Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas

Durante un vuelo, el viento puede empujar el avión hacia un lado. El piloto se da cuenta al mirar los instrumentos y corrige la dirección con el viento que tiene en ese momento. El aeropuerto al que se dirige sigue siendo el mismo. Stephen R. Covey abre el libro con ese vuelo y se fija en el trabajo que hace falta para recuperar el rumbo cada vez que se pierde.

En casa, una discusión puede acabar con dos personas que se marchan sin haber dicho lo que les preocupaba. Al volver a encontrarse, quien ha hablado mal puede empezar por reconocer lo que ha dicho. La otra persona tiene la oportunidad de explicar qué la llevó a hablar y qué quedó sin resolver. La conversación recupera así un asunto que se había quedado atrás mientras discutían.

El libro se detiene en lo que una familia necesita acordar antes de llegar a esos días. Una persona sabe lo que le cuesta cumplir una tarea que otros apenas ven. Si puede explicar cómo la hace y de quién depende para terminarla, los demás podrán decidir con ella qué rato hace falta guardar y qué parte puede hacer otra persona. Lo que acuerden les servirá cuando tengan que organizar la semana y vuelvan a encontrarse con esa dificultad.

Sandra Merrill Covey recuerda en el prólogo los años en que su marido viajaba por trabajo y tenía que hacer sitio para los compromisos familiares. Después, Stephen R. Covey reúne recuerdos de sus hijos y testimonios de otras familias. Eso permite seguir una misma decisión desde donde la tomó un adulto y desde lo que supuso para el niño que estaba esperando. Los siete hábitos se van entendiendo al ver qué pudieron hacer esas personas cuando algo que les importaba en casa se les quedó pendiente.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas
Subtítulo	Creating a Nurturing Family in a Turbulent World (subtítulo original)
Autor	Stephen R. Covey
Edición	Edición electrónica en español, junio de 2018
Editorial	Debolsillo
ISBN	978-607-316-933-2
Extensión	659 páginas de referencia para Kindle, según Goodreads
Tema	Hábitos para cuidar la convivencia familiar
Materias	Relaciones familiares, crianza, comunicación, acuerdos y tradiciones
Enlace de compra	https://www.amazon.es/dp/B07D3FSPH6

¿Qué podemos cambiar en nuestra manera de tratar a los demás?

¿Qué puedes cambiar antes de contestar?

Sandra Merrill Covey contaba con que su marido estuviera en casa para recibir a las personas que habían invitado a cenar. Se acercaba la hora y él seguía fuera. Cuando lo llamó para preguntarle dónde estaba, ella necesitaba saber si iba a tener que recibirlos sola.

Stephen R. Covey llevaba todo el día grabando un vídeo en la montaña. Para la última escena, el director había pedido la luz de la puesta de sol. La espera duró cerca de una hora y él recibió la pregunta con el enfado de quien lleva un rato sin poder continuar el trabajo que tiene entre manos. Se defendió diciendo que no había organizado la cena y que la grabación le impedía irse. También le dijo que, cuanto más se alargara la llamada, más se retrasaría.

El problema de la luz y el de la cena tenían cada uno su propia salida. Esperar al sol permitía al equipo rodar la escena. La llamada le daba a quien estaba en casa una oportunidad de saber con qué ayuda podía contar. A Stephen R. Covey le habría servido distinguir qué parte de la pregunta se refería a su trabajo y qué parte se refería a la cena. Para explicar la primera tenía a mano lo que sabía de la grabación. Para entender la segunda le hacía falta pensar en las personas que iban a llegar y en que su mujer seguía encargándose de recibirlas.

De camino hacia el lugar donde estaba rodando, cayó en la cuenta de que su mujer tenía motivos para haberlo llamado. Aún estaba en la montaña y llegaría tarde a casa. Lo que pudo mirar de otra manera fue su propia respuesta. Si ella le llamaba porque le faltaba la ayuda esperada, decirle quién había organizado la cena la dejaba con la misma falta de ayuda. A eso se sumaba la forma en que él la había tratado cuando necesitaba saber si podía contar con él.

Stephen R. Covey usa el caso para explicar el lugar que queda entre oír una pregunta y responderla. Ese lugar puede durar pocos segundos. Da para separar el dato del que se dispone del malestar que se trae de antes. El dato, en este caso, era que quedaba una toma y que dependía de la puesta de sol. El malestar venía de las demoras de la jornada. Si ambas cosas salen juntas en la primera frase, la persona que está esperando una noticia puede recibir como un reproche lo que debería ayudarle a decidir.

Hay otro paso que cuesta más cuando dos personas van con prisa. Una vez reconocido lo que la otra necesita, queda por decir qué se puede hacer de verdad. Stephen R. Covey difícilmente podía prometer una hora exacta mientras siguiera pendiente la escena. Podía hablar de la espera, reconocer el apuro de su mujer y acordar cómo darle una noticia en cuanto supiera algo más. La información habría seguido siendo incompleta, pero Sandra Merrill Covey habría podido tomar una decisión sin contar con una llegada que nadie estaba en condiciones de asegurarle.

Según cuenta el autor, el equipo terminó pronto después de aquel intercambio. Durante el viaje de vuelta, se preparó para disculparse y su mujer acabó disculpándose también. A esa altura ya podían hacerse cargo de algo que la primera llamada había dejado sin atender. La discusión había empezado alrededor de una hora de llegada y había acabado afectando a cómo se habían hablado. Cuando Stephen R. Covey decidió pedir perdón, podía hablar de su propia parte en lo ocurrido con independencia de lo que su mujer decidiera reconocer de la suya. La próxima vez que hubiera un retraso, atender lo que el otro necesitaba saber volvería a estar en sus manos antes de que se resolviera el contratiempo.

¿Qué conviene mirar en el rato que ganamos antes de actuar?

Cuando Sandra Merrill Covey llamó por la cena que tenían prevista, Stephen R. Covey estaba pendiente de terminar un rodaje al atardecer. Le respondió con brusquedad y, al colgar, se dio cuenta de que apenas había pensado en la dificultad que ella tenía en casa. Aquel recuerdo le sirve para explicar qué podría haber mirado si se hubiera dado un instante antes de contestar.

En El arte de pensar, Rolf Dobelli utiliza el caso de los penaltis para examinar otra prisa. Un portero puede sentir que debe lanzarse a un lado en cuanto se prepare el tiro. Antes de elegir hacia dónde moverse, le interesa saber si esperar en el centro puede ser una respuesta razonable ante ese lanzador. El rato de espera sirve para examinar qué haría falta mirar, tanto en la portería como al atender una llamada.

Ante el impulso de actuar	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	El arte de pensar
Qué estrecha la atención	La luz que se acaba y el trabajo que queda por hacer.	La presión por moverse cuando van a tirar.
Qué recupera la pausa	La presencia de Sandra Merrill Covey y lo que le puede hacer una respuesta dada con enfado.	La opción de mantenerse en el centro y los datos del tiro que permiten valorarla.
Qué sigue en nuestras manos	Elegir con qué palabras responder.	Elegir si conviene moverse antes de ver la dirección del balón.

En el rodaje, el trabajo que faltaba por hacer seguía allí después de parar a pensar. Lo que podía cambiar en ese momento era el trato que iba a recibir Sandra Merrill Covey. En la portería, mirar las opciones ayuda a preparar un movimiento. En una conversación, ayuda a entender a quién le va a tocar vivir con las palabras que elegimos.

¿Cómo vuelve a confiar alguien que espera un reproche?

El padre de Tara escribió recordatorios para tenerlos a la vista durante el día. Pegó uno en el retrovisor del coche. Quería acordarse de la decisión que había tomado incluso cuando volviera a casa y su hija le contestara de una manera que antes habría acabado en discusión.

Tara tenía quince años. Su padre contó que, al intentar resolver las diferencias entre los dos, solía empeorar la relación. Él tenía ya una explicación para los problemas de la casa y trataba de que su hija la aceptara. Ella llevaba tiempo viéndolo actuar de esa forma. Cuando él se planteó si su presencia le estaba haciendo bien, vio que necesitaba mirar primero qué trato estaba recibiendo Tara de su parte. Para hacerlo tenía a mano las críticas que le dirigía y su costumbre de querer imponerse al discutir.

Se propuso dedicar treinta días a hacer varias cosas cada día que pudieran mejorar la relación. Stephen R. Covey explica esa práctica con una comparación con el dinero que se guarda y se saca de una cuenta. Para seguir lo que le ocurrió a Tara conviene pensar en qué iba conociendo ella de su padre cada vez que hablaban. Una pregunta por cómo le había ido en el colegio podía hacerle sentir que a él le interesaba su día. Si a esa pregunta le seguía un reproche en cuanto ella respondiera con aspereza, la experiencia anterior volvería a pesar más que el saludo.

El padre pensó en contarle enseguida lo que acababa de comprender. Eligió empezar por el trato que podía darle esa misma tarde. Cuando le preguntó cómo estaba y ella puso en duda que le importara, le respondió que quería saber cómo le iba. La conversación muestra la dificultad que él había previsto al ponerse recordatorios. Al oír que ella desconfiaba, sintió el impulso de devolverle una respuesta en el mismo tono. Al dejarla pasar, permitió que la pregunta siguiera siendo una pregunta por su día.

Otro rato en casa le dio la oportunidad de acercarse sin pedirle nada. Tara estaba estudiando y él le puso más luz para que pudiera leer mejor. Ella le preguntó por qué lo hacía. La pregunta da una medida de la distancia que había todavía. Recibir un gesto amable podía despertar dudas cuando en otras ocasiones el trato había sido distinto. El padre explicó para qué había encendido más luz. Su hija podía seguir leyendo y ver si aquello se quedaba en la ayuda que él acababa de ofrecer.

Al cabo de unas dos semanas fue Tara quien le preguntó qué le pasaba, porque había notado un cambio. Él pudo hablarle de lo que había visto en su propia manera de comportarse. Para entonces, ella podía entender esa explicación a partir de lo que le venía ocurriendo. Si la hubiera oído el primer día, habría tenido que valorar una promesa con la experiencia que traía de antes. Ahora tenía días recientes que comparar con aquellos otros, entre ellos la tarde en que su padre pasó a ayudarla mientras estudiaba.

Cuando el padre contó lo ocurrido habían pasado más de dos meses desde que se propuso cambiar. Decía que seguían mejorando y que habían empezado a hablar y a escucharse más en casa. Una relación en la que alguien vuelve a contar cómo le van las cosas deja también más ocasiones para enterarse de lo que le preocupa, sin tener que esperarlo al pie de una discusión. Para Tara, decidir cuándo quería hablar siguió siendo cosa suya. Para su padre, cada una de esas conversaciones volvía a ponerle delante la tarea que había empezado con los recordatorios del coche. Tenía ocasión de responder de una manera que le diera a su hija motivos para seguir hablándole cuando la conversación se volviera difícil.

¿Qué repara una disculpa hecha a tiempo?

Cuando Colleen llegó a casa, todavía pensaba perderse la fiesta de Navidad que iba a reunir a su familia aquella noche. Había bajado de la cabaña con su marido después de discutir con su padre. Poco después de llegar, sonó el teléfono y su marido le dijo quién llamaba.

La discusión había empezado con un viaje a Salt Lake City. Colleen debía llevar a su madre al día siguiente y tenía ya otro compromiso. Al decir que no podía hacerlo, oyó que su padre la llamaba egoísta. Según recuerda, acabó llorando y se comprometió a hacer el viaje porque pensó que él no iba a escuchar su dificultad. Aquel sí permitía dar por resuelto el encargo. Lo que quedaba abierto era cómo podía sentarse esa misma noche con alguien de quien acababa de recibir esas palabras.

A Colleen le dolió especialmente porque Stephen R. Covey solía comportarse con ella de una forma distinta. Recordaba muy pocas ocasiones en las que lo hubiera visto perder los nervios de aquel modo. De su padre esperaba poder explicar qué tenía pendiente y que él la escuchara. Recordar lo que solía ocurrir cuando se le acercaba con una dificultad permite entender por qué en aquella ocasión se quedó tan sorprendida. Al marcharse se llevó la duda de qué podía esperar si volvía a intentarlo, junto con el disgusto por lo que acababa de oír.

La llamada llegó mientras aún podía volver a la cabaña. Dudó antes de coger el teléfono. Cuando lo hizo, su padre empezó disculpándose y reconoció que había volcado sobre ella la presión que traía. Le habló de los gastos y las obras de la casa y de cómo iban las cosas en el trabajo. Esos asuntos ayudan a entender de dónde le venía el enfado. El lugar en que los puso al hablar con ella importa por lo que Colleen pudo escuchar primero. Antes de enterarse de los problemas de su padre, oyó que él se hacía cargo de haberle hablado de una manera que la había herido.

Una disculpa puede perderse si se aprovecha para volver a discutir quién tenía razón sobre el encargo. En esa llamada había dos asuntos que admitían dos respuestas. El viaje se podía organizar, cambiando la hora, moviendo otros compromisos o viendo quién podía llevar a su madre. La ofensa requería que quien había hablado así la reconociera. Si se empiezan a ajustar las horas antes de atender el daño, la persona puede volver a ofrecerse para el viaje y quedarse pensando que su palabra se escucha únicamente cuando da la respuesta que se esperaba de ella.

Stephen R. Covey explica en el libro que disculparse pronto ayuda a que el mal rato no empiece a pesar en cada conversación que viene después. Colleen tuvo una decisión que tomar esa misma tarde. Su padre podía haber esperado a verla a la mañana siguiente y hablar de lo que había pasado. Para entonces ella habría tomado ya su decisión sobre la fiesta sin saber qué pensaba él de su propia reacción. Al llamarla pronto, pudo darle esa información cuando le servía para decidir si volvía.

Colleen también le pidió perdón. Ella y su marido regresaron aquella noche, y después acomodó su horario para poder llevar a su madre. El relato recoge esas dos decisiones por separado. Volver le permitía compartir con su familia el resto de la velada. Cambiar el horario le permitió hacer el viaje. El valor que ella dio a la llamada se entiende recordando el momento en que había dicho por primera vez que llevaría a su madre. Ya entonces había aceptado el encargo, pero seguía queriendo irse. Tras la disculpa, pudo volver por decisión propia y quedarse con el recuerdo de que su padre había sido capaz de buscarla y reconocer lo que había hecho antes de que terminara la noche.

¿Qué quiere cuidar una familia entre todos?

¿Qué puede aprender un niño después de dejar la cocina perdida?

Los platos que Brenton había lavado estaban en la mesa. El agua de la jarra de la nevera había acabado casi toda en el suelo. Al preguntarle qué había querido hacer, se enteró de que los platos y el agua en el suelo formaban parte del mismo trabajo.

Según cuenta su padre en el libro de Stephen R. Covey, Brenton tenía tres años y medio. Su madre estaba en la planta de abajo y él se puso a lavar los platos para ayudarla. Al ver el suelo mojado, su primera reacción fue pensar en reñir al niño. Se detuvo lo suficiente para averiguar cómo había llegado el agua hasta allí. La explicación del niño añadió a la escena algo que la madre no podía ver. Había un trabajo que él había decidido hacer por su cuenta.

En el capítulo, Stephen R. Covey se pregunta qué tenía presente la madre cuando se detuvo. Su marido lo explica a partir de lo que quería que aprendiera el niño. El suelo podía secarse en unos minutos. Aprender a participar en el trabajo de casa requería que Brenton entendiera qué podía hacer con sus manos y cuándo le haría falta pedir ayuda. Los platos lavados permitían reconocer lo que ya había conseguido. La jarra vacía llevaba a examinar la parte que aún le faltaba aprender.

Para llegar hasta esa parte, su madre hizo una segunda pregunta. Quería saber por qué había cogido agua de la nevera. Brenton dijo que no alcanzaba la del fregadero. Aquello señalaba una dificultad que podía resolverse. Si el problema hubiera sido que no sabía dónde se lavaban los platos, habría necesitado que le enseñaran el lugar. Como el fregadero le quedaba alto, la ayuda que necesitaba era otra. Había que encontrar la manera de que pudiera llegar con un adulto cerca.

Brenton pensó que en otra ocasión podía lavar los platos en el baño. Su madre le hizo ver que allí podían romperse y le propuso que la buscara para acercar juntos una silla al fregadero. Hasta ese momento, ella había preguntado y el niño había buscado por dónde continuar. Al ofrecerle la silla, le dio una forma de llevar a cabo el trabajo que él había querido hacer. Le dio también una parte que podía aprender a reconocer antes de que se repitiera el problema. Si para llegar al agua necesitaba a su madre, podía llamarla cuando tuviera los platos delante.

La propuesta de acercar una silla le daba a Brenton una señal para la próxima vez. Si volvía a ver los platos y seguía sin llegar al agua, podía reconocer el momento de llamar a su madre antes de buscar otra jarra. Ella podía ayudarle a llegar al fregadero y dejarle hacer lo que ya sabía. Así, el niño conservaba la parte del trabajo que quería hacer y tenía dónde apoyarse en la que aún le quedaba grande.

Lo siguiente era secar el agua. Ella le preguntó qué podían hacer y él se acordó del papel de cocina. Mientras su madre iba por la fregona, le dio papel para que ayudara. Ahí pudo participar en la reparación con una tarea a su alcance. La intervención de su madre tenía un papel distinto en cada momento. Primero quiso saber qué había ocurrido. Después se ocupó de la parte que el niño no podía resolver solo. Al recoger el agua, volvió a contar con lo que él podía hacer.

Brenton recibió a su padre en la puerta, contento de poder contarle que había hecho un trabajo por su cuenta. Fue su madre quien le contó luego lo del suelo. Según su padre, a ella le había llevado unos diez minutos limpiarlo. Esos minutos dan una medida del problema que había que resolver aquella tarde. La forma de pasarlos dejó a Brenton algo que podría usar otro día. Sabía que podía ayudar en casa, que coger la jarra no le había servido para hacerlo como quería y que podía pedir a su madre que le acercara al fregadero. La próxima vez que viera unos platos por lavar, el comienzo del trabajo podía ser pedir esa ayuda.

¿Qué cambia cuando los niños pueden recordar un acuerdo?

La hija mayor de Catherine pidió que en su casa se contaran muchos chistes. Tenía seis años y la familia estaba preparando lo que quería dejar escrito sobre la vida en común. Su propuesta acabó en el mismo papel que las demás. Según cuenta su madre, era algo que también podía disfrutar el hermano de tres años.

El papel había empezado antes de que nacieran los niños. Catherine, hija de Stephen R. Covey, cuenta que antes de casarse ella y su marido se preguntaron qué clase de casa querían tener. Hablaron de cómo se tratarían y de lo que les gustaría que encontraran sus hijos al vivir allí. Pasaron de esa conversación a escribir unas frases que podían volver a mirar. Cuando la familia creció, siguieron conservando lo que les servía e introdujeron cambios al nacer cada hijo.

Catherine recuerda que con la primera niña todo giró durante un tiempo alrededor de ella. Cuando nació el siguiente, pudieron tomar distancia y hablar de cómo querían educarlos juntos y de cómo les gustaría que, al crecer, se relacionaran con la gente de fuera de casa. La llegada de un hijo cambiaba cosas que el papel necesitaba recoger. También cambiaba quién podía hablar cuando se sentaban a revisarlo. La niña de seis años conocía la casa en la que vivía y podía decir qué le gustaría encontrar en ella.

Cada Nochevieja se sentaban a mirar el acuerdo y a escribir lo que esperaban del año que venía. Hacerlo en una fecha que volvía les permitía retomar lo que habían dejado escrito el año anterior. Si una frase seguía recogiendo algo que les servía, podían conservarla. Si había aparecido una necesidad que antes no tenían, podían buscar cómo expresarla. En el relato de Catherine, los niños se ilusionaban con participar. Uno de los resultados de esa participación quedaba allí mismo, en la frase sobre los chistes que los mayores habían aceptado añadir.

Colgaban el papel en la nevera una vez acabada la conversación. A lo largo del año, cuenta Catherine, sus hijos lo usaban para recordarle que habían acordado hablarse con un tono alegre cuando ella levantaba la voz. La norma pasaba así por dos momentos. Primero la habían discutido con tiempo para entender qué significaba. Luego alguien podía traerla de vuelta cuando le afectaba la forma en que le estaban hablando. Para los niños, servía tener palabras que ya conocieran los adultos a los que tenían delante.

Que los niños pudieran recordar la frase a su madre le daba al acuerdo un uso que iba más allá de enseñarles cómo hablar. Ellos podían reconocer cuándo un mayor se apartaba de lo que había aceptado. La respuesta de la persona adulta tenía peso en ese momento. Si escuchaba lo que le recordaban, los niños podían comprobar que las palabras de la nevera servían también cuando el que levantaba la voz era alguien con autoridad en casa.

El capítulo de Stephen R. Covey llama declaración de misión familiar a ese tipo de acuerdo. La expresión se entiende mirando lo que los niños podían hacer con el suyo. Podían reconocer qué parte hablaba de su vida en casa y podían recordársela a alguien que se apartara de ella. La puerta de la nevera dejaba a la vista algo que se había hecho entre todos. Lo podían consultar los niños y los mayores que tenían que cumplirlo. Para que funcionara, los mayores tenían también que estar dispuestos a escuchar a quien lo recordaba. Ahí se veía si la frase era un acuerdo de la familia o algo que los adultos sacaban solo cuando querían corregir a los niños.

El ejercicio de FranklinCovey para preparar un acuerdo familiar, disponible en inglés, parte también de preguntas sobre la casa que cada persona quiere ayudar a construir. Las respuestas se pueden hablar antes de escribir una frase compartida. Si en la conversación aparecen dos deseos distintos, los miembros de la familia pueden entender qué valora cada uno y buscar palabras en las que los dos se reconozcan. Eso les da algo que revisar después de probarlo en su propia casa.

Cuando se sentaran otra vez en Nochevieja tendrían detrás un año de haber vivido con el papel. Podrían hablar de una frase que les había servido, de otra difícil de cumplir o de algo que ahora quisieran añadir. La propuesta de la niña tenía sitio junto a las demás porque, mientras crecía la familia, también seguía creciendo la conversación sobre cómo querían vivir en ella.

¿Qué trabajo puede hacer una frase que todos conocen?

El papel de la nevera puede recordarle a un adulto que él también se comprometió a cuidar el tono. Para que un niño pueda señalarlo, antes ha tenido que entender de qué manera se aplica el acuerdo a cada persona de la casa. Lo escrito conserva una conversación que ya se tuvo y permite volver a ella en un momento en que cuesta más hablar.

Guy Kawasaki propone en El arte de empezar 2.0 una frase breve que ayude a quienes trabajan juntos a recordar a quién quieren servir. En la empresa, quien recibe una petición y quien prepara el producto hacen trabajos distintos. Las palabras comunes les ayudan a mirar si esas tareas llevan a ofrecer la misma ayuda. En la familia, el recordatorio también permite que un niño reconozca una conducta que puede pedirle al adulto.

Para usar unas palabras en común	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	El arte de empezar 2.0
De dónde salen las palabras	De hablar en casa sobre cómo quieren tratarse.	De escoger una forma breve de decir qué ayuda se quiere prestar.
Quién las usa	Quien necesita recordar el acuerdo, tenga la edad que tenga.	Quien toma una decisión sobre su parte del trabajo.
Qué se comprueba	Si el trato que recibe la persona cabe dentro de lo acordado.	Si lo que se está haciendo sirve al público que se quiere atender.
Cuándo volver sobre ellas	Cuando cambia lo que se necesita en casa o resulta difícil cumplir lo acordado.	Cuando el trabajo que se prepara se aleja de la ayuda que expresa la frase.

Al volver sobre el acuerdo familiar en Nochevieja, hay ocasión de escuchar qué ha cambiado durante el año. Una frase breve puede seguir sirviendo en la nevera al día siguiente. La conversación más larga permite reconocer por qué esas palabras merecen seguir allí y qué necesita hacer cada uno para cumplirlas.

¿Cómo llega una camiseta a decirle a un niño que tiene a su familia cerca?

En la gasolinera, el empleado levantó la vista y vio que todos los miembros de una familia llevaban camisetas a juego. Les dijo que parecían un equipo. El padre recordaba el comentario porque habían decidido llamarse equipo Smith al preparar el viaje y alguien acababa de reconocerlos así al verlos juntos.

Antes de salir habían hablado de cómo querían pasar las vacaciones. El padre cuenta en el libro de Stephen R. Covey que estaba pensando en cómo le gustaría que sus hijos lo recordaran. Aquella pregunta iba más allá de elegir el destino. Le daba una razón para hablar con ellos de lo que harían mientras viajaban, incluso durante las horas de coche en las que podían surgir roces. Cada miembro eligió una manera de ayudar al grupo. Su hija de seis años se ofreció para animar a los demás.

Cuando se torcía el ambiente del viaje, la niña empezaba a cantar una de las canciones que había inventado. Los demás se sumaban, cuenta su padre, incluso cuando tenían pocas ganas. A la niña le habían dado algo que podía hacer en el momento en que hiciera falta. Al participar en la canción, el resto de la familia le daba sentido al papel que ella había elegido. La camiseta igual a las de sus hermanos y sus padres podía recordar ese rato en que habían hecho juntos lo que se habían propuesto antes de salir.

En eso se distingue el nombre que se dieron de lo que fueron haciendo para que les sirviera. Llamarse equipo Smith cabía en dos palabras. Para un niño, lo que significaban dependía de lo que viviera al lado de los demás mientras las usaban. Si al surgir una discusión durante el viaje una niña tenía permiso para intentar cambiar el ambiente y los mayores la acompañaban, podía ver cómo participaba ella en la familia. El padre podía comprobar también qué cambiaba cuando los hijos tenían su parte en lo que habían pensado hacer juntos.

Unos tres meses después de las vacaciones, su hijo de tres años recibió el diagnóstico de leucemia. Al ir al hospital para el tratamiento, pedía ponerse su camiseta. Su padre se preguntó si así podía sentirse acompañado y recordar el viaje. La elección de la prenda era un hecho que él podía observar. Lo que su hijo encontraba en ella seguía siendo algo que interpretaba a partir de la experiencia que habían tenido juntos. Después del sexto tratamiento, una infección grave llevó al niño a cuidados intensivos durante dos semanas. Allí siguió llevando la camiseta casi todo el tiempo.

Cuando regresó a casa, los demás lo recibieron con las suyas puestas. La misma prenda que habían elegido para pasarlo bien juntos les sirvió para acompañarlo en la vuelta. Habían empezado a usarla mucho antes de tener que pensar en el hospital. En casa pudieron recuperar un recuerdo común con algo que el niño reconocía y que también podían hacer los otros. Ponerse la camiseta era una manera visible de participar en lo que estaba ocurriendo. El tratamiento había sido trabajo de los profesionales que cuidaron al niño. Al padre le interesaba contar qué pudo hacer su familia en los meses de espera y cómo se acompañaron al volver.

En el segundo hábito, Stephen R. Covey explica que elegir cómo se quiere estar juntos puede cambiar lo que se decide cuando llega un día difícil. En las vacaciones de los Smith, cada persona tuvo la oportunidad de hacer algo que los demás pudieran reconocer. Después, cuando hubo que ir al hospital, el pequeño encontró una prenda que ya le pertenecía y que sabía relacionar con ellos. Sus hermanos y sus padres pudieron responder poniéndose las suyas al regresar a casa. Entre la gasolinera y aquel regreso había pasado mucho tiempo, pero seguían teniendo algo que podían compartir sin tener que buscar de nuevo cómo hacerlo.

¿Cómo hacer sitio a la familia durante la semana?

¿Qué tiempo estás dispuesto a reservar antes de aceptar un ascenso?

El hombre abrió el maletín y extendió el plano de una casa en la playa. Le explicó a Stephen R. Covey que la estaba construyendo en Savannah, en el estado de Georgia. En ella podrían juntarse tres generaciones de su familia y los primos tendrían un sitio para verse y pasar el día juntos.

El plano salió en una conversación sobre un ascenso. Aquel hombre estaba en condiciones de llegar a presidir la empresa en la que trabajaba. Se acercaba a los sesenta años y conocía el tiempo y el esfuerzo que le pediría el cargo. Había dedicado años a su carrera en la empresa. Ahora, al hablar de lo que vendría si aceptaba, se acordaba de una parte de su vida que ya había quedado atrás. Sus hijos habían crecido y tanto ellos como él echaban de menos haber pasado más tiempo juntos cuando eran pequeños.

Según contó, había tratado de darles ratos especiales porque disponía de pocos. Les hizo regalos e intentó ofrecerles experiencias que pudieran disfrutar. Aun así, recuerda que en muchas ocasiones, hasta estando con ellos, seguía pendiente de sus obligaciones. Le faltó poder acompañarlos en los días en que ocurrían cosas que no se eligen con antelación. Un regalo podía alegrarles una tarde y tener su valor. Para enterarse de cómo estaba creciendo un niño hacía falta encontrarse con él en más ratos y llegar con tiempo para escuchar lo que tenía que contar.

El proyecto de la casa había empezado a darle un lugar donde reunir a la familia. Sus hijos ya eran padres y, según él, les hacía ilusión que estuviera presente en la vida de sus hijos. Mientras preparaban lo que querían hacer allí, podían hablar de cómo se verían y de qué harían juntos. Él tenía la oportunidad de formar parte de esos planes desde el principio. Para cumplirlos le hacía falta algo distinto de lo que podía resolver con el plano. Tendría que disponer de tiempo en los días en que pudieran reunirse.

El tercer hábito que presenta Stephen R. Covey trata de reservar sitio en la vida para lo que una persona considera importante. En el caso del hombre del plano, eso requería conocer las condiciones del cargo antes de aceptarlo. Una era el lugar donde tendría que vivir. Otra era el tiempo que le pediría la presidencia. Si debía mudarse, estar con sus hijos podía exigir viajes. Si el trabajo se extendía a los días en que ellos estaban libres, podía seguir viviendo cerca y apenas verlos. Mirar solo la distancia que separaba la casa de la empresa le habría dejado pendiente una parte de la decisión.

El hombre le dijo al autor que rechazaría el puesto si tenía que trasladarse o si el cargo le impedía dedicar tiempo a su familia. El relato deja la presidencia como una posibilidad. Lo que permite seguir es la condición que él puso mientras podía decidir. Pensar en la casa le daba una forma de preguntarse cuándo podría ver a sus nietos en una semana de trabajo. Podía tener en cuenta los ratos en que sus hijos necesitarían que estuviera y los días en que podrían reunirse varios a la vez. Podía pensar qué días querría pasar con su familia y comprobar si el cargo los dejaba disponibles.

Una casa de tres generaciones era la manera que había encontrado aquella familia de tener un lugar común. El cuidado que quería darles el padre iba a depender de que pudiera estar allí. Sus hijos ya habían vivido una infancia en la que le vieron trabajar mucho. Ahora podían hacerle un sitio junto a sus propios hijos. Cuando volvió a guardar el plano, el hombre había dicho qué necesitaba saber de la presidencia antes de aceptar el cargo. Quería poder cumplir lo que estaba preparando con ellos mientras aún tenían esos años por delante.

¿Cuándo conviene hablar del tiempo que un trabajo ocupará en casa?

El directivo del que habla Stephen R. Covey podía preguntar por el tiempo que le pediría el ascenso antes de dar una respuesta. Su familia ya contaba con parte de sus horas. Si el puesto exigía dedicarle esas mismas horas, necesitaba conocer qué iba a cambiar en casa para poder decidir.

Greg McKeown cuenta en Esencialismo que recibió una petición de trabajo mientras acompañaba a su mujer y a su hija recién nacida en el hospital. La reunión ya tenía quien la propusiera y una razón para pedirle que fuera. El tiempo con su familia se podía perder sin que nadie lo mencionara en el mensaje de trabajo. Al ir a la reunión, tuvo ocasión de ver lo que rendía y de pensar en el rato del hospital que había dejado atrás.

Al aceptar un compromiso	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Esencialismo
En qué momento aparece la elección	Cuando el directivo examina qué le pediría el puesto.	Al recibir una invitación que ocupa tiempo reservado a la familia.
Qué necesita verse a la vez	El horario que pide el puesto y las horas de las que depende la vida en casa.	Lo que se espera de la reunión y lo que se deja de atender durante ese rato.
Qué se puede hacer antes de aceptar	Hablar de qué tiempo podrá conservar para su familia.	Preguntar qué hace necesaria su presencia y cuándo podría atender ese asunto.
Qué se revisa después	Si las condiciones que ofrece el puesto permiten respetar lo que se quería reservar.	Si la aportación de haber acudido merecía el tiempo que ocupó.

El ascenso permite hablar de un horario que se repetirá. En el hospital, la elección afecta a unas horas que pasan ese día. Conocer esa diferencia ayuda a preparar la conversación. En un caso se puede acordar cuánto tiempo ocupará el puesto de aquí en adelante. En el otro, conviene saber qué parte del trabajo admite otra fecha mientras la familia vive algo que está ocurriendo ahora.

¿Cómo saber con tiempo quién puede echar una mano?

Cuando sonaba el teléfono en aquella casa, la persona que descolgaba podía mirar el calendario de la puerta. La madre que lo cuenta en el libro de Stephen R. Covey pone el ejemplo de una llamada para alguien que estaba ensayando una obra. Cualquiera que atendiera podía decir dónde estaba esa persona y a qué hora se esperaba que regresara.

La información había llegado a la puerta durante el encuentro que la familia celebraba cada semana. Allí ponían en común lo que esperaba hacer cada uno. Alguien podía contar que tenía un ensayo y apuntar cuándo era. A partir de ese momento, quienes fueran a estar en casa podían contar con esa salida al hacer sus propios planes. La hora escrita seguía a disposición de todos cuando ya habían terminado de hablar de ella.

Mientras cada persona guarda su horario en la cabeza, una parte de la semana de los demás permanece oculta. Quien anuncia que saldrá a una hora determinada sabe cómo le afecta a él. Para saber si también le afecta a otra persona, hace falta mirar qué tendría que hacer esa persona mientras tanto. La madre explica que el calendario les ayudaba a organizar los traslados y a decidir con quién se quedarían los niños. Había planes que dependían de que dos personas pudieran contar con el mismo rato. Una debía estar lista para salir y la otra tendría que haber terminado lo que tuviera entre manos para llevarla.

Un horario común permite ver de qué depende cada salida antes de que llegue el día. Si alguien necesita que lo lleven al ensayo, escribir a qué hora empieza es un primer paso. Hay que contar también con el tiempo de llegar. La persona que se ofrece puede mirar desde dónde saldrá y a qué hora tendría que ponerse en camino. Si tiene otro compromiso cerca de esa hora, puede decirlo mientras los demás están delante. Lo que en el calendario empieza como dos anotaciones que se pisan puede resolverse hablando de cuánto dura cada una y de quién está libre para cubrir el rato que falta.

Puede haber dos planes a la misma hora que convivan sin problema si cada uno tiene resuelta la ayuda que necesita. Puede haber también dos planes escritos a horas distintas que dependan de una sola persona y que, contando el tiempo de ir y volver, resulten difíciles de cumplir. El calendario ayuda cuando permite descubrir esas dependencias. Después, la conversación sirve para que alguien diga qué puede hacer de verdad. Si se da por hecho que una persona se ocupará de los dos recados, ella puede encontrarse con una semana decidida por otros. Al hablarlo antes, puede decir cuál puede atender y dejar a la familia tiempo para resolver el resto.

También conviene distinguir entre una hora libre y una ayuda acordada. Alguien puede tener un hueco y necesitarlo para acabar otro trabajo que aún no ha apuntado. En la reunión, quien pide que lo lleven puede decir a qué hora tiene que estar allí y quien conduce puede calcular cuándo podrá salir. Solo después de hablarlo saben los dos qué han reservado. La siguiente persona que mire el calendario podrá contar con ese acuerdo al organizar su propio viaje.

Stephen R. Covey incluye el caso al hablar de dar un lugar a la familia en el tiempo de la semana. La madre cuenta que podían planear actividades juntos gracias a que sabían qué iba a hacer cada uno. Si buscaban un rato para estar todos en casa, disponían de las horas que ya tenían ocupadas. Podían encontrar un hueco y reservarlo antes de repartir el resto. Si veían que faltaría alguien, podían decidir si les servía la misma hora o si preferían buscar otro día para ese plan.

El calendario servía también en un momento tan corriente como el de una llamada. Un hijo que se acercaba a atender el teléfono podía saber si convenía volver a llamar un poco más tarde. La madre valora que los hijos pudieran responder a las llamadas para los adultos igual que ellos respondían a las de sus hijos. El pequeño trabajo de reunirse y poner las horas en común daba a más personas una forma de ayudar. A quien salía de casa le permitía dejar dicha la hora una vez y encontrarla escrita allí cuando el resto de la familia volviera a necesitarla.

¿Qué tiene que saber quien mira el calendario de otra persona?

En el calendario magnético de la familia hay más de una jornada a la vista. Si un hijo necesita ayuda, saber cuándo está ocupado su padre le permite empezar a buscar un rato en que pueda pedírsela. El calendario ayuda a hacer la pregunta. La respuesta tiene que darla la persona que va a dedicarle el tiempo.

David Allen reserva en Organízate con eficacia el calendario para lo que necesita una fecha. Una cita con hora puede ir junto a un dato que hará falta ese día. Una tarea que sigue pendiente sin fecha puede esperar en su lista. La diferencia permite mirar la jornada y saber qué compromiso se ha adquirido antes de decidir qué trabajo cabe alrededor.

Al mirar lo anotado	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Organízate con eficacia
Qué queda a la vista	Lo que ocupa a los miembros de la familia y puede afectar a los demás.	Citas, acciones y datos que necesitan un día determinado.
Qué se averigua al consultarlo	En qué momento tiene sentido pedir tiempo o ayuda a alguien.	Cuándo necesita la persona estar preparada para un compromiso.
Qué conversación falta	Confirmar si la otra persona puede ayudar y cuánto tiempo puede dedicarle.	Acordar una fecha para una acción que aún puede hacerse en distintos momentos.
Qué se cambia al acordar otro día	La información que usan los demás para hacer sus planes.	La cita, de manera que el calendario muestre el compromiso que sigue vigente.

Si dos personas quedan para hacer un encargo, hay que reservar el tiempo de ambas. La pizarra de la puerta puede ayudar a encontrarlo. Cuando se sabe qué debe hacer cada uno, ya se puede escribir la hora. Así, quien consulte el calendario después tendrá delante el acuerdo al que llegaron y podrá organizar su parte del día contando con él.

¿Qué cambia cuando un hijo elige cómo pasar el rato contigo?

Stephen R. Covey le pidió a su hija que le explicara La guerra de las galaxias cuando fueran a verla. Catherine tenía diez años y conocía bien lo que iba a aparecer en la pantalla. Podía elegir por dónde empezar para que su padre entendiera lo que le gustaba de aquella historia.

Antes de que su padre aceptara ir, Catherine había dudado de que quisiera acompañarla. A él le gustaba poco la ciencia ficción. Ella, que ya había visto la película cuatro veces, tenía ganas de volver. Cuando Stephen R. Covey le preguntó qué quería hacer aquel día, le dejó hablar de lo que le apetecía. Catherine propuso la película y él decidió acompañarla. Después podría escuchar de su hija lo que ella había descubierto viéndola tantas veces.

Sentarse al lado de alguien en un cine ya es una forma de pasar tiempo juntos. En esta salida, lo que sabía Catherine sirvió para que los dos pudieran participar. Ella podía ver la película con la atención de quien reconoce las naves y sabe de dónde viene cada personaje. Su padre podía enterarse por ella de las cosas que le resultaban extrañas al seguir la película. A medida que aparecían los planetas y sus habitantes, la niña iba contándole en voz baja quién era quién. Él podía seguir mirando la pantalla mientras la escuchaba. El plan que había nacido del gusto de la hija se convertía en un rato que podían compartir, porque ella tenía a quién contarle lo que le interesaba y él tenía a quien preguntarle.

Dar a un hijo la oportunidad de escoger cambia lo que puede hacer antes de salir de casa. Puede pensar en algo que conoce bien y llevar a un adulto hasta allí. El padre sigue pudiendo decir de cuánto tiempo disponen o qué actividad queda fuera de sus posibilidades. Dentro de esos límites, puede aceptar que la primera propuesta salga del hijo y dejar que le explique por qué le apetece. Al hacerlo, se entera de algo que habría sido difícil descubrir preparando él solo el plan. Catherine pudo enseñar una película que ya sabía seguir y que le daba muchas cosas de las que hablar. Si hubiera tenido que elegir pensando primero en qué le gustaba ver a su padre, esa parte de lo que ella conocía podía haberse quedado en casa.

Las preguntas de Stephen R. Covey continuaron después de la proyección. Fueron a tomar un helado y Catherine siguió respondiéndolas. El tiempo fuera del cine tenía una función que el asiento de al lado apenas permitía. En la sala hablaban en voz baja y la historia seguía avanzando. Al salir podían detenerse en lo que ya habían visto. Si algo había pasado deprisa, Catherine tenía margen para explicarlo y su padre podía pedirle que volviera sobre ello. La película ofrecía un punto en común desde el que seguir conversando, incluso después de terminar.

Stephen R. Covey presenta este recuerdo en el capítulo donde habla de reservar tiempo para la familia. En el rato a solas, el adulto puede dejar que la actividad siga el paso de un hijo sin tener que atender a varias personas a la vez. En un plan de grupo también hay ocasiones para escucharlo, pero repartir el tiempo entre todos pide esperar turnos y decidir cosas entre más gente. En el cine, Catherine podía explicar lo que acababa de aparecer mientras la pregunta siguiera viva para los dos.

Al acabar la salida, su padre le dio las gracias por haber ido con él y haberle enseñado ese mundo. Catherine recuerda que se sintió importante aquella noche. Seguía sin saber si la película le había gustado a su padre tanto como a ella. Había podido comprobar algo de la relación entre los dos. A él le había interesado escucharla durante la proyección y hacerle preguntas después. Ella se acostó con el recuerdo de haber pasado un rato haciendo lo que quería y de tener a su lado a alguien a quien pudo contárselo hasta el final.

¿Cómo llegar a un acuerdo que sirva a todos?

¿Cómo repartir los recuerdos de una familia sin perderse de vista?

El arcón y el cuadro antiguo seguían entre las pertenencias de dos personas que acababan de morir. Mientras la familia guardaba sus cosas, algunos hermanos empezaron a hablar de quién podría quedarse con ellas. Un hijo de la mujer recuerda que él también acabó criticando a los demás por lo que decían querer llevarse.

La familia se había reunido para el funeral tras la muerte de la madre y el padrastro en un accidente de avión. Al recoger sus pertenencias, las cosas estaban delante y cada persona podía decir cuál le interesaba. Faltaba un momento para enterarse de lo que querían todos. Si uno decía que se llevaría el arcón, otra persona podía recibir esas palabras como una decisión tomada, aun cuando los demás no hubieran hablado de él. Así, un reparto que seguía pendiente empezaba a crear malestar antes de que la familia hubiera acordado cómo iba a hacerlo.

El hijo propuso guardar las cosas y dejar pasar un tiempo. Los hermanos podían terminar de recoger y dar por cerrada aquella jornada sabiendo que los objetos seguían disponibles para decidir más adelante. Aplazar la elección les permitía separar dos trabajos que hasta ese momento estaban haciendo juntos. Uno era guardar lo que había en la casa. El otro consistía en ponerse de acuerdo sobre algo que podía afectar a cómo se tratarían después. La espera daba margen para ocuparse de lo segundo con más calma, pero seguían necesitando una manera de saber quién deseaba cada cosa.

La lista que hicieron con todas las pertenencias resolvía una parte del problema. Quien ya había visto el arcón podía mirar también qué más había. A quien le hubiera pasado por alto un objeto durante la recogida se le ofrecía la misma información que a los demás. Cada uno podía elegir las cinco cosas que más le interesaban y ponerlas en orden. Eso daba dos datos distintos. La familia podía saber qué objeto quería una persona y, al ver su lugar en la lista, cuánto lo prefería frente a los demás. Había margen para que alguien cediera una de sus elecciones sin que por ello perdiera aquello que más deseaba conservar.

La preparación incluía pensar en quien pudiera sentir apuro al pedir algo. El relato cuenta que les animaron a ayudar a los familiares menos dispuestos a hablar. Alguien podía recordar por qué una persona tenía especial cariño a un objeto y darle pie para explicarlo. Si solo se oyera a quien pide primero o con más fuerza, la familia tomaría la decisión con una parte de lo que necesitaba conocer. Hacer sitio a las voces más calladas permitía saber qué recuerdos había en juego antes de repartir las cosas.

Durante la reunión, cada persona explicó qué había elegido y por qué. Al oírse, descubrieron que las listas tenían pocas coincidencias. Donde sí las había, podía aparecer una diferencia que en el papel era imposible ver. Dos personas podían haber escrito el mismo nombre y tener razones distintas. Si una oía el recuerdo que la otra guardaba, podía decidir que prefería cederle aquel objeto y llevarse otro que también le gustaba. La familia había buscado una manera de decidir en la que esas razones pudieran salir a la luz antes de dar por terminado el reparto.

Contar el recuerdo en voz alta tenía un efecto que la lista, por sí sola, difícilmente podía tener. Dos hermanos podían señalar la misma pieza y darle un lugar distinto en lo que recordaban. Antes de decidir a quién le tocaba, escuchar esas dos historias les permitía distinguir el deseo de guardar el objeto de la necesidad de que alguien supiera por qué les importaba. En las ocasiones en que uno cedió, pudo hacerlo después de entender lo que su hermano llevaba a la reunión.

Stephen R. Covey utiliza este testimonio al explicar el hábito de buscar un arreglo que los demás también puedan aceptar. En aquel caso había un número fijo de pertenencias, y cada pieza se iría con alguien. Lo que sí podía cambiar era la información que tenía la familia al distribuirlas. Con una lista igual para todos, un turno para contar lo que deseaban y tiempo para escucharse, podían distinguir las decisiones que exigían negociar de las que ya tenían arreglo. El hijo recuerda que acabaron compartiendo recuerdos de su madre y de su padrastro, riendo juntos mientras hablaban de ellos. La reunión que podía haber terminado con cada hermano pendiente de lo que se llevaba se convirtió también en un rato para saber por qué aquellas cosas les unían a las mismas dos personas.

¿Qué puede cambiar cuando le pasas la pelota a quien dejó de pasártela?

La jugadora de instituto se había acostumbrado a tirar desde unos tres metros. Cuenta que metía cuatro o cinco tiros así por partido, y que la gente empezaba a fijarse en ella. Para tener ocasión de lanzar necesitaba recibir el balón, algo que en muchas jugadas dependía de la compañera que lo tuviera en las manos.

Pam, su amiga, también había pasado a formar parte del grupo de titulares. Según el relato de la chica, a Pam le molestaba el reconocimiento que estaban dando a su compañera y dejó de pasarle el balón. La chica podía quedarse en un lugar desde el que tenía espacio para tirar, pero esa ventaja se perdía si la pelota seguía en otra parte de la pista. Cuanto más duraba aquella forma de jugar, más le costaba ver a Pam como la compañera con la que había entrado en el equipo.

Después de un mal partido, la adolescente pasó horas hablando con su padre. Él le propuso que buscara a Pam para pasarle el balón cada vez que lo recibiera. En aquel momento, la chica quería que su compañera entendiera lo que le había hecho. Darle la pelota le parecía el último modo de conseguirlo. Salió al siguiente partido pensando en estropearle el juego. La decisión que había tomado podía llevarse a la práctica en cuanto la pelota llegara a sus manos.

En la primera ocasión oyó a su padre por encima del ruido de la gente. La chica podía lanzar desde donde estaba. Dudó y dio el pase. Pam se giró, tiró y metió la canasta. El pase había puesto el balón en las manos de alguien que también podía tirar, y el tiro añadió dos puntos al marcador de las dos. La adolescente recuerda que volvió a defender sintiendo alegría por la canasta. Mientras corría hacia el otro lado de la pista, el acierto que acababa de ver ya había cambiado el partido en el que estaban jugando juntas.

Stephen R. Covey recoge la historia en el capítulo sobre los arreglos que pueden beneficiar a las personas implicadas. Aquí la dificultad aparece dentro de una competición en la que sigue habiendo un equipo rival. Pam y su compañera conservaban sus ganas de jugar bien y de meter puntos. Lo que podían cambiar era qué ocurría entre ellas al recibir la pelota. Si cada una se ocupaba de que la otra tuviera menos tiros, se cerraban una posibilidad cada vez que dejaban pasar una buena ocasión de anotar. Al dar el pase, la jugadora pudo hacer algo por el resultado de ambas con una decisión que estaba a su alcance en ese momento.

El primer pase tuvo una consecuencia visible en el marcador. Recuperar la confianza entre ellas llevó más tiempo. Durante la primera parte, la chica siguió pasando la pelota a Pam. En la segunda también lanzó cuando la jugada se había preparado para ella o tenía sitio para tirar. Esa combinación permite entender cómo podía darle a su compañera oportunidades de jugar y seguir aprovechando las suyas. Darle el balón tenía sentido en unas ocasiones y tirar lo tenía en otras. La diferencia aparecía al mirar dónde estaba cada jugadora y qué podía hacer desde allí.

Ganaron aquel encuentro. En los partidos siguientes, Pam empezó a pasarle el balón con la misma frecuencia con que lo recibía. Ambas volvieron a tener a quién buscar cuando aparecía una ocasión de anotar. El entendimiento llegó a llamar la atención de un periódico local. La chica cuenta que su amistad mejoró y que acabó marcando más puntos que antes. Una parte de esas oportunidades venía de recibir pases en momentos en los que estaba en condiciones de lanzar. Su compañera podía encontrarla allí, del mismo modo que ella había encontrado a Pam cuando decidió darle aquella primera pelota.

¿Qué libertad tiene quien recibe una ayuda para decidir cómo responder?

La jugadora que recuerda aquel partido le pasó la pelota a Pam cuando podía tirar ella misma. El pase le dio a su compañera la ocasión de tomar parte en la jugada. Pam decidió tirar y encestó. El equipo se benefició en ese momento, antes de que la jugadora supiera cómo iban a pasarse la pelota en los partidos siguientes.

En Influencia, Robert B. Cialdini estudia qué ocurrió cuando una persona ofreció un refresco y más tarde pidió que le compraran papeletas. Quienes habían recibido el refresco compraron más. Esa ayuda venía antes de una petición que ya tenía forma. Por eso es importante preguntar qué espera de nosotros quien nos ofrece algo y si podemos elegir la respuesta que queremos dar.

Después de recibir un gesto	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Influencia
Qué ofrece el gesto	Una oportunidad de participar en la jugada.	Un refresco antes de presentar la petición de compra.
Quién decide cómo responder	La compañera recibe la pelota y elige qué hacer con ella.	Quien recibe el refresco decide si compra las papeletas.
Qué merece observarse	Si el pase ayuda al equipo en la jugada que tiene delante.	Si haber recibido algo hace más difícil rechazar una petición posterior.
Qué quedaría por saber	Cómo van a seguir jugando juntas después de ese pase.	Si el comprador habría querido las papeletas sin haber recibido el refresco.

Pasarle el balón a alguien permite ver en ese momento si tenía una posibilidad de continuar la jugada. Ofrecerle algo antes de pedirle otra cosa deja pendiente saber de dónde viene su respuesta. Esta distinción ayuda a cuidar el sentido de la ayuda dentro de una familia. Una persona puede agradecerla y seguir teniendo derecho a decidir si puede hacer lo que le piden después.

¿Cómo dejar una tarea en manos de un hijo?

El hijo de Stephen R. Covey se ofreció a cuidar el jardín. Antes de darle el encargo, su padre lo llevó a ver el césped de un vecino. Allí podían mirar juntos cómo quedaba un césped bien regado y compararlo con el de su casa, que tenía partes de distintos colores.

En su jardín recogieron una mitad entre los dos. Dejaron la otra tal como estaba, de modo que el muchacho podía mirar una parte y después la otra para reconocer qué faltaba. Durante esa preparación vio incluso un papel que su padre había pasado por alto. Ese momento permite entender qué podía aprender antes de quedarse a cargo del jardín. Mientras el padre le señalaba lo que había que mirar, el hijo iba viendo cosas por su cuenta. Saber reconocer qué falta es parte del trabajo que tendrá que hacer el día que esté solo.

El acuerdo distinguía el estado en que debía quedar el jardín y las decisiones que podía tomar quien lo cuidaba. El césped debía estar verde y el suelo, recogido. El padre le explicó cómo habría regado él. El muchacho podía usar ese método o elegir otro que le permitiera mantener el césped. También acordaron que recorrerían el jardín juntos dos veces por semana. En esos paseos, el hijo podría mostrar lo que había hecho y decir cómo veía el resultado. Su padre se ofreció a ayudar cuando estuviera en casa y tuviera tiempo.

Durante las dos semanas de preparación, Stephen R. Covey podía mostrarle qué tenía que mirar. Una vez cerrado el acuerdo, el hijo debía decidir cuándo se ponía a trabajar. Allí apareció la parte difícil. El sábado, el domingo y el lunes pasaron sin que se ocupara del jardín. El martes el padre lo vio sin recoger cuando salió al trabajo y lo encontró igual al volver. Su hijo estaba jugando en el parque de enfrente. El padre recuerda la tentación de llamarlo y mandarle que se pusiera a recogerlo en ese mismo momento.

Le preguntó desde lejos cómo iba el jardín y se dio cuenta de que lo estaba comprobando de una manera distinta de la que habían acordado. Podía seguir desde allí, señalándole lo que debía hacer, o volver al paseo que habían previsto. Esperó a después de cenar y salieron juntos. Al ver al hijo con los ojos llenos de lágrimas, pudo escuchar que le estaba resultando difícil. En ese momento, el niño sabía cómo debía quedar el césped. Lo que le estaba costando, según entendió su padre, era ocuparse por su cuenta de que llegara a estar así.

El muchacho fue a buscar dos bolsas después de que su padre le ofreciera ayuda. Le dio una y le pidió que recogiera los restos de una barbacoa que le daban asco. Stephen R. Covey hizo esa parte, tal como el hijo le había pedido. El reparto del trabajo quedó a la vista. El padre se ocupó de lo señalado y el niño pudo seguir a cargo del conjunto. La ayuda prevista en el acuerdo pasó a ser algo que el muchacho ya sabía cómo utilizar. Podía reconocer qué se le atascaba y pedírselo a su padre cuando estuviera disponible.

Dejar una tarea en otras manos pide seguir sabiendo cómo va. En aquel acuerdo, los paseos servían para ello y dejaban al muchacho enseñar el resultado. Si el jardín estaba sin recoger, podían verlo los dos y hablar de lo que faltaba. La conversación podía llevar a un cambio en la manera de trabajar o a pedir apoyo en una parte. Así, cada revisión daba ocasión de decidir qué hacer después sin que todas las decisiones volvieran al padre.

Aquel verano el hijo pidió ayuda dos o tres veces más. Stephen R. Covey cuenta que el césped acabó más verde y limpio que cuando lo cuidaba él y que el niño llegó a pedirles a sus hermanos que recogieran sus envoltorios. Para hacerlo, tenía que darse cuenta por su cuenta de lo que pasaba en el jardín. Ya había aprendido a verlo cuando los dos recogieron aquella primera mitad. Al conservar a su cargo las decisiones, pudo usar esa manera de mirar mientras su padre se ocupaba de otras cosas.

¿Qué cambia cuando escuchamos antes de responder?

¿Qué necesita un niño para volver a jugar tranquilo?

El amigo del hijo de Catherine iba a jugar a su casa varias veces a la semana. Los dos se llevaban bien. Cuando la invitación cambiaba de dirección y al pequeño le tocaba ir a casa de su amigo, salía dispuesto a hacerlo.

Catherine, hija de Stephen R. Covey, cuenta que el niño tenía tres años. El jardín de la otra casa tenía arena para jugar, columpios, árboles y césped. El niño podía pensar en el rato que iba a pasar allí y aceptar la invitación. De camino, cuando iba por la mitad, daba la vuelta y volvía llorando. La madre veía que había salido de casa por su cuenta y que regresaba antes de llegar. Como la escena se repetía, tenía motivos para preguntarse qué parte de la visita le costaba.

Mientras Catherine trataba de entender qué ocurría, tenía dos hechos que podía juntar. Su hijo jugaba a gusto con el otro niño cuando estaban en su casa. También empezaba a ir hacia la del amigo cuando lo invitaban. La compañía era la misma en ambos lugares. Lo que cambiaba eran las cosas que el pequeño conocía de cada casa y a quién podía pedir ayuda allí. Esa diferencia seguía siendo amplia. Para saber qué necesitaba el niño, aún hacía falta oír qué le pasaba por dentro cuando daba media vuelta.

La madre lo escuchó y él acabó explicándole que le preocupaba necesitar el baño. En casa del amigo ignoraba dónde estaba y temía hacerse pis antes de encontrarlo. Era un problema que podía tener presente aunque se imaginara jugando a gusto con su amigo. Si salía hacia allí, se acercaba al momento en que podía verse en una casa que conocía menos. Su madre ya tenía una manera de entender por qué quería ir y volvía antes de llegar. Las dos acciones tenían sentido para un niño que deseaba jugar y se veía sin saber qué hacer si le entraban ganas.

Al saberlo, Catherine pudo ocuparse de aquello que le preocupaba. Lo acompañó de la mano hasta la casa y habló con la otra madre. La mujer le enseñó dónde estaba el baño y cómo se abría la puerta. Cada paso resolvía una parte de la duda. Para usarlo tendría que llegar hasta él. Una vez allí, también tendría que saber abrir. La otra madre se ofreció a ayudarlo si lo necesitaba. Si al volver otro día se olvidaba de parte del recorrido, ya sabía a quién acercarse para preguntar.

Stephen R. Covey sitúa el caso en el capítulo dedicado a entender a la otra persona antes de explicarle lo que debe hacer. Desde fuera se veía que un niño se volvía a casa llorando. El motivo se conoció cuando pudo hablar de lo que temía. Desde ese momento, la ayuda pudo dirigirse a una parte de la visita en la que un adulto podía acompañarlo. Decirle cuánto iba a divertirse en el jardín le habría hablado de algo que ya conocía. Mostrarle el baño le dio una respuesta a lo que seguía sin saber.

La primera vez que se quedó, Catherine había ido con él hasta la casa. Después de ver el baño, el niño pudo quedarse a jugar. Su madre cuenta que la dificultad dejó de repetirse a partir de aquella visita. El pequeño conservaba lo que había aprendido de la casa cuando Catherine se fue. Sabía dónde estaba la puerta y había oído de la otra madre que podía pedirle ayuda. Con esas dos cosas podía pasar el rato con su amigo sin tener que resolver de nuevo, a mitad del camino, qué haría si le entraban ganas de ir al baño.

¿Qué podemos averiguar antes de darle un consejo a un niño?

Al niño del que habla Stephen R. Covey le preocupaba ir a jugar a casa de un amigo. Cuando pudo decir qué le pasaba, apareció un detalle que los adultos podían resolver. Necesitaba saber dónde estaba el baño y cómo podía encontrarlo. Quien escucha tiene que darle ocasión de llegar hasta esa parte antes de elegir qué ayuda ofrecer.

Marshall B. Rosenberg recoge en Vivir la comunicación no violenta lo que puede pasar al escuchar a un niño que dice que nadie lo quiere. Las palabras abren una pregunta sobre algo que el niño está viviendo. Para ayudar, el adulto necesita saber a quién se refiere y qué esperaba de esas personas. La respuesta puede llevar a algo distinto de lo que se imaginó al escuchar la primera frase.

Cuando el niño empieza a explicarse	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Vivir la comunicación no violenta
Qué llega primero	La preocupación que le cuesta explicar antes de ir a casa del amigo.	Una frase que reúne lo que al niño le duele en ese momento.
Qué falta conocer	La dificultad precisa que encuentra al pensar en la visita.	Qué ha pasado y qué necesitaba encontrar en el trato con los demás.
Qué permite seguir hablando	Darle tiempo hasta que pueda decir qué le preocupa del baño.	Escuchar lo que siente y dejarle corregir nuestra idea si hemos entendido otra cosa.
De qué depende la ayuda	De enseñarle el sitio y cómo llegar a él cuando lo necesite.	De lo que el niño cuente sobre lo que le ha ocurrido y lo que pide.

Cuando aparece una dificultad tan precisa como la de localizar el baño, se puede acompañar al niño hasta que sepa llegar. Si al niño le cuesta explicar qué le pasa, podemos darle tiempo para que siga contando lo que recuerda. El consejo gana utilidad cuando se apoya en lo que el niño acaba de decir y deja sitio para que explique si esa ayuda le sirve.

¿Cómo saber si has entendido a alguien en mitad de una discusión?

Antes de aquella pelea, la madre de Andrew y David había dedicado un rato de la reunión familiar a practicar cómo se iban a escuchar. Quería que uno de los hermanos pudiera acabar de explicar lo que le pasaba antes de que el otro contara su versión.

Quien escuchaba tenía que poder decir con sus propias palabras qué había entendido antes de pasar a su turno. El hermano que acababa de hablar podía decir si reconocía allí lo que había querido contar. Si faltaba una parte, aún estaban a tiempo de volver sobre ella. Así podrían hablar después de lo que había visto el otro, cuando el primero ya supiera qué había llegado de su explicación.

En la primera pelea después de aquella reunión, la madre sentó a los hermanos y le dio la palabra a Andrew. David lo interrumpió antes de que acabara las primeras frases. Quería corregir lo que su hermano estaba contando. Su madre le recordó que tendría su turno. Cuando Andrew continuó, David volvió a protestar y se levantó de la silla. Oír algo que él recordaba de otro modo le daba ganas de intervenir en ese instante. Su madre mantuvo el acuerdo y le pidió que probara a explicar lo que Andrew estaba diciendo. Podía guardar para su turno aquello que necesitaba corregir. Mientras tanto, tenía una manera de saber con más seguridad qué era lo que su hermano estaba tratando de explicar.

Escuchar unos minutos permitía a David oír toda la explicación. Para comprobar cuánto había entendido, tenía que hacer un trabajo más. Cuando decía con sus palabras lo que creía haber oído, Andrew podía escuchar qué parte de su explicación había llegado al otro lado. Si faltaba una cosa o David la había entendido de otro modo, Andrew podía señalarla antes de que cambiaran de turno. Por eso repitieron el intento varias veces. Cada vuelta les permitía ocuparse de algo que seguía pendiente en la conversación, y David iba acercándose a la forma en que su hermano había vivido la pelea.

La explicación del quinto hábito de FranklinCovey está en inglés y presenta la escucha antes de exponer la propia versión. En aquella habitación, ese orden se podía comprobar en lo que hacía David. Su madre le pedía que volviera a lo que Andrew había querido decir y esperaba a que Andrew reconociera su manera de verlo. David podía conservar su recuerdo de la pelea y llegar al momento de contarlo sabiendo qué parte de aquel mismo rato había sido difícil para su hermano.

Cuando Andrew se sintió entendido, le tocó hablar a David. Según recuerda su madre, algunas cosas le parecían distintas después de haber oído a su hermano. Andrew también se mostró más dispuesto a escucharlo, porque ya había podido explicar su parte y comprobar que el otro la había entendido. La conversación pudo seguir sin que se acusaran. Después de hablar los dos encontraron una solución que los dejó a gusto. En ese momento podían ocuparse de lo que iban a hacer sabiendo qué le había pasado a cada uno.

La primera conversación duró unos cuarenta y cinco minutos. Con la práctica, los hermanos sabían qué iban a hacer cuando surgiera otra pelea y fueron mejorando. La madre cuenta que el ejercicio seguía costando cuando había sentimientos fuertes. Tener un turno y saber qué había que comprobar les daba una manera de volver a la conversación cuando una interrupción dejaba algo a medias. El tiempo que ocupaba dependía de cuánto les faltara por comprender.

Años después, los dos regresaron a casa y se repartieron unas cosas que les había dejado su bisabuelo. Su madre recuerda lo atentos que estuvieron al mirar qué podía gustarle o servirle al otro. Ella relaciona aquella manera de tratarse con lo que habían practicado de jóvenes. En esa visita, antes de decidir quién se llevaba algo, cada hermano podía detenerse a pensar qué significaba para el otro, del mismo modo que antes había aprendido a esperar a saber qué quería decirle.

¿Cómo se le dice a un hijo lo que preocupa sin ponerle una etiqueta?

El hijo de Stephen R. Covey habló con su madre y con otros miembros de la familia sobre una manera de actuar que había estado causando malestar en casa. Su padre cuenta que él mismo pudo reconocer lo que venía haciendo. Aquella parte de la conversación ya no necesitó que Stephen R. Covey hablara por él.

Antes de llegar a eso, su padre y Sandra Merrill Covey llevaban tiempo preocupados. Veían que el chico se ocupaba demasiado de lo suyo y que, al hacerlo, estaba dejando de tener en cuenta a otras personas. Les resultaba familiar la posibilidad de hacerle una observación rápida, como habían hecho en otras ocasiones. En este caso, el padre pensó que el problema llevaba demasiado tiempo para intentar resolverlo de pasada. También recordaba cómo había visto a su hijo actuar en otras ocasiones, con una generosidad que seguía contando para él.

La familia estaba de vacaciones junto a un lago. Stephen R. Covey aprovechó para salir con su hijo a dar una vuelta en una moto de campo. Se entretuvieron recorriendo el lago, pararon junto a un arroyo y estuvieron fuera entre dos horas y media y tres horas, según recuerda el autor. Lo que le preocupaba al padre seguía pendiente. Antes de hablar de ello, los dos tuvieron un rato en el que pudieron disfrutar estando juntos. Si la única ocasión en que un padre busca a su hijo a solas es para corregirlo, al chico le cuesta saber qué otra cosa puede esperar de ese encuentro. Aquí el rato juntos tuvo valor antes de que empezara la conversación difícil.

Hacia el final de la salida, el padre explicó que a su madre y a él les preocupaba algo y le preguntó si podía contárselo. Pedirle permiso dejaba sitio a una respuesta. El hijo podía decir si estaba dispuesto a escucharlo, y al aceptar supo de qué iban a ocuparse antes de enterarse del motivo. La petición tenía sentido porque iba seguida de una explicación que el chico podía examinar. Una persona puede aceptar escuchar y seguir teniendo derecho a decir que ha visto las cosas de otra manera.

Cuando contó lo que le preocupaba, Stephen R. Covey habló desde lo que él y su mujer sentían y veían. Esa forma de contarlo permite separar lo sucedido de la idea que uno se hace de la persona que lo ha hecho. Si alguien ha pasado por alto a los demás en varias ocasiones, hay algo que se puede revisar. Queda por saber qué estaba haciendo en esas ocasiones, a quién afectó y qué podría cambiar cuando vuelva a ocurrir. Si la conversación se queda en llamarlo egoísta, el muchacho tiene que discutir una palabra que se aplica a todo lo que es. Resulta más difícil llegar a lo que puede hacer al día siguiente.

El padre añadió qué otras cualidades reconocía en su hijo. Al hacerlo mantenía en la conversación a la misma persona que había visto actuar con bondad en otros momentos. Esa memoria le daba motivos para esperar un cambio que podía empezar con los recursos que el propio hijo ya tenía. La otra parte consistía en decirle qué les estaba costando a quienes convivían con él. Era posible contarle las dos cosas durante la misma conversación porque ambas pertenecían a lo que el padre conocía de su hijo.

La respuesta del chico llegó primero allí y después en casa. Según el autor, admitió que estaba demasiado pendiente de sí mismo y lo reconoció ante su madre y otros miembros de la familia. El padre dice que empezó a esforzarse por tenerlos más en cuenta. El cambio que recoge el libro se puede seguir en esas dos acciones. Al escuchar qué les preocupaba, el muchacho pudo ponerle palabras por su cuenta. Cuando volvió a estar con las personas afectadas, tuvo ocasión de hablarles él mismo y de comportarse de otro modo con ellas.

¿Qué puede hacer una familia con lo que aporta cada persona?

¿Qué salida puede aparecer cuando entiendes por qué quiere dejarlo?

El equipo de baloncesto de la iglesia necesitaba un entrenador para poder jugar. Eso se lo contó a su padre el muchacho que quería formar parte del equipo. Su padre se había limitado a preguntarle cuándo podría ir a verlo jugar. Hasta que su hijo le habló del entrenador, pensaba que el sitio que podía ocupar allí estaba entre quienes miraban el partido.

La pregunta por los partidos llegó después de varios intentos de hablar sobre otro equipo. El muchacho llevaba una semana entrenando en el instituto y quería dejarlo. Sus hermanos también habían jugado al baloncesto y el padre conocía lo que habían aprendido haciendo el esfuerzo de entrenar y contando con otros jugadores. Era fácil para él pensar que su hijo podría encontrar lo mismo si se quedaba. Le habló de las veces en que él había querido abandonar algo siendo joven y de lo que había ganado al continuar. El chico tenía delante a alguien que sabía explicar por qué le convenía quedarse y que aún sabía poco de por qué se quería ir.

En el relato que recoge Stephen R. Covey, el padre recuerda que se marchó disgustado y que durante dos días siguió dándole vueltas a lo ocurrido. Cuando se acercó con la idea de averiguar qué le pasaba a su hijo, el muchacho empezó contestando poco. Al cabo de un rato le contó que le dolía que el entrenador esperara de él lo mismo que de sus hermanos. Sentía que en casa también se le miraba al lado de ellos y que había perdido parte del trato que tenía con su padre. El hombre pudo reconocer su parte en aquellas comparaciones y le pidió perdón.

Aun después de disculparse, el padre propuso ayudarle a mejorar las cosas dentro del equipo del instituto. Era un avance, porque ofrecía poner algo de su parte. Seguía dando por hecho que el lugar donde convenía buscar una solución era aquel equipo. La respuesta del muchacho le mostró que esa parte de su decisión seguía en pie. Quería salir. Cuando su padre le preguntó si le gustaba el baloncesto, el hijo pudo hablar de jugar sin tener que defender otra vez su marcha del instituto. Le gustaba y quería hacerlo con el equipo de la iglesia.

Así aparecieron dos cosas que podían conservar. El muchacho podía seguir practicando un deporte que le daba gusto y su padre podía seguir cerca de él en una actividad que consideraba valiosa. Para conseguirlo hacía falta saber con quién quería jugar el hijo, qué esperaba de esos partidos y qué le faltaba a ese otro equipo para salir a la cancha. Mientras la conversación se quedó en permanecer o marcharse del instituto, ninguna de esas preguntas tenía sitio. Preguntar cuándo jugaban permitió enterarse de la dificultad que seguía pendiente.

A los dos se les ocurrió casi al mismo tiempo que el padre podía entrenar al equipo. Al aceptar ese papel, el hombre puso algo de su parte que su hijo necesitaba para seguir jugando. El muchacho, al hablarle de lo que quería hacer allí, abrió una forma de pasar tiempo juntos que ninguno de los dos había propuesto al principio. Repartirse la diferencia entre quedarse o abandonar habría podido darles unas semanas más de entrenamiento en el instituto. La salida que encontraron dependía de cambiar el lugar donde iban a jugar y la tarea que iba a tener el padre.

El padre recuerda la temporada que pasó con él. Al equipo le gustaba ganar y ganó algunos partidos. Según su relato, su hijo disfrutaba de que lo animara y jugaba sin la presión de antes. Con ese trabajo a su lado, el padre pudo seguir viendo lo que le interesaba del deporte y conocer la manera en que su hijo quería vivirlo. Cada vez que se ponían a jugar, la decisión del chico de dejar el otro equipo tenía una consecuencia que al principio el padre no había podido imaginar.

¿Cómo pueden escribir juntos dos que trabajan de manera distinta?

Al llevar las cuentas de casa, un matrimonio había encontrado un reparto que le funcionaba. Él se ocupaba de buena parte de los planes y ella anotaba los gastos. Cada uno podía terminar lo que le tocaba y pasarle al otro la información que necesitaba. Cuando se pusieron a escribir, descubrieron que había decisiones que les convenía tomar con los dos delante.

Al principio de su matrimonio, decidir juntos podía llevarles bastante esfuerzo. Cuando encontraban un camino, ella se ponía a trabajar en lo que hacía falta para seguirlo. Él podía ver una posibilidad nueva en mitad del trabajo y querer cambiar de dirección. Según cuenta ella, esa diferencia aparecía al decidir qué metas se proponían, qué iban a comprar o cómo actuar con los niños. Los dos estaban comprometidos con su matrimonio y, aun así, podían llegar a una conversación pensando cada uno desde el trabajo que estaba acostumbrado a hacer.

Separar las tareas fue una manera de aprovechar lo que cada cual hacía bien. En las cuentas de casa, él llevaba buena parte de los planes para más adelante. Ella conservaba el registro. Para llevar ese registro hacía falta ocuparse de lo que ya se había gastado, mientras que al pensar en los próximos años había que tener presentes gastos que aún podían cambiar. Poder contar con las dos partes les ayudaba. La dificultad reaparecía cuando la decisión de uno tenía consecuencias sobre algo de lo que se estaba ocupando el otro.

La mujer explica que aprendieron a escucharse por turnos. Eso les daba la oportunidad de trabajar sobre la misma pregunta. Si él veía un camino distinto, podía contar qué le había llamado la atención. Ella podía responderle desde lo que llevaba adelantado y desde los pasos que habría que rehacer si cambiaban de dirección. Los dos se enteraban de cosas que habrían quedado en manos de uno solo al repartir las tareas. La decisión que tomaran podía tener en cuenta tanto la posibilidad nueva como el trabajo que ya estaba hecho.

Cuando escribían, esa forma de entenderse se podía ver en lo que iba quedando en el papel. Una idea puede tener interés y llegar al lector antes de que el texto le haya explicado qué necesita saber para seguirla. Al ordenar el material, la mujer podía encontrar ese hueco y volver a hablar con su marido. Si él conocía otra manera de presentar el asunto, los dos podían pensar qué lugar tenía en el texto que ya estaban preparando. La parte de cada uno seguía teniendo su propio trabajo. El hecho de poder hablar de ella mientras avanzaban permitía que cambiara la parte del otro.

Stephen R. Covey utiliza el testimonio para explicar qué ocurre cuando una diferencia, además de repartirse, puede entrar en un trabajo común. Si él hubiera entregado una idea cerrada para que ella corrigiera las palabras, cada uno habría hecho su parte y el texto habría seguido el camino que marcaba la idea inicial. Tal como lo cuenta ella, hablar de las ideas también era parte de escribir. Las preguntas podían llevar a buscar una explicación nueva y el orden en que pensaba contarla podía cambiar lo que valía la pena desarrollar.

Esa forma de trabajar cambia el momento de revisar una página. Si la persona que se ocupa de las palabras entra al final, puede mejorar una frase, pero le costará volver sobre algo que ya se ha dado por decidido. Cuando participa mientras se eligen las ideas, su pregunta puede mostrar que falta explicar algo antes. El otro puede recuperar ese paso sin tener que rehacer un texto entero. La revisión empieza mientras los dos tienen margen para cambiar lo que están escribiendo.

Esa manera de trabajar pedía que el marido escuchara lo que ella veía al llevar una idea al papel y que ella pudiera dejar abierta la posibilidad de cambiar algo después de empezar. Podía haber decisiones en las que resultara más práctico que cada uno siguiera a cargo de lo suyo, como habían hecho con las cuentas. Escribiendo, en cambio, disfrutaban de encontrarse a mitad del trabajo. Cada propuesta podía llegar al otro a tiempo de ser discutida y volver al papel convertida en algo que los dos habían ayudado a preparar.

¿Cuándo conviene juntar dos maneras distintas de trabajar?

El matrimonio del que habla Stephen R. Covey podía repartir las cuentas de la casa. Uno pensaba en lo que haría falta más adelante y la otra llevaba el registro de lo que ocurría cada día. Al ponerse a escribir juntos, el trabajo les pedía otra cosa. Las ideas de uno podían cambiar al recibir las preguntas de la otra, y el orden del texto podía cambiar al tener delante una idea nueva.

En El trabajo no tiene por qué ser una locura, Jason Fried y David Heinemeier Hansson estudian qué puede hacer un equipo cuando llega la hora de elegir y quienes han discutido las opciones siguen prefiriendo cosas distintas. Una persona toma la decisión y los demás colaboran para llevarla a cabo. Quien había advertido un riesgo conserva un trabajo útil. Puede estar pendiente de si aparece y explicar qué haría falta para corregirlo.

Cuando cada cual ve algo distinto	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	El trabajo no tiene por qué ser una locura
Qué permite seguir	Trabajar sobre una idea que se va modificando con lo que aporta cada persona.	Conocer quién elige y qué tarea asume cada cual al empezar.
Qué pasa con la diferencia	Puede cambiar el texto mientras se escribe y se ordena.	Puede seguir existiendo mientras todos trabajan en la dirección elegida.
Qué obliga a volver a hablar	Una pregunta sobre el texto abre una posibilidad que la pareja puede examinar junta.	Aparece un hecho nuevo durante el trabajo que merece revisar lo decidido.
Qué se puede comprobar	Si el escrito incorpora algo que cada uno por separado habría dejado fuera.	Si la decisión elegida funciona una vez que el equipo ha podido ponerla en práctica.

Al escribir, la pareja pudo dejar abierta una parte de la decisión mientras probaba cómo quedaba lo que iba haciendo. Cuando un equipo necesita entregar un trabajo en una fecha, puede llegar el momento de elegir con lo que ya sabe. En ambos casos merece la pena conservar lo que veía la otra persona. En el primer caso puede mejorar una página antes de darla por terminada. En el segundo puede ayudar a descubrir una dificultad mientras se lleva a cabo lo acordado.

¿Qué puede aportar una hija cuando en casa aprenden a entender su forma de sentir?

Cuando Debbie jugaba con sus amigos, se daba cuenta de si alguien se quedaba fuera. Su padre la había visto preocuparse por los demás y procurar que todos tuvieran sitio. Esa era una parte de su hija que el hombre conocía por haberla visto actuar con otros niños.

En casa, al mismo padre le costaba acompañarla cuando se disgustaba. Debbie tenía siete años. Cuando las cosas no salían como ella esperaba, solía irse a llorar a su habitación. Sus padres le pedían que se calmara y acababan enfadándose ellos también. El padre recuerda que la reacción de los dos empeoraba la de la niña. Mientras la situación seguía ese camino, quedaba poco rato para enterarse de lo que había pasado y buscar una salida con ella.

Fue al pensar en la manera en que trataba a sus amigos cuando el padre se hizo otra idea de lo que estaba ocurriendo. Su hija podía sentir muy deprisa lo que le pasaba y también darse cuenta de lo que le pasaba a otro. Lo segundo le permitía hacer algo que su padre apreciaba. Si quería ayudarla con lo primero, tenía que dejar espacio para que siguiera pudiendo sentir y mostrar lo que sentía. Le hacía falta acompañarla mientras aprendía qué podía hacer cuando el disgusto era tan fuerte que le costaba quedarse.

Cuando Debbie se alteró de nuevo, el padre dejó que pasara lo más fuerte y se sentó a hablar con ella. Según cuenta en el libro, pudieron ocuparse de lo que hace falta para resolver un problema teniendo en cuenta a todos. Eso requería que la niña pudiera volver a escuchar y que su padre estuviera allí al llegar ese momento. Si la conversación empezaba cuando Debbie solo podía llorar, era difícil que pudiera reconocer qué quería ella, qué quería el resto y qué salida valía la pena probar.

El padre empezó a buscar ocasiones en las que a su hija le saliera bien quedarse y hablar de lo que estaba ocurriendo. Esa parte del relato explica cómo podía ir aprendiendo. Para un niño que se ha marchado muchas veces, quedarse puede parecerle únicamente otra manera de prolongar un mal rato. Si alguna vez, al quedarse, descubre que los demás le prestan atención y que juntos encuentran una salida, ya conoce algo que puede ocurrir después de la espera. Cuando vuelva el disgusto tendrá un recuerdo propio de lo que ha podido hacer con ayuda, además de lo que le pidan los mayores.

Con el tiempo, su padre observó que Debbie estaba más dispuesta a colaborar. Siguieron teniendo dificultades. El hombre cuenta que, cuando volvía a verla al borde de marcharse, le iba mejor invitándola a acercarse para pensar entre los dos cómo resolver lo que acababa de pasar. La invitación se refería a lo que podían hacer a continuación. Si primero necesitaban dejar pasar un rato para poder hablar, ese rato podía formar parte de la ayuda. Al llegar el momento de buscar una salida, Debbie podía decir qué había visto ella y enterarse de lo que habían visto los demás.

Para que Debbie pudiera aportar lo que veía, primero necesitaba seguir formando parte de la conversación cuando se encontraba mal. Su padre podía dejar pasar el llanto y, al volver a hablar, preguntarle qué había visto ella en lo ocurrido. Si la niña podía contarlo, los demás tendrían algo que escuchar antes de decidir cómo resolver el problema. Esa era una manera de aprovechar en casa la atención que su padre le había visto prestar a otros niños.

Stephen R. Covey incluye el caso al hablar de lo que una familia puede hacer con las diferencias entre quienes viven en ella. La niña que veía a un amigo quedarse fuera podía aportar esa manera de mirar cuando en casa había que tener en cuenta a varias personas. Para que esa capacidad tuviera un lugar, su padre empezó por cambiar lo que hacía en el momento en que más le costaba verla. Acompañar a Debbie le permitió volver a hablar con ella después del llanto, contando con que tenía algo que decir sobre el problema y podía participar en lo que hiciesen para resolverlo.

¿Qué puede aportar una persona cuando sabe que puede quedarse?

El padre de Debbie había visto que su hija prestaba atención a los niños que quedaban fuera. Le costaba tenerlo presente cuando ella se echaba a llorar. Cuando pudo esperar a que estuviera en condiciones de hablar y trabajar con ella, tuvo otra ocasión de ver qué aportaba su hija al pensar en una solución que sirviera a los demás.

Simon Sinek estudia en Los líderes comen al final lo que le pasa a un equipo si comunicar un problema puede volverse contra quien lo cuenta. La persona tiene que calcular cómo defenderse y puede tardar más en pedir ayuda. Si puede reconocer una dificultad sin dejar de sentirse parte del equipo, los demás pueden enterarse a tiempo y trabajar con ella.

Cuando a alguien le cuesta participar	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Los líderes comen al final
Qué cuesta al principio	Seguir participando en la conversación cuando el llanto ocupa todo el momento.	Avisar de un problema cuando se teme la reacción del grupo.
Qué cambia en el trato	El padre espera y se queda para buscar una salida con Debbie.	Quien dirige mantiene el apoyo a la persona mientras se ocupa del problema.
Qué puede aportar quien recibe apoyo	Su manera de darse cuenta de lo que puede necesitar otra persona.	Lo que ha visto en la tarea y que los compañeros aún pueden desconocer.
Qué se hace después	Probar una solución y ver si sirve a quienes tienen que vivir con ella.	Compartir el aviso y corregir lo que está fallando.

Debbie podía seguir necesitando ayuda para hablar cuando se alteraba. El padre pudo ofrecerle esa ayuda sin perder de vista lo que ella sabía observar. En un equipo, dar apoyo tampoco resuelve la dificultad por sí mismo. Cambia las condiciones para que la persona pueda decir qué pasa y participar en el trabajo que viene después.

¿Qué merece la pena seguir haciendo juntos?

¿Por qué una familia cambia un viaje que lleva años preparando?

Los padres metían la comida en una caja de madera y ataban la vieja tienda al techo de un Ford de 1947. Después subían los niños al coche y se iban a la montaña, a un sitio llamado Kenley Creek. Según recuerda uno de aquellos niños, la familia volvió allí cada verano.

Sus padres habían encontrado unas vacaciones que cabían en lo que podían pagar. Aquel lugar siguió estando a su alcance cuando los hijos crecieron y empezaron a casarse. El hombre que cuenta la historia recuerda que su hermano mayor se casó con una mujer que había viajado mucho. A los demás les parecía que aquella pareja podía elegir otra clase de vacaciones. Los dos fueron a Kenley Creek y ella lo pasó muy bien. Para entonces, ir allí les permitía algo que ya no dependía de lo que costara el viaje. Podían encontrarse con quienes habían empezado a hacer su vida en otras casas.

Cuando murió el padre, la familia tuvo que decidir qué haría al verano siguiente. La madre les dijo que a él le habría gustado que fueran y todos volvieron. Más adelante también murió ella y siguieron reuniéndose. Aquel hijo recordaba a su hermano tocando polcas con el acordeón mientras los niños bailaban juntos. También recuerda la sandía que enfriaban en el agua del arroyo. Los nietos conocían la reunión por las cosas que hacían allí con sus primos. Habían ido encontrando sus propios motivos para volver, al mismo sitio al que los mayores llegaban con el recuerdo de sus padres.

Muchos años después, una de aquellas familias llevaba tiempo ahorrando para ir a Disneylandia. El padre había reservado las fechas creyendo que a sus hijos les gustaría cambiar de plan aquel verano. A tres semanas de la salida, Jed, que tenía diecisiete años, preguntó durante la cena por qué tenían que ir. Su padre pensó que quería estar con sus amigos. La hermana dijo que ella tampoco quería hacer el viaje. Fue la madre quien pudo poner lo que decían en relación con algo que había sabido ese día. Un tío les había llamado y le había contado que sus hijos estaban tristes al saber que no coincidirían en Kenley Creek.

Esa noticia permitió a los chicos hablar de sus primos. El padre, que también quería pasar un rato con sus hermanos, había preparado Disneylandia pensando en darles a sus hijos las vacaciones que suponía que preferían. Al escuchar lo que les preocupaba, pudo decirles que él también echaba en falta aquella parte del verano. Les quedaban las fechas reservadas y podían decidir en qué emplearlas. Jed le preguntó si podían cambiar los planes. Lo hicieron.

Stephen R. Covey recoge el caso al hablar de lo que se va formando cuando una familia vuelve a reunirse. En el dinero que había ahorrado aquel padre se podía ver cuánto trabajo había hecho para preparar el viaje. Para decidir si les convenía hacerlo en esas fechas, faltaba contar con las demás casas que irían a Kenley Creek. Un viaje que depende de una sola familia puede ponerse en otro momento si las circunstancias lo permiten. Una reunión de primos necesita que coincidan quienes viven en casas distintas, de modo que cambiar los días de uno puede dejar a los demás sin el rato que tenían pensado pasar juntos.

La conversación de la cena permitió enterarse de que ese rato seguía teniendo valor para los chicos. De haber ido por costumbre sin hablarlo, el padre habría sabido menos de lo que buscaban sus hijos al volver allí. Cuando los oyó decir que querían ver a sus primos, pudo decidir con ellos qué hacer. La tienda de los abuelos había resuelto en su día dónde podían dormir gastando poco. En aquella cena, muchos años después, los hijos y los nietos pudieron conservar el encuentro porque fueron capaces de decir que querían volver a tenerlo.

¿Cómo encuentran los abuelos un rato para hablar con cada nieto?

Un matrimonio pasó años viendo a su hija un par de veces al año. Ella se había mudado a más de dos mil kilómetros cuando se casó y, entre una visita y la siguiente, las noticias les llegaban por teléfono. Cuando alguien enfermaba, la distancia también les dificultaba estar cerca para ayudar.

Los dos llevaban tiempo pensando que les gustaría poder invitar a su hija y a su familia a comer en casa. Al jubilarse se mudaron más cerca. El cambio de lugar resolvió la distancia que les separaba de ella y les permitió compartir un rato sin preparar un viaje largo. Para que ese rato llegara con frecuencia, faltaba decidir qué día lo harían y de qué manera podrían contar con quienes tenían ya una casa y unos horarios propios.

Escogieron el domingo. Su hija, el marido de ella y los hijos que seguían viviendo con ellos eran invitados habituales. Cada semana añadían a uno de los cuatro nietos casados y a su familia. Invitaban al mayor la primera semana del mes, al siguiente la segunda y así con los demás. El turno organizaba la parte que cambiaba. El grupo que seguía viviendo en casa de la hija podía acudir todas las semanas y cada uno de los otros sabía cuándo le correspondía la invitación.

Sentarse juntos da ocasión de verse. Si el grupo es grande y hay mucho que contar, puede costar encontrar un rato para que cada familia explique qué está viviendo. Los abuelos cuentan que su forma de repartir las visitas les permitía hablar de los cambios en la vida de sus nietos, enterarse de sus planes y pensar cómo podían ayudarles. En esa tarea, tener un día con cada casa les daba tiempo para una segunda pregunta. Si el nieto contaba qué iba a hacer, podían escuchar qué tenía ya preparado y qué parte podía costarle más. La ayuda empezaba por lo que eran capaces de conocer en la conversación.

Para quien había necesitado una llamada cada vez que quería saber algo de su hija, tener la próxima comida prevista cambiaba la espera. Si una noticia no pedía resolver nada ese día, podía retomarse al sentarse otra vez. Si una familia estaba preparando algo durante varios meses, los abuelos podían ir sabiendo cómo avanzaba. Ese contacto tampoco exigía que hubiera una novedad grande para encontrarse. El domingo estaba reservado también para cuando lo único que tuvieran que contar fuera lo que había pasado durante unas semanas corrientes.

Cuando Stephen R. Covey recoge su testimonio, los abuelos tienen más de setenta años y llevan trece años manteniendo las comidas. Ellos hablan del gusto de poder ayudar y de lo que han podido conocer de sus nietos al verlos crecer. Esa parte del relato permite seguir el resultado durante más tiempo que el de una sola visita. El nieto que acudía con su casa al mes siguiente seguía siendo alguien de quien los abuelos querían saber. Podían escuchar lo que había cambiado desde que lo vieron y hacerse una idea de cómo le iban las cosas a medida que iba pasando el tiempo.

Vivir cerca había resuelto una dificultad que durante mucho tiempo no podían cambiar. A partir de la mudanza, el turno les permitió usar esa cercanía con más de una familia. El nieto que ya se había casado podía volver con los suyos, y la hija de los abuelos conservaba el domingo que ellos habían querido compartir con ella desde que vivía lejos. En lugar de esperar a que la familia entera dispusiera del mismo día, podían preparar la mesa para el grupo que iba a venir esa semana y seguir hablando con los demás cuando llegara su turno.

¿Qué tiene que ocurrir dentro del rato que hemos reservado para hablar?

Los abuelos reservaban la comida del domingo y cada semana invitaban a uno de sus cuatro nietos casados con su familia. La rotación les permitía saber quién vendría y dejar espacio para escuchar lo que le estaba pasando a esa familia. Al repetir la comida, podían volver meses después a algo que el nieto les hubiera contado.

Cal Newport plantea en Minimalismo digital ofrecer un rato concreto a las personas con las que cuesta encontrar cuándo hablar. Si cada mensaje llega cuando el otro está ocupado, la conversación puede seguir esperando después de muchos intentos. Acordar una hora resuelve esa parte. Dentro de ella aún hace falta poder escuchar sin estar pendiente de otra tarea.

Para sostener una conversación	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas	Minimalismo digital
Qué ayuda a coincidir	Una invitación que vuelve por turnos y que permite preparar la visita.	Una hora que la otra persona puede comparar con sus propios compromisos.
Qué trabajo se hace durante el encuentro	Preguntar cómo van las cosas, escuchar lo que ha cambiado y ver en qué pueden ayudar los abuelos.	Escuchar la cuestión para la que se había reservado la llamada y darle el tiempo que necesita.
Qué conserva la relación entre encuentros	Hay una nueva visita en la que se puede preguntar cómo siguió lo hablado.	Si queda un asunto pendiente, se puede reservar otro rato para continuarlo.
Qué queda fuera del calendario	Saber si quien viene encuentra sitio para contar lo que de verdad le importa.	Escuchar con atención una vez que los dos están disponibles.

Una invitación regular le permite a quien tiene algo que contar saber cuándo podrá hacerlo. Para que ese tiempo le sirva, necesita que quien lo ha ofrecido pueda seguir lo que está contando. La próxima comida o la próxima llamada tendrán más sentido si permiten continuar desde lo que el otro pudo compartir hoy.

¿Qué puede hacer una familia que tiene poco dinero para ayudar?

Las hijas pequeñas de Mark y su mujer tenían tres y cinco años cuando ayudaban a preparar las colchas. Podían cortar trozos de tela y recortar el hilo. Algunas veces hacían las tarjetas que acompañaban a la pieza acabada. Su trabajo tenía un sitio desde antes de que la colcha estuviera lista para salir de casa.

Mark había crecido en un pueblo de Polinesia donde la gente se ayudaba con el trabajo para poder salir adelante. Su mujer recordaba que su propia madre acudía a ayudar si se enteraba de que alguien lo necesitaba, tanto si era del vecindario como si lo conocía de la iglesia o por otra vía. Al tener hijos, quisieron que ellos pudieran aprender lo mismo haciendo una parte de ese trabajo. Apenas disponían de dinero para hacer donaciones. Se pusieron a hablar de qué podían ofrecer con los medios que tenían y pensaron en hacer colchas con retales.

Los trozos de tela les salían baratos y podían preparar entre todos una pieza que otra persona pudiera usar. Para ello había que reunir materiales, tener un sitio donde extenderlos y repartir las partes del trabajo según lo que sabía hacer cada uno. Las más pequeñas tenían algo que hacer desde el principio. Quien podía encargarse de una parte más laboriosa contaba con que otra persona prepararía la tela o el hilo. De esa manera se entiende por qué la elección de una colcha les permitía incluir a los hijos. Las horas de las niñas podían servir dentro de un trabajo que habría sido demasiado grande si cada una hubiera tenido que hacerlo entero.

En el testimonio que recoge Stephen R. Covey, la madre explica que los niños también ayudaban a saber quién podía necesitar una colcha. Al hablar entre ellos se contaban cosas que los mayores podían tardar más en conocer. Ese conocimiento les permitía llevar a casa noticias de alguien a quien podía venirle bien que se acordaran de él. La aportación del niño que traía una noticia podía empezar antes de que la familia comprara la tela. Por eso su participación tenía que ver con la persona que recibiría el trabajo, además de con la parte de costura que le tocara.

La madre dice que hacían unas doce colchas al año. Habían hecho algunas para la familia de una tía que atravesaba una mala época y acababan de empezar otra para una vecina. Los niños participaban en las entregas y les gustaba dejarlas sin que se supiera de quién venían. Cuando alguien lleva lo que ha ayudado a preparar, tiene ocasión de conocer en qué acaba su esfuerzo. En estas entregas, lo que salía de casa era la suma de trabajos pequeños que habían empezado en momentos distintos. La persona que recibía la colcha podía darle uso sin tener que averiguar quién había hecho cada parte.

Mientras trabajaban alrededor del bastidor, el marco donde sujetaban la tela, la madre cuenta que podían hablar de muchas cosas. La tarea les daba un motivo para sentarse juntos. Como tenían algo que hacer con las manos, podían pasar aquel rato contando lo que les ocurría mientras iban preparando la pieza. Cuando acababan, todavía quedaba una última parte para compartir. Había que llevarla a la persona para quien la habían preparado.

La escasez de dinero les había obligado a buscar una forma de ayudar que pudieran repetir. Al decidirse por las colchas, encontraron algo que podían pagar y hacer en casa. En cada pieza había una manera de unir lo que sabían los padres, lo que los niños podían contar sobre otras personas y lo que eran capaces de preparar con sus manos. La ayuda que les habían visto prestar a los mayores, cada uno en su casa de niño, tenía ahora un sitio en la mesa de trabajo de su propia familia.