tijeras por el mango y le ofrece una que tiene preparada para las pruebas. Amalia la agarra y se queda con ella un rato, como cuando tiene que meter la mano entre dos ramas. Apoya el codo en el mostrador al cabo de unos segundos.

—Cortan bien, pero me pesan antes de empezar.

Samuel va al banco del fondo y trae otro modelo. Le dice que la batería dura menos y le enseña el grosor hasta el que puede cortar. Amalia compara ese límite con la rama que ha traído. Samuel sujeta la rama en el tornillo del banco para que ella pueda probar el corte con la mano libre.

—Déjame cortar por este lado —dice—. Es lo más grueso que me queda.

El corte se abre con un ruido breve. Amalia repite el movimiento en otra parte y vuelve a dejar la herramienta sobre el banco. Pide que le apunten cuánto pesa con la batería puesta. Se lleva la hoja y se queda con la rama para comparar en casa. El sábado vuelve por el modelo ligero. Trae otro trozo de rosal más grueso, el último que ha encontrado junto al muro, para comprobarlo antes de pagar.

¿Cómo dejas que el comprador vea lo que le estás contando?

Cuando un comprador veía al vendedor de Corning poner el vidrio sobre la mesa, podía tener una idea de cómo iba a terminar la prueba. Al ver el martillo, le daba tiempo a imaginar lo que habría hecho cualquier otro cristal al recibir un golpe. Ese momento importaba para que pudiera reconocer lo que sucedía con la muestra sin que se lo tuvieran que decir de antemano.

Brian Tracy cuenta el caso en la parte del libro dedicada a conseguir citas. Corning acababa de introducir aquel vidrio de seguridad. La pieza llevaba una capa transparente entre dos hojas, de modo que los fragmentos podían permanecer sujetos al romperse. Antes de visitar a los compradores, el vendedor había pedido a la fábrica que le cortara muestras cuadradas. También se había hecho con un martillo que pudiera llevar consigo. Esos preparativos le permitían hacer la misma demostración en distintas visitas sin depender de que hubiera allí un vidrio de tamaño adecuado.

La pregunta que hacía antes de la prueba preparaba algo preciso que observar. Quien la oía podía decidir si le interesaba ver qué ocurría cuando golpeaban el cristal. Así, antes de explicarle de qué estaba hecho, el vendedor le había dado una razón para mirar la pieza. Si hubiera empezado detallando las capas, el comprador habría tenido que imaginarlas y averiguar qué tenían que ver con lo que necesitaba. Al ver cómo queda el vidrio después del golpe, ya tiene una pregunta que puede llevar a esa explicación. Puede querer saber qué conserva juntos los fragmentos. Ese orden ayuda a distinguir lo que sabe el comprador después de la prueba de lo que aún tiene pendiente. Acaba de ver que esa muestra, apoyada de esa manera y golpeada en esas condiciones, se comporta de una forma determinada. Para usar el material tendría que conocer qué pasa si cambia el tamaño, dónde piensa ponerlo o qué necesita que aguante. La prueba aporta algo que se puede ver y tiene un alcance. Cuando se conserva ese alcance, el vendedor puede responder después sobre las condiciones del encargo sin hacer que un solo golpe sirva para prometer cualquier resistencia. Repetir hoy una prueba de esa clase exigiría controlar dónde se hace y quién puede quedar expuesto a fragmentos.

El efecto de la demostración también se puede perder si aquello que sorprende no es lo que el comprador necesitaba saber. Una persona podría estar preocupada por cambiar muchas ventanas sin cerrar un local durante varios días. La muestra serviría para entender el comportamiento del vidrio, pero su decisión seguiría dependiendo de cuánto se tarda en montarlo. A partir de ahí le ayudaría más averiguar qué partes del local puede mantener abiertas mientras se trabaja. Una demostración puede dar pie a esa segunda conversación si el vendedor deja tiempo para que el comprador diga qué le falta saber.

Según Brian Tracy, el vendedor acabó contando el procedimiento ante sus compañeros después de recibir un premio. Los demás podían llevarse el orden en que sucedían las cosas. Primero pedía que el cliente mirara un resultado. Luego le daba la oportunidad de verlo, antes de ponerse a explicarle por qué ocurría. Lo que habían hecho en la fábrica al cortar los cuadrados le permitía mantener ese orden en las visitas. Sin las muestras, habría tenido que explicar con palabras una diferencia que el comprador podía reconocer apenas se atrevía a volver a mirar la mesa.

¿Qué alcanza a probar una demostración?

El vendedor de Corning tiene un trozo de vidrio de seguridad sobre la mesa. El comprador, que dudaba de lo que acababa de oír, puede comprobar qué hace la muestra cuando recibe el golpe. Brian Tracy vuelve al episodio para explicar por qué alguien que apenas atendía a una promesa se interesa en cuanto ve lo que ocurre. En una visita, esa atención le permite preguntar qué parte ha sorprendido al comprador. La respuesta puede abrir una conversación sobre el uso que quiere darle al vidrio.

En El libro rojo de la publicidad, Luis Bassat estudia cómo llevar una prueba a personas que ven el anuncio en sitios distintos y que carecen de un vendedor al lado para preguntar. Para mostrar la acción de un producto para las manchas, recuerda un anuncio en el que dos saltadores llevan camisas manchadas y solo una se trata con el producto antes de meterse en una piscina con espuma. La piscina llama la atención. El público puede seguir la demostración porque hay dos camisas y se le indica en cuál se ha usado el producto.

Si el comprador de Corning quisiera comparar la muestra con el vidrio que ya utiliza, podría pedir que se ensayaran los dos bajo las mismas condiciones y con las medidas de seguridad necesarias. Esa petición añadiría algo de lo que se ocupa Luis Bassat. Haría visible qué cambia al utilizar un material distinto. Si quisiéramos convertir la demostración de Corning en un anuncio, tendríamos que mostrar dónde acaban los fragmentos y explicar qué resistencia se ha probado. El golpe por sí solo podría quedar en un susto difícil de relacionar con la ventaja del vidrio.

La visita deja otra decisión pendiente. Ver qué le pasa a una pieza pequeña ayuda a comprender cómo se comporta esa muestra. Para elegir un parabrisas concreto, el comprador necesita la información que corresponde a ese modelo y a las pruebas que exige su uso. El anuncio puede llevarlo hasta esa pregunta. En la conversación, el vendedor tiene la oportunidad de comprobar si eso era lo que quería saber y de buscar con él la respuesta.

Decisión	Psicología de ventas	El libro rojo de la publicidad
Qué se muestra	El resultado de un golpe en la muestra que tiene delante el comprador.	Una diferencia que el público pueda seguir mientras ve el anuncio.
Qué puede cambiar	El comprador puede pedir otra prueba o explicar en qué uso necesita comprobar la ventaja.	Quien prepara el anuncio tiene que dejar resuelta la comparación que el público necesita para entenderlo.
Qué queda pendiente	Confirmar las condiciones del material destinado al uso que interesa.	Comprobar que el anuncio muestra hasta dónde llega la ventaja que promete.

La diferencia se ve al pensar qué pasa si la persona entiende la prueba de otra manera. Ante el vendedor, puede decir que el vidrio le parece imposible de romper y recibir una aclaración allí mismo. Quien ve el anuncio se lleva lo que ha entendido a su casa. Por eso, cuando la prueba se separa de la conversación, conviene que la imagen permita distinguir entre que el cristal se rompa y que sus trozos se queden unidos. Esa diferencia es la que tendría que seguir clara después de que se apague la pantalla.

El cartel que Pilar dejó en el cubo

Pilar pone las cajas de fruta bajo el toldo mientras su hijo Luis coloca los precios. Todavía quedan charcos de la noche anterior. El primer camión que pasa por delante del puesto levanta agua y les moja el papel donde han escrito cuánto cuestan las peras.

—Voy a traer otro —dice Luis.

—Trae dos. Cuando nos toque regar las plantas de al lado, este habrá vuelto a quedarse sin números.

A media mañana llega Celia, que hace carteles para los puestos del mercado. Pilar le pregunta por unas tarjetas que aguanten el agua. Celia saca dos de la bolsa, escribe el mismo precio en las dos y le pregunta si puede dejar una dentro del cubo con el que acaba de lavar el mostrador.

—Deja las dos —dice Pilar—. Esa otra es como la que usamos ahora.

Luis les echa un vaso de agua por encima. Al levantar la tarjeta de papel, ve que el último número se ha corrido. Pilar frota el precio de la otra con un trapo y sigue leyéndose. Se queda con la tarjeta en la mano.

—Esto me sirve cuando salpica el camión. ¿Y si mañana quiero poner otro precio?

Celia le pide que deje secar la tarjeta y le da el rotulador con el que podrá escribir el precio nuevo. Pilar prueba a cambiar el precio de las peras. La cifra vieja deja una sombra que se ve al ladear la tarjeta.

—Para las cajas de delante quiero una cada día —dice Pilar—. En las del fondo podemos probar con esta. Ahí cambiamos menos los precios.

Celia le deja tres tarjetas para la semana. El viernes vuelve a buscarlas. Luis le enseña la de las nueces, que se ha mojado al limpiar el puesto y sigue entera. Pilar abre la caja donde guarda el dinero y cuenta las tarjetas que necesitará para los productos que mantienen el mismo precio. Para las peras ha vuelto a sacar el papel.

¿Cómo se consigue un rato para hablar con el cliente?

¿Cómo averiguas con quién tienes que hablar?

Quien se ocupa de las ventas de una empresa puede oír una pregunta sobre cuánto se vende y pensar en lo que está haciendo su equipo. Brian Tracy quería llegar a esa conversación cuando ofrecía formación. Para conseguirlo necesitaba que la primera persona que descolgaba le ayudara a llegar a quien podía hablar de cómo iba el trabajo de los vendedores.

En las llamadas que hacía antes de revisar su forma de trabajar, Brian Tracy empezaba diciendo que quería hablar de la formación de los vendedores. El nombre de lo que ofrecía le permitía ir deprisa. A quien lo oía le daba también algo fácil de rechazar. Podía pensar en lo que costaba un curso, recordar que ya tenía uno o decir que su gente andaba muy ocupada. Brian Tracy cuenta que recibió muchas respuestas de esa clase. Hasta para alguien que dirigía al equipo resultaba posible decidir en ese momento que tenía otras cosas pendientes antes de plantearse un curso.

El cambio empezó cuando se sentó a estudiar qué estaba pidiendo al llamar. Necesitaba separar a la persona que podía darle un nombre de quien podía hablar de los vendedores. La primera tenía forma de ayudarle a llegar al sitio adecuado. La segunda podía comparar lo que oía con los resultados de su equipo. Ese reparto permite entender por qué la misma explicación tiene distinto valor según el momento en que se dé. Si quien coge el teléfono necesita saber con quién ponerlo, le sirve escuchar qué trabajo quiere tratar. Cuando la llamada llega al responsable, le sirve enterarse de qué aspecto de ese trabajo quiere comentar.

Brian Tracy formuló la pregunta que venía después en torno a la posibilidad de aumentar las ventas. Así el responsable podía empezar pensando en lo que vendía su equipo, antes de hacerse una idea de lo que podía costar formarlo. Si mostraba interés, Brian Tracy le pedía unos minutos para enseñarle cómo funcionaba su propuesta y dejarle decidir si podía servirle. El libro recoge cifras que el vendedor utilizaba en esas llamadas. Una forma de trasladar el mecanismo a otro servicio es conservar la pregunta sobre el resultado y usar datos que puedan sostenerse para ese cliente. El vendedor puede mostrar qué ha ocurrido en otros casos y dejar pendiente si las mismas condiciones existen allí.

También hace falta distinguir quién conoce la dificultad de quién puede dar permiso para pagar. En una empresa pequeña pueden ser la misma persona. En otra, quien dirige a los vendedores conoce el problema y tiene que hablar después con quien controla el gasto. El primer contacto puede servir para saber a quién le corresponde cada parte. Si lo que se busca es una reunión para entender lo que pasa, puede bastar con hablar con quien ve a los vendedores trabajar. Antes de preparar una oferta definitiva, interesa saber quién tendrá que valorar el precio y en qué momento lo hará. Conocerlo permite llevar a la conversación siguiente lo que cada persona necesita examinar.

Brian Tracy recuerda que, al cambiar la manera de llamar, consiguió más citas. Ese resultado pertenece a lo que cuenta de su trabajo. El cambio que se puede seguir desde el inicio está en el orden de las conversaciones. Al marcar, podía pedir una información que la primera persona podía darle. Al llegar a quien se ocupaba de las ventas, podía preguntar por algo que esa persona conocía. Solo después de oír la respuesta tenía sentido hablar del tiempo que le pediría para enseñar lo que llevaba preparado.

¿Cómo sabes si te pueden escuchar en ese momento?

Una persona puede descolgar el teléfono mientras está atendiendo otro asunto. A veces contesta porque tiene el aparato a mano y puede oír quién llama. Para seguir hablando, quizá tenga que pedirle a alguien que espere o dejar a medias el trabajo que tenía delante.

Brian Tracy se detiene en ese momento cuando habla de buscar citas. En el ejemplo, el vendedor dice quién es y pregunta si la otra persona dispone de dos minutos. Espera a oír una respuesta antes de hablarle del posible beneficio de lo que ofrece. En la misma parte del libro explica por qué una presentación puede empezar mal incluso cuando los dos están ya en la misma habitación. Una persona que sigue atendiendo el teléfono, firmando papeles o terminando otra tarea puede oír la voz del vendedor sin haberse puesto a escucharlo. La posibilidad de hablar y la posibilidad de que nos atiendan llegan en momentos distintos.

Cuando a alguien le preguntan por dos minutos, puede responder a partir de lo que tiene delante. Si está terminando una tarea, puede decir que ahora no puede dejarla. Si dispone de ese tiempo, la respuesta le permite decidir dónde pone la atención a partir de ese momento. El vendedor obtiene algo más útil que un silencio después de presentarse. Sabe que puede plantear la pregunta para la que ha llamado y que el otro ha podido calcular cuánto le va a costar escucharlo. El tiempo pedido sigue contando cuando el vendedor empieza a hablar del asunto.

Ahí entra una segunda diferencia. Una pregunta sobre el resultado que podría interesarle permite a la otra persona contestar desde lo que hace en su trabajo. Para responder, necesita enterarse de qué se está hablando y tener tiempo para pensarlo. Si el vendedor emplea casi todo el rato en hablar, le deja poca ocasión para descubrir si lo que propone viene al caso. En una primera llamada, puede bastar con averiguar si la dificultad existe y si la persona quiere hablar más de ella. La reunión, si les interesa a ambos, tendrá sitio para examinar qué pueden hacer.

También se puede respetar el tiempo de quien contesta cuando dice que ahora le viene mal. A partir de ahí, si la persona se muestra dispuesta a seguir en otro momento, pueden averiguar cuándo tendría ocasión de atender la llamada. Puede ocurrir que ya conozca de qué se trata y le diga que no desea hablar más. En ese caso la respuesta trae algo más que una dificultad de agenda. Seguir preguntándole por otra hora dejaría sin atender lo que acaba de decir. La pregunta por el tiempo sirve cuando el vendedor acepta que de la respuesta depende qué puede hacer después.

Hay negocios en los que la primera llamada permite explicar un precio o resolver una compra, y otros en los que hace falta ver algo que el teléfono apenas permite apreciar. Brian Tracy distingue entre esos dos tipos de trabajo. Quien está buscando una cita puede usar esos minutos para saber qué necesita la otra persona antes de pedirle un rato más largo. Quien puede atenderla por teléfono quizá tenga que darle una respuesta en la misma llamada. En ambos casos, al contar con que la otra persona disponga de un momento para escuchar, se puede empezar por lo que va a servirle y dejar tiempo para saber si le ha servido.

¿Cómo pasas de hablar otro día a saber cuándo os vais a ver?

El vendedor abre la agenda mientras sigue al teléfono. La persona con la que habla puede hacer lo mismo, si tiene la suya cerca. Entre los dos pueden mirar qué rato les queda libre para verse y comprobar si les viene bien a los dos.

Brian Tracy propone una salida en el capítulo sobre las citas. El caso comienza cuando la persona con la que habla pide que la llame el lunes para acordar una reunión durante la semana siguiente. Si esa llamada servirá para buscar una hora, pueden hacer parte de ese trabajo mientras siguen al teléfono. El vendedor pregunta si la otra persona tiene a mano sus horarios y prueba con un momento determinado. Al mirar qué tiene previsto para el martes por la tarde, la otra persona puede saber qué lugar tendría la reunión dentro de lo que ya debe hacer. El vendedor puede comprobar lo mismo por su parte. La fecha empieza a tomar forma cuando los dos han podido contestar a esa misma propuesta.

Confirmar la reunión les ahorra un problema distinto. Una persona puede haberse quedado con el día y la otra con la hora, o dar por supuesto que se verán donde se hizo la visita anterior. Repetir el día, la hora y el sitio ayuda a comprobar si han entendido lo mismo. Brian Tracy añade que el vendedor puede dejarle un teléfono para avisar de un cambio. Eso permite conservar lo acordado sin obligar a nadie a quedarse atado a un momento en el que más adelante ya no pueda. También evita que una de las dos personas haga el viaje cuando la otra lleva horas sabiendo que no estará allí.

La forma de pedirlo tiene un límite. Si quien ha dicho que lo llamen el lunes está esperando a que le confirmen otro trabajo, mirar su calendario ese mismo día puede ayudarle poco. Aún le falta una respuesta para saber qué horas tiene libres. Quien vende puede entender mejor qué queda pendiente preguntando por esa circunstancia. Con lo que le cuenten, podrá saber si tiene sentido volver a llamar el lunes y a qué hora le resultará más fácil encontrar a la otra persona. La segunda llamada tendría en ese caso una función que la primera todavía no podía cumplir.

También hay quien deja una reunión para más adelante porque tiene dudas sobre el asunto que se va a tratar. Adelantarle el calendario en ese punto puede dejar sin responder la duda que le impide aceptar. Saber qué se va a mirar durante la cita permite que la persona decida si quiere dedicarle tiempo. Si responde que prefiere dejarlo, habrá dado una respuesta sobre la reunión y no sobre el día en que podría celebrarse. El vendedor puede ahorrarse una llamada si entiende esa diferencia mientras los dos están hablando.

El ejemplo de Brian Tracy permite seguir una decisión pequeña que tiene consecuencias para el trabajo de ambos. Antes de la pregunta, los dos saben que pueden volver a hablar. Después de consultar sus horarios, pueden salir con una cita que han aceptado y con una forma de avisar si cambia algo. Para entender si vale la pena resolverlo en ese momento hace falta escuchar por qué había quedado para el lunes. Si solo faltaba elegir la hora, quizá puedan dejarla decidida. Si faltaba saber si alguno puede acudir o si desea reunirse, el tiempo que necesita esa persona forma parte de lo que el vendedor tiene que tener en cuenta.

¿Qué convierte un aviso pendiente en una cita?

Cuando una persona pide que la llamen el lunes para fijar una reunión, Brian Tracy propone averiguar si ya hay un rato que pueda reservar. Hay una diferencia que el vendedor puede reconocer desde ese momento. Si solo apunta el día de la llamada, al llegar el lunes todavía tendrá que localizar a la otra persona, volver a explicar el motivo y descubrir cuándo podrá atenderlo. Si acuerdan un día y una hora, los dos pueden mirar su agenda antes de colgar.

En Rompe la barrera del no, Chris Voss se ocupa de lo que tendrá que ocurrir para cumplir lo que se acaba de aceptar. Esa pregunta cambia la manera de oír un sí. Pensemos en la persona que acepta hablar el martes a primera hora. Puede estar dispuesta a recibir la llamada y depender de que una compañera le deje preparadas las cuentas que necesitan mirar. Si las dos partes cuentan con que en esa reunión se tomará una decisión, a quien organiza la cita le interesa saber qué podrá hacer su interlocutor ese día.

Pregunta	Psicología de ventas	Rompe la barrera del no
Qué falta	Elegir un rato que los dos puedan reservar.	Saber qué necesita cada uno para poder cumplir lo acordado.
Cuándo cambia el plan	Al aparecer una hora que encaja en ambas agendas.	Al descubrir que la cita depende de una tarea o de una persona que falta.
Qué queda escrito	El día, la hora y para qué se van a reunir.	Lo que se podrá resolver en esa reunión y quién tiene que preparar lo demás.

Si las cuentas están listas el lunes, elegir la hora permite seguir con el asunto el martes. Si salen de la oficina de otra persona y llegan el miércoles, adelantar la reunión podría servir para conocerse o plantear unas preguntas. Para revisar las cuentas tendrían que volver a hablar. La propuesta de Brian Tracy permite salir de una llamada que se puede repetir varias veces. La lectura de Chris Voss permite decidir qué se puede hacer con el tiempo que se ha reservado.

El lunes también puede ser el primer día en que la otra persona sabe qué turnos tendrá. En ese caso, apuntar una hora para llamarla el lunes le da una tarea que sí puede aceptar. El vendedor tendrá un siguiente paso y la persona que debe recibirlo conservará margen para organizarse. Para distinguir esa espera de una despedida educada, hace falta que la pregunta pueda admitir las dos respuestas. Si solo hay sitio para elegir entre dos horas, se pierde la posibilidad de que la otra persona explique por qué le pide que vuelva a llamar.

El traje que seguía en la funda

A Lucía le han pedido que arregle un traje para una boda. Mateo lo deja en el taller dentro de una funda que todavía lleva el nombre de la tienda. Lucía tiene que acortar las mangas y quiere que el padre de Mateo se lo pruebe antes, porque él es quien va a llevarlo.

—Llámame el lunes y te digo cuándo podemos venir —dice Mateo, dejando el traje en la mesa.

Lucía abre el cuaderno de encargos. El jueves tendrá el taller lleno con las prendas de un coro y el viernes la familia sale hacia el pueblo donde se celebra la boda. Si guarda el traje hasta que Mateo pueda llamar, los arreglos pueden quedar para después de los del coro.

—Me queda un rato el martes a las seis. ¿Puede venir tu padre?

—El martes sale del centro a las cinco, pero yo entro a las cuatro a trabajar.

Lucía deja el lápiz sobre el cuaderno. Mateo puede comprometerse a llamar el lunes desde su trabajo. Para llevar a su padre hasta el taller hace falta otra persona. Le pregunta quién puede recogerlo a la salida.

—Mi hermana pasa cerca, pero tiene que saberlo antes de coger el coche. Le pregunto ahora.

Mateo se aparta de la mesa y llama. Al terminar, le dice a Lucía que su hermana puede llevar a su padre a las seis si encuentra a alguien que recoja a la niña de su clase de baile.

—Apunto el martes —dice Lucía—. Si el lunes a mediodía sigue sin saber lo de la niña, llámame. Así puedo dar ese rato a otra persona y buscamos otro hueco.

El lunes, Mateo llama poco antes de las doce. Su hermana puede recoger al padre y pasar por la academia con él. Lucía conserva la cita y saca el traje de la funda. Al día siguiente, el padre se lo prueba con la camisa que llevará a la boda. Lucía le marca las mangas antes de volver a colgarlo. Cuando Mateo sale de trabajar, su padre le ha mandado una foto de las dos marcas y ya sabe cuándo puede recogerlo.

¿Qué ayuda al cliente a decidir mientras habla con quien vende?

¿Qué ve el cliente antes de sentarse a hablar?

Los clientes acudían a la oficina y se sentaban a escuchar a la pareja. La dificultad venía al despedirse. Después de aquellas visitas, rara vez llegaba un encargo y los dos se quedaban tratando de entender por qué.

Tenían un motivo para volver a sus papeles. Lo que los clientes oían acerca del negocio dependía en parte de la explicación que preparaban. Si una parte quedaba confusa, cambiarla podía ayudar a que la entendieran. Trabajaron sobre ese material y siguieron atendiendo citas. Como el resultado se repetía, a Brian Tracy le interesó lo que sucedía antes de que los dos abrieran la carpeta.

La pareja había dejado de trabajar en casa para instalarse en un local barato. Los muebles de segunda mano le habían permitido empezar con menos gasto. Para quien llevaba las cuentas del negocio, ese ahorro tenía una explicación. Quien iba por primera vez desconocía ese recorrido. Llegaba con una idea de lo que podría contratar y se encontraba con un lugar del que solo podía juzgar lo que veía. La pareja podía hablarle del servicio. Para valorar si quería tratar con ella, el cliente también tenía que decidir qué le decía lo que acababa de ver.

El interés del caso está en que el aspecto de la oficina podía adelantarse al resto de la conversación. Si alguien dudaba de que allí fueran a atender bien su encargo, llevaba esa duda a la mesa y podía escuchar cada condición buscando algo que confirmara lo que pensaba. Ni siquiera hacía falta que dijera nada del local. Podía limitarse a pedir tiempo y marcharse, dejando al vendedor pensando que debía volver a retocar los papeles.

Los dueños cambiaron los muebles y otros elementos de la oficina. Colocaron obras en las paredes y flores en la entrada. Brian Tracy cuenta que, cuando regresaron al cabo de tres meses, dijeron que habían pasado de cerrar cerca de cinco visitas de cada cien a cerrar aproximadamente la mitad. También habían recibido comentarios favorables sobre el lugar. Esas cifras son el resultado que la pareja comunicó en el relato de Brian Tracy. Sirven para ver por qué siguió prestando atención al local, pero el libro no compara el cambio con una oficina igual que hubiera seguido funcionando como antes.

Para un negocio pequeño, esa diferencia importa porque una reforma compromete dinero que quizá haga falta para atender los encargos. Antes de comprar muebles se puede recorrer la visita desde el principio y fijarse en qué tiene que hacer el cliente al entrar. Si viene con papeles que quiere enseñar, le ayudará tener dónde abrirlos. Si necesita hablar de un asunto reservado, agradecerá que la conversación pueda mantenerse apartada de quienes esperan. Son comprobaciones que permiten corregir un estorbo sin convertir el aspecto del local en una promesa de calidad.

El trabajo de la pareja seguía teniendo que responder a lo que prometía en la mesa. Quien se encuentra a gusto al llegar dispone de una ocasión para preguntar por el encargo, ver las condiciones y comprobar si le sirven. En esa conversación se puede aclarar lo que incluye el trabajo, quién va a hacerlo y qué puede esperar al pagarlo. Preparar el lugar ayuda cuando deja sitio para que esas respuestas se entiendan antes de que el cliente tenga que decidir.

¿Cómo se pone a prueba un consejo que cuesta aceptar?

El joven defendía su manera de llevar el pelo porque era algo que había elegido para sí. Había ido a pedir ayuda con las ventas y se encontró con una sugerencia que le tocaba de cerca. Le resultaba difícil aceptar que una persona pudiera hacerse una idea de su trabajo antes de conocer el producto que le llevaba.

Brian Tracy sitúa la conversación en un curso. Al preguntarle por su negocio, supo que aquel vendedor visitaba a personas que trabajaban en oficinas. En la historia, el autor relaciona la dificultad con la manera en que el joven se presentaba en ese ambiente. Ese es el punto que el joven podía poner a prueba. Seguiría teniendo que hacer una visita, pedir que lo escucharan y explicar para qué servía lo que vendía. Podía observar si algo cambiaba antes de que le llegara el momento de hablar del precio.

El primer corte de pelo fue pequeño. Aquel paso dejaba margen para que el vendedor conservara algo de la apariencia que le gustaba y saliera a trabajar con un cambio que ya podía observar. Brian Tracy cuenta que las ventas empezaron a subir. El joven volvió a cortarse el pelo y, tras hacerlo otra vez, acabó llevando un corte más ajustado a lo que le habían recomendado. Los ingresos de aquel periodo le permitieron marcharse de casa de sus padres. Más tarde volvió a dejarse crecer el pelo y Brian Tracy recuerda que sus ventas se frenaron hasta el punto de que tuvo que volver a casa.

El relato da motivos para preguntarse qué pasaba cuando el vendedor llegaba a una oficina. Deja mucho sin saber sobre lo que pasaba después de cruzar la puerta. Queda por saber a quién visitó en cada etapa, cuántas citas consiguió y cuántas habrían terminado en ventas con una oferta distinta. La historia tampoco permite decir que un tipo de pelo sirva para todos los oficios o para todas las personas. Si alguien se siente juzgado por cómo se presenta, es razonable que quiera saber qué ha visto el cliente de su trabajo antes de pedirle que cambie algo de sí mismo.

Hay maneras de aprovechar la prueba del joven sin confundir el resultado de un periodo con una regla. Al joven le propusieron un cambio que podía hacer sin tocar el producto que ofrecía. Quien observa sus propias visitas puede hacer esa distinción antes de pedir otro consejo. Se puede escoger un aspecto del comienzo que resulte fácil observar. Si las visitas suelen cortarse al llegar, una persona podría probar a decir primero cuánto tiempo necesita y esperar a que le respondan antes de sacar el material. Si lo que se atasca llega más tarde, tras explicar el servicio, valdrá más mirar si el cliente ha entendido las condiciones. Conviene tomar nota de dónde cambia la conversación, porque una venta cerrada cuenta todo lo que sucedió desde la llegada hasta la respuesta final.

La recomendación de Brian Tracy le importaba al joven porque la oyó cuando le estaba costando salir adelante con su trabajo. Probar una parte le dejó margen para decidir qué hacer con ella a partir de su propia experiencia. Al poner en práctica un consejo, se puede conservar esa libertad y pedir una razón para el cambio siguiente. Si el modo de recibir al cliente le ayuda a entender quién viene y qué trabajo puede valorar, habrá una mejora que se puede reconocer sin tener que atribuirle todo lo que ocurra después.

¿Qué le enseñas primero a quien va a usar lo que vendes?

El cliente puede reconocer un trabajo suyo en lo que acaba de ver en la pantalla. Para decir si el programa le serviría, tendrá que pensar en quién se encarga de esa tarea y cuándo se hace. Si al contarlo menciona una dificultad que el vendedor desconocía, los dos ya tienen algo que averiguar antes de pasar a la siguiente pantalla.

Brian Tracy prepara esa respuesta con una demostración. La persona que mira ve lo mismo que el vendedor, pero desconoce adónde va a llevarlo el próximo movimiento. Si intenta memorizar todas las pantallas, puede perder de vista por qué se las están enseñando. El vendedor puede atender a esa dificultad dejando que termine una tarea y se vea lo que ha quedado hecho. De ese modo, si el cliente quiere volver sobre un paso, los dos saben qué trabajo están mirando y en qué punto se ha quedado.

La parte que viene después sirve para acercar ese trabajo al negocio. Cuando alguien pregunta para qué sirve una función, puede estar pidiendo que le expliquen el movimiento en el ordenador. También puede estar intentando saber qué pasará con el trabajo que ya hace de otra manera. Para distinguir esas dos dudas ayuda recordar lo que el cliente contó antes de la demostración. Si ya dijo quién se encarga de esa tarea y dónde le cuesta terminarla, la explicación puede arrancar ahí y seguir hasta la parte del programa que le han enseñado.

Al preguntar si le serviría, el vendedor tiene que dejar sitio a una respuesta que cambie lo que pensaba enseñar. La persona puede decir que la tarea le llevaría menos tiempo y querer saber si también la podría hacer un compañero. Puede entender el resultado y explicar que ya obtiene lo mismo con lo que tiene. En el primer caso, seguir enseñando opciones le serviría de poco hasta resolver quién va a manejar el programa. En el segundo, quizás merezca la pena comprobar si hay otro trabajo pendiente o terminar la demostración. La respuesta vale porque permite ajustar la visita a lo que la otra persona acaba de contar.

El método de Brian Tracy separa tres momentos que se pueden confundir cuando uno conoce bien lo que vende. El vendedor muestra lo que ocurre, lo relaciona con una necesidad y pide al cliente que valore si le serviría. El orden le permite descubrir dónde ha dejado de seguirlo. Si la persona pregunta qué acaba de suceder en pantalla, puede volver atrás. Si entiende el movimiento y desconoce qué gana con hacerlo, hará falta hablar de su trabajo. Si ambas cosas le quedan claras y no encuentra un uso, la duda está en si el programa encaja con lo que necesita. La respuesta puede ahorrarle al cliente un rato de seguir mirando pantallas que no van a ayudarle a decidir.

Queda una comprobación más cuando la compra compromete a otras personas. Quien ha visto la tarea puede querer que el empleado que va a encargarse de ella la pruebe con una operación habitual. Para el vendedor, esa prueba ofrece una respuesta más útil que pasar a otro apartado por inercia. Le permitirá saber si la ventaja que explicó sigue estando cuando se hace el trabajo sin su ayuda. A partir de ahí, el cliente podrá preguntar por la puesta en marcha o dejar la compra para otro momento sabiendo qué parte le resuelve algo y qué parte queda por comprobar.

¿Cuánto trabajo necesita una prueba para que el cliente pueda decidir?

La persona que va a usar un programa puede entender qué hace al probarlo con un trabajo que reconoce. Brian Tracy propone pedirle que piense cómo lo usaría mientras lo está viendo funcionar. Si su dificultad aparece al pasar un pedido a una factura, ese paso permite que el vendedor compruebe si los dos están hablando del mismo problema. Para saberlo puede ser suficiente una prueba pequeña. Lo que la persona haga con el programa durante ese rato dirá qué queda por explicar.

En El libro negro del emprendedor, Fernando Trías de Bes recuerda el trabajo que su empresa dedicó a un concurso que perdió. Después buscó concursos más pequeños para aprender a presentar su servicio sin comprometer tanto en un intento. Esa experiencia añade una pregunta a la del programa. ¿Cuántas horas puede dedicar el vendedor a preparar la prueba si todavía desconoce qué quiere comprobar el cliente? A la hora de elegir cuánto enseñar, la posibilidad de que el cliente siga adelante tiene que convivir con el tiempo que el negocio necesita para atender a quien ya le ha hecho un encargo.

La misma oferta de un programa	Brian Tracy	Fernando Trías de Bes
Qué necesita verse	Si el cliente se imagina resolviendo un trabajo habitual con el programa.	Si la prueba cabe en los medios que el negocio puede dedicar a una oferta aún pendiente.
Primera decisión	Elegir con el cliente un trabajo que este reconozca y darle ocasión de probarlo.	Limitar la preparación a la parte que se pueda reutilizar o asumir si la venta se pierde.
Cuándo ampliar	Cuando el cliente identifique otra operación de la que dependa su respuesta.	Cuando el nuevo trabajo tenga un alcance acordado que deje recursos para otros encargos.

Una factura de muestra puede dar la respuesta que falta. Si el cliente consigue hacerla y enseguida pregunta si puede conservar los datos de todos los pedidos del año, la demostración ya ha hecho un trabajo útil. Ha permitido distinguir una duda sobre el uso diario de otra sobre el traslado de la información. Brian Tracy ayuda a llegar a esa segunda pregunta sin adivinarla. Fernando Trías de Bes ayuda a decidir qué preparación merece la pena ahora que la pregunta se conoce. Una cosa es mostrar cómo entra un pedido en el programa. Otra es trasladar un año entero para conseguir que el cliente lo valore. El vendedor puede ofrecer una prueba con unos pocos pedidos, acordando qué se comprobará antes de dedicar horas a una tarea que el cliente aún puede preferir encargar a otra persona.

Los tres pedidos de Carmen

Carmen lleva el reparto de un almacén de piensos. Cuando un cliente llama para cambiar la cantidad, ella vuelve a la hoja de pedidos y busca después la factura para que salga con la misma cifra. Ha pedido ver un programa que le quite ese segundo trabajo. Diego, que lo instala, llega con el ordenador y una carpeta donde ha apuntado lo que necesitaría para pasar todos los datos del almacén.

—¿Quieres que te deje las carpetas del año pasado? —pregunta Carmen—. Mi hermano las tiene en la oficina.

Diego calcula cuántas tardes le llevaría recoger los papeles y meter los datos. Acerca el ordenador a Carmen.

—Para ver lo de la factura me basta un pedido de ayer. Si te parece, usa uno que ya conozcas.

Carmen saca la hoja de una entrega de veinte sacos. Se sienta donde le deja sitio Diego, abre el pedido y cambia la cantidad a quince. Al llegar a la factura encuentra los quince sacos sin haber escrito otra vez la cifra. Se la enseña a su hermano, que acaba de entrar a por un albarán.

—Esto me ahorra levantarme cada vez que llaman —dice ella—. Ahora quiero saber si voy a poder encontrar lo que ya les hemos vendido.

—Tráeme tres pedidos de un mismo cliente —le pide Diego—. Los pasamos el jueves y miras si encuentras una compra sin tener que abrir la carpeta.

El jueves, Carmen se lleva al ordenador los tres papeles. Diego carga los datos y vuelve a la otra punta del mostrador mientras ella busca el pedido más antiguo. Lo encuentra por el nombre, mira el precio y pide imprimirlo. Solo al tenerlo en la mano le pregunta cuánto costaría trasladar el resto.

—Pásame un presupuesto contando desde enero. Lo de otros años lo podemos guardar en el archivador.

Diego cierra el ordenador cuando acuerdan qué meses necesita. Al volver a su taller todavía tiene la tarde para instalar el programa de otra tienda. Carmen se queda con la factura de prueba junto al teléfono, en el sitio donde suele poner las que tiene que corregir.

¿Qué puede probar alguien antes de llevarse lo que compra?

La primera vez que la pareja subió a la autocaravana fue en el concesionario. Podían recorrerla por dentro y mirar cuánto sitio tenían, pero iban a pasar poco tiempo allí. Para saber cómo estarían una vez aparcados, la vendedora les propuso que volvieran a subir otro día y salieran con ella.

La pareja ya había visto varios vehículos y le había dicho cuál le gustaba más. La vendedora llevó ese a su casa. Cuando salieron, buscó un sitio desde el que se vieran un lago y las montañas. Allí preparó el almuerzo y dejó que los dos se sentaran a comer dentro.

El lago ayuda a comprender por qué el ejemplo tiene fuerza. La pareja ha ido al concesionario para ver algo que le permita viajar. Al quedar para la prueba, podía esperar sentarse dentro y dar una vuelta. El almuerzo le ofrece un rato que podría formar parte de sus vacaciones. Entre mirar la mesa en una exposición y comer en ella hay un cambio. Ya puede saber si le gusta pasar tiempo dentro y pensar a qué lugar querría ir cuando tenga ocasión.

Eso deja preguntas que importan tanto como lo que la vendedora les ha mostrado. A la hora de comer, ellos pueden comprobar cómo se mueven dos personas en ese espacio. Si suelen viajar con más gente, el tamaño que necesitan se decide mirando qué sitio quedaría para los demás. El lugar al que han ido facilita disfrutar de la parada. Una prueba que también quiera ayudar a decidir tendría que dejar que los compradores hablen de otros trayectos, de lo que llevarían y de dónde podrían guardar el vehículo al volver. Pueden estar contentos de haber ido y querer examinar alguna de esas cosas antes de hacer el gasto.

Brian Tracy recuerda que la vendedora contestaba a sus preguntas tras el almuerzo. Cuando les hablaba de tener una autocaravana con la que pudieran escaparse cuando quisieran, la pareja acababa de probar una parte de esa idea. Quien vende puede aprovechar ese momento para saber qué les ha gustado de la salida y qué necesitarían volver a probar. Si uno de los dos disfruta de la vista y al otro le cuesta verse manejando un vehículo de aquel tamaño, la respuesta de cada uno ayudará a preparar lo que venga después.

Queda una diferencia entre mostrar el uso y elegir por la persona que lo ha visto. La salida permite que los compradores prueben la mesa, el sitio que ocupan y el tipo de parada que podrían hacer. Si lo que les interesa es viajar durante varios días seguidos, pueden pedir otra prueba que les permita ver qué necesitan preparar entre una parada y la siguiente. Para saber qué quieren llevarse necesitan comparar esa experiencia con el presupuesto y con los viajes que realmente esperan hacer. Si al volver al concesionario saben hablar de esas cosas a partir de lo que acaban de vivir, el paseo les ha servido incluso si la primera autocaravana que habían escogido se queda donde estaba. Ahora pueden mirar otra pensando en lo que han hecho allí dentro y en lo que echarían de menos cuando llegue el día de salir.

¿Qué descubre alguien cuando prueba lo que podría comprar?

En la prueba de la autocaravana que cuenta Brian Tracy, la pareja ya ha visto varios modelos y tiene uno en mente. Cuando se sienta a comer en él, puede ver qué hay al alcance de la mano y cómo se aprovecha el sitio que hasta ese momento había mirado desde el pasillo. La vendedora ha elegido un lugar desde el que se ven el lago y las montañas. La pareja recibe a la vez una experiencia de uso y una idea del viaje que podría hacer con ese vehículo. Separar ambas cosas importa cuando llegue el momento de decidir.

Qué se quiere averiguar	Psicología de ventas	El manual del emprendedor
Punto de partida	La pareja ha mostrado interés por un modelo. La visita le permite probarlo en una salida.	La empresa aún está comprobando qué problema tienen las personas a las que espera vender.
Qué observar durante la prueba	Cómo se sienta la pareja, qué puede hacer dentro y qué preguntas quedan por responder.	Qué tarea cuesta, qué hace la pareja para resolverla y si esa dificultad coincide con la que la empresa esperaba encontrar.
Qué permite decidir	Si merece la pena seguir mirando ese vehículo y comprobar las condiciones de compra.	Si hace falta cambiar la oferta y qué tendría que ocurrir para saber que otras personas pagarían por ella.

Steve Blank y Bob Dorf distinguen en El manual del emprendedor entre descubrir qué problema tiene la gente y verificar si la oferta puede venderse más de una vez. Para aplicar esa distinción a la salida, habría que saber antes qué viajes quiere hacer la pareja y qué parte le cuesta resolver. Si los dos buscan un lugar donde sentarse a comer cuando llueve, un almuerzo dentro del vehículo les permite comprobar si pueden moverse y utilizar la mesa. El paisaje puede gustarles y dejar pendiente una pregunta tan corriente como dónde pondrán los abrigos mojados.

La forma de hacer la prueba también cambia lo que se puede aprender. Si la vendedora prepara todo el almuerzo, la pareja puede atender a lo que siente al sentarse y mirar por la ventana. Si se deja que cada persona saque su abrigo, guarde una bolsa o prepare una parte de la comida, aparece la posibilidad de ver qué haría con el espacio durante un viaje. Quizá el vehículo les sirva para comer juntos y les cueste hacer la cama sin apartar las cosas de la mesa. Saberlo les ayuda a decidir qué modelo quieren seguir mirando.

Quien vende ese vehículo puede resolver las dudas de las dos personas que ha llevado al lago. Quien prepara una oferta para muchas parejas tiene otra tarea. Puede repetir la prueba con quienes hacen viajes parecidos y comprobar si preguntan por el mismo espacio y si están dispuestas a pagar por él. Una salida agradable merece recordarse por lo que deja ver. Para saber qué parte del vehículo se necesita y por qué, importa también lo que la pareja tuvo que hacer cuando se apartó de la ventana.

Las cajas que cabían hasta que llegaba el pedido

Sonia lleva la furgoneta de su padre al taller de Miguel. Los dos reparten pan a tres pueblos y quieren poner un estante junto a la puerta. Han medido el espacio que hay detrás de los asientos. El dibujo del estante cabe entre las paredes y deja sitio para cerrar.

—Puedo traer las tablas el miércoles —dice Miguel—. ¿Cuántas cajas vais a llevar en el estante?

—Cuatro. Dos de hogazas y dos de barras.

Miguel tiene unas tablas de sobra y las apoya sobre dos cajas vacías. Las coloca a la altura que Sonia ha marcado en el dibujo. Ella mete las cuatro cajas en la furgoneta y comprueba que puede cerrar la puerta. Cuando las vuelve a sacar, su padre llega con el papel de un pedido.

—Los del bar han adelantado la entrega —dice—. Mañana quieren las barras antes de que llegue el pan al colegio.

Sonia mira las dos cajas que acaba de sacar. Las del colegio salían siempre primero, de modo que había pensado ponerlas junto a la puerta. Mete las cuatro otra vez y prueba a sacar la que llevaría al bar. La caja sale cuando retira la otra, que tiene que dejar en el suelo del taller.

—Si la dejo así en la calle, cada parada que cambie de orden me obliga a poner una caja de pan en el suelo —dice Sonia.

—Podemos probar con el estante más corto. Las cajas del bar irían a un lado, donde puedes sacarlas por separado —dice Miguel.

El padre señala una de las tablas. Si la ponen así, pregunta, ¿qué pasa cuando el colegio pide otra caja de hogazas? Miguel cambia las tablas de sitio y le pide que traiga una quinta caja. Esa vez Sonia saca primero la del bar y deja las del colegio en su sitio.

El jueves, Miguel le escribe para confirmar las medidas antes de cortar. Sonia ya ha hecho el reparto con las cajas en ese orden, usando una correa para que se queden quietas. Le manda una foto de la puerta abierta y le pide que deje sitio para quitar la correa sin tener que mover la primera caja.

¿Cuándo conviene volver otro día con la propuesta?

La persona que recibe una propuesta tiene que poder reconocer por qué le ofrecen esas condiciones. Si va a pagar por un servicio que han preparado para ella, necesita saber qué parte de lo que pidió está atendida. Puede averiguarlo volviendo a lo que le contó al vendedor cuando él todavía estaba preparando la oferta.

Brian Tracy distingue la venta que puede resolverse durante una conversación de la que necesita dos. Cita, entre otros servicios, los seguros que se tienen que ajustar a lo que necesita cada persona. Un vendedor que entra con un producto preparado para entregar puede enseñar lo que hace, aclarar el precio y averiguar si le interesa al cliente en ese momento. Cuando el servicio necesita que se decidan sus condiciones, el vendedor tiene que contar con lo que el cliente diga antes de poder llevarle una oferta. Le tocará preparar después lo que acaba de comprometerse a estudiar.

La primera conversación sirve para conocer el problema y decidir si merece la pena volver. Conviene que las preguntas lleguen de una en una y dejen tiempo para que la otra persona explique qué necesita. Si algo que dice cambia la idea inicial, se puede comprobar allí mismo. Al terminar, el vendedor ha de poder repetir qué encargo le han hecho con palabras que el cliente reconozca. Eso le permite confirmar si han dado por supuesto un dato que depende de alguien que no estaba en la visita. Si los dos estaban usando una misma palabra para pedir cosas distintas, aclararla en ese momento puede evitar una segunda visita dedicada a hablar de algo que la otra persona nunca había querido. En su explicación sobre las preguntas de venta, Brian Tracy vuelve a esa tarea. Las respuestas permiten saber qué está buscando la otra persona antes de empezar a preparar una oferta.

Antes de marcharse, pueden ponerse de acuerdo sobre lo que falta. A lo mejor el vendedor necesita consultar una condición. A lo mejor el cliente tiene que hablar con alguien que también decidirá. Señalar qué va a comprobar cada uno le da un motivo al tiempo entre reuniones. Si ninguno necesita hacer nada y la oferta ya está lista, separar las citas solo alarga la espera. Si quedan preguntas que afectan a lo que se va a ofrecer, la pausa sirve para volver cuando se haya hecho ese trabajo.

En la segunda visita, la propuesta tendría que explicar qué se incluye, cuánto cuesta y qué queda fuera. Lo que el cliente dijo en la primera conversación permite entender por qué hay algo en la propuesta. Si la persona pone un ejemplo y quiere saber si su caso entraría, el vendedor tendrá que señalar dónde lo puede comprobar o explicar qué falta para responder. En un seguro, saber qué situaciones quedan fuera es parte de entender qué se está contratando. La visita necesita tiempo para que la persona pueda volver sobre una condición y ver qué le supondría.

El valor de la segunda reunión se aprecia cuando hay una diferencia entre lo que se pidió y lo que el vendedor puede ofrecer. Si puede decir de qué diferencia se trata, el cliente podrá juzgar si sigue interesado sin cargar con la tarea de adivinarlo. Si al preparar el papel el vendedor encuentra que su servicio no sirve, también puede evitar una visita explicando por qué. Brian Tracy plantea volver con una recomendación cuando ya hay elementos para hacerla. Reservar ese momento deja que la primera charla ayude a decidir qué se estudia y que la segunda permita decidir sobre algo que las dos personas pueden tener delante.

¿Qué se pierde si se prepara la oferta antes de escuchar al cliente?

Brian Tracy separa la visita en que conoce el caso de la visita en que propone un trabajo. Esa separación sirve cuando el precio o el alcance dependen de lo que el vendedor averigüe. Pensemos en quien visita un bar para preparar un presupuesto de limpieza. Puede contar las mesas, mirar el suelo y preguntar a qué hora cierra el local. Si vuelve con una oferta hecha solo con esos datos, el precio puede ser fácil de explicar y seguir faltándole lo que llevó al dueño a pedir ayuda.

La primera visita a un bar	Psicología de ventas · Brian Tracy	El arte de escuchar · Erich Fromm
Qué falta	Datos para definir el trabajo, su alcance y su precio.	Comprender qué le cuesta explicar a la persona y permitirle corregir lo entendido.
Qué aporta la espera	Tiempo para preparar una propuesta con lo aprendido en la visita.	Espacio para que el dueño complete lo que todavía está tratando de decir.
Límite	La propuesta pierde utilidad si se apoya en una necesidad mal entendida.	Escuchar a alguien tiene valor por sí mismo. En una venta, la decisión comercial sigue perteneciendo al cliente.

En El arte de escuchar, Erich Fromm se ocupa del peligro de dar por entendido a alguien demasiado pronto. Su trabajo pertenece a la consulta. Trasladado con cuidado a la conversación del bar, permite ver que el vendedor puede haber oído el horario y seguir sin entender qué hace difícil limpiar a esa hora. Si el dueño dice que el suelo debe estar seco antes de las siete, todavía puede explicar que a esa hora entra su madre, a quien le cuesta andar sobre las baldosas mojadas. Saberlo cambia lo que hay que preguntar después. Importan la parte del local que usa ella, el sitio por el que entra y qué puede quedar pendiente para otro momento del día.

Con ese dato, la segunda visita de Brian Tracy adquiere una función más precisa. El vendedor puede volver con dos horarios y decir qué deja seco cada uno antes de abrir. La pausa que sugiere Erich Fromm se necesitaba en la primera visita, entre la exigencia de la hora y la razón que la hacía importante. El tiempo para preparar la oferta se necesita después, cuando el vendedor debe calcular si puede cumplir lo acordado. Salir demasiado pronto de la primera conversación le deja una tarde entera para presupuestar el trabajo equivocado. Quedarse escuchando le permite salir con una pregunta que sí puede resolver antes de volver.

La puerta que abría Luisa a las siete

Álvaro va a medir el suelo del bar que lleva Luisa. Ella ha pedido precio para que dejen limpia la sala antes de abrir. Él termina de contar las mesas, mira el reloj del local y apunta que podrían empezar a las seis. Luisa lee la hora por encima del cuaderno.

—A las siete, el suelo de aquí tiene que estar seco.

Álvaro mira la sala. Desde la entrada hasta la barra hay dos pasos estrechos entre las mesas. Le pregunta cuál de los dos necesita libre.

—Los clientes entran por el de la calle —contesta Luisa. Vuelve la cabeza hacia la cocina—. Mi madre entra por el patio y viene a sentarse junto a la caja. Va con bastón desde el invierno.

Álvaro deja el metro sobre la barra. Hasta ese momento había contado con empezar por la sala y dejar la parte de la caja para el final.

—¿Y si empezamos por el patio? —pregunta—. Enséñame por dónde pasa tu madre.

Luisa abre la puerta de atrás y le acompaña hasta la caja. Antes de llegar, tienen que pasar junto a la cafetera, donde el repartidor deja el pan a las siete menos cuarto. Álvaro se lo anota. Ahora puede calcular a qué hora tendrían que terminar ese pasillo, teniendo en cuenta a dos personas que entran antes que los clientes.

Al día siguiente vuelve con dos horarios escritos. En uno se termina primero el paso del patio. En el otro se limpia la sala al cerrar y se repasa el pasillo por la mañana. Luisa hace la cuenta con la hora a la que su hermano baja la persiana y le pide que empiecen por el patio.

El primer martes, Luisa oye la puerta de atrás mientras está poniendo las tazas. Su madre cruza con el bastón y se sienta junto a la caja. Álvaro aún está limpiando al otro lado de la barra. Cuando Luisa va a llevarle un café, puede llegar hasta ella por el mismo pasillo que recorrieron el día del presupuesto.

¿Cómo se conserva lo que se aprende al vender?

¿Cómo consigues que te sirva el consejo de un compañero?

Al volver de la reunión nacional de vendedores, el joven escribe a las personas a las que había ido a pedir consejo. Las había buscado durante el encuentro para que le contaran qué les había servido al empezar. Una vez en casa, se acuerda de agradecerles ese rato y empieza a probar lo que le dijeron.

Brian Tracy escuchó la historia de boca del vendedor durante el descanso de uno de sus cursos. El hombre pudo recordar cómo había empezado en la empresa, tratando sobre todo con gente recién llegada. Había visto que cuatro de los vendedores a los que mejor les iba solían hablar entre ellos. Durante un tiempo se limitó a observarlos. Cuando decidió acercarse a uno, iba buscando una orientación que pudiera entender alguien que todavía estaba aprendiendo el trabajo.

El compañero le hizo una pregunta sobre el uso del tiempo. El joven desconocía el sistema que el otro utilizaba y supo por él dónde conseguirlo. Lo llevó a su trabajo y le fue mejor organizando la jornada. Brian Tracy da después otros detalles de lo que el vendedor fue haciendo. Buscó lecturas y programas que le recomendaban, se fijó en cómo se preparaban sus compañeros y siguió pidiendo orientación. Cuando cuenta que acabó llegando a los primeros puestos, ya han transcurrido años y ha probado muchas cosas. La conversación acerca del tiempo explica por dónde pudo empezar. Las ventas que consiguió mucho más tarde pertenecen al recorrido entero.

Hay algo en esa primera pregunta que le sirve a quien está pidiendo ayuda y también a quien va a darla. Decir que se quiere vender más ofrece poco para empezar a trabajar. Preguntar cómo se reparte la jornada permite enterarse de qué hace la otra persona con las horas de que dispone. Si ya tiene bien ordenadas sus citas, un sistema distinto puede aportarle poco. Si pasa la mañana intentando acordarse de quién espera una llamada, ahí tiene un problema sobre el que el compañero puede hablarle desde lo que él hace cada día.

Al volver a su puesto, el joven podía ensayar la parte del consejo que correspondía a lo que le pasaba. Quien haga lo mismo puede elegir una tarea cuyo cambio pueda reconocer en unos días. Podría fijarse en cuántas llamadas pendientes dejan de quedarse para la semana siguiente. Con esa cuenta sabrá algo de su forma de usar el tiempo. Para averiguar si le ha servido para vender más, tendrá que mirar qué ocurrió en esas conversaciones y si han pasado suficientes días para que lleguen las respuestas. Es una manera de decirle al compañero qué ha probado sin cargar un único consejo con todo lo que le ocurre en el trabajo.

El gesto de escribir a quienes lo ayudaron vuelve a tener importancia al llegar a ese punto. Hay una diferencia entre agradecer el rato y volver a hablar del trabajo que vino después. Al contar qué se ha podido probar, el vendedor puede pedirle a la otra persona que se detenga en una dificultad que antes no conocía. Si aquella recomendación ya le sirve, puede conservarla y hacer sitio a otra pregunta. En la historia de Brian Tracy, el joven pasó de mirar desde fuera cómo trabajaban otros a tener algo que preguntarles a partir de lo que él mismo había hecho. La próxima vez que se encontrara con alguien a quien quisiera escuchar, tendría una manera de aprovechar ese rato.

¿Qué pasa con una habilidad cuando dejas de usarla?

A un vendedor le pueden hacer una pregunta que lleva años oyendo. Se acuerda de cómo solía responder, pero mientras escucha se da cuenta de que esta vez le cuesta saber en qué momento le servirá esa respuesta. Le falta recuperar la soltura con la que antes pasaba de lo que acababa de oír a lo que necesitaba decir.

En el último capítulo, Brian Tracy propone imaginar lo que se sabe hacer como agua en un cubo. El recipiente pierde parte del agua por un agujero. Al pasar un tiempo, quien vuelve a mirarlo encuentra menos de la que había dejado. La comparación le sirve al autor para explicar por qué seguir aprendiendo tiene sitio en un trabajo que ya se conoce. Hay cosas que se practican poco y otras que cambian mientras se sigue haciendo la tarea como antes. El vendedor puede reconocer una dificultad de cada clase al volver a tratar un asunto que llevaba tiempo sin aparecer.

Si le falta práctica, tiene una manera de empezar. Puede recordar en qué punto de la conversación se quedó sin una respuesta que pudiera explicar con calma. Al repetir ese tramo, podrá probar otras palabras y ver si es capaz de escuchar lo que le preguntan antes de contestar. Si la pregunta le cuesta porque ahora el producto funciona de otra manera, necesitará comprobar qué ha cambiado. En ese caso, repetir la explicación antigua puede devolverle soltura sin darle nada útil que decir sobre lo que el cliente quiere saber.

La imagen del cubo también ayuda a elegir qué aprender cuando hay poco tiempo. Un vendedor puede dedicar una mañana a una tarea que ya sabe hacer bien y sentirse seguro al terminarla. Si después se encuentra con la misma dificultad que lo dejó atascado, esa práctica le habrá preparado para otra cosa. Para decidir a qué volver, puede mirar qué parte de su trabajo dejó una duda pendiente durante las últimas visitas. Si la duda tiene que ver con algo que necesita comprobar, le convendrá buscar la respuesta. Si sabe la respuesta y le cuesta explicarla, puede ensayar el modo de llevarla hasta alguien que la oye por primera vez.

Brian Tracy distingue el tiempo que una persona dedica a aprender del momento en que lo aprendido entra en lo que hace. Leer una explicación puede darle una idea. Al probarla en el trabajo, averiguará cuánto de esa idea le permite atender algo que tiene delante. Si espera que le sirva para explicar por qué una oferta cuesta lo que cuesta, puede comprobar si el cliente logra decir qué incluye al terminar de oírle. Cuando la pregunta siguiente se refiere a una condición que no había mencionado, tendrá un detalle al que volver en el rato de práctica siguiente.

Queda sitio para decidir cuándo merece la pena seguir practicando una tarea. Si una explicación que solía dar ha dejado de ser necesaria, ese tiempo puede servir para aprender otra que ahora sí le piden. Si la necesita de vez en cuando y las dudas suelen salir en el mismo punto, puede volver a ella antes de la próxima visita. En ambos casos ha de mirar lo que ocurre con su trabajo para saber qué quiere conservar. El cubo de Brian Tracy le permite recordar que, mientras se ocupa de otras cosas, cambia lo que tiene disponible cuando vuelve. La próxima conversación le dará una ocasión de descubrir si ha preparado algo que puede usar allí.