El pequeño libro de las grandes decisiones

En 2008, Mikael Krogerus se planteó dejar el periódico suizo en el que trabajaba. Quería pasar más tiempo con sus hijos y creía que podría hacerlo si se mudaba a Berlín y empezaba a trabajar por su cuenta.

Roman Tschäppeler le propuso que se detuviera a mirar qué le costaría dejar en el periódico. Mikael Krogerus tenía presentes las razones para marcharse. Al mirar también las que lo retenían, pudo ver mejor qué tendría que dejar para vivir como se proponía. Acabó dejando el periódico.

Aquel ejercicio los llevó a buscar otras maneras de poner una decisión a la vista. Mikael Krogerus cuenta que, para preparar el libro, leyeron estudios y hablaron con investigadores hasta reunir cincuenta maneras de examinar problemas. Las explicaron con dibujos que el lector puede copiar y rellenar. Cuando pone sus razones en un mismo papel, puede mirarlas juntas y volver sobre cualquiera de ellas si la decisión se atasca.

Al rellenar un dibujo, puede quedar vacío un lugar donde uno esperaba tener algo que escribir. Ese hueco ayuda a localizar lo que falta por averiguar. El resto de las razones queda a la vista mientras el lector busca el dato. Cuando lo consigue, puede escribirlo donde faltaba y comprobar si cambia lo que pensaba hacer.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	El pequeño libro de las grandes decisiones
Subtítulo	Cincuenta modelos para el pensamiento estratégico
Autores	Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler
Título original	50 Erfolgsmodelle
Edición	Primera edición electrónica en español (PDF), noviembre de 2011
Editorial	Alienta Editorial
Traducción	Sigrid Guitart
ISBN	978-84-15320-16-6
Extensión	176 páginas
Tema	Cómo ordenar la información para tomar decisiones
Materias	Toma de decisiones, aprendizaje, organización del trabajo y colaboración
Enlace de compra	https://link.amazon/B078mRRfG

¿Qué conviene tener a la vista antes de decidir?

¿Cuándo haces lo importante si todavía puede esperar?

Una persona está esperando que le resuelvas un encargo y necesita la respuesta pronto. Antes de dejar a medias lo que haces, te queda una pregunta. Si alguien más puede hacerse cargo, la persona que espera puede recibir su respuesta sin que tengas que parar tu trabajo.

En la matriz de Dwight D. Eisenhower, esa decisión empieza separando la prisa de la importancia. El dibujo de las cuatro clases de tareas que recogen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler pone la importancia en una dirección y la urgencia en otra. Puedes leerlo empezando por la tarea que está sobre la mesa. Primero miras qué pasa si se queda pendiente. Luego miras cuánto tiempo tienes antes de que ese retraso cause un problema. Al separar ambas preguntas, una fecha cercana deja de decirte por sí sola cuánto de tu jornada debes entregar a esa tarea. Para eso necesitas saber también qué trabajo requiere y quién puede hacerlo.

Si el encargo corre prisa y de él depende una parte importante de tu trabajo, el dibujo indica que te pongas con él enseguida. Puede haber un coste en mover lo que ya estabas haciendo, pero puedes decidirlo teniendo presente lo que ocurriría si dejas pasar ese plazo. En cambio, cuando otro encargo pide una respuesta igual de rápida y alguien más puede resolverlo, puedes ocuparte de que llegue a esa persona. La prisa se mantiene. Lo que cambia es quién necesita ponerse a trabajar en ese momento. Para que el encargo avance, hace falta que esa persona sepa qué se espera de ella y cuándo hace falta tenerlo. Enviárselo sin saber si puede asumirlo te deja todavía pendiente de la misma fecha.

Hay encargos a los que puedes darles más tiempo. Antes de aplazar uno, conviene mirar qué lo mantiene fuera de los primeros lugares de la lista. Si tiene poca repercusión y puede esperar, puedes dejarlo para más adelante. Si tiene poca prisa y de él depende algo importante, dejarlo para más adelante exige decidir cuánto significa «más adelante». El mismo gesto de apartar el papel puede dejarte con dos compromisos muy distintos. Uno admite seguir al fondo de la pila. El otro necesita un sitio que puedas reconocer cuando organices los próximos días.

Eso se ve mejor cuando una tarea importante lleva tiempo en la mesa. Mientras queda margen, puedes empezar por la parte que más tarda o repartir el trabajo en varios ratos. Para decidir cuándo hacerlo necesitas distinguir el plazo de entrega del tiempo que realmente te lleva acabar. Puedes tener varios días por delante y encontrar un solo rato disponible en ellos. Mirar el calendario antes de que venza el encargo permite descubrir esa diferencia mientras aún puedes mover otros compromisos. Si lo descubres el día de la entrega, cualquier trabajo pendiente tendrá que arreglarse en las horas que queden.

La posición de un encargo en el dibujo también puede cambiar. El trabajo que antes admitía espera puede necesitar atención inmediata cuando se acerca el plazo. Si te vuelven a llegar las mismas tareas al último momento, vale la pena seguir una hasta el día en que apareció. Tal vez ya sabías entonces que tendrías que resolverla, pero la fuiste dejando detrás de avisos que tenían una fecha más cercana. Volver a ese primer día te permite ver el tiempo que tuviste y que la lista de urgencias fue ocupando. El cambio útil se hace ahí, cuando todavía tienes dónde poner el trabajo.

En ese momento, decidir qué harás tú y qué puedes entregar a alguien tiene un efecto más allá del encargo de hoy. Te permite conservar el rato que necesitará una tarea importante mañana. Si cada aviso urgente se queda en tus manos, ese rato puede desaparecer aunque los avisos se hayan resuelto a tiempo. Al darles salida según quién puede atenderlos, sigues respondiendo a quienes esperan y mantienes disponible una parte de la jornada para el trabajo que, de seguir apartado, acabaría pidiéndote la misma prisa.

¿Cómo se protege un trabajo que siempre puede esperar?

Bill Gates apartaba una semana para leer artículos y libros. Greg McKeown cuenta en Esencialismo que volvió a reservar ese tiempo mientras crecían las responsabilidades de Microsoft. Los asuntos de cada día seguían llegando a la empresa, pero el estudio tenía ya un lugar en el calendario.

La matriz de Dwight D. Eisenhower ayuda a localizar qué trabajo merece esa reserva. Una tarea importante puede pasar de un día al siguiente porque siempre hay alguien esperando respuesta por otro asunto. Si queremos saber cuándo estudiarla, hace falta verla en la misma jornada que los encargos que ya tienen fecha.

El tiempo que se reserva	El pequeño libro de las grandes decisiones	Esencialismo
Qué desplaza el trabajo	Las tareas importantes que además requieren atención inmediata.	Las peticiones diarias que tienen a alguien esperando una respuesta.
Qué se decide antes	Qué tarea merece un momento reservado aunque pueda esperar.	Cuándo apartar un periodo para estudiar y qué merece leerse en él.
Para qué se usa el rato	Para empezar el trabajo con margen suficiente.	Para estudiar cambios y seguir una pregunta más allá de la primera lectura.

Una semana de retiro queda fuera del alcance de muchas personas. En un taller, la revisión de los encargos pendientes puede caber en media hora si ya se tienen a mano las fechas prometidas. Si el trabajo consiste en averiguar por qué algunos pedidos llegan tarde, quizá haya que empezar por reunir esos datos y reservar otro rato para hablar con quienes hacen las entregas. La tarea gana sitio en la jornada a medida que sabemos qué tenemos que hacer para avanzar.

¿Qué puedes hacer mañana para acercarte a tu meta?

Una persona puede haber cumplido los treinta minutos que se propuso para esa mañana y seguir a mucha distancia de poder terminar un maratón. La media hora le dice que ha hecho el trabajo previsto para ese día. Para saber si ese trabajo le acerca a la carrera, necesita mirar qué obtiene de él con el paso del tiempo.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler explican el modelo de John Whitmore con esas dos decisiones. La carrera es lo que la persona quiere conseguir al final. Salir a correr cada mañana es una manera de ir preparándose. En la página se distinguen con dos nombres, objetivo final y objetivo de ejecución. El segundo se refiere a lo que puedes hacer durante la preparación. Esta distinción permite comprobar una dificultad donde aparece. Si el rato de correr choca con las horas que tienes disponibles, puedes revisar ese rato. Si puedes salir con regularidad y el trabajo se queda corto para lo que quieres alcanzar, puedes volver a pensar qué preparación necesitas.

Conviene escribir las dos cosas con suficiente detalle para que luego puedas revisarlas. En el caso de la carrera, la media hora indica cuánto dura cada salida y la mañana indica en qué parte del día cabe. Estas dos precisiones permiten hacer comprobaciones distintas. Puedes dedicarle media hora cuando sales y, al revisar varios días, ver que te cuesta mucho repetirlo cada mañana. También puedes encontrar un rato diario y descubrir que su duración es difícil de mantener. Al distinguir entre frecuencia y duración, ves qué parte de lo que apuntaste se puede sostener y cuál necesita un ajuste.

El modelo invita además a comprobar si aquello que te propones se puede hacer y supone un reto. La palabra «reto» cobra un sentido distinto según mires la carrera o la salida de mañana. La carrera puede seguir exigiendo mucho aunque el primer paso de la preparación sea asequible. Si haces el primer paso tan difícil como la meta, quizá tardes en encontrar una mañana en la que puedas cumplirlo. Si eliges un paso que ya puedes hacer sin dificultad, todavía te queda por ver si es suficiente para seguir avanzando desde donde estás. La medida de la salida sirve durante un tramo de la preparación. Cuando eres capaz de hacer más, puedes volver sobre lo que te propusiste y ver si aún te ayuda a avanzar.

El cuadro del libro incluye otra comprobación que se entiende bien al poner juntas las dos líneas de la hoja. Pregunta si lo que vas a hacer guarda relación con lo que quieres conseguir. Correr un rato puede ayudarte a empezar a entrenar para una carrera. Que ese rato sea fácil de contar y de apuntar te permite saber si has salido. La cuenta no resuelve por sí sola si estás ganando la preparación que necesitas. Cuando vuelvas sobre los días anotados, mirar las dos líneas te ayuda a conservar esa diferencia. Una recoge el trabajo que hiciste. La otra te permite preguntarte si, con ese trabajo, estás en mejores condiciones para llegar a la carrera.

La revisión puede cambiar el plan sin cambiar la meta. Si el rato previsto se cruza con el resto de tu mañana, puedes buscar una forma de darle sitio. Si el problema es que la carrera todavía exige una preparación que esas salidas no cubren, necesitas revisar el contenido del entrenamiento. Las dos dificultades se parecen desde lejos porque en ambos casos hay que tocar el plan. Al mirar el trabajo que llegaste a hacer, puedes ver si lo que falla es la posibilidad de practicarlo o lo que esa práctica te está dando. Así, los treinta minutos del ejemplo se pueden valorar en su medida. Te permiten empezar y observar un tramo de la preparación, del que luego podrás decidir qué conviene conservar.

¿Qué podemos preparar para que mañana sea más fácil empezar?

Twyla Tharp consideraba terminado su ritual cuando le decía al taxista a qué gimnasio la tenía que llevar. James Clear cuenta en Hábitos atómicos que la bailarina podía entrenar dos horas una vez allí. El viaje le resolvía la primera parte de ese trabajo. Antes de tener que hacer el esfuerzo completo, ya había salido de casa y estaba en camino.

El corredor del ejemplo de John Whitmore puede aprovechar una distinción parecida. Quiere correr una maratón y ha decidido entrenar media hora por la mañana. Lo que John Whitmore separa es la meta del trabajo que la prepara. El ritual de la bailarina permite mirar dentro de ese trabajo y pensar qué tiene que ocurrir para que pueda empezar.

De la meta al comienzo	El pequeño libro de las grandes decisiones	Hábitos atómicos
Qué se quiere conseguir	Llegar a correr una maratón.	Mantener un entrenamiento que forma parte del oficio de la bailarina.
Qué trabajo se repite	Salir a correr durante el rato previsto.	Ir al gimnasio para hacer la sesión de ejercicio.
Qué facilita el comienzo	Tener previsto cuándo se puede salir y cuánto rato se dedicará a correr.	Vestirse para entrenar y pedirle al conductor que la lleve al gimnasio.

Si el corredor se queda buscando la ropa cuando debía estar saliendo, puede dejarla preparada la víspera. Si descubre que la mañana entera se le ha llenado de otras obligaciones, tendrá que buscar otra hora. La primera dificultad pertenece al comienzo. La segunda le obliga a cambiar el momento en que puede hacer el entrenamiento.

¿Cómo repartes tu tiempo cuando tienes varios trabajos?

Al preparar una página web, una persona puede encontrarse con una parte del trabajo que todavía no sabe hacer. Tendrá que dedicarle más tiempo que a las tareas que ya domina. Ese tiempo le puede servir para aprender algo que podrá aprovechar en los encargos siguientes.

En el ejemplo de los tres oficios que proponen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler, esa misma persona da clase y se dedica a la música. El rato que necesita para aprender a hacer esa parte de la página web tiene que salir de una semana en la que ya cuenta con otras ocupaciones. Su matriz, que es un dibujo donde se colocan los trabajos para compararlos, permite empezar por el tiempo y el coste. El coste tiene una parte que puedes contar en dinero. También hay que ver qué energía exige cada compromiso y si necesitas la ayuda de otras personas. Aunque tengas un rato libre para empezar un trabajo, puede costarte sostenerlo si te deja sin fuerzas para atender al siguiente. El tiempo apunta a lo que cabe. Mirar el coste te lleva a pensar en lo que puedes mantener con los medios de los que dispones.

El libro propone cambiar las preguntas del dibujo cuando hace falta entender otra parte de la decisión. Una pregunta se refiere al objetivo que más te interesa. Para responderla tienes que pensar primero qué quieres conseguir, ya que un mismo encargo puede aportar mucho a un objetivo y muy poco a otro. La segunda pregunta se refiere a lo que aprendes al hacerlo. Si estás preparando una página web, puedes conocer bien ese trabajo o encontrarte con una parte que todavía tienes que aprender. El nombre del encargo es el mismo. Lo que puedes sacar de esas horas cambia según el punto en que te encuentras y lo que te interesa saber hacer.

Al colocar los proyectos en el dibujo, puedes encontrarte con uno que te ayuda a avanzar hacia lo que quieres y te enseña algo que podrás seguir utilizando. Entiendes mejor por qué conviene protegerle un sitio, incluso si te exige muchas horas. El caso contrario también se ve. Si un trabajo apenas te enseña y te lleva lejos de lo que estás buscando, hay motivos para examinar por qué sigue ocupando espacio. Puede haber un compromiso o un ingreso que necesites respetar. En ese caso ya sabes qué tendrías que resolver antes de retirar el encargo. El dibujo permite tener esa conversación sobre un trabajo visible, junto a los demás.

También puedes encontrar un proyecto que te enseña mucho y que, tal como está planteado, te deja lejos de tu objetivo. En ese punto el libro propone ver si hay forma de cambiar el trabajo para acercarlo a lo que buscas. La distinción evita que descartes lo que estás aprendiendo sin haber mirado si puede servirte mejor. En cambio, si un proyecto ayuda a alcanzar tu objetivo y tú ya dominas su ejecución, el libro plantea buscar a alguien que pueda hacerlo. Para una persona con varias ocupaciones eso solo libera tiempo si tiene a quién confiar la tarea y puede contar con que esa persona la termine. Si necesita ocuparse de buena parte del trabajo de todos modos, ese tiempo debe seguir figurando en su cuenta.

Al volver a mirar las horas de clase, de música y de diseño, la persona del ejemplo puede decidir con más información que al principio. Tiene delante los trabajos y el esfuerzo que exige cada uno, junto con lo que obtiene de mantenerlo. Una semana puede estar muy llena y dejarle poco espacio para los proyectos con los que más quiere avanzar. Al reconocer cuáles son, puede ver qué compromiso vale la pena ajustar y cuánto tiempo lograría recuperar con ese cambio. Si ya ha prometido un trabajo, ese cambio quizá tenga que esperar a que lo termine. Entretanto, saber por qué quiere proteger un rato permite que el siguiente compromiso se decida contando con ese tiempo.

¿Qué tendría que enseñarnos un proyecto antes de darle más tiempo?

Pensemos en el profesor que también se dedica a la música y al diseño de páginas web. Puede aceptar una página porque le gustaría aprender a montar una tienda. Al cabo de unas semanas necesita saber qué parte ha podido practicar. Si los cambios que le pide el cliente ocupan todo el rato, quizá haya avanzado en la entrega y siga sin acercarse al trabajo que quería aprender.

En La empresa invencible, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble y Alan Smith también dan valor a lo que se averigua antes de que un negocio nuevo aporte ingresos. Allí el aprendizaje se ve en las pruebas. Si una de ellas permite saber quién necesita la oferta, el equipo tiene una razón para investigar cómo podría atender a esa persona.

Al revisar lo que sigue abierto	El pequeño libro de las grandes decisiones	La empresa invencible
Qué se examina	El trabajo en curso y lo que aporta a quien lo hace.	Las ideas nuevas y las pruebas realizadas antes de convertirlas en negocio.
Qué quiere decir aprender	Adquirir práctica o entender una parte del oficio que todavía se conoce poco.	Comprobar una condición de la que depende que la oferta pueda funcionar.
Qué se decide después	Cuánto tiempo merece el proyecto y qué parte podría cambiarse o encargarse a otra persona.	Si la idea pasa a otra prueba, cambia de forma o deja de ocupar recursos.

El profesor podría conservar el encargo y acordar que alguien lo ayude con los cambios que ya domina. Le quedaría un rato para la tienda y tendría que averiguar si puede emplearlo en practicar.

El equipo que ha encontrado posibles compradores tiene otra decisión. Antes de contratar más gente, puede probar si alguien pide el producto y observar dónde se detiene la compra. Si los pedidos llegan y el equipo tiene dificultades para atenderlos, dispondrá de una razón distinta para pedir ayuda.

¿Qué te hace dudar cuando los dos caminos te atraen?

Alguien que se plantea dejar su profesión puede hablar largo rato de lo que le espera si cambia de oficio. Quien le escucha podría salir de esa conversación sabiendo por qué le atrae la otra profesión y seguir sin entender por qué todavía está en la que tiene. Para ayudarle hace falta oír también esa parte de la historia.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler proponen dos preguntas en el modelo de la goma elástica. Una se dirige a lo que te mantiene en el sitio en el que estás. La otra mira lo que te llama desde la otra opción. Puedes escribir las respuestas a cada lado de una hoja. Al hacerlo, el papel puede recoger dos razones para ir en direcciones distintas, aunque las dos sean razones a favor de algo. Esa es la situación de la persona que se plantea cambiar de oficio mientras sigue apreciando el que ejerce. La duda tiene sentido porque elegir una opción puede costarle una parte de lo que la otra le ofrece.

Si una respuesta se queda en una palabra, la conversación puede seguir desde esa palabra. Querer conservar la seguridad del trabajo actual puede tener distintos sentidos. Si se refiere a los ingresos, hace falta mirar cuánto margen tendría la persona al hacer el cambio. Si se refiere a la confianza que ha ganado haciendo un trabajo que conoce, la duda tiene que ver con empezar en otro que todavía está aprendiendo. Las dos cosas se pueden sentir al mismo tiempo. Al hablar de ellas por separado, quien se plantea la marcha puede saber dónde le falta información y dónde tiene que decidir si está dispuesto a pasar por esa etapa de aprendizaje.

También conviene mirar con el mismo cuidado lo que le atrae de la otra profesión. Al pensar en el cambio desde fuera puede conocer bien el aspecto que le llama la atención y saber poco de lo que ocuparía la mayor parte de sus días. Si llega a identificar qué parte del oficio quiere ejercer, puede averiguar cuánto espacio tendría para hacerla. Quizá sea una tarea habitual, en cuyo caso ya tiene un motivo más definido para cambiar. Quizá solo aparezca de vez en cuando. En ese caso le conviene pensar qué le parecería el resto del trabajo, porque también tendría que pasar sus horas haciéndolo.

Las respuestas de la hoja pueden tener un peso distinto y ser igual de sinceras. Una persona puede valorar varias cosas del nuevo oficio y seguir necesitando conservar unos ingresos que todavía no puede sustituir. Contar cuántas razones escribió en cada lado haría que esa condición valiera lo mismo que cualquiera de las otras. Al leerlas una a una, puede reconocer cuál requiere una comprobación previa. Si sabe que necesita esos ingresos, puede averiguar qué tendría que pasar para que el cambio sea posible. Eso le permite tratar ese límite como una condición que necesita resolver, mientras sigue pensando si la otra profesión le interesa.

La hoja también puede mostrar que una parte de lo que se teme perder podría mantenerse tras la marcha. Si el valor está en una relación, habrá que pensar qué depende del trato diario y qué podría continuar cuando el trabajo deje de reunir a esas personas. Si el valor está en una tarea propia del oficio, habrá que ver si la otra profesión ofrece alguna forma de seguir haciéndola. Esta comprobación va más allá de anotar qué atrae de cada lado. Ayuda a saber qué pertenece de verdad a cada opción y qué se había dado por perdido antes de averiguarlo.

Quien acompaña la decisión puede volver con la persona a la respuesta que todavía está sin resolver. Si faltan datos, pueden decidir qué necesita averiguar. Si las dos opciones ya están claras y cada una exige dejar algo, pueden hablar de esa pérdida con las palabras que han encontrado. La persona seguirá teniendo que elegir, pero podrá hacerlo sabiendo por qué le costaba tanto separarse de una de las dos posibilidades.

¿Cómo juntas en un coche cualidades que suelen ir por separado?

En la tabla que usa el equipo para diseñar el coche hay una fila para el motor. Junto a las opciones de gasolina aparecen otras, entre ellas un motor híbrido y uno eléctrico. Al separar esas posibilidades del tipo de vehículo, queda a la vista una decisión que el equipo todavía puede tomar, aunque ya sepa qué clase de coche quiere fabricar.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler explican este modo de trabajar con la caja morfológica de Fritz Zwicky. El físico suizo utilizó el método para buscar combinaciones al trabajar con motores a reacción. En el ejemplo del libro, la tabla se llena con posibilidades para un coche. Hay una fila para el tipo de vehículo, otra para la capacidad y otra para el grupo de personas que podría comprarlo. Cada una reúne respuestas a una pregunta distinta. A medida que se llenan las filas, el equipo puede ver qué decisiones ha dado ya por hechas y cuáles todavía puede abrir.

Al estudiar un todoterreno barato de fabricar y que consuma poca energía, conviene fijar primero cómo tiene que poder usarse. Si el coche debe circular por un terreno difícil, cada combinación tiene que responder a esa necesidad. Después se puede mirar qué motor cabe estudiar y con cuántas plazas se quiere contar. Al cruzar esas decisiones aparecen preguntas que una opción escrita sola en la tabla deja ocultas. La capacidad que se desea puede afectar al tamaño del vehículo y al esfuerzo que se le pedirá al motor. Cuando el equipo estime lo que gasta el coche, necesita hacer esa cuenta para el conjunto que está pensando fabricar.

La forma de unir opciones permite volver al origen de una dificultad. Si una combinación supera el coste previsto, mirar la línea ayuda a identificar qué se eligió para llegar hasta ella. Puede que una característica encarezca mucho el vehículo al juntarla con las demás. Antes de retirarla, hace falta saber qué función cumple. Si se había incluido porque suele verse en esa clase de coche, quizá haya margen para cambiarla. Si es necesaria para poder circular donde se quiere, habrá que buscar otra manera de reducir el coste. La tabla le permite al equipo recuperar el motivo de una elección antes de decidir qué puede mover.

Una segunda línea sirve para comparar el efecto de ese cambio. El equipo puede mantener varias características y examinar qué ocurre al variar una de ellas. Si el nuevo motor abarata la fabricación y aumenta el gasto de energía, hay dos efectos distintos que estudiar. Será más fácil entender de dónde vienen si sabe qué otra parte del coche ha cambiado. Cuando el nuevo motor exige modificar algo más para poder instalarlo, también hay que contar ese cambio. Si se mira solo lo que cuesta el motor, la comparación queda sin una parte de lo que después habrá que fabricar.

La fila dedicada a las personas que podrían comprar el coche ayuda a volver al uso. Un vehículo puede costar menos y seguir sin servir a quien necesita llevar cierto número de personas por un terreno difícil. En ese caso, reducir plazas cambiaría una parte del encargo que quizá deba mantenerse. Si el equipo entiende qué esperan hacer esas personas con el coche, puede evaluar qué está dejando fuera cada combinación antes de invertir en desarrollarla.

El libro añade una forma de revisar ideas ya reunidas mediante preguntas de la técnica SCAMPER. Dentro del mismo encargo, preguntar qué se puede sustituir lleva a mirar si otra pieza cumple una función necesaria. Preguntar qué se puede eliminar obliga a comprobar si esa función hace falta en absoluto. Son dos trabajos distintos. El primero conserva la función y busca otra forma de conseguirla. El segundo examina si el coche seguiría sirviendo a su usuario al prescindir de ella. La respuesta permite cambiar la línea del dibujo sabiendo qué decisión se está tomando y qué tendrá que comprobarse en el vehículo completo.

¿Qué puedes aprender de un partido ganado por suerte?

Un equipo que acaba de ganar puede recibir una felicitación por el gol que decidió el partido. Si los jugadores quieren aprender de ese comentario, les hace falta saber si quien les felicita ha visto algo que ellos puedan volver a hacer. El marcador ya les ha dado la victoria y la felicitación, por sí sola, aún les deja esa pregunta abierta.

El modelo de las opiniones de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler invita a ordenar los comentarios por lo que dicen de lo ocurrido y por lo que permiten hacer después. Un juicio favorable puede venir acompañado de una propuesta de cambio. También puede señalar una parte del trabajo que conviene conservar. Lo mismo ocurre cuando alguien encuentra una dificultad. Puede estar viendo algo que requiere atención antes de volver a intentarlo o mencionar una preferencia que el equipo puede valorar con más calma. Si se trata cada comentario según lo bien o mal que suena, esas diferencias se pierden.

En el ejemplo del gol que entra por casualidad, el primer trabajo consiste en averiguar a qué parte de la jugada se refiere cada persona. Una felicitación por el resultado deja libre la posibilidad de revisar lo ocurrido antes de marcar. Un elogio que señala cómo se generó la ocasión ayuda a identificar una acción que podría practicarse. Cuando el equipo logre repetirla, puede mirar si vuelve a dejar a los jugadores en condiciones de intentar el gol. Si esa acción ayuda a llegar a una buena posición, puede tener valor aunque el balón se quede fuera en ese intento.

Un comentario que señala un fallo necesita el mismo cuidado. Para decidir qué hacer con él, los jugadores pueden comprobar dónde lo vio la persona que habla. Si se refiere a un momento en el que el equipo todavía podía elegir qué hacer, les interesa saber qué opción dejó pasar. Si se refiere a cómo terminó el balón en la portería, hace falta distinguir el resultado de la acción que lo precedió. Un gol afortunado puede ir al marcador y dejar pendiente una dificultad en la forma de rematar. El equipo puede examinar esa dificultad sin discutir el valor de la victoria que ya ha conseguido.

El dibujo que acompaña al capítulo separa el cumplido, el consejo, la crítica y la sugerencia. En el caso de la jugada, sirve para que los jugadores sepan qué hacer con lo que han oído. Pueden conservar una parte que fue bien, probar un cambio en otra o decidir que cierta observación no pide una respuesta inmediata. Antes de cambiar algo, les conviene saber qué esperan que ocurra con el cambio. Si van a trabajar cómo acabar una ocasión como aquella, el resultado de la práctica que les interesa es si pueden llevar el balón hacia donde intentaban enviarlo con mayor frecuencia. Recordar que una vez entró por casualidad les ayuda a mirar esa diferencia.

Eso también cambia la forma de escuchar a alguien que aconseja. Si propone modificar una parte de la jugada que ya ayuda al equipo, conviene comprobar qué se ganaría y qué podría perderse. Quizá el cambio facilite el remate y haga más difícil llegar a la portería. Al separar los momentos, el equipo puede ver si está intentando arreglar el problema en el sitio adecuado. También puede preguntar por el momento que la otra persona vio y por lo que esperaba que sucediera allí.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler vuelven sobre el papel de la suerte al contar que el publicista Jean-Rémy von Matt reconocía cuánto le habían ayudado los encuentros fortuitos. Coincidir con alguien y saber aprovechar la ocasión son dos cosas que pueden ocurrir una detrás de otra. En el campo conviene hacer la misma distinción. El equipo puede entrenar el movimiento que le permitió aprovechar una pelota suelta, aunque siga sin poder contar con que la próxima le llegue del mismo modo.

Cuando llegue el siguiente partido, los jugadores pueden comprobar si conservan la acción que les dio una ocasión y si consiguen terminarla como han practicado. Puede que el intento falle y aun así puedan ver una mejora en el modo de prepararlo. Esa observación tendrá más valor para el entrenamiento que atribuirlo todo a si el balón entró. Si el equipo recuerda de dónde vino el gol anterior, podrá reconocer qué consiguió por su forma de jugar y qué parte del resultado aún está tratando de controlar.

¿Qué parte de un buen resultado puede volver a conseguirse?

Los encargados de buscar jugadores para Oakland miraban quién conseguía llegar a base con frecuencia. Michael Lewis cuenta en Moneyball por qué les interesaba esa medida. En béisbol, ocupar una base permite seguir en juego para intentar sumar una carrera. Un bateador también puede llegar dejando pasar cuatro lanzamientos fuera de la zona válida. Esa forma de avanzar se pierde cuando solo se cuentan los aciertos al golpear. En el partido que se gana con un gol de suerte, mirar lo que hizo el jugador antes del remate también puede recuperar una parte de la jugada.

Al mirar cómo se llegó al resultado	El pequeño libro de las grandes decisiones	Moneyball
Qué llama la atención al principio	El gol que decidió el partido.	Los golpes válidos que aparecen en la media de bateo.
Qué se revisa en la jugada	Qué hizo el jugador y qué parte del gol dependió de la casualidad.	Si el bateador avanzó por otra vía que también ayuda al ataque.
Qué permite aprender de varias jugadas	Reconocer qué movimientos merece la pena practicar otra vez.	Encontrar a quien llega a base a menudo y puede volver a crear ocasiones.

El modelo de las opiniones lleva esa atención a la jugada que termina en un gol de suerte. Si un compañero dice que el delantero lo hizo bien, hace falta preguntarle qué vio. Puede que el delantero se moviera a tiempo para recibir un pase y que el gol llegara por un rebote. El movimiento tiene una utilidad que se puede observar incluso cuando el remate sale fuera.

Oakland podía ver cómo se repetía una aportación a lo largo de muchos turnos. Al comentar un solo partido, podemos empezar por señalar el movimiento y mirar si el delantero consigue recibir el balón en otras ocasiones. La próxima práctica puede ocuparse de ese paso mientras el recuerdo del gol sigue siendo parte del partido que ganaron.

¿Qué pasa en un equipo cuando una decisión se queda en el aire?

Al principio de un proyecto, los preparativos se pueden hacer de varias maneras. En cuanto se toma una decisión, quienes tienen una tarea pendiente empiezan a prepararla de acuerdo con lo que se ha elegido. Si cambias esa decisión más adelante, parte de lo que habían dejado listo puede tener que hacerse de nuevo.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler examinan el coste de volver sobre el trabajo con el modelo de las consecuencias de Kristian Kreiner y Søren Christensen. Conforme avanza el proyecto, las personas que lo llevan van sabiendo más. Para entonces ya han dedicado tiempo y esfuerzo a algunas decisiones anteriores. Pueden entender mejor qué habría convenido elegir, pero un cambio en ese punto podría exigir que vuelvan sobre parte de lo que ya hicieron.

Por eso, antes de aplazar una decisión, le interesa al equipo saber qué trabajo queda pendiente de ella. Puede examinar qué tareas podrían continuar aunque más adelante se elija otra opción. Si su resultado seguiría sirviendo en ambos casos, hay margen para avanzar en ellas durante la espera. Si solo sirven con una de las opciones, empezar ya implica hacer parte del trabajo contando con una decisión que sigue abierta. Al reconocerlo, el equipo puede calcular qué tendría que rehacer si la elección final fuera distinta.

Quien tiene que decidir también puede mirar qué espera ganar con el retraso. Si falta un dato que puede cambiar la elección y se sabe cuándo estará disponible, la espera tiene un motivo que el equipo puede entender. Si la información que falta es un detalle que se podría resolver más adelante con cualquiera de las opciones, posponer la decisión puede dejar pendiente un trabajo que ya estaba en condiciones de comenzar. En los dos casos se puede decir que quedan dudas. La diferencia está en saber si la duda afecta a lo que hace falta decidir ahora.

También puede ocurrir que el proyecto necesite una decisión aunque una parte de la información aún esté por llegar. Quien la toma puede decir qué sabe y qué está dando por supuesto. Eso ayuda a los demás a reconocer la condición bajo la que han empezado a trabajar. Si reciben después información que la pone en duda, podrán volver a quien decidió y explicar qué parte del trabajo quedaría afectada. Si el supuesto se mantiene, podrán continuar con la seguridad de que sigue habiendo un motivo para trabajar en esa dirección. En ambos casos la decisión deja una referencia que se puede examinar.

Aplazarla con un aviso tiene otra consecuencia. Permite a quien esperaba comenzar decir si tendrá tiempo cuando la decisión llegue. Quizá ya tenga comprometido ese rato en otro trabajo. Cuanto antes pueda advertirlo, más fácil será ajustar lo que depende de él. En cambio, si todos creen que el asunto se resolverá en cualquier momento, pueden reservar un tiempo que les cuesta aprovechar para otra cosa. Decir cuándo se volverá a hablar de la decisión convierte esa espera en algo que el equipo puede incluir en su reparto de trabajo.

Al llegar la fecha prevista, la conversación puede volver al dato que faltaba y al trabajo que se ha hecho desde entonces. Tal vez el equipo haya avanzado por una parte común a las dos opciones y pueda seguir desde ahí. Si durante la espera se han cerrado algunas posibilidades, conviene saberlo antes de decidir, porque ahora podría costar más volver a ellas. Revisar lo que ha cambiado permite apreciar qué se ganó esperando y qué dejó de estar disponible en ese tiempo. Quien tiene que decidir puede hacerlo contando con lo que ya sabe y con las tareas que quedarán en condiciones de avanzar.

¿Cómo entender mejor lo que hacemos?

¿Por qué perdemos la cuenta del tiempo cuando algo nos gusta?

Entre las personas a las que Mihály Csíkszentmihályi preguntó por sus momentos felices había quienes recordaban trabajos que les habían costado esfuerzo. Al contar cómo los habían hecho, hablaban de lo pendientes que estaban de lo que tenían entre manos. El psicólogo entrevistó a más de mil personas para saber qué hacían en esos momentos.

Entre quienes hablaban de esos momentos había músicos y deportistas. En lo que contaban podía verse que sabían responder a lo que les pedía la actividad. Para entender cómo se llega a estar tan pendiente de ella, conviene mirar qué puede hacer la persona con la dificultad que tiene delante. Una tarea que ya domina le pide poco de lo que sabe. Puede acabarla con la cabeza en otro asunto porque apenas tiene que atender a lo que ocurre. Si la dificultad sube tanto que le resulta imposible avanzar, cada intento la devuelve a un sitio del que aún no sabe salir. En la investigación que recogen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler, el estado que interesaba a Mihály Csíkszentmihályi aparecía cuando la actividad pedía poner en juego lo que uno sabía y todavía era posible responder a lo que iba surgiendo.

Ese equilibrio se puede perder aunque la tarea siga siendo la misma. Al comienzo de su aprendizaje, una persona puede necesitar tanto esfuerzo para resolver una parte que apenas le queda atención para lo que viene. Con la práctica, tendrá más posibilidades de atender a lo que antes pasaba por alto. Llegará un momento en que ese mismo trabajo le resulte tan familiar que pueda hacerlo sin prestarle mucha atención. De ahí que en el dibujo del libro haya que mirar dos cosas a la vez, la dificultad del trabajo y la capacidad con que se cuenta para realizarlo. Cuando se aprende, cambia una de ellas.

El equilibrio entre ambas explica por qué una actividad se puede sostener. Para saber en qué ocupar la atención hace falta, además, un propósito que se entienda mientras uno trabaja. Si un músico quiere sacar adelante un pasaje, puede saber qué parte está tocando y hacia dónde tiene que seguir. La propia música le va diciendo cómo avanza. Si oye que una nota sale antes de tiempo, puede probar a esperar un poco más al tocarla de nuevo. Hay un intervalo pequeño entre hacer algo, enterarse de lo que ha conseguido e intentar acercarse más a lo que quiere. A cada paso encuentra una razón para seguir pendiente.

Puede pasar lo contrario aunque la dificultad parezca adecuada. Si alguien tiene que esperar mucho para enterarse de si lo que ha hecho salió como se esperaba, parte de su esfuerzo queda sin orientación. Le resulta más difícil saber qué gesto conviene conservar y qué tendría que cambiar. Eso permite distinguir un resultado que llega tarde de una señal que permite corregir algo mientras aún se está haciendo. El músico puede encontrarse con un público al terminar. Mientras toca, el sonido ya le está dando información con la que puede trabajar, aunque la actuación siga en marcha.

Hay otra diferencia entre hacer algo que exige atención y sentir que merece la pena ponerla ahí. Entre las condiciones que recogen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler está la de realizar una actividad que uno ha elegido. Esa parte ayuda a entender por qué pedirle a alguien que se concentre más resuelve tan poco. Puede saber hacer lo que tiene delante y comprender qué se espera de su trabajo, mientras le cuesta encontrar una razón propia para entregarse a él. La actividad que una persona elige puede pedirle el mismo esfuerzo y ofrecerle una razón distinta para sostenerlo.

El libro propone colocar en el dibujo las tres últimas dificultades a las que nos hayamos enfrentado y recordar cómo nos sentimos con ellas. Al ponerlas juntas, una persona puede volver a un momento que le costó mucho y preguntarse qué parte del trabajo tenía a su alcance. Puede encontrar otro que salió pronto porque ya conocía todos sus pasos. Después puede detenerse en una tarea en la que se esforzó, supo cómo iba avanzando y quiso seguir hasta acabar. Al recordar esa tarea, le será posible localizar el momento en que dejó de estar pendiente de la hora y ver qué estaba haciendo en ese momento. Puede que ya haya hecho otros trabajos igual de difíciles. En ese, además, tenía una manera de enterarse de cómo le iba cada vez que daba un paso.

¿Qué hace que queramos volver a una actividad que pide esfuerzo?

Quien se pone a arreglar un cajón puede buscar cómo se coloca una guía y volver al mueble a probarlo. Al empujar el cajón descubre si el paso le ha salido o si la madera sigue rozando. Es una manera de llevar a la práctica la propuesta de Cal Newport en Minimalismo digital. Un rato de ocio da para aprender con las manos cuando la consulta ayuda a volver a lo que se estaba haciendo.

Al estudiar el estado de flujo, Mihály Csíkszentmihályi recoge la experiencia de músicos que se concentran en actividades exigentes. A un músico le sirve el propio sonido para saber si ha resuelto lo que está practicando. Mientras la dificultad esté a su alcance, lo que acaba de oír puede llevarlo a tocar otra vez.

Dentro del rato elegido	El pequeño libro de las grandes decisiones	Minimalismo digital
Qué guía la atención	Un reto musical que se puede seguir mientras se toca.	Una parte de la reparación que se quiere aprender a hacer.
Qué respuesta da la actividad	Lo que se oye al tocar y que ayuda a saber qué merece otro intento.	Lo que ocurre al usar la herramienta o al volver a montar la pieza.
Qué puede facilitar el siguiente rato	Elegir un tramo cuya dificultad corresponda a lo que el músico puede practicar.	Dejar preparado el objeto y anotar la duda que quedó al probar.

Quien quiera dedicar el domingo a una reparación puede preparar la madera y apartar un rato en el que pueda trabajar. Al intentarlo sabrá si la pieza le exige una habilidad que ya tiene o si necesita ayuda para aprenderla. Si consigue que el cajón avance sin rozar, sabrá qué ha funcionado. Si todavía se atasca, al volver podrá mirar en qué parte del recorrido ocurre.

¿Qué podemos descubrir al preguntar cómo nos ven?

Cuando le cuentas a un compañero algo que te pasó hace años, esa persona puede enterarse por primera vez de una parte de tu vida que tú conocías bien. Lo ocurrido sigue siendo lo mismo. A partir de aquella conversación, los dos podéis tenerlo presente al hablar de cómo te ha afectado.

La ventana de Johari permite ver ese cambio sobre el papel. Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler presentan una ventana con cuatro cristales. A un lado se pone lo que uno sabe de sí mismo. Al otro va lo que le queda por descubrir. Para decidir en qué cristal va cada cosa, también hay que tener en cuenta si los demás la conocen. Una cualidad que todos reconocen queda en una parte de la ventana. Algo que uno conoce y se reserva va a otra. En las dos hay información que la persona tiene. Lo que las distingue es hasta dónde ha decidido compartirla.

En una conversación de confianza, una parte de lo reservado puede hacerse conocida. Quien habla elige qué le conviene contar, cuándo puede hacerlo y con quién desea compartirlo. De esa elección depende que alguien más conozca el motivo por el que actúa de cierta manera. La otra persona quizá había visto la conducta muchas veces y solo llega a entender sus razones después de oír lo que se le cuenta. Entonces puede mirar de otro modo algunos momentos en los que antes tenía poca información.

El movimiento también puede darse en el otro sentido, cuando alguien nos cuenta algo que ha visto en nosotros y que nosotros ignorábamos. El ejercicio de la ventana propone empezar por palabras que sirvan para describirse y pedirles después a otros que hagan su propia lista. Al recoger una palabra nueva, conviene saber quién la ha escrito y de dónde saca esa impresión. Si una persona apenas nos conoce, tal vez esté hablando de lo que vio en una sola ocasión. Si alguien que nos trata desde hace tiempo recuerda varios momentos parecidos, habrá más situaciones a las que podamos volver para reconocer aquello de lo que habla.

Las opiniones también pueden señalar diferencias entre lugares y circunstancias. Alguien puede describirnos de una manera por cómo nos ve trabajando en grupo. Otra persona puede elegir una palabra distinta por lo que le ha ocurrido cuando ha hablado con nosotros a solas. Si sus descripciones parecen chocar, interesa mirar qué tenía cada cual delante. Quizá las dos sean observaciones acertadas en esos momentos, y lo que se pueda aprender sea cómo cambia nuestra forma de actuar cuando tenemos más gente alrededor. La pregunta útil depende del hecho que hay detrás de cada palabra.

Cuando la ventana está sobre la mesa, el cuarto cristal queda para lo que desconocemos nosotros y también desconocen los demás. Una lista de palabras puede hacernos ver qué coinciden en observar otras personas. Deja fuera lo que ninguno ha tenido ocasión de descubrir. Si llega una situación nueva y respondemos de un modo que nos sorprende, tendremos una experiencia que antes faltaba. Lo que aprendamos de ella dependerá de lo que hayamos podido observar entonces. Rellenar por adivinación esa parte de la ventana tendría poco que ver con encontrar algo que hasta ese momento ignorábamos.

El papel puede conservar una diferencia que todavía está sin aclarar. Si alguien nos ha descrito con una palabra que nos inquieta y recuerda por qué la eligió, cabe preguntarle qué ocurrió antes y qué oyó de nosotros en ese momento. Al enterarnos, podremos saber si le faltaba una parte que sí conocíamos. Puede que decidamos contársela. También puede ocurrir que, al escuchar cómo le llegó lo que hicimos, seamos nosotros quienes descubramos algo. En el mismo rato han podido moverse dos partes del dibujo, cada una porque alguien se ha enterado de algo distinto. Si recordamos quién vio lo que pasó y quién conocía las razones, entenderemos mejor lo que antes parecía una simple diferencia de opinión.

¿Qué podemos aprender cuando cada persona da su opinión por separado?

Quien rellena la ventana de Johari empieza por escoger las palabras que usaría para describirse. Cuando sus compañeros eligen las suyas, puede aparecer un rasgo que nunca había pensado que los demás vieran en él. Para entender de dónde sale esa palabra, le servirá preguntar en qué momento se dieron cuenta.

Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein estudian en Ruido un ejercicio en el que varios profesionales de una aseguradora calcularon cuánto cobrarían por cubrir un mismo riesgo. Cada uno trabajó con su propia estimación. Solo al reunir las cantidades pudieron ver cuánto se separaban, aunque habían recibido la misma información.

Al reunir distintas miradas	El pequeño libro de las grandes decisiones	Ruido
Qué mira cada persona	Una manera de comportarse que puede haber visto en ocasiones distintas.	Un mismo expediente de seguro, con los mismos datos.
Qué aparece al comparar	Una cualidad que otros reconocen y la persona quizá no conoce.	La distancia entre los precios propuestos por distintos profesionales.
Qué falta por averiguar	En qué comportamientos se apoya la descripción.	Qué parte del expediente y qué criterio llevaron a cada precio.

En la ventana de Johari, una diferencia puede enriquecer lo que sabemos de una persona. En la aseguradora puede significar que dos clientes en la misma situación reciban ofertas muy distintas. Dar tiempo a cada cual para formular su primera respuesta deja ver las diferencias. Después se puede preguntar por las razones y decidir si conviene conservarlas o revisar cómo se trabaja.

¿Por qué buscamos razones para seguir haciendo lo mismo?

Quien dice que fuma para relajarse puede recordar la última pausa en la que se sintió más tranquilo. Al volver sobre ella tiene presente el descanso que buscaba y le resulta fácil recordar el cigarrillo, que formaba parte de ese rato. Lo que queda por saber es cuánto del descanso se debió a que se apartó unos minutos de lo que estaba haciendo.

Leon Festinger llamó disonancia cognitiva a esa tensión que aparece cuando dos ideas, o una idea y una conducta, resultan difíciles de conciliar. El dibujo que recogen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler muestra a una persona que fuma. Sabe que fumar le perjudica y sigue haciéndolo. La dificultad que le interesa a Leon Festinger empieza donde esas dos cosas se encuentran. La persona puede tener motivos para preocuparse por lo que hace y motivos para querer continuar. A medida que elige en qué piensa, una parte del problema ocupa el sitio que antes tenía la otra.

En el segundo paso del dibujo, la persona dice que fumar le ayuda a relajarse. La frase permite entender qué está buscando al encender el cigarrillo. También puede servirle para dar por resuelta la contradicción. Si piensa en lo que espera sentir durante esa pausa, la pregunta sobre lo que le preocupa de su conducta queda pendiente. Al oír la explicación conviene conservar ambas cosas a la vista. Así se puede distinguir el motivo que la persona da para seguir fumando del cambio que ha hecho para que resulte más fácil seguir. El cambio está en su explicación. El cigarrillo sigue apareciendo en las dos partes del dibujo.

Esa explicación se puede hacer más firme cuando la persona empieza a buscar solo lo que la sostiene. Si recuerda las ocasiones en que se ha sentido más tranquila durante la pausa, tendrá a mano razones que parecen ir todas en el mismo sentido. Para entender esa impresión haría falta mirar también otros ratos. Quizá hubo otros en los que fumó y siguió preocupada por el mismo asunto. También puede comparar aquella pausa con una en la que se apartó unos minutos sin encender un cigarrillo. Esas posibilidades solo cuentan como información cuando se mira qué ocurrió. Si la persona se apoya desde el principio en los recuerdos que ya le daban la razón, le resultará más difícil prestar atención a lo que averigüe después.

El capítulo plantea dos formas de abordar lo que se ha vuelto difícil de sostener. Una es cambiar la conducta. En el dibujo, eso alteraría una parte que hasta entonces seguía igual, porque la persona empezaría a actuar de acuerdo con lo que ya pensaba sobre fumar. La otra es cambiar lo que uno cree. Esta también puede tener sentido si aparecen hechos que aconsejan revisar una opinión. Para que esa revisión diga algo sobre el problema, importa averiguar de dónde sale la nueva razón. Puede haber aparecido porque la persona ha entendido mejor lo ocurrido. También puede haberla elegido porque le evita tener que hacer un cambio que le cuesta.

Al mirar las dos partes del dibujo, se puede plantear qué tendría que pasar para que la persona volviera a examinar su explicación. Tal vez descubra que le está atribuyendo al cigarrillo todo el descanso de una pausa en la que ocurren más cosas. Si reconoce esa posibilidad, podrá distinguir la necesidad que sentía de descansar de la decisión que había tomado al encenderlo. Le seguirán importando las dos. Habrá cambiado lo que está dispuesta a mirar cuando intente entender de dónde viene el alivio que buscaba. La explicación que le servía para pasar por alto una pregunta se convierte entonces en algo que puede examinar, y queda a la vista la diferencia entre lo que ha averiguado y lo que todavía da por hecho.

¿Cómo saber si nos estamos acercando a lo que queremos ser?

Uffe Elbæk propone tomar un bolígrafo y marcar en el papel cómo se ve uno en ese momento. El primer color queda reservado para esa respuesta. Si alguien duda entre dos puntos, puede escoger el que le parezca más cercano a lo que vive ahora. Más adelante habrá sitio para dibujar algo que todavía le gustaría cambiar, con otro bolígrafo y sin borrar la primera marca.

El dibujo de los dos colores está dividido en varias líneas. En cada una, los extremos señalan dos maneras de actuar entre las que uno puede situarse. Una de ellas va de lo local a lo global. La persona puede pensar si suele interesarse más por lo que ocurre cerca de donde vive o por asuntos que llegan de más lejos. Como la suma de los dos lados de esa línea es diez, al moverse hacia uno se aleja del otro. Así funciona el dibujo. En la vida puede dedicar atención a los dos, de modo que la marca dice dónde se sitúa dentro de la comparación que acaba de hacer. Si se toma como una medida exacta de lo que le interesa, el papel acaba diciendo más de lo que quien lo ha rellenado puede saber.

En otra línea se puede mirar cuánto se inclina uno hacia el trabajo individual o hacia el trabajo en grupo. A una persona pueden salirle bien las tareas que hace sola y también gustarle lo que consigue cuando cuenta con otros. Si al poner la marca se fija en las horas que trabaja de cada manera, contestará a una pregunta sobre su jornada. Si se fija en lo fácil que le resulta entenderse con sus compañeros, estará valorando otra cosa. Antes de colocar la segunda marca, le ayudará saber en cuál de ellas estaba pensando. Así podrá decidir si de verdad querría cambiar algo de las horas que pasa trabajando a solas o si lo que desea es desenvolverse mejor en el tiempo que ya comparte.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler advierten que el ejercicio se parece a una fotografía del momento. Si quien dibuja acaba de pasar una temporada trabajando a solas, esas semanas estarán cerca cuando haga memoria. Una persona que trabajó con ella años antes puede recordarla en circunstancias muy distintas. Eso ayuda a entender por qué el modelo menciona, junto a lo que pensamos de nosotros, cómo nos ven los demás. Si alguien de fuera coloca su propia marca, vale la pena enterarse de qué trabajo ha tenido ocasión de ver. La diferencia entre las dos marcas puede venir de la parte de la vida que cada uno conoce.

También hay una distancia entre lo que otra persona ve y lo que espera. Un compañero puede saber que alguien hace bien las tareas que le encargan a solas y preferir que participe más en las decisiones que toman juntos. Lo primero habla de cómo lo ha visto trabajar hasta ahora. Lo segundo cuenta cómo le gustaría que colaborara. Al preguntar por separado, la persona que hace el ejercicio puede conocer esa expectativa sin confundirla con lo que ya está ocurriendo. Puede incluso compararla con su propio deseo y darse cuenta de que ambas marcas se hicieron pensando en cambios diferentes.

El dibujo admite líneas escogidas por quien lo está haciendo. Para que una nueva sirva, los extremos tienen que permitirle hablar de algo que reconoce en su vida. Cuando decida volver a ella, podrá mirar qué situación tenía presente la primera vez. Si quería compartir con otros el momento de tomar decisiones, le conviene recordar en cuáles pudo participar desde entonces. Tal vez siga pasando tantas horas a solas como antes y ahora sepa lo que es preparar una parte del trabajo con alguien más. Ese recuerdo permite saber qué cambió. Si solo moviera la marca en el papel, todavía le faltaría distinguir la experiencia nueva del deseo que había escrito con el segundo color.

¿Cuándo conviene volver a repasar lo que aprendemos?

El número de teléfono que usabas hace años puede resultarte familiar en cuanto lo ves escrito. Un momento antes sabías de quién era y eras incapaz de decir sus cifras. Al leerlas sabes que son las que buscabas, pero para hacer la llamada sin la ayuda del papel habrías necesitado encontrarlas por tu cuenta.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler usan el ejercicio del número antiguo para explicar dos cosas que pueden ocurrir con un recuerdo. Una es que se mantenga durante mucho tiempo. Otra es que podamos recuperarlo cuando lo necesitamos. El número antiguo puede haber durado lo suficiente para que lo reconozcamos cuando lo leemos. A la hora de decirlo, nos falta la ayuda que nos ofrece verlo escrito. La diferencia importa al estudiar porque los repasos suelen poner delante de nosotros las mismas palabras que luego tendremos que recordar por nuestra cuenta.

Con una palabra recién aprendida ocurre otra cosa. En el ejemplo del libro, quien estudia chino puede decir la palabra al poco de haberla practicado. Esa respuesta le permite saber que la tiene presente ahora. Si deja pasar unos días y vuelve a buscarla, verá si la recupera cuando ya ha tenido tiempo de dedicarse a otros asuntos. Habrá dos ocasiones en que hizo lo mismo, que fue intentar decir la palabra, y una diferencia entre ellas que le ayuda a valorar el resultado. En la primera, todavía estaba dentro del rato en que acababa de aprenderla. En la segunda tiene que encontrar lo que ha conservado desde entonces.

Piotr Woźniak desarrolló Super-Memo para ordenar los repasos según la dificultad de recuperar lo aprendido. La idea es volver a una palabra cuando empieza a costar recordarla y todavía queda una posibilidad de dar con ella. Esa oportunidad se va moviendo. Si un repaso ayuda a conservar la palabra durante más tiempo, el siguiente puede hacerse más adelante. Una palabra que todavía sale con mucha dificultad puede requerir que se vuelva antes a ella. Las fechas dependen de lo que vaya ocurriendo al estudiar, de modo que dos palabras que una persona aprendió el mismo día pueden llegar a necesitar repasos distintos.

Para conocer esa dificultad, conviene fijarse en el rato anterior a comprobar la respuesta. Si alguien ve la palabra en chino y la reconoce, ya tiene delante la parte que necesitaba sacar de la memoria. Si se pregunta primero cómo se dice aquello que quería expresar, podrá enterarse de si recuerda una parte, si la confunde con otra o si es capaz de decirla entera. Al mirar la respuesta después, podrá comparar lo que recordaba con lo que de verdad había aprendido. Ese orden le sirve para decidir con qué palabras merece la pena quedarse un rato más.

El intervalo también tiene un límite. Si una palabra ha quedado tan lejos que la persona vuelve a ella como si la viera por primera vez, tendrá que dedicarle parte del esfuerzo que ya empleó al aprenderla. Si la busca siempre cuando acaba de decirla, sabrá muy poco de lo que pasa al apartarla durante varios días. Darle tiempo y buscarla de nuevo permite ver dónde empieza a necesitar ayuda. Cuando esa ayuda llega antes de que se le haya borrado casi todo, la persona puede repasar una palabra que todavía reconoce y volver a practicar el modo de traerla a la memoria.

Cuando buscábamos el número de teléfono, podíamos reconocerlo al verlo y aun así quedarnos en blanco al intentar decirlo. Con la palabra nueva todavía estamos a tiempo de preparar otras ocasiones para buscarla. Si la encontramos cuando ha pasado más tiempo que la vez anterior, tendremos una señal de que ha durado. Si queda alguna parte que solo aparece al mirar la respuesta, sabremos cuál era y podremos prestar atención a ella cuando volvamos a necesitar la palabra.

¿Cómo saber qué nos pesa de nuestro trabajo?

Por la noche todavía podemos recordar qué parte de la jornada se nos hizo larga. Si volvemos a ese rato, podemos empezar por identificar qué nos tocaba hacer entonces. Había una tarea que alguien esperaba que dejáramos hecha. Para comprender por qué nos pesó, conviene averiguar primero hasta qué punto dependía de nosotros dedicarle aquel tiempo.

El ejercicio de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler propone que la persona que vuelve del trabajo le ponga una nota a la obligación que ha sentido durante el día. Si lo que hizo venía decidido de antemano y apenas podía cambiarlo, esa respuesta recoge una parte del esfuerzo. Queda por saber si la tarea le interesaba y si contaba con los conocimientos necesarios para sacarla adelante. Puede que se le dé bien algo que le encargan todos los días y que, aun así, le cueste volver a hacerlo. También puede tener ganas de afrontar una tarea que todavía le plantea dificultades. En cada caso habrá un motivo distinto por el que la jornada se le hizo larga.

Por eso las notas van por separado. En una se pregunta cuánto le exigían ocuparse de lo que hizo. En otra puede decir hasta qué punto era capaz de hacerlo. La tercera le permite pensar si le apetecía dedicar sus horas a ese trabajo. Cada respuesta va del uno al diez. Con las tres se dibuja una forma que cambia al mover cualquiera de sus puntos. El libro la compara con una vela. Si alguien conserva el dibujo de varias noches, puede reconocer qué punto se ha movido y volver al día en que lo puso allí para intentar entender por qué.

En tres semanas puede haber jornadas muy distintas aunque todas correspondan al mismo puesto. Quien se ocupa de un encargo que conoce bien quizá trabaje con soltura mientras le dejan hacerlo a su manera. Si otra vez tiene que hacer lo mismo de una forma que le han impuesto, podrá seguir anotando que sabe hacerlo, aunque cambie lo que escribe sobre la obligación o las ganas que le han quedado. La comparación gana sentido si reconoce qué pasó esas dos veces. Así puede descubrir si lo que le cuesta es la tarea o si le cuesta hacerla en unas condiciones concretas.

También puede haber un día en que le interese mucho lo que tiene delante y termine sin poder resolverlo. Si al recordar dónde se quedó atascado encuentra qué le falta por aprender, su nota baja sobre lo que sabe hacer adquiere un sentido preciso. Puede hablar de una dificultad que se podría trabajar. El día en que tenga delante una tarea que domina y vuelva a notar desgana, esa misma pregunta le servirá para reconocer otra situación. Ya tiene lo que le haría falta para sacar adelante el encargo. Las pocas ganas de volver a él tienen que explicarse mirando otra parte de lo que le ocurre.

Al acabar las tres semanas, el dibujo puede mostrar cuánto cambian las respuestas de unos días a otros. Si cambian mucho, conviene recordar qué ocurrió las veces en que la persona tuvo más ganas de seguir y ver qué tenían esos ratos en común. Si las anotaciones se parecen, puede preguntarse si de verdad estaba valorando lo mismo cada noche. Alguien puede poner la misma nota en el apartado de las ganas y haber tenido, dentro de cada jornada, ratos muy diferentes. Volver a las tareas que tenía presentes ayuda a comprender lo que muestran los dibujos y lo que queda fuera de ellos.

A quien se esté planteando un cambio de trabajo, esas semanas le dejan algo más preciso que el recuerdo del último día. Puede reconocer qué tareas querría conservar, qué necesitaría aprender y en qué momentos le ha pesado tener tan poco margen para decidir cómo trabajar. Si pide un cambio en lo que hace, podrá explicar qué parte le ayudaría modificar. Si empieza a mirar otro trabajo, podrá preguntar por lo que allí le tocará hacer durante una jornada. Así tendrá la oportunidad de averiguar si la dificultad que le ocupa ahora seguiría apareciendo al cambiar de sitio.

¿Qué podemos aprovechar de un trabajo que ya hemos hecho?

En el primer plan de un proyecto pueden quedar apuntadas tareas que el grupo ha olvidado. Cuando empezó a trabajar le parecían necesarias y algunas se quedaron por el camino. Para entender por qué, le sirve colocar ese plan en el momento en que lo hizo. Desde allí puede ver lo que esperaba conseguir antes de que el trabajo le enseñara qué posibilidades tenía.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler presentan un ejercicio para hacer ese recorrido. Se escoge el tiempo que interesa mirar. Puede ser el que va desde que nació una empresa hasta el día de hoy. También puede empezar y terminar con un trabajo más breve. Al fijar primero esos límites, quienes participan saben en qué tramo han de buscar y pueden situar los hechos sin juntarlos con otros que recuerdan de una época distinta. Luego dibujan una línea por la que se pueda ir avanzando desde aquel principio hasta el momento que han elegido como final.

En los primeros puntos colocan a quienes ya estaban y lo que querían conseguir entonces. Esa parte importa porque, una vez acabado el trabajo, es fácil recordar lo que salió bien y olvidar para qué se había empezado. Si apareció un resultado que nadie había previsto, quedará a la vista cuándo empezaron a darle importancia. Si una parte de lo que se buscaba se quedó sin hacer, también podrán ponerla en su sitio. Tener a mano el propósito de aquel primer día les permite ver qué cambió mientras trabajaban.

La línea se puede rellenar entre varias personas, y ahí cada una tiene que conservar la parte que conoció. Quien entró cuando el proyecto estaba en marcha pudo ver una tarea ya preparada y recordar que la recibió a tiempo. Para quien se ocupó de prepararla, ese mismo momento pudo llegar después de varios días de dificultades. Al poner ambos recuerdos en su sitio, el grupo puede entender por qué una parte del trabajo resultó sencilla para quien la recibió y qué tuvo que hacerse antes para que la encontrara así. Con la información de las dos personas podrá ver qué preparación merece la pena conservar.

El papel también permite separar una dificultad de lo que se aprendió al resolverla. Si hubo un obstáculo que se pudo superar con la ayuda de alguien, interesa averiguar qué sabía esa persona y cuándo hizo falta avisarla. Los que estuvieron allí pueden volver sobre lo que habría ocurrido si la ayuda hubiera tardado más en llegar. Esa pregunta les servirá si se sostiene en lo que estaba pasando entonces. Por ejemplo, podrán mirar si había otra tarea que dependía del arreglo y que se quedó esperando. Al descubrir esa dependencia, tendrán una razón para preparar antes la ayuda la próxima vez que vuelvan a encontrarse en condiciones parecidas.

Hay detalles que se recuerdan muy bien y apenas ayudan a preparar el trabajo siguiente. Puede que un hecho recibiera mucha atención en su momento porque dio un buen resultado a corto plazo. Si dependía de una persona que ya se ha marchado o de algo que solo estuvo disponible durante unos días, copiar lo que se hizo entonces dejaría por resolver cómo conseguir lo que ahora falta. La línea sirve para localizar esas condiciones junto al resultado. Una vez reunidas, el grupo puede saber qué parte de aquella experiencia era propia de ese proyecto y qué parte depende de algo que todavía puede preparar.

El trabajo se completa al volver a mirar la línea desde lo que se está organizando ahora. Si hay una preparación que facilitó el trabajo a quienes llegaron después, alguien puede hacerse cargo de tenerla lista antes de que se incorporen otras personas. Si se conserva una forma de resolver un obstáculo, tendrá sentido mientras siga siendo posible encontrar la ayuda con la que se contó. También quedarán asuntos que el grupo puede dejar donde están, porque pertenecen a unas circunstancias que han cambiado. La decisión sobre qué recuperar se puede tomar mirando el lugar en que cada cosa hizo falta y comprobando si el nuevo trabajo vuelve a necesitarla.

¿Cómo entender lo que ocurre cuando intervienen otras personas?

¿Cómo llega un error hasta el final?

Supongamos que una tienda tiene que enviar seis piezas en una caja. Si quien prepara el paquete pone cinco, todavía queda un momento en el que alguien puede darse cuenta. Mientras la caja siga abierta, otra persona puede contar las piezas y buscar la que falta.

Una vez cerrada, la misma revisión cuesta más. Quien recoge la caja para enviarla puede comprobar que la dirección esté bien escrita y que la etiqueta pertenezca a ese pedido. La revisión sirve para que el paquete llegue a la persona que lo espera. Esa persona recibirá una caja en su casa y solo entonces podrá ver que dentro hay cinco piezas. Entre el momento en que se guardaron y el momento en que llegó el envío, hubo más de una comprobación, pero cada una permitía descubrir un problema distinto.

James Reason utilizó unas lonchas de queso con agujeros para representar lo que pasa entre el primer fallo y sus consecuencias. Cada loncha ocupa el lugar de una defensa, que puede ser una revisión, una forma de avisar o una disposición del trabajo que impide seguir mientras falte una parte. Una defensa puede funcionar bien para lo que se puso allí y dejar abierto otro paso. La persona que comprueba la dirección podría detectar un paquete destinado a otra calle, incluso cuando el contenido del que lleva en las manos sigue fuera de su alcance. En el dibujo, la dirección equivocada encontraría queso en esa loncha. Las piezas que faltan encontrarían un agujero.

Para examinar el envío incompleto, habría que volver al momento en que se llenó la caja y averiguar por qué se pusieron cinco piezas. Tal vez quien la llenó siguiera una lista en la que se habían anotado cinco. También puede haber seguido una lista correcta y haberse saltado una pieza al contar. Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler distinguen entre seguir un procedimiento equivocado, olvidarse de un paso y hacer mal un paso que sí se ha intentado. Con el paquete entregado, las tres cosas pueden verse igual desde fuera. Saber cuál ocurrió cambia lo que conviene mirar al preparar el próximo pedido.

Contar otra vez antes de cerrar ayuda si la lista dice seis y en la caja hay cinco. Si la misma lista equivocada se usa para preparar el paquete y para revisarlo, dos personas pueden contar con cuidado y darlo por bueno. Para que esa segunda mirada sirva también cuando el número se ha anotado mal, quien cuenta necesita poder ver el encargo que hizo el cliente. De esa manera puede descubrir un fallo que pasa inadvertido al repetir la comprobación con la lista.

La investigación puede empezar antes de que un paquete llegue incompleto. Si al contar las piezas alguien se da cuenta de que falta una y la añade, quien hizo el encargo recibirá todo. Dentro de la tienda, sin embargo, queda la oportunidad de averiguar cómo se preparó la primera caja y qué hizo posible corregirla. Podría descubrirse que la lista llega cortada al imprimirla o que hay cajas que se cierran antes de que llegue quien hace el recuento. Esos detalles permiten decidir dónde intervenir, sin esperar a saber cuántos clientes terminarán encontrándose con el mismo problema.

En el modelo de James Reason, los agujeros pueden aparecer y desaparecer. Una persona que suele repasar los paquetes puede faltar un día, o la mesa donde se comprueba el contenido puede estar ocupada y hacer que se adelante el cierre de las cajas. Al reconstruir cómo se corrigió aquel pedido, también se puede reconocer qué parte de la solución dependió de las condiciones de ese día. Si en los encargos siguientes el contenido se comprueba con el pedido delante y la caja abierta, la persona que hace esa tarea dispondrá de lo que necesita para encontrar la pieza que falta antes de mandar el paquete.

¿Por qué cuesta salirse del cuadrado?

Dibuja nueve puntos en tres filas de tres, dejando la misma distancia entre cada par de vecinos. Los puntos de las esquinas te permiten seguir los lados de un cuadrado con la vista. El papel sigue más allá de esos lados y el bolígrafo puede recorrerlo igual que la parte que queda entre los puntos.

Hay que pasar por los nueve puntos con un máximo de cuatro líneas rectas, sin levantar el bolígrafo. Es posible que el ojo se vaya hacia una de las esquinas para empezar. Desde allí se ven enseguida tres puntos en fila y parece que conviene aprovecharlos. La dificultad llega cuando se quiere enlazar una línea con la siguiente, porque el sitio donde termina cada trazo determina desde dónde se puede llegar a los puntos que quedan.

Se puede empezar a buscar la solución por el último trazo. Si arrancara en la esquina de arriba a la izquierda y llegara en diagonal a la de abajo a la derecha, tocaría el punto central por el camino. Para poder dibujar esa línea al final, habría que haber recorrido los seis puntos restantes antes de volver a la primera esquina. Los dos de la columna izquierda que quedan por debajo de esa esquina forman una recta con ella. Por tanto, si se llega desde abajo siguiendo la columna, se pueden tocar los dos y acabar en el lugar desde donde sale la diagonal.

Queda por averiguar cómo llegar al pie de esa columna. Entre los puntos pendientes están el del centro de la fila inferior y el del extremo derecho de la fila del medio. Al mirar los dos juntos se ve que están en diagonal. Si los recorres desde la derecha hacia la izquierda y prolongas la línea un poco más, acabas debajo de la columna por la que puedes volver a subir. El otro extremo de esa misma diagonal está a la derecha de la fila de arriba, fuera del cuadrado. A ese lugar se llega pasando en línea recta por los tres puntos de la fila superior.

Puedes probar ahora el camino en ese orden. Empieza arriba a la izquierda. Recorre toda la fila de arriba y alárgala la misma distancia que separa dos puntos vecinos. Desde allí, baja en diagonal hacia la izquierda. Pasarás por el punto de la derecha de la fila del medio y por el central de la fila de abajo. Continúa en la misma dirección hasta quedar debajo del punto inferior izquierdo. A partir de ahí, sube recto por la columna izquierda y, al volver al punto de partida, termina con la diagonal hacia la esquina de abajo a la derecha. Solo has cambiado de dirección tres veces y el bolígrafo ha seguido sobre el papel.

El dibujo que presentan Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler permite ver qué límite nos hemos impuesto al mirar. El espacio que queda fuera del cuadrado ya estaba disponible en el primer intento. Hace falta reconocerla como parte del papel en el que se trabaja para que el bolígrafo llegue a donde tiene que girar. Para alguien que lleva varios intentos, releer las dos condiciones del juego puede servir más que volver a empezar probando otra esquina.

Los autores traen también a este capítulo los estudios de Peter Suedfeld sobre lo que sucede cuando una persona pasa un rato con muy pocos estímulos del exterior. La idea de una habitación oscura y silenciosa les sirve para poner al lado del pasatiempo una situación diferente. En ella se reduce lo que llega de fuera y se abre un tiempo en el que la persona puede seguir pensando. En el juego, en cambio, lo que hace falta es dejar de tratar el contorno como si fuera una instrucción. Quitar distracciones puede ayudar a mirar la hoja con calma. Sigue quedando por distinguir qué límite viene de lo que pide el ejercicio y cuál se ha añadido al verlo.

Esa diferencia se nota al comprobar un resultado. Si el recorrido tocara los nueve puntos después de levantar el bolígrafo, habría resuelto un ejercicio distinto. Si los toca con cuatro líneas unidas entre sí, el espacio que utiliza fuera de las filas forma parte del mismo recorrido y se puede seguir con el dedo, desde el primer punto hasta el último.

¿Qué ropa usas de verdad?

Vilfredo Pareto estudiaba cómo se repartía la riqueza en Italia. Para averiguarlo le servía saber qué parte tenía cada grupo de personas. Así pudo ver que una parte grande estaba en manos de un grupo pequeño. Si hubiera mirado solo lo que tenían todos juntos, ese reparto habría quedado oculto.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler llevan esa forma de mirar al armario. Al principio puedes anotar cuántas prendas tienes. Después tendrás que contar algo distinto, los días que pasa cada una fuera de la percha porque te la has puesto. Una camisa que hayas usado tres días tendrá tres marcas. Otra que haya salido una tarde tendrá una sola. La primera cuenta las ponía a la misma altura. La segunda empieza a mostrar cuánto servicio te hace cada una.

Para relacionar las dos cuentas, puedes ordenar las prendas empezando por las que acumulan más marcas. Supón que has hecho veinte marcas y que las cinco prendas que más te has puesto suman quince. Ya sabes de dónde salieron tres de cada cuatro usos. Todavía tienes que mirar el número de prendas que hay dentro del armario para saber qué parte son esas cinco. Si tienes veinte, son una cuarta parte. En otro armario o en otro momento del año saldrán números distintos, aunque las prendas más usadas también sean unas pocas.

Si quieres comprar ropa para sustituir una prenda gastada, esa cuenta te ayuda a saber cuánto servicio esperas de la que entre. Si lo que necesitas es vaciar un cajón, conviene mirar también también las prendas que quedaron al final de la lista. Algunas se quedaron allí porque había otras que preferías usar. Otras pueden haber esperado un tiempo o un trabajo para el que las tienes guardadas. La frecuencia te lleva hasta ellas. Para decidir qué sitio les das, necesitas recordar cuándo y para qué las buscas.

El libro recoge otros ejemplos en los que esa separación entre la cantidad y el uso cambia lo que se ve. En una reunión, por ejemplo, se pueden contar los minutos que ha durado y anotar cuándo se ha tomado cada decisión. Puede que varias decisiones se hayan acordado en poco rato. Ese reparto deja ver dónde se cerraron los asuntos, aunque todavía queda por saber qué ocurrió antes. Si durante la primera parte hubo que reunir información para poder llegar a un acuerdo, cortar todo ese tiempo dejaría al grupo sin lo que necesitaba para decidir. Si se repitieron cuestiones que ya estaban resueltas, distinguir esos minutos permite acortar la siguiente reunión.

Con los clientes ocurre algo parecido. Hay negocios en los que un grupo reducido reúne gran parte de lo que se vende. Para saber cómo se ha repartido el trabajo, hace falta otra cuenta. Dos clientes que compran por el mismo importe pueden pedir cantidades distintas de ayuda antes de hacer el encargo. Ver cuánto compra cada uno permite reconocer qué pedidos sostienen buena parte de las ventas. Ver cómo se preparan esos pedidos ayuda a entender qué atención necesitan. Si se van a repartir las horas de trabajo, tener delante las dos cuentas evita sacar esa decisión solo de lo que ha entrado en caja.

Los autores usan la proporción del ochenta y el veinte para hacer visible un reparto desigual. Quien quiera medir el suyo puede empezar por lo que ya tiene a mano y elegir un tiempo que incluya el uso que quiere conocer. Una semana de calor informa bien sobre las prendas de verano. Para saber qué se usa en una casa a lo largo del año, la misma cuenta tendría que incluir el frío. Al volver al armario con esas marcas, una prenda poco usada puede reconocerse por el trabajo que ha hecho cuando la has necesitado, y una prenda frecuente, por todas las veces en que ha vuelto a salir.

¿Cómo encuentran comprador los libros menos conocidos?

Al ordenar los libros por los ejemplares vendidos, los más pedidos quedan al comienzo de la lista. Al bajar por ella empiezan a aparecer títulos que apenas han salido una o dos veces. Cada uno aporta una cifra pequeña y el listado puede seguir durante páginas.

Chris Anderson utilizó esa diferencia para dibujar una curva. A un lado puso los títulos que vendían mucho, levantando el dibujo porque cada uno llegaba a muchos lectores. A continuación fueron entrando los de venta más escasa. El dibujo se quedaba bajo, pero seguía durante un buen trecho porque en esa parte había sitio para muchos títulos. La llamó la larga cola. Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler recogen el dibujo para explicar lo que cambia cuando se puede sostener un catálogo lo bastante amplio para que esos títulos sigan disponibles.

Piensa en una librería que mira qué libros puede poner en un estante. Si tiene que hacer sitio para otros nuevos, le interesa saber cuántas personas han pedido los que ya hay allí. El libro que rara vez sale tiene que compartir espacio con otros que se reponen varias veces. Para un lector que quiere precisamente el primero, queda la posibilidad de preguntar si se lo pueden encargar. La respuesta depende de si la tienda puede localizarlo y de si el lector acepta esperar a que llegue.

En un catálogo que se consulta desde cualquier lugar, esa búsqueda puede empezar antes de visitar la tienda. También puede llegar desde muchas localidades a la vez. Quien mantiene el catálogo puede ver juntos encargos que habrían quedado repartidos entre librerías. Cuando consigue reunir esa información y servir los pedidos, puede averiguar cuántos libros se venden fuera del grupo que encabeza la lista. En esa parte habrá títulos que apenas muevan la cifra por sí solos. Cada venta entra en la misma suma que las de los demás títulos de salida lenta.

Para hacer la cuenta hay que separar la venta de un libro de la aportación de todo un grupo. Un éxito puede vender mucho más que cualquier título poco conocido y, aun así, haber muchos compradores repartidos entre los que están más abajo. La altura del dibujo indica cuánto vende cada uno. El recorrido que sigue haciendo la curva indica cuántos títulos se pueden añadir a la cuenta. Si la lista deja fuera muchos de ellos, una parte de las compras posibles seguirá siendo difícil de observar.

Antes de ampliar la oferta, el vendedor tiene que comprobar cómo van a encontrar esos libros quienes los quieren leer. El lector que conoce el título puede buscarlo por el nombre. Otro puede saber qué tema le interesa y necesitar un modo de orientarse entre los que salen en la pantalla. Si la información del catálogo le permite reconocer el que buscaba, aún falta poder conseguir el ejemplar y entregarlo. Cuando los libros están impresos, guardar muchos de ellos en un almacén tiene su coste. Poder encargar algunos al recibir el pedido cambia qué títulos es posible ofrecer y cuánto tardará el cliente en tenerlos.

La suma de ventas y el dinero que queda después de atenderlas son cuentas distintas. En la primera se ve cuánto aportan juntos esos títulos de salida lenta. Para conocer la segunda, el vendedor tiene que saber cuánto trabajo y gasto exige localizar, conservar y entregar lo que ofrece. Los dos números pueden llevarle a ampliar una parte del catálogo y a buscar otra forma de atender el resto. Para el lector, lo que cuenta al final es saber si el libro puede llegar, cuánto tardará y cuánto le costará tenerlo. Cada pedido que sale de esa parte larga del dibujo ha pasado antes por esas preguntas.

¿Cómo puede crecer una librería que empieza en internet?

El libro que apenas se vende puede aparecer en un catálogo junto a miles de títulos con pocos pedidos. Chris Anderson se fija en lo que ocurre cuando se reúnen todas esas compras. Un lector que busca una obra difícil de encontrar puede pedirla aunque en su librería habitual no haya suficientes compradores para tenerla siempre en un estante.

En De cero a uno, Peter Thiel y Blake Masters miran lo que podía aprender Amazon al empezar como librería. La empresa podía ofrecer muchos libros y seguir trabajando sobre la misma clase de compra. Cada nuevo título debía poder identificarse y enviarse a quien lo pidiera. Al incorporar ropa u otros productos, aparecerían dificultades de otro tipo.

Al ampliar lo que se ofrece	El pequeño libro de las grandes decisiones	De cero a uno
Qué se amplía	La oferta de títulos con pocos compradores para cada uno.	El número de clases de productos que puede vender la empresa.
Qué enseña el primer trabajo	Qué lectores encuentran y piden obras que rara vez tienen cerca.	Qué hace falta para que llegue el ejemplar que alguien ha pedido.
Qué se mira antes de dar otro paso	Si se puede conseguir el título y qué cuesta atender el pedido.	Qué parte del trabajo aprendido sirve al vender una clase de producto nueva.

Una librería puede añadir un título cada vez que encuentre la forma de servirlo. Esa ampliación deja espacio a lectores que buscan libros distintos. Cuando decida vender otra clase de artículo tendrá que atender también preguntas nuevas. La experiencia de entregar bien un libro puede ayudar, aunque todavía quede por aprender qué necesita saber quien va a pedir una prenda.

¿Por qué los dos presos podrían confesar?

En el acertijo que recogen Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler, las pruebas contra los dos detenidos alcanzan para que cada uno pase dos años en la cárcel si ambos guardan silencio. Como los interrogan por separado, a cada uno le toca decidir si se queda con esa posibilidad contando con que el otro haga lo mismo.

La situación cambia cuando a cada detenido se le ofrece retirar los cargos si confiesa y el otro se queda callado. Para quien acepte en esas condiciones, los dos años se convierten en la posibilidad de salir libre. Su compañero se encontraría entonces con que las pruebas que bastaban para condenarlo a dos años se han ampliado con una confesión. En el ejercicio, esa persona recibe la pena de diez años. La misma decisión que acorta el tiempo de cárcel de uno lo alarga para el otro.

Hay una respuesta más. Si los dos aceptan la oferta, los dos reciben cinco años. Al poner juntas las posibilidades se ve lo que está en juego. Si callan los dos, suman cuatro años de cárcel entre ambos. Si los dos confiesan, suman diez y cada uno se queda con cinco. Cuando uno confiesa y el otro calla, también suman diez, aunque se reparten de otra forma. El detenido que ve una ocasión de salir libre tiene que contar con que esa misma ocasión está al alcance de su compañero.

Se llama dilema del preso porque una decisión que parece ventajosa para cada persona por separado puede darles un resultado peor cuando los dos la toman. En cualquiera de las dos situaciones que puede encontrarse el primer detenido, confesar le reduciría su propia pena. Si el otro se calla, pasa de dos años a ninguno. Si habla, pasa de diez a cinco. El segundo detenido tiene delante las mismas dos cuentas. Para elegir el silencio, cada uno tendría que dejar pasar esa ventaja contando con que la otra persona hará otro tanto.

La falta de comunicación pesa porque los dos disponen de una sola ocasión para responder. Podrían conocerse bien y tener razones para confiar, pero, una vez separados, cada cual tiene que hacer su elección sin conocer la respuesta del otro. Cuando cambia esa condición y la elección vuelve a plantearse, una parte de la incertidumbre cambia con ella. Si ya has visto cómo actuó la otra persona una vez, puedes tenerlo en cuenta en la ocasión siguiente. Quien cooperó espera poder contar otra vez con quien le correspondió. Quien se quedó solo en la primera elección puede responder de otra manera en la segunda.

Robert Axelrod puso a prueba ese cambio en un torneo. Pidió a otros investigadores que enviaran maneras de jugar muchas veces seguidas. Una estrategia podía empezar cooperando y seguir haciéndolo, o empezar aprovechando la primera ocasión de obtener ventaja. Una de las estrategias que mejor resultado dio tenía dos pasos. Empezaba cooperando. Después, en cada turno, hacía lo que el otro había hecho en el anterior. Si el compañero había cooperado, volvía a encontrarse con alguien dispuesto a cooperar. Si había elegido protegerse por su cuenta, se encontraba con que en el siguiente turno la otra parte podía hacer lo mismo.

Para entender lo que aportaba esa manera de jugar, hay que volver a los detenidos y recordar qué les falta. Cada uno sabrá qué hizo el otro cuando ya haya dado su propia respuesta y el caso quede decidido. En el torneo, en cambio, queda un turno en el que ambos pueden responder a lo que acaban de ver. Ahí una persona que se aprovechó de la cooperación de la otra tiene que contar con que quizá deje de recibirla en la próxima ocasión. Y si vuelve a cooperar, queda tiempo para que la otra parte lo vea y corresponda.

¿Qué ayuda a cooperar cuando aún queda trabajo por hacer juntos?

En el torneo de Robert Axelrod, los jugadores podían encontrarse con la misma persona una y otra vez. Una de las estrategias empezaba cooperando. En la vuelta siguiente repetía lo que el otro había hecho la anterior. Si la otra persona volvía a cooperar después de haber elegido protegerse, su cambio aún podía verse en la respuesta que recibiera más adelante.

Simon Sinek cuenta en Los líderes comen al final que Bob Chapman recurrió a permisos sin sueldo cuando la empresa necesitó reducir gastos. Cada persona podía elegir cuándo tomar sus semanas. Algunos empleados aceptaron semanas de más para aliviar la carga de otros. El tiempo sin sueldo tenía un coste en cada casa y los compañeros podían conocer dificultades que quedaban lejos de la dirección.

Antes de volver a decidir	El pequeño libro de las grandes decisiones	Los líderes comen al final
Qué ayuda a tomar la decisión	Recordar lo que hizo la otra persona en la vuelta anterior.	Conocer cómo afecta el esfuerzo a quienes van a compartirlo.
En qué consiste cooperar	Elegir la respuesta que puede beneficiar a ambos si el otro también la elige.	Compartir el coste de mantener a la plantilla, teniendo en cuenta la situación de otros hogares.
Qué sigue abierto	La respuesta que dará cada jugador al volver a encontrarse.	El trato que la empresa y los compañeros mantengan cuando aparezca la siguiente dificultad.

En el juego, la respuesta del otro permite ajustar la siguiente jugada. En el trabajo, se puede conversar antes de decidir y conocer lo que una persona está en condiciones de aportar. Escucharla puede cambiar la manera de repartir el esfuerzo hoy y dejar una experiencia que ambos recordarán cuando vuelva a hacer falta ayuda.

¿Cómo podemos examinar una idea con otras personas?

¿Qué lectores quedaban por atender?

Quien prepara una revista tiene que pensar qué verá el lector cuando llegue al quiosco. Puede tener una idea de las páginas que quiere publicar y descubrir que, en la misma fila, ya hay revistas dedicadas a cada uno de los temas que piensa tratar. Para que alguien se lleve la suya, tiene que haber una diferencia que esa persona pueda reconocer antes de pagar.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler proponen dibujar dónde queda cada revista teniendo en cuenta tres aspectos. Uno es lo que cuesta comprarla. Otro, cuánto se conoce su nombre. El tercero es la facilidad con que el público puede verla. Hay revistas que la gente conoce desde hace años, incluso si en un quiosco quedan colocadas en un lugar poco visible. También puede haber un título nuevo en primera fila que todavía resulte desconocido. Separar la fama del lugar en el que aparece ayuda a averiguar qué trabajo queda por hacer para que alguien lo encuentre y sepa qué contiene.

Al ordenar así las publicaciones, puede aparecer un espacio con pocas revistas. Tal vez las de un precio parecido a la que se está preparando estén en una parte poco visible del quiosco. Eso abriría la posibilidad de que una revista del mismo precio llegara a más gente si se pudiera colocar donde se ve mejor. Aun así, cuando el lector levante la vista y la encuentre, tendrá que decidir si lo que hay dentro le interesa. El hueco que aparece en el dibujo solo dice qué otras ofertas hay en esas condiciones. Queda por saber si hay alguien que se detendría delante de la revista nueva.

El libro se fija en Cuore, un semanario que entró en el mercado español en 2006, cuando ya había revistas de información sobre famosos y revistas de moda. Cuore puso ambos asuntos en el mismo número. Las noticias sobre personas conocidas daban a parte del público un motivo que ya tenía para acercarse al quiosco. Dentro podía encontrar además las páginas de moda. Para una lectora a la que le apetecieran las dos cosas, la diferencia se iba a notar en lo que podía llevarse al comprar un solo ejemplar.

Para entender si una combinación así puede tener público, hace falta distinguir lo que una revista ofrece de lo que su lector ya consigue por su cuenta. Se puede preguntar a alguien qué compra, qué páginas abre primero y si busca algún contenido en otra publicación. Quien ya tiene una revista de moda que le gusta quizá prefiera seguir comprándola y leer las noticias de famosos en otro lugar. Si varias personas dicen que querrían leer ambos asuntos en la misma revista, convendría averiguar si elegirían ese número cuando llegara al quiosco. El interés que muestran al hablar y lo que terminan haciendo ante las portadas pueden dar respuestas distintas.

Cuando una revista queda a la vista, la portada ayuda a entender qué hay dentro. Si un número reúne las dos clases de contenido pero en la portada solo se reconoce una, quien busca la otra puede pasar de largo sin saber que estaba allí. En ese caso, que el lector no se la lleve todavía deja dos explicaciones abiertas. Quizá prefiera leer los asuntos por separado. También puede haber pasado de largo sin enterarse de que en ese número venían los dos. Para decidir qué hacer con la revista, conviene averiguar en qué parte de ese camino se queda.

El modelo del hueco de mercado deja una comprobación para después de haber encontrado un sitio en el dibujo. Si el lector llega a reconocer qué obtendría con la revista y la elige al precio al que puede venderse, hay una señal de que alguien quiere lo que cabe en ese sitio. A quien prepara un semanario le queda entonces por ver si esa elección se repite cuando llega la semana siguiente y hay un número nuevo en el quiosco.

¿Cómo averiguamos si alguien quiere lo que falta en el mercado?

Entre las revistas que ya se vendían, el caso de Cuore ayuda a ver una posibilidad que queda sin atender. Sus páginas juntaron noticias de moda y cotilleos sobre famosos. Antes de poner otra revista en el quiosco, a quien estudie una combinación parecida le interesará saber en qué revistas buscan ahora los lectores esas dos cosas.

En El manual del emprendedor, Steve Blank y Bob Dorf explican cómo acercarse a las personas que podrían utilizar un servicio. La reseña propone imaginar a una cocinera que espera vender cenas calientes al terminar el turno de noche. Al preguntar cómo cenaron sus posibles clientes la víspera, puede enterarse de que algunos comen durante el turno. Ese dato cambia la hora a la que tendría sentido ofrecerles la comida.

Antes de preparar la oferta	El pequeño libro de las grandes decisiones	El manual del emprendedor
Qué despierta el interés	Una mezcla de contenidos que apenas aparece en las revistas vecinas.	Una cena preparada para personas que trabajan en un horario difícil.
Qué se necesita preguntar	Qué busca ahora el lector y en cuántos sitios tiene que buscarlo.	Cuándo come la persona, qué lleva y qué puede conseguir durante su jornada.
Qué se puede poner a prueba	Si los lectores quieren encontrar ambos contenidos en una misma revista.	Si un plato servido en el momento y lugar elegidos consigue pedidos.

Cuore encontró sitio entre revistas que ya tenían lectores. Quien estudie un servicio nuevo necesita mirar también qué usa la gente mientras ese servicio falta. Si los trabajadores llevan comida de casa, puede preguntarles dónde la guardan y en qué pausa pueden comer. Lo que averigüe le ayudará a decidir si la cena que estaba preparando puede llegar cuando ellos la necesitan.

¿Qué cambia si todos miran la idea desde el mismo lado?

Al comenzar una reunión, dos personas pueden oír la misma propuesta y entender que les están pidiendo cosas distintas. Si empiezan a dar su parecer desde ahí, una puede pasarse un rato defendiendo algo que la otra ni siquiera tenía en mente. Quien lleva la reunión puede pedirles que expliquen qué han entendido antes de que el grupo decida qué hacer con la propuesta.

Edward de Bono dio a esa tarea el color azul. Es el sombrero que sirve para organizar la conversación y que ayuda a decidir en qué debe fijarse el grupo en cada momento. Los sombreros representan formas de trabajar con el pensamiento. Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler recuerdan que el color que corresponde a un turno es el mismo para todos. Si llega el momento de mirar los datos, también quien ya se ha hecho una opinión dedica un rato a decir qué se sabe y qué queda por comprobar.

En esa parte, que se asocia con el sombrero blanco, alguien puede aportar un dato y otra persona pedir que se aclare de dónde sale. Al ocuparse juntos de lo que saben, pueden dejar anotada una duda que se resolverá después de la reunión. El turno dedicado a las impresiones cumple otro trabajo. Con el sombrero rojo, una persona puede decir que la propuesta le inquieta. El grupo ya sabe qué parte ha podido comprobar y tiene un lugar para escuchar también esa reacción. Si después necesita averiguar de dónde viene la inquietud, puede hacerlo sin confundirla con un dato que ya se tenga por probado.

Cuando se buscan ventajas, todos usan el amarillo. Conviene llevar cada ventaja lo bastante lejos para entender quién podría aprovecharla y qué haría falta para que apareciera. Al ponerse el sombrero negro, el grupo examina las dificultades de esa misma propuesta. Una de ellas puede llevarlo a cambiar una parte de lo que había pensado. En ese momento le sirve el verde, que abre un turno para sugerir posibilidades nuevas. Las soluciones de ese rato pueden retomarse más adelante, cuando vuelva a tocar revisar si son posibles. Los colores permiten reconocer qué trabajo se está haciendo sin tener que descartar los que todavía quedan.

Si al revisar una ventaja se descubre que depende de una cantidad que nadie conoce, quien guía la reunión puede recuperar ese punto y hacer que el grupo aclare qué necesita medir. Con la cantidad aún pendiente, todos pueden saber por qué aplazan una parte de la decisión. También pueden seguir hablando de otras partes que ya disponen de la información necesaria.

El libro pone este procedimiento junto al trabajo de Meredith Belbin, que estudió las aportaciones diferentes que hacen las personas al trabajar juntas. En un grupo puede haber quien ayude a organizar, quien tenga más facilidad para proponer posibilidades y quien detecte detalles que a otros se les escapan. Esas diferencias siguen presentes cuando el grupo se pone el mismo sombrero. Al pedir que todos miren los riesgos durante un rato, Edward de Bono permite que también participe en esa tarea alguien al que suelen pedirle ideas. Puede que encuentre una dificultad porque conoce una parte del trabajo que los demás ven menos.

Al final, quien guía la reunión puede recuperar las ventajas que llegaron a entenderse y las dificultades que quedaron pendientes. Si el grupo quiere continuar, necesita saber cuál de esas dificultades puede examinarse antes de comprometerse. Se puede dejar apuntado el dato que habrá que buscar y quién puede conseguirlo. Cuando vuelvan a reunirse, ese dato podrá ponerse al lado de la propuesta que habían examinado, con las condiciones que habían visto necesarias para seguir adelante.

¿Cómo se hace sitio a una objeción sin dejar la propuesta a medias?

En los sombreros de Edward de Bono, todos pueden dedicar un tramo de la reunión a señalar los riesgos de la misma propuesta. Cuando cambia el sombrero, también cambia lo que se busca. Quien acaba de ver una dificultad puede ayudar a pensar cómo resolverla. El trabajo de ponerla sobre la mesa queda dentro de la conversación común.

En Piénsalo otra vez, Adam Grant cuenta cómo Brad Bird reunió a profesionales de Pixar que querían probar otras maneras de animar. Los métodos conocidos habían dado resultados, pero el pelo, el agua y otros detalles de Los Increíbles planteaban dificultades. El director les dio espacio para probar procedimientos que algunos llevaban tiempo queriendo utilizar.

Al discutir una forma de trabajar	El pequeño libro de las grandes decisiones	Piénsalo otra vez
Cómo se da espacio a la objeción	Se reserva un turno en el que todos buscan dificultades de la propuesta.	Se escucha a quien conoce un problema del procedimiento y tiene otra forma de probar.
Qué permite seguir hablando	Cambiar juntos de punto de vista y estudiar posibles arreglos.	Acotar la prueba para observar cómo responde el método alternativo.
Qué queda por comprobar	Si las ideas surgidas durante la reunión resuelven los riesgos que se habían señalado.	Si el procedimiento nuevo ayuda con el trabajo que la película pide hacer.

Al acabar una conversación así puede quedar una dificultad que merece una prueba. Quien la señaló sabe qué detalle mirar y otra persona quizá conoce una forma de resolverlo. Si acuerdan qué esperan ver cuando hagan el intento, podrán volver a hablar de la propuesta con una observación que ambos entienden.