Las 21 leyes irrefutables del liderazgo

En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, John C. Maxwell estudia qué hace que otras personas acepten seguir a quien dirige un grupo. Su respuesta parte de la relación que ese responsable construye con ellas. Cuando las personas conocen su manera de trabajar y ven cómo responde ante una dificultad, tienen motivos para valorar lo que les propone. Para Maxwell, esa capacidad de influir en los demás es la base del liderazgo.

El libro reúne esa propuesta en principios que el autor llama leyes. Cada uno examina una parte de la tarea de dirigir, desde preparar un plan hasta ayudar a que otra persona aprenda a asumir responsabilidades.

Los ejemplos permiten observar cómo se comporta quien está al frente y qué consecuencias tiene su actuación para el grupo. A través de ellos, Maxwell explica por qué saber realizar un trabajo y conseguir que otras personas lo hagan juntas requieren capacidades distintas.

Aprender a dirigir lleva tiempo porque quien asume esa tarea necesita conocer a las personas con las que trabaja, explicar lo que espera de ellas y averiguar qué ayuda necesitan para hacerlo. La práctica le permite revisar sus decisiones y aprender de lo ocurrido, mientras que la confianza depende de cómo cumple los compromisos que ha asumido. El grupo recibe tanto las indicaciones del responsable como el ejemplo de su conducta, y utiliza esa experiencia para decidir hasta dónde está dispuesto a seguirlo.

Cuando el responsable enseña a otras personas a decidir y a acompañar a sus compañeros, el equipo puede asumir tareas que antes dependían de él. Maxwell relaciona ese aprendizaje con la posibilidad de crecer y de mantener lo conseguido cuando el responsable deja su puesto.

Campo	Información
Título	Las 21 leyes irrefutables del liderazgo
Subtítulo de la edición de referencia	Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted
Autor	John C. Maxwell
Edición utilizada como referencia del análisis	Revisada, publicada el 18 de septiembre de 2007
Editorial de la edición de referencia	Thomas Nelson Inc
ISBN de la edición de referencia	9781418582500
Extensión registrada de esa edición	368 páginas
Tema	Cómo dirigir a un grupo y desarrollar la capacidad de influir en otras personas
Materias tratadas	Confianza, aprendizaje del liderazgo, preparación de planes, relación con el equipo, delegación, prioridades, momento de actuar y formación de otros líderes
Referencia bibliográfica	Ficha de Google Books
Consulta del libro	Ver Las 21 leyes irrefutables del liderazgo en Amazon

¿Qué necesitas aprender para dirigir a un equipo?

¿Qué limita el crecimiento de un equipo?

Los hermanos McDonald transformaron su restaurante de San Bernardino para servir la comida con menos espera. En 1948 cerraron durante unos meses y volvieron a abrir con un menú reducido, centrado en las hamburguesas. Con menos platos en el menú, los empleados podían repetir las mismas tareas durante el servicio y repartirse la preparación de las hamburguesas. Mientras uno hacía su parte, el siguiente continuaba el pedido hasta dejarlo listo para servir, reduciendo la espera de los clientes.

El buen funcionamiento del servicio llevó a los hermanos a intentar extenderlo a otros restaurantes. Ofrecieron a otros propietarios la posibilidad de abrir locales que utilizaran su modelo, y algunos de esos establecimientos llegaron a funcionar. La expansión inicial existió, aunque tuvo un alcance limitado. En 1954, los McDonald buscaban a una persona que se ocupara de llevar las aperturas por todo el país, mientras ellos continuaban atendiendo su restaurante.

Ray Kroc asumió ese trabajo y, en 1955, creó la empresa desde la que comenzó a desarrollar la red. John C. Maxwell señala que entre 1955 y 1959 se abrieron cien restaurantes. En la ley del tope, el autor compara esa expansión con la que habían iniciado los hermanos. Su interpretación atribuye una parte decisiva de la diferencia a la capacidad de organizar una empresa mayor.

Los nuevos restaurantes utilizarían una forma de servir que ya funcionaba, pero cada uno necesitaba un equipo capaz de mantenerla. Las personas que se hicieran cargo tenían que conocer cómo se preparaban los pedidos para enseñar ese trabajo a sus empleados. El servicio que esperaba el cliente dependía de lo que esos equipos pudieran hacer, incluso cuando los creadores del sistema estuvieran atendiendo su propio negocio en otro lugar.

Organizar el funcionamiento de muchos restaurantes suponía ocuparse de las personas que los dirigirían, mientras los hermanos habían concentrado su trabajo en la cocina de su propio local. El conocimiento del servicio seguía siendo necesario, y a él se añadía la preparación de las personas que lo conducirían en cada local. La organización tendría que acompañar su aprendizaje y procurar que dispusieran de los medios para mantener el servicio al abrir.

¿Cómo se gana la influencia sobre un grupo?

Los centros que la Madre Teresa fundó en Calcuta atendían a personas que necesitaban cuidados. Había niños, enfermos y personas sin recursos a las que había que ayudar de manera continuada. Abrir un centro hacía posible recibirlas, pero la atención dependía de las personas que estuvieran allí para prestarla. El trabajo podía crecer cuando más colaboradores decidían incorporarse y dedicarle tiempo.

Las Misioneras de la Caridad, la organización que fundó y dirigió, reunieron a miembros y voluntarios en distintos países. John C. Maxwell destaca esa capacidad de conseguir participación al explicar la ley de la influencia. Quienes llegaban podían conocer una labor que ya se estaba haciendo y decidir si querían colaborar. Su tiempo permitía atender necesidades que la fundadora habría podido cubrir en una escala mucho menor trabajando sola.

Esa colaboración necesitaba continuidad. Muchas de las personas atendidas en los centros seguirían necesitando cuidados después de una primera jornada, de modo que la organización tenía que mantener la ayuda. La participación de sus miembros y voluntarios daba un cauce a esa atención. Personas diferentes podían dedicar su tiempo al mismo propósito, haciendo posible que el trabajo siguiera en centros y países donde su fundadora podía estar ausente.

Maxwell observa la influencia a través de la ayuda que esas personas estaban dispuestas a prestar. Compartir el interés por una tarea puede llevar a alguien a escuchar una propuesta, mientras incorporarse significa dedicarle una parte de su vida.

¿Por qué la práctica diaria cambia lo que puedes hacer?

La preparación física de Theodore Roosevelt comenzó mucho antes de que llegara a la presidencia de Estados Unidos. De niño tenía asma y una salud frágil, y empezó a dedicar tiempo cada día a desarrollar el cuerpo. Entre las actividades que practicó estuvo el boxeo, que mantuvo durante su vida adulta. John C. Maxwell utiliza esa continuidad en la ley del proceso, relacionando la capacidad que una persona muestra después con el tiempo que ha dedicado a prepararla.

Roosevelt dejó un testimonio de su aprendizaje en su autobiografía. Recordaba que había sido un alumno torpe y que tardó años en apreciar una mejora. La práctica seguía requiriendo esfuerzo mientras los resultados todavía eran pequeños. El entrenamiento continuó en ese periodo, permitiéndole trabajar sobre una capacidad que estaba intentando adquirir con la ayuda de un profesor.

Su primer maestro de boxeo organizó un torneo entre sus alumnos. Roosevelt entró en la categoría de los más ligeros, con pocas expectativas de ganar. Se enfrentó a dos jóvenes que boxeaban peor que él y obtuvo una pequeña copa de metal. La conservó durante años como uno de sus premios más queridos, aunque su victoria se había producido en una competición modesta.

El aprendizaje continuó cuando fue a la universidad. Allí practicó boxeo, pero al recordar esa etapa reconocía que había estado lejos de ser uno de los mejores. Podía haber mejorado respecto a sus comienzos y seguir encontrando personas que boxeaban mejor. Esa diferencia permite entender el progreso que había conseguido, comparando lo que podía hacer entonces con las dificultades que había tenido al empezar.

La práctica permaneció también durante sus responsabilidades públicas. Llegó a boxear siendo presidente, prolongando una actividad que había iniciado mucho antes. El extracto de Maxwell sobre su entrenamiento describe esa dedicación al desarrollo físico y al aprendizaje durante su vida. El autor utiliza esa constancia para explicar el aprendizaje de quien dirige, que también necesita tiempo y ocasiones de practicar antes de poder apoyarse en lo que sabe.

¿Cómo preparar a un equipo antes de empezar un proyecto?

El viaje de Roald Amundsen hacia el Polo Sur necesitaba provisiones para mantener al equipo durante un recorrido largo. Llevarlas todas desde el inicio habría aumentado la carga de los trineos, por lo que el explorador dejó reservas en depósitos distribuidos por la ruta prevista. Los hombres podrían recogerlas al avanzar, después de haber consumido una parte de la comida que llevaban consigo.

Los depósitos tenían que situarse en lugares que el grupo pudiera alcanzar. Por eso el abastecimiento estaba relacionado con la elección del recorrido. Amundsen preparó ambos antes de la salida, dejando la comida donde los exploradores podrían utilizarla en los siguientes tramos. El equipo viajaría hacia unas reservas ya disponibles, en vez de transportar todas las provisiones durante el viaje entero.

La manera de mover esa carga también había sido elegida durante la preparación. Amundsen estudió métodos de viajeros con experiencia en el Ártico y decidió utilizar trineos tirados por perros. Reunió a personas expertas en esquí y en el manejo de los animales, de modo que el equipo conociera los medios con los que tendría que avanzar. El transporte encontraba apoyo en las capacidades de quienes iban a utilizarlo.

El ritmo previsto para las jornadas consideraba el descanso de los hombres y los perros. Al organizar cuánto avanzarían cada día, Amundsen preparaba también el tiempo para recuperarse antes de continuar. Las necesidades del grupo seguían presentes después de una jornada, porque la expedición tendría que volver a ponerse en marcha en la siguiente. La preparación relacionaba el esfuerzo de un día con la posibilidad de seguir viajando después.

John C. Maxwell utiliza estas decisiones en la ley de la navegación. Las provisiones, el transporte y la experiencia del equipo respondían a necesidades del mismo viaje. Cada elección tenía consecuencias para las demás, porque el peso debía moverse con unos medios que las personas supieran utilizar. Organizar la salida exigía considerar cómo se sostendría ese trabajo durante el recorrido.

¿Cómo dirigir un proyecto cuando todavía falta información?

La preparación de Amundsen se apoyaba en conocimientos sobre el transporte y el abastecimiento que podía estudiar antes de salir. Un proyecto puede encontrar también preguntas cuya respuesta depende de observar lo que harán sus futuros usuarios. El método Lean Startup, de Eric Ries, trabaja ese aprendizaje mediante pruebas que ayudan a comprobar una propuesta antes de ampliarla. La planificación que destaca Maxwell permite organizar a las personas y los medios que harán posible esa comprobación.

Al preparar el proyecto	Las 21 leyes irrefutables del liderazgo	El método Lean Startup
Qué necesita conocer el responsable	El objetivo, el recorrido y lo que necesitará el equipo	La suposición que todavía debe ponerse a prueba
Para qué sirve la preparación	Para reunir medios y personas capaces de realizar el trabajo	Para diseñar una prueba que permita aprender de la respuesta de los usuarios
Qué puede cambiar después	Las tareas y los recursos al aparecer una dificultad	La propuesta cuando los resultados contradicen lo que se esperaba

Ambos enfoques relacionan el trabajo previo con una decisión posterior. Maxwell permite revisar si el equipo puede hacer lo que se le pide, mientras Ries ayuda a revisar si la propuesta responde a lo que los usuarios necesitan. Tener un aula y un profesor permite preparar una clase, pero el horario elegido sigue necesitando comprobarse con las personas que tendrán que asistir. La información sobre la asistencia puede obligar a cambiar una parte de la preparación.

Una prueba también requiere organizar recursos. El profesor debe conocer qué ofrecerá, los participantes necesitan saber cuándo pueden acudir y la persona que observa la asistencia tiene que registrar lo ocurrido. Así, la preparación de Maxwell y el aprendizaje de Ries se encuentran en un trabajo compartido, con personas capaces de realizar una comprobación cuyo resultado podrá cambiar el proyecto.

¿Qué conviene comprobar antes de abrir un grupo nuevo?

Imaginemos que una academia quiere abrir un curso de conversación a la una de la tarde porque tiene un aula libre. La profesora ha recibido preguntas de personas que trabajan hasta más tarde, así que habla con la directora antes de preparar todo el curso.

—El aula de la una está disponible para empezar el mes que viene —dice la directora—. Podríamos utilizarla para el nuevo grupo.

—Varias personas que me han preguntado salen del trabajo a las tres. Si hacemos las clases a la una, seguirán interesadas en aprender, pero tendrán dificultades para venir.

—Antes de abrir la matrícula, ofreceremos una sesión a la una y otra por la tarde. Voy a consultar qué aula podríamos usar después de las tres.

—Registraré quién reserva y quién acude a cada sesión. Hablaré también con los asistentes para saber si podrían mantener ese horario durante el curso.

—Entonces prepararemos las dos sesiones cuando tengamos las aulas confirmadas. Después decidiremos el horario del grupo con la asistencia y las respuestas que hayas recogido.

La disponibilidad del aula permite hacer una prueba, mientras la asistencia ayuda a decidir qué horario puede sostener el curso.

¿Cómo influye tu forma de actuar en las personas que te rodean?

¿Cómo ayudar a tu equipo en el trabajo de cada día?

Cuando Jim Sinegal dirigía Costco, una empresa con tiendas en muchos lugares, defendía que sus empleados recibieran buenos salarios. John C. Maxwell recoge esa política en la ley de la adición, comparando lo que la empresa pagaba con lo que ofrecía su principal competidor. Los trabajadores de Costco recibían más por su trabajo, una decisión sobre las condiciones con las que continuaban en la empresa.

Sinegal relacionaba el buen sueldo con la posibilidad de contar con buenos empleados. Maxwell vincula esa política con la lealtad de los trabajadores y señala que Costco tenía menos salidas de empleados que otros negocios del comercio. El salario era una parte de las condiciones que la empresa les ofrecía y daba a los trabajadores una razón para valorar su continuidad.

Las condiciones incluían también beneficios laborales. El capítulo destaca la cobertura de atención médica y el menor coste que los empleados asumían por ella respecto al promedio del país. La ayuda que recibían por pertenecer a la empresa alcanzaba así una necesidad diferente del sueldo. Sinegal podía decidir sobre las condiciones del empleo, y Maxwell observa cómo utilizaba esa capacidad para favorecer a quienes trabajaban en Costco. La descripción corresponde a la etapa histórica del caso, cuando estaba al frente de la organización.

La permanencia de los empleados tiene consecuencias para el trabajo de las tiendas. Una persona que continúa conserva el conocimiento adquirido en su puesto, mientras una incorporación necesita tiempo para aprenderlo. Ofrecer condiciones que los trabajadores valoren permite a la dirección atender su relación con personas que ya conocen el negocio. Maxwell presenta el trato de Sinegal como parte de la organización que sostiene esa colaboración, sin reducirla a una única decisión salarial.

Ese trato aparecía también en el contacto personal. Sinegal procuraba visitar cada tienda al menos una vez al año y se acercaba a sus empleados llevando una identificación con su nombre, como los demás trabajadores. Las visitas y la disposición a recibirlos le permitían hablar con quienes atendían los establecimientos. Su relación con ellos incluía ese acercamiento y las decisiones sobre lo que la empresa les ofrecía, utilizando su responsabilidad para atender necesidades de las personas que sostenían el negocio.

¿Cómo afecta la manera de decidir a la confianza de un equipo?

En el otoño de 1989, John C. Maxwell dirigía Skyline, una comunidad religiosa de la zona de San Diego. La actividad era intensa, con nuevos programas, viajes como conferenciante y los preparativos del espectáculo de Navidad. En esas semanas tomó y aplicó varias decisiones con rapidez. Una de ellas modificaba parte de aquel espectáculo, en cuya preparación participaban otras personas.

En el mismo periodo suprimió la reunión de los domingos por la tarde y despidió a un empleado. Al revisar los cambios, Maxwell seguía considerando adecuados los tres, pero reconocía un error en la manera de decidir. Su experiencia, incluida en la ley del terreno firme, permite examinar cómo recibe el grupo una modificación que tendrá que llevar al trabajo.

Skyline contaba con muchos voluntarios, de manera que parte de su actividad se sostenía mediante una colaboración elegida. Las personas que estaban preparando el espectáculo necesitaban comprender cómo cambiaría la tarea en la que habían empezado a participar. Para continuar después de una modificación, el responsable tiene que procurar que conozcan lo que se espera y considerar lo que necesitarán para hacerlo.

La confianza interviene en esa relación porque los colaboradores trabajan con acuerdos sobre la ayuda que van a prestar. Un cambio puede alcanzar el tiempo que han reservado o la tarea de la que se han hecho cargo. Escucharlos permite conocer cómo les afectará y qué parte de la preparación habrá que ajustar. Las personas que trabajan en la actividad pueden aportar información que desde la dirección se desconoce.

Maxwell reconoce su responsabilidad en la forma de adoptar las decisiones. La valoración favorable del cambio navideño convivía con la necesidad de cuidar más cómo se llevaba adelante con el grupo. Quien dirige seguirá necesitando la colaboración de esas personas después de modificar una actividad. La manera de decidir afecta a esa relación, en la que los miembros pueden valorar tanto lo que se les pide como el trato con el que reciben la petición.

¿Cómo saber si una promesa podrá cumplirse?

La confianza permite aceptar la ayuda de una persona a partir de lo que conocemos de ella. Rompe la barrera del no, de Chris Voss, ayuda a llevar esa disposición hasta los pasos necesarios para cumplir un compromiso. Una persona puede querer colaborar y depender de una autorización ajena. Las preguntas sobre cómo se hará el trabajo permiten conocer esa dependencia antes de organizar lo que vendrá después.

En Maxwell, la relación necesita una conducta que conserve la confianza de quienes colaboran. Voss permite examinar la forma de llevar un acuerdo a la práctica, preguntando qué hace falta y cómo se conseguirá. Ambas preocupaciones se unen cuando alguien ofrece un recurso del que todavía carece de confirmación. La confianza puede llevar a escuchar su ofrecimiento, mientras la conversación permite decidir cuándo se podrá utilizar.

Ante un ofrecimiento de ayuda	Las 21 leyes irrefutables del liderazgo	Rompe la barrera del no
Qué aporta la relación previa	Razones para confiar en la disposición de la persona	Una base para conversar sobre lo que puede ofrecer
Qué necesita conocer el grupo	El alcance del compromiso que está recibiendo	Los pasos y las personas que harán posible cumplirlo
Cómo utilizar la respuesta	Organizando el trabajo sin atribuir al colaborador más de lo que puede asumir	Preguntando qué falta por confirmar y cómo se obtendrá esa confirmación

Una pregunta puede cuidar la relación al permitir que el colaborador explique qué queda pendiente. Si el grupo necesita un almacén, saber quién lo autoriza y cuándo responderá ayuda a organizar el transporte. El responsable puede agradecer el ofrecimiento y conservar pendiente el destino hasta que haya una respuesta. La colaboración sigue siendo valiosa mientras el grupo distingue la voluntad de ayudar de los permisos necesarios para hacerlo.

¿Qué permiso falta antes de confirmar una ayuda?

Pensemos en una asociación que necesita guardar unas mesas antes de una fiesta. Paula ofrece el almacén de su empresa porque en otras ocasiones ha podido utilizarlo, y el coordinador se prepara para organizar una furgoneta.

—Gracias por ofrecer el espacio. Antes de dar la dirección al conductor, ¿cómo confirmaremos que podemos entrar el viernes? —pregunta el coordinador.

—La encargada tiene que autorizarlo. Pensaba preguntarle al llegar con las mesas, porque otras veces me ha dejado.

—El conductor necesita conocer el destino antes de cargar. ¿Qué información necesitaría tu encargada para responder hoy?

—La cantidad de mesas y la hora a la que queremos llevarlas. Con esos datos puedo preguntarle esta tarde y confirmar quién tendría la llave.

—Te enviaré ambas cosas en una hora. Dejaré pendiente el destino mientras recibes su respuesta, y después cerraré el transporte.

Paula puede hacer la consulta con la información que necesita su encargada. El coordinador conserva su ayuda y prepara el transporte a partir de una autorización que podrá confirmarse, evitando que otras personas organicen la carga antes de conocer si tendrán acceso al almacén.

¿Cómo se gana el respeto de las personas que diriges?

Harriet Tubman escapó de la esclavitud en Maryland y encontró la libertad en Filadelfia. Había dejado atrás a familiares y amigos que continuaban esclavizados, por lo que regresó para ayudar a salir a otras personas. Su propia huida le había permitido llegar a un lugar donde era libre, mientras los viajes posteriores pondrían esa experiencia al servicio de quienes seguían necesitando escapar.

En Filadelfia encontró apoyo entre personas que luchaban contra la esclavitud. La ayuda a quienes huían podía apoyarse en una red de información sobre caminos y lugares donde encontrar protección. Tubman se incorporó a esa labor con un conocimiento del territorio que había adquirido durante sus años de trabajo en Maryland. Las marismas y bosques que había recorrido formaban parte de una experiencia que le servía para orientarse.

Regresó a Maryland en distintos viajes y acompañó a familiares y amigos hacia la libertad. Entrar de nuevo en aquella zona significaba compartir el riesgo de quienes intentaban escapar. Las personas que iban con ella contaban con su conocimiento durante el recorrido, además de los apoyos que pudieran encontrar en el camino. Su guía se aplicaba a una tarea de la que dependía la posibilidad de salir de la esclavitud.

John C. Maxwell presenta a Tubman en la ley del respeto. Las personas que aceptaban seguirla podían relacionar sus indicaciones con la experiencia que conocían de ella. Había salido de Maryland y había decidido volver para ayudarles a hacer lo mismo. Esa conducta daba fundamento a su guía, porque utilizaba lo que sabía mientras asumía con ellos la responsabilidad de la huida.

¿Cómo reconocer un problema que estabas pasando por alto?

Steve Jobs y Bill Gates anunciaron en agosto de 1997 un acuerdo que incluía el desarrollo de nuevas versiones de los programas de Microsoft para los ordenadores Macintosh. Apple fabricaba esos ordenadores, pero sus compradores necesitaban programas con los que preparar documentos y realizar otras tareas. Parte de lo que hacían con la máquina dependía de una empresa con la que Apple también competía.

Para un comprador que ya utilizaba programas de Microsoft, poder seguir contando con ellos formaba parte de la elección del ordenador. Apple tenía que atender esa necesidad junto con las características de la máquina. Mejorar una pieza del Macintosh dejaba pendiente qué programas seguirían preparándose para él. El acuerdo respondía a ese asunto mediante un compromiso sobre las versiones que llegarían después.

Maxwell incluye a Jobs y Apple en el capítulo sobre la intuición. Utiliza ese concepto para explicar cómo la experiencia de dirigir ayuda a reconocer relaciones que pueden pasar inadvertidas. En la colaboración de 1997, la atención al uso del ordenador llevaba hasta un compromiso que debía asumir otra empresa. Esa necesidad permitía encontrar una razón para hablar con un rival y buscar un acuerdo que atendiera a sus compradores.

El caso también permite ver cómo cambia la consideración de un rival cuando se observa la tarea del comprador. Apple y Microsoft podían competir en un ámbito y necesitarse para atender a personas que utilizaban productos de ambas. La cooperación se refería a esos programas y ordenadores. Reconocer una necesidad compartida permitía tratar un asunto entre las empresas sin resolver antes todos sus desacuerdos.

La intuición de la que habla Maxwell orienta dónde prestar atención, y esa lectura necesita después conocer lo que ocurre. En este acuerdo, el compromiso de Microsoft daba información sobre el desarrollo futuro de sus programas para Macintosh. Apple podía responder con él a una parte de las dudas sobre la continuidad de ese uso.

¿Cuándo conviene comprobar una intuición antes de decidir?

La experiencia permite advertir una dificultad antes de disponer de todas sus explicaciones. Maxwell sitúa esa capacidad de lectura en la intuición del dirigente. Al comparar su propuesta con Piénsalo otra vez, de Adam Grant, aparece una pregunta sobre el paso siguiente. Grant invita a revisar la explicación que construimos a partir de lo observado, especialmente cuando la experiencia nos hace sentir seguros de ella.

En el caso de Apple, reconocer que un comprador necesita programas orienta la atención hacia otra empresa. La comprobación posterior tiene que aclarar qué programas utiliza, cuáles seguirán disponibles y qué compromiso existe sobre sus versiones futuras. Cada respuesta puede modificar lo que se propone. La experiencia ayuda a encontrar dónde mirar y la revisión permite decidir con algo más que una primera impresión.

Al examinar una dificultad	Maxwell	Adam Grant
Qué aporta la experiencia	Ayuda a reconocer relaciones entre personas, recursos y necesidades	Permite formular una explicación que todavía puede revisarse
Qué se hace con una primera impresión	Se utiliza para orientar la atención del dirigente	Se busca información capaz de confirmarla o cambiarla
Qué ocurre ante una objeción	Puede aparecer otro aspecto que la lectura inicial dejó fuera	Se examina si la objeción exige corregir lo que se daba por sabido

La diferencia se entiende si un responsable conoce bien el ordenador, pero sabe poco de los programas que utiliza quien lo compra. Su conocimiento le permite examinar el aparato y también puede llevarlo a dedicar más atención a sus piezas. Grant ayuda a conservar abierta la explicación hasta conocer el trabajo del comprador. Una descripción de ese trabajo puede señalar una necesidad de programas que merezca atención antes de decidir qué parte del ordenador se debería mejorar.

Revisar antes de decidir tiene una consecuencia para el trabajo posterior. Si la dificultad está en los programas que necesita el comprador, dedicar esfuerzo a mejorar otra pieza del ordenador dejará pendiente su necesidad. La experiencia puede orientar la primera búsqueda, mientras que averiguar qué programa utiliza permite dirigir la actuación hacia una ayuda que pueda aprovechar.

¿Por qué un grupo se parece a quien lo dirige?

Cuando John C. Maxwell llegó como pastor a Skyline, una iglesia de San Diego, puso en marcha una formación mensual para la junta. Las personas de esa junta compartían responsabilidades en la dirección de la comunidad. La formación era religiosa y permitía que la junta aprendiera junto al pastor dentro de la actividad de la iglesia.

Skyline aparece en el capítulo sobre la ley del magnetismo. Maxwell describe mediante ese nombre la afinidad que puede surgir entre quien dirige y las personas que se acercan a él. En su explicación sobre las cualidades compartidas dentro de un grupo relaciona esa afinidad con aquello que el dirigente valora y practica. Quienes comparten un interés pueden reconocer una oportunidad cuando encuentran tiempo reservado para dedicarle atención.

La formación de Skyline permite comprender cómo se hace visible esa prioridad. Una persona interesada en aprender encontraba una actividad a la que acudir dentro de la comunidad. Al repetirse cada mes, el programa mantenía esa posibilidad al alcance de quienes compartían responsabilidades con el pastor. La oportunidad existía en una decisión que podían conocer y en reuniones en las que podían participar.

Compartir ese interés admite experiencias diferentes entre los miembros de la junta. Una persona puede conocer mejor una tarea y otra estar empezando a asumirla. El deseo de prepararse puede reunirlas en la misma actividad, aunque cada una necesite aprender algo distinto. El parecido con quien dirige se puede reconocer en la atención que quieren dedicar a la preparación, con espacio para conocimientos y capacidades diferentes.

Los miembros de una comunidad pueden tener varios motivos para participar en ella. El interés por la preparación es una afinidad que puede compartirse con quien dirige, mientras que las demás razones pertenecen a la experiencia de cada persona.

¿Cómo acercarte a las personas que forman tu equipo?

Los equipos de rescate seguían trabajando entre los restos de las Torres Gemelas cuando George W. Bush visitó Nueva York el 14 de septiembre de 2001. Habían pasado tres días desde los atentados. El presidente de Estados Unidos habló con un megáfono desde un camión de bomberos dañado, junto al bombero retirado Bob Beckwith, ante personas que continuaban buscando víctimas.

Durante la intervención, algunas personas hicieron saber que les costaba oírlo. Bush respondió que él sí podía escucharlas y que también las escuchaba el resto del mundo. Al continuar, agradeció el trabajo que estaban haciendo y les trasladó el reconocimiento del país. La dificultad para oír había llegado hasta él porque estaba junto a las personas a las que hablaba.

Maxwell incluye el episodio en la ley de la conexión, que sitúa el acercamiento entre las responsabilidades de quien dirige. La visita permite observar lo que la presencia hace posible. Los rescatistas podían responder durante la intervención y el presidente podía incorporar a sus palabras lo que acababa de recibir. El encuentro se producía donde ellos trabajaban, en unas circunstancias que también formaban parte de lo que podían comunicarle.

Maxwell desarrolla el interés por quien escucha en su texto sobre la comunicación con las personas. Explica que procura reconocer al interlocutor incluso cuando habla ante un grupo numeroso. Eso exige atender a cómo reciben sus palabras quienes están delante. Una explicación puede necesitar más antecedentes para alguien que conoce poco el asunto, mientras otra persona ya sabe de qué se está hablando y necesita aclarar un paso distinto.

En Nueva York, el contacto fue breve y ocurrió dentro de una catástrofe que seguía requiriendo tareas de rescate y decisiones sobre sus recursos. La escena permite observar el acercamiento físico y el intercambio, con el alcance de una visita. La ley de la conexión amplía esa atención a la relación continuada con las personas, donde sus respuestas pueden orientar también lo que se les pide hacer.

¿Cómo conseguir colaboración cuando una persona tiene reservas?

Acercarse permite conocer algo que puede cambiar una petición. Maxwell atiende a la iniciativa de quien dirige, mientras que Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, de Dale Carnegie, desarrolla el interés por el interlocutor. Ese interés necesita mantenerse después de escuchar sus motivos, cuando llega el momento de decidir qué se le va a pedir.

Pensemos en un grupo vecinal que prepara una comida. Diego ha abierto el local otras veces y la coordinadora vuelve a contar con él para la mañana del sábado. Esta vez, Diego cuida a su madre a esa hora. La conversación puede cambiar el reparto que la coordinadora había empezado a preparar.

—He reservado la apertura para ti, como otras veces, pero veo que esta vez el horario te preocupa. ¿A qué hora podrías venir?

—Por la mañana cuido a mi madre. Antes venía mi hermana, pero ahora trabaja los sábados. Puedo ayudar después de comer.

—Entonces buscaré a otra persona para abrir. Nos has ayudado con esa tarea muchas veces. ¿Podrías recoger las mesas por la tarde?

—Puedo quedarme hasta las cinco. Si terminamos más tarde, alguien tendrá que encargarse de cerrar.

—Clara también se ha ofrecido para la tarde. Le preguntaré si puede quedarse con las llaves y prepararé la recogida contando con la hora a la que tú tienes que salir.

El agradecimiento de la coordinadora se refiere a una ayuda que conoce. Carnegie pide ese fundamento al hablar de aprecio sincero. Su interés por Diego aparece además en el cambio de tarea, porque incorpora a la siguiente petición el horario que acaba de conocer. Desde la conexión de Maxwell, la iniciativa de hablar con él permite recibir una información que modifica el reparto.

Durante la petición	Maxwell	Dale Carnegie
Antes de asignar una tarea	Quien dirige toma la iniciativa de acercarse	Se interesa por la situación de quien la recibirá
Al escuchar una reserva	La respuesta permite revisar la colaboración que se pide	Los motivos de la persona tienen espacio en la conversación
Después de conocer la dificultad	El reparto cambia según lo averiguado	El interés se conserva en la siguiente petición

La disponibilidad de Clara todavía necesita confirmarse. La conversación con Diego permite conocer qué parte puede asumir él y deja pendiente quién se ocupará del cierre.

¿Cómo conseguir que el equipo participe en el trabajo?

¿Cómo elegir a quienes van a trabajar a tu lado?

Linda Eggers recibía y ordenaba la información que necesitaba John C. Maxwell para atender sus actividades. Al hablar con él, seleccionaba lo más importante y le trasladaba los detalles que podían orientar una decisión. Maxwell podía comenzar a ocuparse del asunto con una parte de la revisión ya realizada por su asistente.

Linda aparece entre las personas próximas del capítulo sobre el círculo íntimo, donde Maxwell examina cuánto depende la capacidad de un dirigente de quienes trabajan a su lado. En un texto autobiográfico de su web, el autor detalla cómo la selección de información que hacía su asistente le ayudaba a concentrarse.

Para seleccionar asuntos, Linda necesitaba conocer las responsabilidades de Maxwell. Un detalle podía cambiar lo que él debía hacer, mientras otro aportaba información que podía esperar. Su conocimiento permitía distinguirlos antes de la conversación. La capacidad que aportaba estaba en esa elección, que debía preparar a Maxwell para decidir, conservando lo que necesitaba saber sobre el asunto.

La selección incluía también noticias difíciles de escuchar. Maxwell explica que procuraba cuidar la reacción con la que las recibía, porque un reproche dirigido a quien trae una mala noticia puede complicar el siguiente aviso. Linda necesitaba poder trasladar lo que había ocurrido, incluso cuando él hubiera preferido recibir una información distinta. Su criterio seguía respondiendo a los asuntos que merecían atención.

Para preparar esa ayuda, Linda también necesitaba acceso a los asuntos que iba a ordenar. Maxwell describe a su asistente como el lugar por el que pasaba la información de su trabajo. De ese modo podía conocer lo que había llegado antes de seleccionar qué debía recibir él. La capacidad para elegir iba acompañada de una forma de organizar la comunicación que le permitía utilizarla.

¿Cómo dar a alguien libertad para hacer bien su trabajo?

Henry Ford quería fabricar un coche que muchas familias pudieran comprar. El modelo T llevó esa propuesta a la producción y ocupó durante años un lugar central en su empresa. Los diseñadores que trabajaban para Ford prepararon una versión mejorada y se la presentaron, mostrando en un prototipo los cambios que proponían.

Maxwell relata en la ley del otorgamiento de poderes que Ford arrancó las puertas y destruyó aquel coche. La propuesta necesitaba que el dueño admitiera modificar el modelo que conocía. Al rechazarla de esa manera, impedía que las mejoras del prototipo pudieran llegar a los vehículos que se fabricaban para los compradores.

El permiso para mejorar puede tener condiciones que los colaboradores comprendan antes de trabajar. El responsable de una fábrica puede pedir que el coche conserve una función necesaria o que resulte posible fabricarlo con los recursos disponibles. Cada condición orienta la búsqueda de los diseñadores y permite examinar después su propuesta. Una mejora que introduce otro problema puede revisarse a partir de aquello que debía cumplir.

Maxwell sitúa en quien dirige la responsabilidad de conceder ese espacio para decidir. Exigir una propuesta distinta mientras se rechaza cualquier modificación deja a los colaboradores ante un encargo difícil de realizar. Los diseñadores necesitan saber qué pueden cambiar y qué resultado se espera al terminar. Con esas condiciones, la revisión puede atender a lo que ofrece el nuevo coche, incluso cuando se aparta de la preferencia inicial del dueño.

¿Por qué tu ejemplo cambia la conducta del equipo?

Herbert Sobel dirigía la preparación de Easy Company, un grupo de soldados estadounidenses que iban a combatir en la Segunda Guerra Mundial. Les exigía un esfuerzo físico elevado durante su formación como paracaidistas. Al mismo tiempo, sus hombres podían ver cómo se desenvolvía el oficial cuando le correspondía someterse a las pruebas.

Maxwell examina esa relación a partir del libro histórico de Stephen Ambrose y de su adaptación televisiva, Band of Brothers. En su lectura, Sobel apenas alcanzaba el mínimo de la prueba física y se exigía menos de lo que reclamaba a los soldados. Las personas a su cargo podían comparar sus órdenes con el esfuerzo que veían hacer al hombre que las dirigía.

Una dificultad para alcanzar el nivel físico admite una situación distinta. Una persona puede necesitar más preparación y esforzarse para conseguirla. Quienes la observan pueden reconocer ese esfuerzo, aunque el resultado siga por debajo del requerido. Maxwell cuestiona en Sobel la menor exigencia hacia sí mismo, además del nivel que alcanzaba. Esa distinción mantiene la atención en cómo respondía a una preparación que reclamaba a otros.

Los soldados llegaron a burlarse de Sobel y debilitaban su autoridad. Maxwell describe esa hostilidad junto a otros fallos del oficial. La preparación física era uno de los problemas de una relación que llegó a deteriorarse durante el mando de Sobel.

¿Qué ayuda a que un grupo apoye tu propuesta?

Gandhi había defendido en Sudáfrica los derechos de indios y de otras personas que sufrían discriminación. Su labor como abogado y activista hizo que se conociera su nombre antes de regresar a India. Quienes sabían lo que había hecho podían reconocer una actuación anterior en favor de otras personas cuando empezaban a escucharlo allí.

Durante las protestas y huelgas que encabezó en India, hubo personas que acudieron a él buscando dirección. Maxwell relaciona ese acercamiento con el respeto que Gandhi había ganado. Lo utiliza en la ley del apoyo para examinar la confianza en quien propone un cambio, que puede existir antes de conocer todos los detalles de lo que quiere realizar.

Esa confianza ayuda a escuchar una propuesta cuyo resultado todavía está por llegar. Las acciones anteriores permiten valorar qué se espera de la persona que pide colaboración. Alguien que ha defendido derechos de otros ofrece una experiencia que el grupo puede considerar al decidir cuánto está dispuesto a comprometerse con él.

Comprender la propuesta requiere un paso adicional. Las personas necesitan saber qué participación se les pide y cómo se relaciona con lo que quieren alcanzar. La confianza puede facilitar que se detengan a escuchar y también que formulen preguntas. Una duda sobre el camino que propone el dirigente puede señalar una dificultad que merece explicación antes de comprometerse.

¿Cómo explicar una propuesta para que el equipo pueda apoyarla?

Maxwell atiende a la confianza en quien presenta un cambio. Ideas que pegan, de Chip y Dan Heath, permite examinar lo que las personas comprenden cuando lo escuchan. Los Heath relacionan la simplicidad con elegir el núcleo de una idea, de manera que el destinatario pueda reconocer qué tiene prioridad al actuar.

La confianza puede llevar a un grupo a escuchar con atención y seguir dejando dudas sobre el trabajo que se le pide. «Cuidar la experiencia de los visitantes» admite decisiones distintas. Una persona puede dedicar más tiempo a explicar cada actividad y otra puede atender deprisa para reducir la cola. Ambas tratan de ayudar, mientras la misma frase las lleva a preparar tareas diferentes.

Al presentar un cambio	Maxwell	Chip y Dan Heath
Por qué las personas escuchan	Conocen la conducta de quien propone y pueden confiar en él	Reconocen una idea comprensible y creíble
Qué necesitan valorar después	La dirección que se les pide apoyar	El núcleo que orientará sus decisiones
Qué puede quedar pendiente	El contenido del compromiso que se pide	Una prioridad que permita actuar cuando dos tareas compiten

Para hacer comprensible el cambio, quien dirige un centro cultural puede elegir que cada visitante sepa a qué sala debe ir al terminar la recepción. Esa prioridad permite decidir qué explicación se da primero si empieza a formarse una cola. Las preguntas largas pueden atenderse después en otro lugar, siempre que exista alguien disponible para ocuparse de ellas. La frase elegida empieza a orientar un reparto que las personas pueden comprender.

Elegir esa prioridad modifica el trabajo que debe organizar quien dirige el centro. Atender primero la orientación permite reducir una parte de la explicación en recepción, pero las preguntas largas siguen necesitando atención. El apoyo del grupo al cambio tendrá que considerar quién se hará cargo de ellas. La idea formulada por los Heath permite reconocer esa tarea pendiente dentro de la propuesta que, desde la confianza de Maxwell, el grupo se ha dispuesto a escuchar.

¿Cómo ayudar a un equipo a avanzar ante las dificultades?

¿Cómo mantener a un equipo centrado en superar una dificultad?

Churchill llevaba años advirtiendo de la amenaza nazi cuando asumió el Gobierno británico en 1940. Lo que antes había reclamado desde el Parlamento, preparar al país para resistir, se convirtió en una responsabilidad que debía dirigir. Maxwell presenta ese paso en la ley de la victoria, centrándose en la determinación de Churchill para mantener la resistencia frente al avance de Hitler.

El propósito que defendía puede observarse en el discurso que pronunció ante la Cámara de los Comunes el 13 de mayo de 1940. Acababa de formar un Gobierno con representantes de distintos partidos y pidió el apoyo del Parlamento para continuar la guerra. Al explicar qué pretendía conseguir, situó la victoria como finalidad común y avisó de los meses de lucha y sufrimiento que esperaba. La petición de colaborar incluía así el motivo de aquel esfuerzo y la dificultad que iba a acompañarlo.

Reunir a dirigentes de varios partidos daba a ese propósito una forma de organizar el Gobierno. Personas que habían ocupado posiciones diferentes entraban a compartir responsabilidades ante la misma amenaza. El discurso vinculaba su participación con la continuación de la guerra, de modo que el cambio de Gobierno quedaba unido al problema que debía afrontar. Churchill estaba pidiendo apoyo para una tarea cuyo coste había expresado ante quienes debían respaldarla.

Compartir una finalidad permite discutir los medios con una referencia que todos conocen. Ante la amenaza nazi, sostener la resistencia seguía exigiendo decisiones sobre cómo llevarla a cabo. La determinación del primer ministro podía orientar esas decisiones, pero cada una necesitaba personas preparadas y medios que la hicieran posible. Un propósito conservaba su utilidad al convertirse en acciones que ayudaran al país a resistir.

En el trabajo de un equipo, esa relación se pierde cuando el resultado que se pretende queda lejos de lo que hace cada miembro. Al desconocer cómo contribuye su tarea, una persona puede mantenerla incluso después de que haya dejado de ayudar. Explicar para qué se está trabajando permite comprender una modificación y las razones por las que ahora se necesita otro esfuerzo. El análisis de Maxwell Leadership sobre la victoria del equipo relaciona la finalidad común con el conocimiento de la aportación de cada participante.

La victoria británica formó parte de un esfuerzo de muchos países aliados y dependió del trabajo de numerosas personas. La determinación de Churchill acompañaba ese esfuerzo, con un Gobierno que tenía que organizar los medios para continuarlo. El caso permite atender a su actuación junto con esa colaboración, de la que también dependía el resultado de la guerra.

¿Cómo ayuda un primer logro a seguir avanzando?

Ed Catmull quería hacer películas con imágenes creadas por ordenador, pero desarrollar esa posibilidad exigía resolver dificultades que iban más allá de una primera demostración. Había trabajado con un equipo dentro de Lucasfilm y, en 1986, aquel grupo pasó a formar Pixar. La nueva empresa trataba de ser rentable mientras buscaba cómo utilizar sus capacidades en la animación. Un cortometraje le permitía mostrar lo que ya podía hacer sin tener que empezar por una película larga.

Luxo Jr. dio forma a esa posibilidad con dos lámparas de escritorio. La pequeña jugaba con una pelota y la mayor observaba lo que ocurría, de manera que sus movimientos permitían reconocer la relación entre un niño y un adulto. La historia hacía comprensible una experiencia familiar a través de objetos que carecían de un rostro humano. El equipo podía comprobar si el público seguía lo que les sucedía.

Maxwell recoge una respuesta que ayudó a Catmull y a John Lasseter a reconocer el avance. En las presentaciones de animación por ordenador era habitual recibir preguntas sobre los programas y los procedimientos utilizados. Después de Luxo Jr., una de las primeras preguntas fue si la lámpara mayor representaba al padre o a la madre. El espectador había seguido la relación entre los personajes y estaba intentando comprenderla mejor.

La pregunta ofrecía una información distinta de comprobar que una imagen se había generado bien. Los creadores habían conseguido que alguien prestara atención a una historia contada con esas imágenes. Para un equipo que quería hacer películas, esa respuesta acercaba su trabajo a la experiencia que esperaba ofrecer al público. Había una posibilidad que acababa de hacerse visible en una presentación.

La respuesta del público es el avance que Maxwell utiliza para explicar la ley del gran impulso. En sus orientaciones sobre cómo desarrollarlo, Maxwell Leadership mantiene unidos el avance del equipo y la finalidad del proyecto. Esa relación evita que cualquier tarea terminada se tome como una señal de éxito. En Pixar, la respuesta resultaba pertinente porque quienes creaban la animación querían contar historias y el espectador había atendido a una de ellas.

El cortometraje ofrecía una respuesta del público a una historia breve, mientras hacer una película larga y lograr que la empresa se mantuviera seguían planteando dificultades que el equipo tendría que resolver.

¿Cómo decidir a qué dedicar tu tiempo?

En 1996, John C. Maxwell vivía en San Diego y viajaba con frecuencia para dar conferencias y asesorar a grupos. Le gustaba la ciudad y había esperado quedarse a vivir allí, pero muchos de sus encargos estaban lejos. Para llegar a ellos utilizaba vuelos con conexiones en otras ciudades. Los desplazamientos formaban parte de su trabajo y estaban consumiendo una cantidad de tiempo que necesitaba conocer mejor.

Pidió a Linda, su asistente, que calculase cuánto estaba empleando en viajar. El recuento mostró que los trayectos de ida y vuelta entre San Diego y Dallas, donde enlazaba con otros vuelos, habían sumado el equivalente a veintisiete días completos durante el año anterior. El dato correspondía a esas conexiones, de modo que recogía una parte del viaje necesaria para llegar al lugar de sus intervenciones. Al conocerlo, Maxwell decidió revisar sus prioridades.

Hablar y asesorar a otras personas era el motivo de los viajes. Los desplazamientos hacían posibles esos encuentros y consumían horas de la misma agenda, de manera que valorar una conferencia requería incluir el tiempo de llegar hasta ella. Al reunir las horas, Maxwell podía examinar cuánto ocupaba mantener esa forma de viajar.

Esa distinción ayuda a revisar la organización sin tratar el desplazamiento como una actividad inútil. Los viajes permitían que su trabajo llegase a distintos lugares. Lo que merecía revisión era el tiempo que exigía mantener aquella forma de viajar, junto con las posibilidades de organizar de otra manera sus compromisos. La preferencia por vivir en una ciudad tenía que valorarse con el efecto que esa elección producía en sus jornadas.

La propuesta de Maxwell Leadership para ordenar las prioridades parte de la finalidad que se quiere alcanzar y examina las actividades que ayudan a conseguirla. En este caso, conocer el tiempo de los trayectos aportaba una información necesaria para hacer esa revisión. Antes de pedir más horas a la agenda, había una forma de utilizar las existentes que requería atención.

Conocer esas horas dejaba pendiente la elección de qué cambiar. El dato podía ayudar a valorar otras formas de organizar los compromisos, pero cada alternativa afectaría también a la vida personal y a las personas que esperaban sus intervenciones. La revisión requería relacionar el tiempo que se quería recuperar con las consecuencias de cambiar la organización de los viajes.

¿Qué implica asumir la responsabilidad de un cambio?

El boicot de autobuses de Montgomery empezó en 1955 como una protesta contra el trato y las normas que separaban a los pasajeros negros de los blancos. Tras un primer día de participación, sus responsables decidieron continuar y crearon la Montgomery Improvement Association, una asociación encargada de sostener el movimiento. Martin Luther King aceptó presidirla, pasando a compartir la dirección de una protesta que iba a durar meses.

Continuar el boicot exigía que las personas pudieran prescindir de los autobuses durante sus desplazamientos habituales. Los responsables organizaron viajes en coches compartidos y reunieron fondos para mantener la protesta. También negociaron y acompañaron las acciones que buscaban cambiar aquel sistema. La decisión de participar necesitaba esa ayuda para poder mantenerse en la vida diaria de la comunidad.

Quien encabezaba la asociación adquiría una responsabilidad dentro de ese esfuerzo. King debía ayudar a que la protesta siguiera adelante mientras afrontaba consecuencias personales por su participación. Durante el boicot fue detenido y una bomba explotó en su casa. Maxwell recoge esos costes al desarrollar la ley del sacrificio, relacionando la dirección del movimiento con las dificultades que también recibió su presidente.

Tras el ataque a su casa, King pidió calma a las personas que se habían reunido allí. El boicot continuó a pesar de los ataques y de las medidas que pretendían detenerlo. La dirección que había asumido lo situaba ante esas dificultades mientras el grupo mantenía su decisión de prescindir de los autobuses. El coste personal acompañaba a una responsabilidad que seguía ejerciendo junto con otros miembros de la comunidad.

La protesta duró más de un año y terminó después de la decisión judicial que anuló las normas de separación de los pasajeros. En diciembre de 1956, King llamó a poner fin al boicot y volvió a subir a un autobús con otros dirigentes. Llegar a ese momento había requerido la participación de quienes mantuvieron la protesta y la organización de quienes ayudaron a hacerla posible durante tantos meses.

La ley del sacrificio invita a observar el compromiso de quien dirige dentro de ese esfuerzo compartido. El presidente adquiría obligaciones ante personas que estaban cambiando sus desplazamientos para sostener una petición. Ayudarlas exigía dedicar tiempo y mantener una organización que pudiera acompañarlas. La responsabilidad quedaba ligada a lo que el movimiento necesitaba para continuar.

Los ataques recibidos por King pertenecen a la violencia que afrontó aquella protesta. Un daño causado a una persona tiene un alcance distinto de la renuncia a tiempo o comodidad para ayudar a un grupo. Examinar esa diferencia permite valorar el coste de asumir una responsabilidad por la ayuda que hace posible, conservando la protección de quienes participan como parte de lo que una organización debe atender.

¿Cómo cambia una decisión cuando se toma demasiado tarde?

Nueva Orleans tenía zonas situadas por debajo del nivel del mar y estaba rodeada de agua, unas condiciones que hacían especialmente preocupante la llegada de un huracán. Ante Katrina, varios municipios próximos ordenaron evacuaciones obligatorias el sábado 27 de agosto de 2005. En Nueva Orleans, la orden obligatoria se anunció el domingo por la mañana, cuando quedaba menos de un día para la llegada prevista del huracán. Maxwell utiliza esa diferencia en la ley del momento oportuno para examinar el tiempo que había disponible entre dar la instrucción y poder cumplirla.

La orden hacía necesaria una salida que tenía que realizarse en las horas restantes. Anunciarla era una acción del responsable público, mientras llevarla a cabo exigía el desplazamiento de muchas personas. Cada hora transcurrida reducía el margen para que ese desplazamiento pudiera completarse antes del peligro. La necesidad de evacuar seguía presente, con un plazo que iba haciéndose menor.

Para quienes carecían de medios o de tiempo para abandonar la ciudad, la instrucción dejaba pendiente cómo protegerse. El alcalde indicó que acudieran al Superdome, utilizado como refugio. Ese recurso formaba parte de la respuesta destinada a quienes iban a permanecer en Nueva Orleans. La existencia de una orden, por tanto, debía examinarse junto con la posibilidad de que sus destinatarios pudieran actuar a partir de ella.

Maxwell distingue este retraso de la espera que sirve para preparar mejor una decisión en su reflexión sobre el momento de actuar. Esperar puede aportar información o permitir que las personas afectadas se preparen. Su utilidad cambia cuando el paso del tiempo hace desaparecer una opción necesaria. La cuestión queda ligada a lo que se consigue durante la espera y a lo que se pierde mientras transcurre.

En el caso de Katrina había advertencias anteriores a la orden del domingo. Eso permite examinar una respuesta frente a un peligro anunciado, aunque la catástrofe requiera un análisis más amplio de las condiciones de la ciudad y de las responsabilidades públicas. El juicio de Maxwell sobre el alcalde forma parte de su lectura del liderazgo. El intervalo entre las órdenes es un elemento de esa lectura y conserva un alcance distinto de explicar todo el desastre.

Una decisión tardía puede obligar a revisar qué es todavía posible con el tiempo que queda. Mantener el mismo encargo después de perder horas traslada esa pérdida a quienes deben cumplirlo. La organización necesita entonces reconocer el plazo disponible y la ayuda necesaria para actuar. Quienes esperaban la instrucción tendrán que conocer el plazo que conservan y los medios con los que pueden contar para cumplirla.

¿Cómo conservar margen para actuar cuando cambian las condiciones?

Maxwell atiende al tiempo que queda para actuar ante un peligro que ya se conoce. Taleb, en El cisne negro, examina también las consecuencias de confiar en previsiones que dejan fuera acontecimientos capaces de alterar nuestras expectativas. Sus planteamientos se encuentran al valorar qué opciones podrá conservar una persona cuando la situación se aparte de lo previsto. La advertencia sobre Katrina sitúa el caso de Maxwell ante un riesgo anunciado, con tiempo de respuesta que se estaba perdiendo.

Una previsión favorable puede llevar a comprometer todos los recursos en una misma dirección. Si cambian las condiciones, los gastos y las dependencias asumidos seguirán allí. Examinar esa dificultad junto con el momento de decidir permite valorar cuánto puede esperarse y qué parte del plan podrá ajustarse después. La actuación a tiempo depende de que siga existiendo una opción que pueda llevarse a cabo.

Lo que se examina antes de actuar	Maxwell	Taleb
Qué permite saber la información disponible	Si una advertencia exige preparar una respuesta	Qué posibilidades puede estar dejando fuera la previsión
Qué cambia durante la espera	El tiempo para realizar la acción necesaria	Las opciones que quedarán si falla lo previsto
Qué conviene valorar de un compromiso	Si permite intervenir cuando hace falta	Cuánto costará modificarlo ante un cambio
Qué necesita conservar el grupo	Medios y plazo para responder	Alternativas que reduzcan la dependencia de una sola expectativa

La comparación aporta una forma de discutir un plan sin exigir que las personas conozcan de antemano todo lo que ocurrirá. Maxwell ayuda a localizar la decisión que está reteniendo una respuesta posible. Taleb permite preguntar si esa respuesta depende de condiciones que se están dando por seguras. Al reunir ambas cuestiones, la espera se examina junto con la capacidad de cambiar el plan.

¿Cuándo puede una espera dejar al grupo sin transporte?

Un grupo prepara una salida y necesita dos minibuses. La empresa de transporte avisa de que solo mantendrá la reserva hasta esa tarde. Aún quedan personas por confirmar su asistencia, y los organizadores deben decidir si esperan.

—Nos faltan seis respuestas. Prefiero cerrar el transporte mañana, cuando sepamos cuántos vienen —propone Andrés.

—La empresa nos ha dado hasta las seis —responde Elena—. Después podrá asignar los minibuses a otro grupo. Si esperamos, mañana tendremos más respuestas y quizá ningún vehículo.

—Podemos confirmar uno hoy. Con las personas que ya han respondido tenemos un número suficiente para utilizarlo.

—Eso conserva parte de la salida, pero también necesitamos saber qué pasará con las demás personas. ¿Podríamos cancelar el segundo minibús sin pagar todo el servicio?

—Voy a consultarlo ahora. Si tenemos que pagar el servicio entero, habrá que valorar ese coste antes de contar con seis asistentes que todavía no han respondido.

—Yo escribiré a quienes faltan y les explicaré que necesitamos su respuesta antes de las cinco. Con lo que nos digan y las condiciones de la empresa podremos decidir dentro del plazo que aún tenemos.

La fecha de la reserva sitúa la conversación en la pregunta de Maxwell sobre cuándo actuar. Las condiciones de pago añaden la cuestión que ayuda a examinar Taleb, porque una expectativa sobre los asistentes puede dejar un gasto pendiente aunque cambie el número. Andrés y Elena han situado la confirmación de asistentes antes de que expire la reserva y han dejado pendiente conocer cuánto les costaría modificarla. Esas respuestas les permitirán valorar qué reserva pueden confirmar antes de las seis y qué coste aceptarían si cambia el número de asistentes.

¿Cómo conseguir que tu trabajo siga ayudando a otras personas?

¿Por qué conviene enseñar a quienes también pueden enseñar?

Al comienzo de su carrera, Maxwell creía que el desarrollo de cada persona era la forma de mejorar lo que podía conseguir. Había crecido leyendo libros y asistiendo a encuentros que su padre escogía para ayudarlo a aprender. Después utilizó ese enfoque al trabajar con quienes le pedían ayuda, tratando de que desarrollaran sus capacidades. La formación dependía del contacto que él pudiera mantener con esas personas.

Su manera de entender ese trabajo fue cambiando. Primero reconoció la importancia de formar un equipo y, más adelante, empezó a centrarse en preparar líderes. Ese último paso es el que examina en la ley del crecimiento explosivo. La persona que recibía formación podía adquirir la capacidad de orientar a un grupo, con lo que su aprendizaje alcanzaría también a quienes trabajaran con ella.

Para entender lo que añade esa preparación, imaginemos una clase de baile. Una profesora ha enseñado un paso a un alumno que ya puede seguirlo con la música. Ahora le pide que ayude a dos compañeros a aprenderlo. Al empezar la explicación, descubre que ellos se quedan atrás cuando cambia el apoyo de un pie al otro, aunque él hace ese movimiento sin tener que pensarlo.

El alumno necesita detenerse en el paso que sus compañeros todavía están aprendiendo. Puede mostrar el cambio más despacio y observar en qué momento pierden el ritmo. Saber bailar le había permitido realizar el movimiento. Ayudar a otros le exige comprender qué les falta para seguirlo y encontrar una manera de enseñárselo. Esa capacidad es la que permitirá que su aprendizaje llegue a ellos.

La profesora puede acompañarlo mientras comienza a enseñar, explicándole lo que ella observa cuando alguien se atasca. Su ayuda prepara al alumno para una responsabilidad que antes desconocía. El tiempo de formación añade así una persona que podrá orientar a otros, aunque aprender a hacerlo requiera más trabajo que repetir el paso por su cuenta.

Maxwell vuelve a esa relación en su enseñanza sobre cómo desarrollar líderes. Vincula la formación con el ejemplo que ofrece quien acompaña a la persona y con el tiempo dedicado a ayudarla a crecer. La clase de baile permite observar esa diferencia entre realizar una tarea y preparar a alguien para ayudar al siguiente grupo.

La nueva ayuda será útil en las partes que el alumno haya aprendido a explicar. Si sus compañeros encuentran una dificultad que desconoce, la profesora seguirá siendo necesaria para acompañarlos. La enseñanza puede ir extendiéndose a medida que quienes la reciben comprenden cómo utilizarla y aprenden a hacerla accesible a otra persona.

¿Cómo dejar tu experiencia al alcance de otras personas?

Maxwell dedicó años a mejorar su capacidad para hablar ante el público. Había empezado trabajando como pastor y después centró parte de su esfuerzo en aprender a comunicar mejor. Al entrar en la treintena vio que, incluso mejorando sus intervenciones, el número de personas a las que podía llegar seguía limitado por los encuentros que podía realizar y por quienes tenían la posibilidad de asistir.

La escritura ofrecía una manera de ampliar ese alcance. Lo que había aprendido podía ponerse en un texto y llegar a alguien que nunca acudiera a una de sus conferencias. Decidió empezar a escribir y tardó tres años en terminar su primer libro. Ese periodo recoge el esfuerzo de preparar otro modo de compartir la experiencia que hasta entonces había transmitido ante grupos.

El cambio afectaba también al tiempo de quien recibía la enseñanza. Durante una intervención, el público escucha a la vez y sigue el ritmo de la persona que habla. Un lector puede detenerse donde necesita más atención y regresar a una explicación después. La experiencia escrita permanece disponible para una consulta que puede producirse mucho tiempo después del encuentro en el que habría sido escuchada.

La ayuda escrita llega hasta lo que se ha explicado. Una situación distinta puede dejar una pregunta pendiente, y el lector necesitará relacionarla con lo aprendido para saber qué información le falta. Volver al texto permite revisar esa relación antes de buscar otra ayuda.

La decisión de escribir aparece dentro de la ley del legado, aunque compartir conocimiento es una parte de lo que Maxwell entiende por continuidad. En su reflexión sobre el legado y la sucesión, el autor vincula la permanencia del liderazgo con las personas que podrán continuar una labor. Un libro conserva explicaciones, mientras una persona preparada puede tomar decisiones ante dificultades que cambian.

La escritura exige explicar pasos que quien tiene experiencia ya realiza por costumbre. En una conversación, una duda puede llevarlo a añadir la información que falta, mientras el lector de un libro tendrá que encontrarla en el texto. Preparar la explicación desde el principio permite que pueda seguirla cuando su autor esté lejos.