El poder de los hábitos

En El poder de los hábitos, Charles Duhigg estudia cómo aprendemos a repetir una acción hasta que empieza a salirnos casi sola. Al principio necesitamos prestar atención a lo que hacemos. Con la práctica vamos conociendo los pasos y podemos pasar de uno a otro con mayor facilidad.

Esa facilidad nos permite realizar tareas conocidas mientras atendemos a otras cosas. También puede llevarnos a repetir una conducta que queremos cambiar. Cuando llega el momento en que solemos hacerla, aparece de nuevo el impulso. Duhigg investiga cómo hemos aprendido esa respuesta y qué podemos observar para empezar a modificarla.

Para estudiar una costumbre, el autor comienza por lo que sucede antes de actuar. Hay un momento en el que aparece el impulso de repetirla. Puede coincidir con una hora del día o con una sensación que conocemos. Duhigg llama señal a ese aviso. Reconocerlo ayuda a localizar cuándo comienza la conducta que queremos entender.

A partir de la señal se pone en marcha lo que solemos hacer. El libro llama rutina a esa acción o a la serie de pasos que hemos aprendido. Al repetirlos, se nos van haciendo familiares. Podemos continuar con ellos prestándoles menos atención que durante los primeros intentos.

Al terminar, obtenemos algo que nos lleva a querer repetir. Puede ser una sensación agradable o el alivio de una molestia. Esa es la recompensa que examina el autor. Conocerla ayuda a comprender qué seguimos buscando cuando volvemos a actuar de la misma manera.

La recompensa puede empezar a apetecernos antes de recibirla. Al reconocer la señal, recordamos lo que suele llegar después. En ese momento, el impulso ya tiene relación con algo que hemos disfrutado otras veces. Por eso, para preparar un cambio, Duhigg propone observar qué satisfacción mantiene la costumbre.

Averiguarlo requiere probar y observar. Podemos tener muy presente la acción que queremos cambiar y conocer menos lo que nos aporta. El autor propone ensayar otras respuestas y comprobar cómo nos encontramos después de realizarlas. Esa comparación permite elegir una alternativa que atienda lo que estábamos buscando. Las nuevas ocasiones de utilizarla mostrarán qué funciona y qué necesita seguir ajustándose.

Cuando la observación pasa a un lugar de trabajo, aparecen costumbres compartidas. Los empleados aprenden cómo pedir ayuda y a quién avisar si surge una dificultad. Parte de ese aprendizaje se transmite durante la jornada, mientras unos compañeros ven lo que hacen los otros.

Una norma escrita puede indicar a quién corresponde una tarea. En la práctica, esa persona necesita recibir información para poder hacerla. El libro examina cómo circulan los avisos y qué ocurre cuando quedan detenidos. Cambiar una costumbre del equipo exige preparar también lo que cada compañero necesitará para continuar.

En una comunidad, las relaciones permiten que una decisión llegue a personas que apenas se conocen. Alguien comparte una petición con sus amigos y estos la llevan a otros grupos. Para que la participación continúe, habrá que resolver lo que vaya haciendo falta durante los días siguientes. Duhigg estudia las prácticas que ayudan a compartir ese trabajo entre muchas personas.

El autor utiliza experimentos e historias documentadas para desarrollar su explicación. Los experimentos permiten estudiar qué sucede al cambiar una condición y comparar los resultados. Las historias muestran cómo las personas actuaron dentro de circunstancias que incluían otras dificultades. Al seguir sus decisiones, se puede conocer qué habían aprendido, con qué ayuda contaban y qué fueron haciendo cuando apareció un problema.

Ficha técnica del libro

Dato	Información
Título	El poder de los hábitos
Subtítulo	Por qué hacemos lo que hacemos en la vida y en el trabajo
Autor	Charles Duhigg
Título original	The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business
Edición de referencia	Edición española en tapa blanda con solapas recogida en la ficha oficial de Vergara.
Editorial	Vergara
Fecha de publicación de referencia	28 de marzo de 2019
ISBN de la edición de referencia	978-84-17664-13-8
Extensión	440 páginas, según el catálogo actual de la editorial
Tema	Cómo se forman y cambian los hábitos personales y compartidos
Materias	Hábitos, señales, recompensas, cambio de conducta, atención, voluntad, rutinas de trabajo y relaciones de grupo
Área	Psicología y desarrollo personal
Tipo de contenido	Ensayo de divulgación con investigaciones y casos
Enlace de compra	Enlace del libro facilitado

¿Cómo se forma una costumbre?

¿Por qué una acción repetida acaba saliendo casi sola?

Una rata entraba en un laberinto buscando chocolate. Al llegar a una esquina se detenía para olfatear. Todavía estaba aprendiendo por dónde tenía que ir para encontrar la comida.

El laberinto tenía forma de T. La rata debía avanzar por un pasillo y girar cuando el camino se dividía. Ann Graybiel y sus compañeros del MIT, un centro de investigación de Estados Unidos, hacían repetir el recorrido a los animales. Querían observar qué cambiaba conforme aprendían a llegar hasta la comida.

Durante los primeros intentos había paradas y rodeos. La rata exploraba una parte del laberinto antes de continuar hacia otra. Con la repetición, el camino empezaba a resultarle conocido y podía avanzar con menos interrupciones. Los investigadores conservaban los registros de esas pruebas para compararlas con los recorridos posteriores.

El capítulo inicial publicado por Charles Duhigg explica ese aprendizaje siguiendo el trayecto del animal. Para reconocer lo que había cambiado era necesario volver a los primeros intentos, cuando encontrar la comida todavía exigía buscar. La carrera rápida se entendía mejor al ponerla junto a aquella exploración anterior.

Los movimientos que antes quedaban separados por una parada empezaban a sucederse con más facilidad. Avanzar por el pasillo llevaba al giro que había aprendido. Después podía continuar hacia la comida. La práctica iba uniendo esos pasos dentro de un recorrido que volvía a encontrar cada vez que comenzaba la prueba.

Los científicos observaban la carrera mientras unos aparatos registraban la actividad de determinadas células del cerebro. En los primeros intentos, los registros cambiaban durante la búsqueda. Una vez aprendido el camino, empezaban a destacar el comienzo y la llegada.

En la parte central del recorrido aparecía menos actividad en las células estudiadas. La rata seguía moviéndose y respondiendo a lo que encontraba. El registro describía lo que ocurría en esas células durante una tarea que había practicado muchas veces. Para interpretarlo, los investigadores tenían delante la conducta del animal y los datos recogidos durante su carrera.

La señal sonora que acompañaba el comienzo ayudaba a poner en marcha el recorrido. La comida quedaba al final, después de avanzar por el pasillo y girar. Los investigadores podían examinar esos dos momentos junto a lo que ocurría en medio. Al comparar los primeros intentos con los recorridos aprendidos, observaban cómo una serie de movimientos que había requerido búsqueda llegaba a realizarse con menos paradas.

El recorrido conocido daba a la rata ocasiones para utilizar lo que había aprendido. Si cada prueba hubiera presentado pasillos distintos, habría tenido que explorar otras decisiones. En aquel laberinto, volver a la bifurcación le permitía realizar un giro que ya conocía. La estabilidad del camino formaba parte de las condiciones que ayudaban a repetir la secuencia.

La comparación entre pruebas ayuda también a decidir qué se está llamando mejora. Tardar menos en llegar ofrece un dato sobre la rapidez. Elegir el camino que lleva a la comida informa sobre el acierto. Los registros de las células añaden otra observación. Para comprender el aprendizaje, cada dato tiene que mantenerse relacionado con la tarea en la que se obtuvo. Una carrera más corta puede acompañar al cambio, mientras el estudio del cerebro permite examinar otra parte de lo ocurrido.

Una vez aprendido el trayecto, los investigadores podían cambiar lo que la rata encontraba al terminar. Así estudiaban qué sucedía cuando la comida dejaba de llegar como antes. El animal conservaba una experiencia previa del camino, mientras las condiciones de la prueba habían cambiado. Había que observar si continuaba utilizándolo y cómo se modificaban los registros.

En los ensayos que el MIT describió en 2005, retirar la recompensa cambió la conducta y la actividad de las células observadas. Cuando volvió a ofrecerse, reaparecieron rasgos del aprendizaje anterior. Los científicos podían comparar las primeras exploraciones con el recorrido aprendido y con ese regreso posterior. Las tres observaciones permitían seguir lo que había cambiado durante las pruebas.

¿Cómo puede una costumbre mantenerse cuando falla la memoria?

Eugene Pauly salía a pasear con su mujer por las calles cercanas a su casa. Repetían el camino por el barrio y después regresaban juntos. Esos paseos fueron convirtiéndose en una parte conocida de sus días.

A Eugene le costaba recordar lo que acababa de ocurrir. Una enfermedad había dañado partes de su cerebro que necesitaba para formar esos recuerdos. Podía olvidar una conversación reciente y volver a preguntar por lo mismo poco después. El primer capítulo del libro, disponible en su web, sigue las observaciones que llevaron a los investigadores a conocer mejor sus dificultades.

Los paseos fueron mostrando una diferencia que necesitaba explicación. Después de recorrer muchas veces las mismas calles con su mujer, Eugene llegó a salir y volver por su cuenta. Podía encontrar su casa mientras seguía teniendo problemas para contar lo que había ocurrido poco antes. Volver por el camino y recordar un paseo reciente estaban dando resultados distintos en una misma persona.

Para entender lo que conseguía hacer, los investigadores tenían que comparar tareas diferentes. Pedirle que explicara el paseo mostraba sus dificultades para recordar. Acompañarlo por el barrio permitía observar cómo se orientaba mientras caminaba. Las dos observaciones correspondían a la misma persona y daban información distinta.

El investigador Larry Squire y sus compañeros estudiaron esa diferencia. Al contar un paseo necesitamos recuperar lo que ocurrió sin tener las calles delante. Mientras caminamos por un lugar habitual, las vamos encontrando. Una esquina aparece antes del giro y el tramo siguiente ofrece otra referencia para continuar.

Eugene había repetido esos movimientos durante los paseos con su mujer. Cuando regresaba al barrio conocido, podía utilizar lo que iba encontrando para seguir avanzando. Explicar el recorrido le exigía otra tarea, reconstruirlo para quien se lo preguntaba. Por eso, una respuesta difícil al hablar podía convivir con unos pasos que lo llevaban a casa.

Lo observado correspondía a un trayecto familiar que Eugene había repetido muchas veces. Ese recorrido le ofrecía unas calles y unas referencias conocidas. Cambiar de barrio o encontrar una calle cortada habría añadido otras decisiones que los investigadores tendrían que examinar por separado. Para interpretar el paseo, necesitaban conservar las condiciones en que lo había aprendido y observar qué podía hacer cuando regresaba a ellas.

Esa distinción evita atribuir a Eugene una capacidad mayor de la observada. Encontrar la puerta de casa muestra lo que logra en un recorrido aprendido. Para saber qué haría ante un desvío, habría que estudiar esa nueva situación. Las referencias que encuentra al pasear forman parte de la tarea, por lo que conviene conservarlas al explicar cómo consigue volver.

En 2005, Squire, Peter Bayley y Jennifer Frascino publicaron en Nature un estudio sobre el aprendizaje de hábitos en personas con una pérdida profunda de memoria. Mediante pruebas repetidas, los participantes podían mejorar en algunas tareas mientras seguían teniendo grandes dificultades para reconocer lo aprendido. El estudio situaba esa diferencia dentro de una investigación más amplia que el paseo por el barrio.

Para interpretar los resultados había que conservar ambas observaciones. Las preguntas mostraban la dificultad de recordar. Los intentos sucesivos permitían observar un aprendizaje en la tarea practicada. Con esos datos se podía estudiar qué conseguían hacer los participantes y qué podían explicar sobre ello.

En una observación que recoge Duhigg, un visitante acompañó a Eugene por el barrio y le preguntó dónde vivía cuando se acercaban a su casa. La dificultad para responder convivió con la capacidad de entrar por la puerta correspondiente. La pregunta y la llegada proporcionaban respuestas distintas a unos pasos de distancia. Para Squire, comparar esas tareas permitía seguir examinando qué información utilizaba Eugene durante el recorrido y qué podía recuperar al intentar describirlo.

¿Cómo averiguar qué buscamos al repetir una costumbre?

Cada tarde, Charles Duhigg dejaba su mesa de trabajo y se acercaba a la cafetería para comprar una galleta. Aquella visita se había ido repitiendo hasta convertirse en una costumbre.

Duhigg quería cambiar aquella visita. Mientras compraba y comía la galleta también hablaba con sus compañeros. La pausa reunía así varias cosas que podían apetecerle. En su guía para examinar y cambiar hábitos propone probarlas por separado para averiguar cuál se estaba buscando al levantarse de la mesa.

Al observar una compra resulta fácil fijarse en el alimento. Durante aquella visita también había una conversación. Para comprender las ganas de volver a la cafetería, Duhigg tenía que detenerse en lo que ocurría antes de regresar al trabajo. La satisfacción podía estar relacionada con una parte de la pausa que hasta entonces había atendido menos.

La guía propone salir a dar una vuelta y comprobar qué sucede después. Otra posibilidad consiste en comer algo distinto o buscar a un compañero con quien hablar. Cada intento permite comparar la pausa elegida con las ganas que continúan al volver a la mesa. Conviene saber qué se ha probado ese día para poder relacionarlo con el resultado.

Si después de comer otra cosa siguen las ganas de ir a la cafetería, el alimento deja pendiente una parte de lo que se buscaba. Si conversar permite volver al trabajo a gusto, aparece una pista sobre el contacto con los compañeros. La prueba ayuda a formular una explicación que habrá que seguir observando durante otras tardes.

Las comparaciones llevaron a Duhigg hacia la conversación. El contacto con sus compañeros atendía una parte de la pausa que los cambios de comida dejaban abierta. A partir de ahí podía organizar otro momento de trato con ellos. El cambio conservaba una satisfacción que había reconocido y modificaba la manera de obtenerla.

Duhigg reconoció el papel que tenía conversar en su propia pausa. Otra persona podría buscar en esa misma galleta una satisfacción diferente. Por eso, la alternativa se elegía a partir de sus observaciones. Antes de decidir cómo cambiar, había dedicado tiempo a distinguir qué ocurría al pasar aquella pausa de otra manera.

Para conservar las diferencias, la guía propone anotar unas palabras al terminar cada prueba. Después se espera quince minutos y se vuelve a observar si siguen las ganas de comprar la galleta. Ese intervalo permite fijarse en lo que ocurre al retomar el trabajo, cuando ya ha terminado la pausa.

Las notas ayudan a recuperar cómo fue cada intento. Al reunir las de varios días se puede volver a la prueba de la manzana o a la conversación con un compañero. Si ambas quedan mezcladas en el recuerdo, resulta más difícil saber qué ocurrió después de cada una. El papel conserva una referencia para comparar las tardes y decidir qué merece seguir observándose.

Con las pruebas delante, una observación dudosa puede volver a examinarse. Una tarde de conversación puede haber sido distinta por otros motivos. Repetir esa alternativa permite conocer si la misma satisfacción vuelve a aparecer. La guía presenta este trabajo como una exploración de la costumbre propia. Lo que se va descubriendo sirve para preparar el intento siguiente, que dará información nueva.

Al reconocer el papel de la conversación, Duhigg pudo preparar otra forma de hacer la pausa. Buscaba a un compañero con quien hablar y después volvía a su mesa. Conservaba el contacto con otras personas que había descubierto durante las pruebas. Las tardes siguientes le daban nuevas ocasiones para comprobar si conversar seguía atendiendo lo que antes buscaba al ir a comprar la galleta.

¿Cómo preparo el cambio cuando ya sé qué me aporta una costumbre?

Una persona puede reconocer qué busca con una costumbre y seguir encontrando dificultades para cambiarla. Entender el motivo le permite elegir mejor lo que hará en su lugar. Después tendrá que conseguir que esa nueva acción quepa en el momento en que solía aparecer la anterior.

El poder de los hábitos propone investigar la recompensa que mantiene una conducta. En Hábitos atómicos, James Clear también tiene en cuenta esa recompensa y desarrolla maneras de preparar la repetición. Ambos enfoques permiten examinar una misma costumbre. Aquí podemos utilizarlos para resolver dos dificultades que aparecen en momentos distintos del cambio.

Pensemos en alguien que enciende la televisión después de comer porque agradece escuchar voces mientras descansa. Lleva tiempo diciendo que le gustaría dedicar parte de esa tarde a caminar. Si decide salir cuando el resto de la casa se queda en silencio, la caminata puede exigirle renunciar a la compañía que encontraba en la televisión. Antes de organizar la salida le ayudaría comprobar si la posibilidad de hablar con alguien cambia sus ganas de hacerla.

Qué se examina	El poder de los hábitos	Hábitos atómicos
La dificultad de partida	Descubrir qué obtiene la persona con una conducta que repite.	Preparar las condiciones que facilitan repetir una conducta elegida.
La recompensa	Probar alternativas para reconocer la necesidad que queda satisfecha.	Dar a la nueva acción una consecuencia que invite a repetirla.
El momento de actuar	Relacionar una señal conocida con una respuesta diferente.	Hacer visible la señal y reducir los pasos necesarios para empezar.
Lo que hay que observar	Si la alternativa atiende el motivo descubierto.	Si resulta más fácil comenzar y volver a hacerlo.

La comparación permite revisar la salida paso a paso. Primero se prueba si caminar acompañado atiende la necesidad de conversación. Después se examina qué está impidiendo salir. Quizá las dos personas quedan a una hora distinta cada tarde y terminan esperando a que una llame a la otra. La compañía puede estar bien elegida mientras la organización de la salida sigue dificultando que se repita.

En ese segundo momento ayudan las propuestas de Clear. Dejar preparado el calzado evita tener que buscarlo cuando llega la hora. Acordar un punto de encuentro permite saber dónde estará la otra persona. Empezar por una vuelta que ambas puedan hacer reduce la posibilidad de aplazarla por cansancio. Cada modificación responde a un obstáculo de la salida que se quiere mantener. La explicación de Clear sobre las cuatro leyes del cambio de conducta reúne estas formas de facilitar el comienzo y de hacer satisfactoria la repetición.

La persona todavía tendrá que comprobar qué sucede al volver. Puede haber disfrutado de la conversación y sentirse dispuesta a salir otro día. También puede descubrir que prefiere hablar sentada porque termina la comida demasiado cansada para caminar. En ese caso, quedar para conversar le habría resultado agradable, mientras el paseo seguiría costándole. Conocer esa diferencia le permitiría decidir cuándo quiere caminar y cuándo agradece descansar acompañada.

¿Qué nos lleva a repetir una acción?

¿Qué puede recordarnos que hagamos algo cada día?

En los anuncios de Pepsodent, una pasta de dientes, Claude Hopkins pedía al lector que pasara la lengua por los dientes. Al hacerlo podía notar una capa fina sobre su superficie.

Hopkins buscaba una manera de que la gente se acordara de cepillarse después de leer el anuncio. La sensación de aquella capa podía volver a aparecer en la boca durante el día. Si el lector la relacionaba con el cepillado, tendría otra ocasión para recordar la acción cuando el mensaje ya quedara lejos.

La invitación a pasar la lengua por los dientes ayudaba a reconocer el aviso. El lector podía hacerlo durante la lectura y comprobar a qué se refería el anuncio. Aquella experiencia le daba una sensación con la que relacionar lo escrito. Más tarde, al repetir el gesto, podía encontrarla de nuevo.

Estar de acuerdo con un anuncio durante unos minutos deja pendiente recordar su recomendación después. Hopkins trabajaba sobre ese paso. La campaña buscaba una sensación que acompañara al lector durante su día y que pudiera traer de vuelta el cepillado. El anuncio enseñaba dónde encontrarla y qué hacer al reconocerla.

La capa sobre los dientes existía antes de que Hopkins preparara la campaña. Lo que cambiaba era la atención que se le prestaba y la acción que se asociaba con ella. La guía de lectura de Duhigg examina esa relación entre un aviso que se puede reconocer y la conducta que se quiere repetir. La persona podía realizar por su cuenta el mismo gesto que el mensaje le había enseñado a observar.

Al elegir un recordatorio para otra tarea, esta relación permite examinar cuándo podrá realizarse. Una señal puede hacer pensar en una acción mientras los medios para hacerla están lejos. En ese caso, todavía queda por recordar la tarea más adelante. Para preparar el aviso conviene situarlo cerca del momento en que la persona podrá continuar con la acción.

En Pepsodent, la sensación acompañaba al lector durante el día. El cepillo y la pasta tenían que estar disponibles cuando decidiera utilizarlos. Conocer esa diferencia permite estudiar dos pasos, el momento en que se acuerda y el momento en que actúa. Si el propósito es facilitar una costumbre, habrá que observar ambos. Recordar el mensaje ofrece una oportunidad de empezar que después necesita encontrar las condiciones para hacerlo.

Recordar la recomendación y valorar las propiedades de la pasta son tareas diferentes. El anuncio podía conseguir que alguien pensara en el producto al notar sus dientes. Para conocer lo que ese producto hacía, habría que examinar las pruebas de sus propiedades. El caso permite observar cómo se preparaba el recordatorio manteniendo esa diferencia.

Duhigg señala que aquella capa se podía retirar por otros medios. La campaña utilizaba su presencia para llamar la atención y ofrecer la pasta. Ese detalle permite leer el anuncio con más cuidado. Una sensación que ayuda a recordar una marca sigue necesitando una explicación sobre el beneficio que la marca promete.

Al revisar un mensaje de este tipo se puede comenzar por la acción que propone al lector. En Pepsodent, pasar la lengua por los dientes permitía encontrar la sensación descrita. Después había que comprobar si esa sensación traía a la memoria el cepillado cuando volvía a aparecer. Ambas observaciones ayudan a seguir el recorrido del anuncio fuera del papel, durante el día de la persona que lo había leído.

¿Por qué podemos desear una recompensa antes de recibirla?

En los experimentos de Wolfram Schultz, un mono llamado Julio miraba una pantalla. Los investigadores le enseñaban a responder cuando aparecía una imagen determinada.

Julio tenía una palanca al alcance de la mano. Al aparecer la imagen indicada, la accionaba y después recibía zumo. La prueba se repetía mientras los científicos registraban la actividad de algunas células de su cerebro. Así podían comparar lo que ocurría al ver la pantalla con lo que sucedía al llegar la bebida.

La guía del libro publicada en su web propone seguir ese aprendizaje. Al principio, la respuesta que interesaba a los investigadores destacaba cuando Julio recibía zumo. Más adelante empezaba a aparecer antes, cuando veía la imagen que lo anunciaba. El animal había encontrado muchas veces la misma relación entre el aviso y la bebida.

Los estudios de Schultz examinan la actividad de células que utilizan dopamina, una sustancia que interviene en la comunicación entre células del cerebro.

Para estudiar lo que hacía esa sustancia, los científicos observaban cómo cambiaban los registros durante la tarea. Había un momento en el que aparecía la imagen y otro posterior en el que llegaba el zumo. La separación permitía conocer la respuesta ante cada uno. Con la práctica, empezaba a destacar lo que ocurría al ver la señal.

El adelanto mostraba una parte del aprendizaje. La imagen había acompañado muchas veces a la oportunidad de recibir zumo. Después de esas repeticiones, podía anunciar una bebida que todavía estaba pendiente. Si los investigadores hubieran observado únicamente el instante de beber, esa respuesta anterior habría quedado fuera de la comparación.

Duhigg utiliza ese adelanto para explicar por qué podemos sentir ganas de una recompensa antes de obtenerla. Una señal que encontramos muchas veces cerca de algo agradable puede terminar recordándonos lo que suele llegar después. En Julio, los científicos estudiaban esa relación mediante la pantalla y el zumo. La respuesta ante la imagen mostraba que el aprendizaje ya estaba influyendo en un momento anterior a la bebida.

Los aparatos medían la actividad de unas células determinadas durante una tarea preparada para el experimento. Duhigg utiliza ese trabajo para explicar la espera de una recompensa. Al trasladar la explicación a una conducta humana, habrá que conocer qué señal encuentra la persona y qué experiencia anterior la relaciona con lo que espera recibir.

Los investigadores podían modificar el momento en que llegaba el zumo y estudiar la respuesta. El aviso había enseñado al animal a esperarlo de una manera determinada. Al cambiar la entrega, la prueba permitía comparar esa espera con lo que finalmente ocurría. Los registros ayudaban a observar cómo se respondía a la diferencia.

La diferencia entre un aviso y una recompensa ayuda a examinar también una espera cotidiana. Una persona puede reconocer una señal que muchas veces ha acompañado a una experiencia agradable y empezar a esperarla. Para comprender lo que le ocurre, interesa conocer esas ocasiones anteriores. La sensación de anticipación tiene una historia que la escena presente, por sí sola, deja fuera. El experimento permite estudiar una parte de esa relación bajo condiciones preparadas.

Una imagen aislada de la pantalla cuenta poco sobre ese aprendizaje. Para interpretarla hay que conocer las veces anteriores en que había anunciado la bebida. Los científicos disponían de esas repeticiones y podían compararlas. La señal adquiría su significado durante la tarea que Julio estaba aprendiendo a realizar.

Por eso el tiempo entre el aviso y la recompensa forma parte de lo que se estudia. Durante esa espera ya existe información aprendida sobre lo que puede llegar. Los investigadores pueden registrar la respuesta ante la señal y compararla con la que aparece cuando se entrega el zumo. Así van distinguiendo cómo el aprendizaje permite esperar un resultado y qué sucede cuando la experiencia posterior confirma o modifica esa expectativa.

¿Cómo puede una tarea terminada ayudar a crear otra costumbre?

Los responsables de Febreze querían que la gente recordara utilizar su pulverizador. El producto eliminaba olores de los tejidos, pero el envase podía pasar días guardado en una casa.

La primera campaña proponía utilizarlo al detectar un mal olor. Charles Duhigg explica que los investigadores encontraron una dificultad al visitar hogares. Algunas personas se habían acostumbrado a los olores con los que vivían y apenas los advertían. El momento que debía recordarles el envase podía pasar de largo.

Para coger el pulverizador, primero tenían que notar aquello que la campaña les pedía eliminar. Si la sensación se había vuelto habitual, faltaba ese comienzo. El producto podía estar cerca y seguir guardado porque el aviso elegido perdía fuerza en aquella casa.

Durante sus visitas, los investigadores vieron a una mujer hacer la cama y pulverizar Febreze al terminar. Ella lo utilizaba como un final agradable de la limpieza. Esa observación les dio una ocasión para volver a sus grabaciones y fijarse en lo que las personas hacían cuando una habitación ya estaba arreglada. El producto podía encontrar un momento después de una actividad que se repetía en las casas.

Terminar de hacer la cama era un momento que la mujer sabía reconocer. Podía ver la colcha colocada y pasar al gesto de pulverizarla. La acción anterior la había llevado hasta allí. Así, coger el envase encontraba un lugar dentro de lo que ya estaba haciendo, al final del trabajo, en vez de depender de recordar otro asunto en una hora diferente del día.

La empresa incorporó más perfume y preparó anuncios que mostraban Febreze después de limpiar. El olor agradable acompañaba a las camas hechas y a los tejidos recién lavados. Quien veía el anuncio podía relacionar el pulverizador con ese momento de la tarea. Duhigg estudia el cambio de campaña en la guía de lectura publicada en su web, donde propone examinar el papel que cumple la recompensa al terminar una rutina.

La observación de la limpieza ofrecía otra manera de empezar. Terminar una habitación era un momento que la persona podía reconocer por lo que acababa de hacer. La colcha ya estaba colocada y el trabajo permitía pasar al gesto de pulverizar. El equipo encontró ahí una ocasión de uso que podía enseñar en la nueva campaña.

Aprender ese orden permite que una actividad ayude a recordar la siguiente. La persona comienza a limpiar y llega al punto en el que ha visto utilizar el envase. El anuncio muestra cómo continuar desde allí. El trabajo anterior ofrece así una referencia que vuelve a aparecer al repetir la limpieza.

La propuesta puede examinarse siguiendo una limpieza posterior. Interesa saber si, al terminar la cama, la persona se acuerda del envase y puede cogerlo. Quizá lo recuerde y tenga que buscarlo en otro lugar. Quizá lo tenga cerca, pero termine la tarea de una manera distinta. Observar esos pasos ayuda a localizar qué parte de la propuesta se está realizando y qué queda pendiente.

El uso que descubrieron los investigadores surgía de una actividad que ya se hacía. Para valorar la campaña hay que mantener esa relación. Mostrar una cama hecha daba al espectador un momento conocido. El anuncio podía enseñar el gesto siguiente desde ahí. Una vez en casa, repetir la limpieza ofrecía la ocasión de encontrar ese mismo momento y comprobar qué hacía al llegar.

Colocar el producto al final respetaba la manera en que la persona recorría su tarea. Primero había dedicado tiempo a limpiar y después encontraba el gesto que añadía el olor. Para comprobar si esa propuesta funcionaba había que volver a los hogares y observar si el envase se utilizaba al terminar. La nueva campaña había indicado un momento reconocible. Las limpiezas siguientes mostrarían si las personas llegaban hasta él y repetían la acción que habían visto.

¿Cómo podemos preparar un cambio de hábitos?

¿Cómo cambiar un gesto que hacemos sin darnos cuenta?

Mandy se mordía las uñas durante sus horas de estudio o mientras veía la televisión. Llevaba años haciéndolo y quería cambiar aquel gesto. Para empezar, necesitaba reconocer cuándo se llevaba los dedos a la boca.

El profesional que trabajaba con Mandy le pidió que prestara atención a lo que sentía antes de morderse una uña. Ella fue reconociendo una tensión en las puntas de los dedos. A veces buscaba con el pulgar una irregularidad en la superficie de la uña. Ese contacto podía ir seguido de la mordedura. Empezar a advertirlo acercaba la observación al momento en que el gesto estaba comenzando.

El caso ayuda a distinguir conocer un resultado de reconocer cómo empieza. Mandy sabía que se mordía las uñas. Esa información describía una conducta que deseaba cambiar, pero dejaba pendiente localizar el momento anterior. Observarlo le ofrecía una referencia más próxima al comienzo de la acción, cuando todavía podía producirse una respuesta diferente.

La tarjeta que utilizó conservaba las ocasiones en las que detectaba la tensión. Su función iba más allá de dar una cifra al terminar la semana. Cada anotación reunía una observación que podía perderse entre otras actividades del día. Para revisar el aprendizaje hacía falta saber si Mandy había advertido el aviso, porque ese reconocimiento formaba parte de la secuencia que estaba practicando.

Después practicó movimientos que dificultaban llevarse los dedos a la boca, como meter las manos en los bolsillos o sujetar un lápiz. Eran respuestas para utilizar cuando reconociera la tensión que había aprendido a advertir. La mano ocupada con el lápiz tenía que dejar esa acción para poder continuar hacia la boca. La alternativa introducía una dificultad física en el movimiento que se quería cambiar.

Duhigg llama respuesta incompatible a un movimiento que dificulta realizar al mismo tiempo el gesto habitual. Sujetar un lápiz ocupa la mano que antes se acercaba a la boca. Mandy lo practicaba con ayuda para saber qué hacer cuando reconociera la tensión. El trabajo incluía también encontrar otra sensación física, como frotarse el brazo.

Durante la semana podía advertir el aviso y seguir necesitando práctica para cambiar lo que hacía después. Por eso convenía distinguir las ocasiones en que había notado la tensión de aquellas en que había utilizado la alternativa. Las anotaciones conservaban esas diferencias para la siguiente revisión.

Durante el proceso, advertir el gesto cuando ya había empezado daba una información diferente de reconocerlo antes de llevarse los dedos a la boca. La revisión podía detenerse en ese momento y seguir lo ocurrido después. Si Mandy había notado la tensión, se podía comprobar qué hizo a continuación. Las anotaciones ayudaban a localizar qué parte de la respuesta seguía necesitando práctica, en lugar de valorar todo el intento con una sola impresión.

Anotar cuándo se advierte la tensión permite distinguir avances que una cuenta de mordeduras dejaría juntos. Mandy podía haber reconocido el comienzo en más ocasiones y seguir aprendiendo a utilizar la respuesta. Ese dato daba un asunto para la siguiente práctica. El profesional podía volver con ella al paso entre notar la sensación y ocupar las manos, conservando lo que ya había aprendido sobre el aviso.

Las mordeduras fueron reduciéndose en el caso que relata Duhigg. Mandy había recibido ayuda para reconocer la tensión, practicar movimientos distintos y revisar lo sucedido entre encuentros. Para comprender esa evolución hay que seguir ese trabajo. La decisión de cambiar había dado paso a una preparación que continuaba durante las actividades en las que solía morderse las uñas.

La guía del autor para estudiar los propios hábitos permite situar ese trabajo dentro de una secuencia. Antes del movimiento había una sensación que Mandy podía aprender a reconocer. Después de advertirla necesitaba disponer de otra respuesta. En la revisión, sus anotaciones ayudaban a conocer qué paso había realizado y en cuál seguía encontrando dificultades.

¿Cómo responder más deprisa a una situación conocida?

Tony Dungy hacía repetir a sus jugadores unas pocas jugadas durante los entrenamientos. Volvían a practicarlas antes de pasar a otras. El entrenador quería que aprendieran a responder con más rapidez cuando se encontraran con ellas en un partido.

Dungy entrenaba a un equipo de fútbol americano. En ese deporte, unos jugadores intentan avanzar con el balón mientras otros tratan de detenerlos. El defensor necesita reconocer hacia dónde irá la jugada y moverse a tiempo para intervenir. Si tarda demasiado en entender lo que está viendo, parte del tiempo para alcanzar al rival ya se ha perdido antes de empezar a correr.

El entrenador les enseñaba a fijarse en señales como la posición de los pies de un contrario. Esa posición podía ayudar a reconocer hacia dónde se movería. El defensor necesitaba aprender la relación antes de utilizarla para decidir por dónde correr. La práctica permitía volver al comienzo y comprobar qué había mirado.

La guía de lectura de Duhigg examina cómo se repetían esas respuestas. El jugador encontraba la señal y ensayaba el movimiento que correspondía a su puesto. Si llegaba tarde, el entrenador podía revisar desde ese primer momento, antes de observar únicamente la carrera.

Reconocer una señal deja pendiente saber qué hacer al verla. Dos defensores pueden tener responsabilidades distintas ante la misma jugada. Durante el entrenamiento hay ocasión de aclarar qué zona debe cubrir cada uno y qué movimiento necesita practicar. La corrección puede dirigirse entonces a la tarea que le corresponde a ese jugador.

La repetición adquiere utilidad cuando permite volver a ese paso. Un ejercicio completo puede contener una sola dificultad que se repite. Si la corrección se limita al resultado final, el jugador podría seguir ensayando el mismo error. Detenerse en el momento donde se separaron la señal y la respuesta ofrece una cuestión que puede trabajar en el intento posterior. La práctica siguiente tiene así una finalidad que se puede observar.

El entrenamiento necesita conservar espacio para reconocer diferencias. Una señal parecida puede aparecer en otra jugada y exigir una respuesta distinta. Al preparar estas variaciones, el entrenador puede comprobar si el defensor comprende qué está viendo o si se limita a repetir el último movimiento. Esta distinción permite valorar la rapidez junto con el acierto. Llegar antes al sitio equivocado deja sin resolver la tarea defensiva.

La mirada puede revisarse antes de repetir la jugada completa. Si el defensor estaba siguiendo el balón cuando debía observar al contrario, el entrenador puede señalar ese momento. En el intento siguiente habrá ocasión de comprobar si dirige la atención hacia el lugar acordado. Después se observará su desplazamiento. Separar esas comprobaciones permite conocer qué parte necesita más trabajo, manteniendo juntas la señal y la respuesta que se intenta aprender.

La práctica compartida permite ver cómo encajan las respuestas. Un defensor puede dirigirse a una zona y encontrar que otro compañero ya está ocupándola. Para comprender ese encuentro hay que revisar la jugada de ambos, desde lo que miraron hasta el lugar al que llegaron. El entrenador dispone entonces de información para aclarar quién debe atender cada parte.

Al volver a ensayar, los jugadores pueden comprobar qué ha cambiado. Quien cubre una zona necesita saber qué espacio queda a cargo del compañero. La rapidez se trabaja dentro de esa relación, porque llegar pronto tiene utilidad cuando permite realizar la tarea defensiva que el equipo necesita.

¿Qué aporta el apoyo de otras personas al cambiar una costumbre?

En una reunión de Alcohólicos Anónimos, una persona puede escuchar a otros miembros hablar de su recuperación. Los relatos le acercan experiencias de personas que también han intentado dejar de beber.

Duhigg se interesa por la confianza que puede encontrar quien escucha esas experiencias. Otra persona ha atravesado dificultades y puede explicar cómo sigue trabajando en su recuperación. El alcoholismo incluye necesidades que van más allá de una costumbre. Aquí, el libro se detiene en el apoyo entre personas y en lo que pueden compartir durante esos encuentros.

Al acudir, la persona encuentra miembros que hablan de sus propios intentos, de las dificultades que atravesaron y de la ayuda que necesitaron. También puede formular preguntas sobre lo que está viviendo. La conversación tiene un asunto que los participantes conocen desde experiencias distintas, por lo que pueden detenerse en un momento que necesita explicación sin tener que comenzar cada vez por todo el recorrido.

Una experiencia contada con detalle permite preguntar por un momento difícil. Quien escucha puede querer saber qué hizo la otra persona cuando necesitó ayuda. El relato ofrece un recorrido que se puede seguir, desde la dificultad hasta la decisión de llamar a alguien. Esa conversación da una referencia cercana a quien está intentando comprender lo que le ocurre.

Compartir una experiencia también permite explicar mejor la propia. Una persona puede llegar con una impresión amplia de que todo va mal. Al contar lo sucedido necesita situar los hechos. Puede reconocer el momento del día en que apareció la dificultad, qué había pasado antes y a quién podía llamar. Hablar proporciona una ocasión para ordenar esos antecedentes. Quien escucha puede pedir una aclaración que ayude a distinguirlos.

Para que el intercambio ayude, la respuesta necesita partir de lo que la persona está contando. Escuchar hasta entender permite conocer cuándo apareció la dificultad y qué sigue pendiente. La experiencia ajena puede aportar una posibilidad, conservando las circunstancias de quien la vivió. Después habrá que examinar qué parte puede servir en la situación que se está explicando.

Volver a las reuniones permite continuar la conversación. Entre un encuentro y otro han pasado días en los que quizá se ha intentado pedir ayuda o se ha encontrado otra dificultad. La persona puede contar qué ocurrió después de la vez anterior. El grupo dispone así de una historia que va conociendo mientras acompaña el esfuerzo.

Con esa continuidad, pedir ayuda empieza a tener un lugar conocido dentro del intento de cambiar. Otros miembros pueden contar las ocasiones en que también la necesitaron. Quien llega con una dificultad encuentra personas con las que puede detenerse a explicarla. La conversación permite tratar lo ocurrido ese día y conocer qué apoyo está buscando.

El acompañamiento tiene que respetar diferencias. Dos personas pueden describir una misma situación con necesidades distintas. Una puede querer que la escuchen mientras ordena lo que siente. Otra puede pedir ayuda para encontrar un recurso. Preguntar qué apoyo necesita cada una permite ajustar la respuesta. El vínculo se desarrolla mediante esos intercambios, en los que el propósito compartido convive con la historia particular de quien está hablando.

Para seguir acompañando, el grupo necesita dejar espacio a lo que cambie entre encuentros. Una ayuda que resultó útil durante los primeros días puede quedarse corta ante otra dificultad. Quien participa puede explicar esa diferencia y pedir que se detengan en ella. Escuchar lo que ocurre ahora permite continuar desde su situación, en vez de responder siempre al primer problema que contó. El apoyo conserva así una relación con los días que la persona está viviendo.

¿Cómo ayuda una práctica a mejorar otras tareas?

¿Cómo puede una sola prioridad cambiar la manera de trabajar?

Paul O’Neill pidió que le avisaran de las lesiones sufridas por los trabajadores de Alcoa. Como responsable de la empresa, quería recibir información sobre lo que había ocurrido en las fábricas.

Alcoa fabricaba aluminio y sus trabajadores utilizaban equipos que podían resultar peligrosos. Quien manejaba una máquina conocía dificultades que podían pasar inadvertidas desde un despacho. Para prevenir una lesión, esa información tenía que llegar a alguien con capacidad para cambiar las condiciones de la tarea.

O’Neill pidió que le comunicaran las lesiones durante las veinticuatro horas siguientes, junto con una propuesta para evitar que se repitieran. El plazo obligaba a los responsables a obtener los datos de la fábrica y preparar una respuesta. Duhigg recoge ese recorrido para mostrar cómo una prioridad iba exigiendo cambios en la manera habitual de trabajar. El aviso tenía que llegar acompañado de información con la que se pudiera tomar una decisión.

Para enviar el aviso, el responsable tenía que conocer cómo había ocurrido la lesión. Al preparar la propuesta, necesitaba entender la tarea en la que se había producido y qué podía cambiarse para hacerla más segura. Si la solución requería una reparación, debía obtener la autorización para realizarla. Después quedaba por comprobar qué había ocurrido al ponerla en práctica. La petición de O’Neill iba uniendo así a personas que conocían partes diferentes del mismo problema y necesitaban trabajar sobre él.

El trabajador que conoce una dificultad necesita una vía para explicarla. Si el aviso queda detenido en una conversación, la dirección puede seguir desconociendo el riesgo. Si llega sin información suficiente, quien lo recibe puede tomar una decisión ajena a lo que pasa en la tarea. Un sistema de comunicación debe permitir preguntar y completar los datos. La persona que observa el trabajo y la que decide tienen que poder entenderse sobre el mismo problema.

La corrección también necesita seguimiento. Recibir una propuesta acredita que alguien ha pensado una respuesta. Para conocer su efecto hay que saber si se puso en práctica y qué sucedió después. Esa comprobación puede revelar que una solución prevista era difícil de utilizar durante el trabajo real. Volver a escuchar a quienes realizan la tarea proporciona información para ajustarla. Así se mantiene la relación entre el aviso inicial y la condición que se quería mejorar.

Una prioridad compartida puede facilitar ese intercambio porque ayuda a entender para qué se pide la información. Las personas de cada departamento pueden tener tareas diferentes y coincidir en que hay que evitar una lesión. Para corregir el riesgo, quizá necesiten la ayuda de varios compañeros. Uno conoce el equipo, otro organiza el turno y otro puede autorizar una reparación. Cada uno tendrá que explicar lo que sabe y conocer qué necesita el resto para que el trabajo pueda continuar con mayor seguridad.

Duhigg relaciona el trabajo sobre la seguridad con otras mejoras de Alcoa. Los avisos obligaban a los responsables a conocer lo sucedido en la fábrica y preparar una respuesta. Las relaciones utilizadas para hacerlo podían servir también para comunicar otras dificultades. Los resultados económicos dependían de más factores, entre ellos el mercado y las inversiones. El recorrido de los avisos permite estudiar la parte del cambio que se puede seguir dentro del trabajo diario.

En ese recorrido, cada persona necesitaba saber qué ocurría después de su intervención. El trabajador podía haber explicado un riesgo y seguir encontrándolo durante la jornada siguiente. Para él, la respuesta se haría visible cuando se cambiara la condición que había señalado. Quien autorizaba una reparación también necesitaba conocer si se había realizado y qué resultado estaba dando. El seguimiento mantenía comunicadas esas partes del trabajo mientras el problema seguía pendiente.

¿Qué necesita cambiar alrededor para que una prioridad tenga sitio?

Reservar tiempo para una tarea puede exigir la colaboración de otras personas. Quien intenta terminarla puede haberse organizado con cuidado y seguir recibiendo peticiones durante las horas que había apartado. Para entender lo que ocurre hay que mirar también cómo llegan esas peticiones y quién espera recibir una respuesta.

Qué se necesita resolver	El poder de los hábitos	Céntrate
La prioridad	Elegir una práctica cuyo cambio ayude a modificar otras formas de trabajar.	Reservar atención para una tarea que exige pensar con continuidad.
La organización	Cambiar la manera habitual de informar y responder dentro del grupo.	Decidir cuándo, dónde y bajo qué condiciones se realizará la tarea.
La colaboración	Conseguir que otras personas sostengan la nueva manera de actuar.	Acordar cómo se atenderán las peticiones durante el tiempo reservado.
El resultado que se observa	Qué otras dificultades empiezan a resolverse al cambiar la práctica elegida.	Qué trabajo puede hacerse con el tiempo de atención protegido.

En el caso de Alcoa, la prioridad elegida por Paul O’Neill implicaba a trabajadores y responsables. Atender a la seguridad exigía que la información sobre un problema llegara a quien podía intervenir. El cambio afectaba así a las relaciones entre personas que ocupaban puestos diferentes. Céntrate, de Cal Newport, permite examinar otra necesidad que también puede depender de esas relaciones. Una persona necesita conservar la atención en una tarea mientras los demás necesitan seguir trabajando.

La relación entre los enfoques puede verse en una situación imaginada. El responsable de preparar los recorridos de varios vehículos decide dedicar la primera hora de la mañana a comprobar las entregas del día siguiente. Durante esa hora le preguntan continuamente dónde está un vehículo. Él responde, vuelve a sus papeles y trata de recordar qué recorrido estaba examinando. Ha reservado un tiempo que los compañeros siguen utilizando para pedirle información.

Desde la propuesta de Newport, habría que preparar las condiciones de esa hora y acordar qué consultas pueden esperar. Su artículo sobre una rutina para empezar a concentrarse explica cómo unos pasos previos pueden facilitar la entrada en una tarea exigente. En nuestro ejemplo, tener los documentos preparados ayudaría a comenzar. Para continuar, el responsable también necesitaría que las consultas habituales encontraran una respuesta mientras él trabaja.

El criterio de Duhigg invita a mirar qué práctica compartida está produciendo tantas consultas. Quizá cada conductor comunica su posición por separado y toda la información termina en manos de una única persona. Registrar las llegadas en un lugar que los compañeros puedan consultar cambiaría la manera de resolver esa duda. La posible mejora tendría que comprobarse observando si las anotaciones se hacen a tiempo y si quienes las necesitan pueden entenderlas.

La diferencia aparece en lo que se intenta conseguir con cada intervención. Preparar una hora permite trabajar mejor en los recorridos pendientes. Cambiar cómo se comunican las llegadas puede evitar muchas consultas durante toda la jornada. Las dos decisiones pueden ayudarse entre sí, siempre que se conserve una vía para los problemas que requieren atención inmediata. Si un conductor necesita ayuda urgente, el acuerdo debe permitir localizar a alguien que pueda atenderlo. Ese reparto se decide entre las personas implicadas, conociendo qué solicitudes reciben y qué ocurre cuando esperan.

¿Para qué sirve ensayar lo que podría salir mal?

Entró agua en las gafas de Michael Phelps mientras disputaba una final olímpica en Pekín. Conforme avanzaba, le costaba más ver la piscina y calcular cuánto faltaba para llegar a la pared.

Era la final de los doscientos metros mariposa. Phelps empezó a utilizar una referencia que había preparado durante los entrenamientos con Bob Bowman, la cuenta de sus brazadas. Conocía cuántos movimientos necesitaba para recorrer cada largo y podía seguir contándolos mientras nadaba.

El nadador habló después de esa preparación en una rueda de prensa junto a Bowman. Explicó cómo trabajaban el recuento de las brazadas y recordó lo sucedido en Pekín. La cuenta tenía un significado porque la había relacionado muchas veces con la distancia que avanzaba dentro de la piscina.

El agua de las gafas le impedía utilizar una referencia que conocía bien. Al ver la piscina, podía reconocer cuánto le faltaba para llegar a la pared. Con la visión cada vez más difícil, necesitaba otra manera de calcular esa distancia mientras seguía nadando. Contar las brazadas le proporcionaba información a través de sus propios movimientos, porque había aprendido durante los entrenamientos cuánto recorrido correspondía a esa cuenta.

La cuenta podía ayudarle porque atendía a la dificultad que había aparecido. Phelps seguía moviendo los brazos y avanzando por la piscina. Lo que había perdido era parte de la información que recibía al mirar. Durante su preparación había practicado para orientarse en condiciones diferentes, incluso nadando a oscuras. Así había tenido ocasión de experimentar el problema y trabajar una respuesta antes de encontrárselo en una final.

El ensayo permite comprobar esa respuesta en condiciones donde todavía existe ocasión de corregir. Un nadador puede comparar la distancia que cree haber recorrido con la que realmente ha avanzado. Esa comparación muestra si su referencia es suficiente o necesita ajuste. La preparación requiere que el resultado pueda observarse de alguna manera. Repetir una cuenta sin relacionarla con el recorrido dejaría sin comprobar la parte de la que dependería su utilidad.

El ensayo necesita una dificultad que permita practicar la respuesta elegida. La preparación de Phelps se dirigía a orientarse mientras continuaba nadando. Si durante la prueba dejara de avanzar para consultar una referencia, estaría realizando otra tarea. Contar sus brazadas conservaba el movimiento que tendría que mantener en la carrera. Esa relación entre lo ensayado y lo que haría después explica la utilidad de aquella práctica dentro de su entrenamiento.

Para recurrir a la cuenta durante la carrera tenía que advertir que la visión estaba fallando. A partir de ese momento podía utilizar sus movimientos para seguir la distancia. El ensayo previo reunía ambas cosas, encontrarse con la dificultad y practicar cómo responder mientras continuaba nadando.

Durante un entrenamiento podía comparar el lugar al que había llegado con la distancia calculada. Si encontraba una diferencia, tenía otra ocasión para probar. Esa comprobación permitía ajustar la referencia antes de necesitarla durante una final, donde el tiempo de la carrera seguía avanzando.

Phelps ganó el oro después de completar la carrera. Su actuación reunía las habilidades que había entrenado como nadador. Dentro de esa preparación, contar las brazadas le ofreció una forma de orientarse cuando las gafas fallaron. El episodio permite seguir esa respuesta desde los largos en los que la aprendió hasta el momento en que la utilizó para llegar a la pared.

¿Qué podemos descubrir al apuntar lo que hacemos cada día?

Unas personas que participaban en un estudio anotaban lo que comían. Durante el día iban dejando por escrito cada comida. Al reunirse los apuntes de varias jornadas, tenían una parte de su alimentación disponible para revisarla.

El libro recoge el estudio de Jack Hollis y sus colaboradores dentro de un programa que incluía varias actividades. Algunas personas anotaban con más frecuencia que otras. Esa diferencia se relacionó con los resultados del programa, pero las anotaciones formaban parte de un trabajo más amplio. Para comprender lo que aporta registrar una conducta conviene empezar por la información que las personas podían encontrar al volver a sus notas.

El registro conserva una acción que quizá cueste recordar al terminar la semana. Una comida puede confundirse con otra si ambas se realizaron en días parecidos. Al escribirla junto a la fecha, la persona deja una referencia a la que podrá volver. La lectura posterior permite buscar qué ocurrió durante aquella jornada.

Con varias entradas delante se puede buscar algo que se repita. Si una comida aparece en tardes distintas, las fechas permiten regresar a esas ocasiones. La persona puede recordar qué estaba haciendo o descubrir que le falta ese dato. Durante los días siguientes tendrá ocasión de anotarlo para conocer mejor ese momento.

La nota necesita contar lo que se hizo. Escribir que el día fue bueno o malo conserva una impresión, mientras que apuntar una comida permite reconocer una acción. Si después se quiere comparar la alimentación de varias jornadas, hará falta esa información sobre lo que se comió. La valoración puede acompañarla, pero responde a otra pregunta.

Al releer, las palabras tienen que permitir entender lo que se anotó. Una abreviatura que resultaba clara en el momento puede volverse confusa al cabo de varios días. Añadir el nombre del alimento o la hora conserva información que la persona podrá utilizar cuando revise la semana.

Encontrar una repetición permite formular una pregunta sobre ella. Ver que se come a una hora parecida lleva a observar qué sucede entonces. Para explicar el motivo habrá que conocer esas circunstancias. Las nuevas notas pueden recogerlas y ayudar a comprobar la interpretación que había surgido al revisar las anteriores.

Si un día tiene menos anotaciones, conviene conservar esa diferencia al comparar. Puede haberse comido menos o pueden haber quedado comidas pendientes de apuntar. Volver a la jornada permite intentar aclararlo. Mientras falte ese dato, la lectura tiene que mantener la duda. Un hueco en el registro describe lo que quedó escrito y todavía necesita información para explicar lo que ocurrió.

La misma atención ayuda cuando cambia la manera de anotar. Si al principio se escribe cada comida y después se añade la hora, las notas nuevas permiten otra comparación. Habrá más información sobre el momento del día. La persona puede utilizarla para seguir observando esa parte de su costumbre, conservando las entradas anteriores para las preguntas que sí permiten responder.

Así puede ir cambiando lo que se apunta. Si interesa comprender una comida de la tarde, los días siguientes se puede prestar atención a lo que ocurre antes. Después habrá otra lectura con información más completa. El registro sirve para volver a una acción conocida y decidir qué falta observar sobre ella.

¿Cómo preparar las respuestas de un equipo?

¿Cómo preparar una respuesta antes de una conversación difícil?

Durante su formación, los empleados de Starbucks practicaban cómo atender a un cliente enfadado. El ensayo les permitía detener la conversación y pedir ayuda antes de vivir una situación parecida durante el servicio.

Starbucks reunía unos pasos de atención en un método llamado LATTE. El nombre procede de las palabras inglesas con las que se designan esos pasos. Duhigg los explica en su texto sobre la preparación ante un conflicto. El primero consistía en escuchar la queja para conocer lo que le había ocurrido al cliente.

La escucha permitía averiguar qué tenía pendiente esa persona. Podía haber recibido otro producto o llevar demasiado tiempo esperando. El empleado necesitaba comprender lo sucedido antes de elegir una actuación. Durante el ensayo había ocasión de practicar cómo preguntar por un dato que todavía resultaba confuso.

Después de escuchar, el empleado reconocía la dificultad que el cliente había señalado. Al referirse a lo que acababa de oír podía comprobar si lo había entendido. La otra persona tenía ocasión de aclarar un detalle antes de que se tomara una decisión. Esa aclaración permitía continuar la conversación con una idea compartida del problema.

Actuar exige conocer las posibilidades del puesto. La formación necesita explicar qué puede resolver el empleado y cuándo debe intervenir otra persona. Un plan que solo incluye palabras amables deja pendiente esta parte. Durante el ensayo se pueden identificar dudas sobre una autorización, una devolución o una consulta al responsable. Son cuestiones de organización que conviene aclarar antes de que el cliente espere una respuesta.

Una vez atendida la queja, el método incluía agradecer al cliente que la hubiera señalado. La persona había dedicado tiempo a explicar una dificultad y esperaba saber qué ocurriría con ella. El agradecimiento debía conservar relación con esa conversación. Si la solución seguía pendiente, el empleado necesitaba explicar el siguiente paso y quién se ocuparía de dar una respuesta.

Al explicar lo ocurrido, el empleado tenía que distinguir lo que sabía de lo que todavía necesitaba consultar. Podía conocer el error que había señalado el cliente y seguir desconociendo su causa. En ese momento podía contar qué se había hecho para atenderlo y qué información iba a pedir al responsable. La explicación conservaba así relación con lo que podía comprobar.

El libro menciona la preparación de planes escritos ante situaciones complicadas. Escribir permite recorrer la respuesta con más tiempo del que habrá durante el servicio. La persona puede leer lo que haría al comienzo, comprobar qué viene después y encontrar un punto para el que todavía carece de respuesta. El plan ofrece entonces una pregunta que puede llevar a la formación antes de atender el encuentro real.

El plan puede distinguir también las situaciones que el empleado resuelve de aquellas en las que necesita apoyo. Si una solución requiere autorización, la formación debe indicar a quién acudir. Durante el ensayo se puede practicar cómo explicar al cliente ese paso y cómo transmitir la queja al responsable. Al llegar esa persona, necesitará conocer lo que ya se ha escuchado para poder continuar la atención.

Esta preparación permite revisar una respuesta por partes. El empleado puede haber comprendido la queja y encontrar dificultades para comunicarla al responsable. En ese caso, ensayar otra vez el comienzo de la escucha dejaría pendiente el momento que le cuesta. Localizarlo ayuda a utilizar la formación en la parte del encuentro que todavía necesita práctica.

La práctica permitía volver a una parte de la conversación. Si el empleado había respondido antes de escuchar la queja completa, podía intentarlo de nuevo y esperar a conocerla. Si dudaba sobre una autorización, tenía tiempo para preguntarla durante la formación. El ensayo acercaba el plan escrito a las decisiones que tendría que tomar hablando con un cliente.

¿Cómo influye poder decidir en el esfuerzo que hacemos?

Los participantes de un estudio tenían unas galletas a su alcance. Se les había pedido que las dejaran sin comer durante un rato. El psicólogo Mark Muraven y sus colaboradores querían estudiar qué ocurría después de aquel esfuerzo.

Una parte de los participantes recibía una explicación sobre la finalidad del estudio. La investigadora preguntaba si estaban dispuestos a colaborar y atendía sus dudas. Las instrucciones incluían así una conversación en la que podían conocer para qué se pedía su ayuda.

Otro grupo recibía la petición de una manera más impositiva. Se insistía en que tenía que cumplirla y se daba menos espacio a sus preguntas. Ambos debían dejar las galletas, pero habían tratado de forma diferente con la persona que daba las instrucciones.

Después realizaban una prueba de atención ante una pantalla. Tenían que responder cuando aparecía una combinación determinada de números. Los investigadores podían contar los errores y compararlos entre grupos. Quienes habían recibido apoyo a su participación cometieron menos errores en aquella tarea, dentro de las condiciones del experimento.

La comparación permitía estudiar lo ocurrido durante una misma prueba después de recibir dos tratos distintos. En un grupo se había explicado la colaboración y se habían escuchado dudas. En el otro había predominado la orden de cumplir. Duhigg utiliza esos trabajos para examinar qué puede cambiar cuando una persona tiene ocasión de participar en la conversación sobre el esfuerzo que se le pide.

En un trabajo cotidiano, dar margen exige aclarar qué puede decidir la persona que recibe una tarea. El encargo puede fijar un resultado y permitirle elegir cómo ordenar algunas acciones. Otras partes pueden requerir un procedimiento obligatorio. Conocer esa diferencia le permite actuar sobre lo que le corresponde y preguntar cuando necesita una autorización. La explicación del responsable tiene que darle suficiente información para saber qué decisiones están en sus manos.

Las opciones ofrecidas también necesitan poder utilizarse. Si el responsable propone dos maneras de hacer la tarea y rechaza una cada vez que alguien la elige, esa persona aprenderá a buscar la respuesta que esperaba su jefe. Para conocer el margen que tiene, hay que mirar qué ocurre después de que toma una decisión. La posibilidad de elegir adquiere sentido cuando la elección recibe el trato que se había acordado al preparar el encargo.

La capacidad de decidir depende asimismo de la información. Un trabajador puede tener permiso para organizar una actividad y desconocer el plazo o los medios con los que cuenta. Elegir en esas condiciones obliga a suponer datos que afectan al resultado. La conversación sobre el encargo tiene que proporcionar las referencias necesarias. Cuando falta una, poder preguntar permite construir una decisión que mantenga relación con lo que se espera.

Duhigg incorpora estas investigaciones a una explicación de la fuerza de voluntad muy extendida cuando se publicó el libro. Se proponía que el autocontrol funcionaba como una reserva que se gastaba al utilizarse. Estudios posteriores, entre ellos una investigación realizada en varios laboratorios, pusieron en duda esa explicación. Al leer el caso conviene conservar la diferencia entre el resultado de una tarea y una teoría general sobre cómo funciona todo el autocontrol.

En una tarea de trabajo se puede observar qué parte de la decisión está en manos de quien la recibe. Si debe elegir cómo empezar, necesita conocer el resultado esperado y los medios disponibles. Si está esperando una autorización, hace falta identificar quién puede dársela. Hablar del encargo permite descubrir esas necesidades antes de atribuir una dificultad a las ganas de esforzarse de la persona.

¿Qué ocurre cuando cada persona atiende solo a su parte?

El fuego de King’s Cross, una estación del metro de Londres, comenzó debajo de una escalera mecánica. Bajo los peldaños se habían acumulado grasa y residuos que podían arder.

Ocurrió el 18 de noviembre de 1987. La investigación situó el inicio en una cerilla encendida que había caído por un hueco. La grasa y los residuos acumulados debajo pudieron arder, y el calor fue alcanzando la estructura de madera.

El incendio creció hasta alcanzar el vestíbulo. Murieron treinta y una personas. La investigación examinó cómo se había propagado el fuego y qué había ocurrido con la respuesta de los servicios. Las características de la escalera, la formación del personal y las comunicaciones formaban parte de lo que había que estudiar.

Duhigg incorpora el incendio al capítulo dedicado a las costumbres de las organizaciones. Su atención se dirige a una forma de repartir las responsabilidades que separaba el trabajo de unos departamentos del de otros. Una separación así puede parecer cómoda durante una jornada conocida. Cada empleado sabe dónde empieza su tarea y deja las restantes a quienes suelen realizarlas.

La dificultad aparece cuando un mismo peligro afecta a varias partes. Quien mantiene una máquina puede conocer su funcionamiento, mientras otra persona controla el paso de los viajeros. Ambas necesitan intercambiar información para tomar decisiones relacionadas. Si la información queda dentro de cada puesto, quienes trabajan cerca pueden estar respondiendo a situaciones distintas sin saberlo.

Podemos entenderlo siguiendo un ejemplo ajeno al incendio. En un almacén, una persona descubre que una puerta queda atascada y deja un aviso de reparación. El encargado de organizar una salida de emergencia necesita conocer esa avería. Si el aviso solo llega al taller de mantenimiento, la reparación puede estar pendiente mientras el encargado sigue contando con esa puerta. El mismo dato tiene una función diferente para cada uno.

En ese ejemplo, la primera persona ha hecho lo que se esperaba de ella al comunicar la avería. Aun así, falta decidir quién debe compartirla con los demás. Una instrucción general para avisar de los problemas puede dejar abierta esa responsabilidad. Un procedimiento más completo identifica el destino del aviso y permite comprobar que la otra persona lo ha recibido.

La investigación de King’s Cross recomendó mejorar la comunicación por radio y la compatibilidad de los equipos utilizados por los distintos servicios. La preparación también debía incluir la formación del personal. Tener un aparato disponible y saber utilizarlo durante una emergencia son necesidades relacionadas que requieren trabajo previo.

El análisis de Duhigg lleva a observar qué aprende un empleado de sus compañeros cuando comienza a trabajar. Junto a las normas escritas puede recibir indicaciones sobre a quién conviene acudir y qué asuntos debe dejar en manos ajenas. Esas costumbres pueden repetirse durante años. Para comprender su efecto hay que mirar qué sucede cuando una incidencia necesita cruzar el límite entre dos funciones.

Una revisión puede seguir el recorrido de esa incidencia. Primero se identifica quién la detecta. Después se comprueba quién recibe la información y quién tiene autoridad para decidir. El seguimiento continúa hasta saber quién realiza la acción pendiente. Si el recorrido vuelve al principio, queda detenido o depende de encontrar por casualidad a una persona determinada, existe una dificultad que el equipo puede localizar.

Esta forma de revisar conserva las responsabilidades de cada puesto y añade las relaciones que necesita el conjunto. También permite preparar relevos cuando alguien está ausente. La comunicación deja de depender por completo de dos compañeros que se conocen y pasa a formar parte de una manera de trabajar que otra persona puede aprender. En una emergencia, esa preparación ayuda a que el aviso encuentre a quien debe continuar con él.

¿Cómo influyen las costumbres en lo que escuchamos y elegimos?

¿Cómo consigue un equipo que se escuche una advertencia?

Las enfermeras del hospital Rhode Island utilizaban una pizarra para compartir información sobre los médicos con los que iban a trabajar. Los nombres aparecían escritos con distintos colores.

Los colores avisaban de cómo podían reaccionar algunos cirujanos si alguien cuestionaba una decisión. Las enfermeras compartían así lo que habían aprendido durante el trabajo. Quien llegaba a un turno podía enterarse de con quién resultaría más difícil plantear una advertencia, incluso cuando aquella advertencia tuviera relación con la seguridad de una operación.

Algunas enfermeras revisaban con cuidado las indicaciones y corregían errores procurando evitar enfrentamientos. Podían resolver una dificultad de esa manera y continuar la jornada. La comprobación quedaba entonces dependiendo de lo que consiguieran hacer sin provocar una reacción del médico. En su extracto sobre las rutinas del hospital, Duhigg describe cómo esas maneras de actuar se habían ido incorporando a la relación entre los compañeros.

Las compañeras que llegaban nuevas podían aprender qué médicos recibían peor una pregunta. Al conocer esa reacción, plantear una duda exigía prepararse también para la conversación que seguiría. La comprobación podía estar prevista en las instrucciones y resultar difícil de realizar delante de quien dirigía el trabajo.

La autoridad tiene una función dentro de un trabajo que exige decisiones coordinadas. Alguien debe dirigir y asumir responsabilidades. El problema aparece cuando la posición de esa persona impide que le llegue una información relevante. Quien tiene una visión del conjunto puede necesitar un dato que solo ha advertido un compañero mientras realizaba su parte.

Podemos seguir esa dificultad en una situación imaginada fuera del hospital. Un equipo va a cargar un vehículo y una persona ve que una de las piezas se mueve. Al avisar, necesita que el encargado le deje explicar dónde ha visto el desplazamiento. Después podrán comprobarlo y decidir si hace falta ajustar la carga.

La reacción del encargado será conocida por los compañeros. Si escucha y participa en la comprobación, les muestra qué pueden hacer al encontrar otra duda. Si ridiculiza a quien habla, el siguiente aviso tendrá que superar también el recuerdo de esa respuesta. El equipo aprende de lo que ocurre cada vez que alguien intenta detener el trabajo para revisar un posible fallo.

En 2009, las autoridades de Rhode Island señalaron problemas de cumplimiento, diferencias al interpretar las pausas de seguridad y carencias de formación. Las medidas exigidas incluían revisar procedimientos y comprobar que el personal los comprendiera. Esa intervención ayuda a situar el caso en su contexto. El cambio afectaba a la forma de organizar y supervisar un trabajo compartido.

Una pausa también necesita tiempo para una segunda comprobación cuando surge una diferencia. Si dos miembros dan respuestas distintas sobre un dato, habrá que aclararlo antes de seguir. La formación puede preparar cómo se plantea esa duda y quién debe participar en la revisión. Así, detenerse permite trabajar sobre la información que falta, conociendo qué decisión queda pendiente.

Para incorporar una pausa de comprobación, todos necesitan saber cuándo detenerse y qué deben revisar. Durante ese momento, una duda tiene que poder explicarse antes de continuar. Si alguien está ausente, puede faltar la información de la parte que conoce. La preparación permite decidir quién participa y cómo se atiende lo que aporta.

Después habrá que conocer qué se hizo con la advertencia. La revisión puede haber dado lugar a una corrección o haber permitido comprobar que todo estaba bien. También puede quedar una cuestión pendiente. El turno siguiente necesitará esa información para continuar desde lo que se ha observado, conociendo si todavía hace falta intervenir.

¿Qué pueden revelar nuestras compras sobre lo que necesitaremos?

En un recibo queda escrito lo que se ha comprado durante una visita a una tienda. Target, una cadena de establecimientos, reunía compras de días distintos cuando podía relacionarlas con una misma persona.

Comparar esas visitas permitía buscar cambios. Había productos que seguían apareciendo y otros que el cliente empezaba a llevarse. La tienda podía poner las compras en orden para observar si el cambio continuaba. A partir de esa información intentaba reconocer una necesidad que quizá tuviera que atender más adelante.

En su conversación sobre los hábitos y las compras, Duhigg explica que Target trataba de estimar embarazos a partir de cambios en los productos comprados. El propósito comercial era elegir el momento en que enviar una oferta. La previsión buscaba llegar antes de que la persona hubiera fijado todas sus nuevas costumbres.

El recibo permite comprobar el artículo que se pagó. El motivo por el que se compró sigue necesitando una explicación. Para preparar sus ofertas, la empresa interpretaba los cambios que encontraba y los comparaba con compras de otros clientes. La previsión dependía de ese paso entre lo registrado y lo que podía significar.

Un artículo puede llegar a una casa por motivos diferentes. Quien lo compra puede utilizarlo, compartirlo con un familiar o regalarlo. La tienda conoce lo que se ha pagado, pero necesita interpretar para qué se compró. Al compararlo con las demás compras busca otras pistas que le ayuden a decidir qué podría necesitar después ese cliente.

Podemos desarrollar un ejemplo de aplicación con una mudanza. Una persona empieza a comprar cajas, cinta adhesiva y productos de limpieza. Es posible que esté preparando un cambio de casa. También puede estar ordenando un trastero. Si una tienda le envía una oferta de estanterías, está actuando sobre una posibilidad. El acierto de la oferta dependerá de lo que esté ocurriendo fuera de los recibos.

Al comparar las compras con una posible mudanza, la tienda busca algo más que una caja aislada. Puede fijarse en si aparecen otros artículos durante las semanas siguientes. El orden ayuda a reconocer una necesidad que quizá continúe. Las compras realizadas en otro establecimiento pueden quedar fuera, de modo que la información disponible sigue mostrando una parte de lo ocurrido.

El cambio de casa permite entender también por qué una necesidad nueva puede alterar otras decisiones. Alguien que vive en otro barrio tendrá que descubrir dónde comprar. Puede probar una tienda por un producto y terminar utilizando ese lugar para más cosas. La primera visita abre una oportunidad, mientras las siguientes mostrarán si el establecimiento encaja con sus horarios, sus precios y lo que busca.

Una oferta adecuada sigue siendo una parte de ese recorrido. La persona necesita encontrar el artículo y recibir el servicio esperado. Si la compra resulta difícil, acertar con el producto anunciado puede terminar en una sola visita. Para estudiar un hábito comercial hay que seguir lo que ocurre después del anuncio, cuando el cliente empieza a decidir si regresará.

El cliente puede recordar cada visita por separado, mientras la empresa las pone juntas. De esa unión sale una interpretación que quizá le resulte sorprendente al recibir la oferta. Los mismos artículos que compró para asuntos distintos pueden parecerle a la tienda señales de una única necesidad. Para comprender cómo se eligió el envío hace falta conocer qué compras se reunieron y qué se dedujo de ellas.

Por ello, al examinar una recomendación conviene mantener visible el paso entre el dato y la suposición. Una previsión puede resultar útil sin describir con certeza la situación de alguien. Cuando la tienda la utiliza, sigue necesitando comprobar la respuesta del cliente. La decisión de abrir una oferta, comprar el artículo o dejarlo pasar añade información sobre aquella previsión y sobre lo que esa persona busca en ese momento.

¿Por qué aceptamos mejor una novedad cuando nos resulta familiar?

Cuando Hey Ya!, del grupo OutKast, empezó a sonar en la radio, sus responsables esperaban que gustara al público. Las previsiones sobre la canción habían sido favorables.

Parte de los oyentes cambiaba de emisora cuando sonaba la canción. Quienes preparaban la programación necesitaban que permanecieran el tiempo suficiente para conocerla. Las previsiones eran favorables, pero una parte del público se marchaba al comenzar. La programación tenía que conseguir una ocasión de escucha para esas personas.

La respuesta que recoge el libro consistió en colocarla entre canciones conocidas y apreciadas. La música de OutKast seguía siendo la misma. El cambio afectaba a su compañía dentro de la programación. Antes de llegar a ella, el oyente encontraba una canción que le resultaba familiar. Después tenía otra ocasión de reconocer la música que esperaba escuchar en aquella frecuencia.

Esta secuencia permite separar dos decisiones. La primera es dar una oportunidad a lo nuevo. La segunda es decidir, después de esa oportunidad, si merece volver a escucharse. Quien cambia enseguida de emisora puede abandonar antes de conocer la canción. Conservar la escucha abre la posibilidad de que aparezcan partes reconocibles cuando vuelva a sonar otro día.

La repetición podía darle a la canción un lugar entre la música reconocible. Después de haberla oído, el oyente podía identificar el comienzo cuando volviera a sonar. Más adelante podía reconocer el estribillo. La guía de lectura del capítulo sobre los hábitos de consumo permite examinar ese recorrido desde una primera escucha hasta el momento en que la canción resulta conocida.

Las emisoras podían observar si la gente seguía escuchando durante la canción. Ese resultado daba información sobre una parte de su difusión. Para explicar el éxito comercial había que examinar también la promoción y lo que el público hacía fuera de aquella escucha. Colocar la novedad entre canciones apreciadas permitía trabajar sobre el momento en que los oyentes solían marcharse.

Podemos comprender la misma dificultad al enseñar a utilizar un aparato doméstico. Si la explicación empieza por encenderlo y elegir una función que la persona ya conoce, dispone de un lugar desde el que seguir. El paso nuevo puede introducirse después, indicando qué cambia y qué resultado se busca. La persona relaciona esa novedad con una acción que ya sabe realizar.

En esa explicación del aparato conviene conservar un orden que la persona pueda seguir. Primero se vuelve a la función que ya conoce y después se muestra dónde empieza el cambio. Si el botón nuevo produce un resultado diferente, ese resultado necesita explicarse cerca de la acción. La persona tendrá una referencia con la que probar y comprobar si ha entendido. Mantener los pasos conocidos le permite dedicar más atención al que todavía necesita aprender, en lugar de tener que descubrir todo el recorrido a la vez.

En la explicación del aparato se puede comprobar después qué consigue hacer la persona por su cuenta. Tal vez recuerde dónde está el botón nuevo y siga necesitando ayuda para elegir la función. Esa observación permite volver al paso que falta. En la radio, la comprobación atiende a otra respuesta, si el oyente permanece cuando suena la canción. En cada caso hay que observar la conducta que se intentaba facilitar.

¿Cómo se presenta una novedad para que la gente quiera entenderla?

Un aviso puede estar colocado donde todos pasan y seguir pasando inadvertido. Las personas que recorren ese lugar conocen los carteles que suelen encontrar. Una información nueva tendrá que distinguirse lo suficiente para que se detengan a leerla.

El episodio de la canción Hey Ya! permite examinar el lugar que ocupa lo conocido cuando aparece una novedad. En Ideas que pegan, Chip Heath y Dan Heath estudian cómo una información inesperada puede despertar la atención. La presentación de su libro explica también que las ideas nuevas se entienden utilizando conocimientos que la persona ya tiene. Lo familiar puede ayudar a entrar en el mensaje. La sorpresa puede dar un motivo para seguir leyendo.

Qué se intenta conseguir	El poder de los hábitos	Ideas que pegan
Que la novedad tenga una oportunidad	Presentarla cerca de elementos que el público ya reconoce.	Introducir una diferencia que despierte interés por entenderla.
Que resulte comprensible	Conservar referencias que ayuden a aceptar lo desconocido.	Apoyar la explicación en conocimientos y ejemplos reconocibles.
Qué conviene comprobar	Si las personas permanecen ante el contenido nuevo.	Si comprenden y recuerdan la idea que se quería transmitir.

¿Cómo podría revisarse un aviso que nadie se detiene a leer?

Pensemos en una asociación que presta herramientas a sus socios. Luis prepara los avisos y Teresa atiende las devoluciones. Quieren explicar que, desde la semana siguiente, las herramientas se devolverán en una mesa atendida por una persona. La conversación siguiente muestra cómo podrían revisar ese aviso antes de colocarlo.

—Luis, he visto el cartel. Tiene la misma cabecera que los avisos de siempre —dice Teresa.

—Así reconocerán que viene de la asociación.

—Lo reconocerán, pero pueden creer que sigue anunciando el horario de apertura.

—He puesto el nuevo lugar de devolución debajo del horario.

—El sábado hubo dos socios buscando una escalera que figuraba como devuelta. Ese problema puede ayudarles a entender el cambio.

—Podríamos empezar preguntando por qué aparece devuelta una herramienta que nadie encuentra.

—Tendremos que explicar enseguida qué ocurrió. Quien lea la pregunta querrá conocer la respuesta.

—Después pondré que algunas devoluciones se dejan en un rincón y se anotan más tarde.

—Escribe también qué harán a partir del lunes. La pregunta les hará mirar, pero necesitan saber dónde llevar la herramienta.

—Conservamos la cabecera y ponemos la pregunta debajo. Luego explicamos que una persona recibirá cada devolución en la mesa de entrada.

—Falta decir a qué hora habrá alguien en esa mesa.

—Usaremos el horario que ya tenemos. Lo pondré junto a la indicación de la mesa.

—Antes de colgarlo, podemos enseñárselo a dos socios y pedirles que nos digan dónde devolverían una herramienta el lunes.

—Si señalan la mesa y saben cuándo venir, tendremos una primera comprobación de que se entiende.

La cabecera conocida ayuda a identificar quién comunica el cambio. La pregunta dirige la atención hacia una dificultad que los socios pueden reconocer. Después, la explicación debe llevarlos hasta la nueva forma de devolver las herramientas. Cada parte cumple una función distinta y permite comprobar una respuesta diferente. Al mostrar el aviso a otros socios, Luis y Teresa podrán descubrir si el cambio de lugar se entiende o si todavía hay una indicación que conviene explicar mejor.

¿Cómo se mantienen las costumbres de un grupo?

¿Qué puede hacer que una persona quiera volver a un lugar?

La YMCA, una organización con centros deportivos, preguntó a sus socios por sus visitas. Quería conocer qué habían encontrado las personas que acudían a sus instalaciones.

La decisión de apuntarse se tomaba antes de conocer muchas de las cosas que ocurrirían dentro. Al acudir durante varias semanas, los socios iban tratando con el personal y utilizando las instalaciones. Esa experiencia podía darles motivos para renovar la inscripción o llevarlos a buscar otro lugar. Las encuestas permitían preguntar por lo que habían encontrado durante esas visitas.

Las encuestas preguntaban por la satisfacción con el centro y por la intención de seguir inscrito. Un socio podía valorar bien la sala y estar pensando en marcharse por otro motivo. Separar esas respuestas permitía estudiar la experiencia de la visita junto a la decisión que estaba preparando para más adelante.

Dean Abbott, uno de los investigadores del proyecto, describió la relación entre sentirse bienvenido y querer continuar. La limpieza aparecía también al estudiar la satisfacción. Los responsables disponían así de información sobre partes distintas de la visita, el cuidado de las instalaciones y el trato que recibían las personas al acudir.

La bienvenida puede comenzar cuando alguien cruza la puerta por primera vez. En ese momento quizá necesite saber dónde dejar sus cosas o a quién preguntar por una actividad. La persona que le atiende puede ayudarle a recorrer esos primeros pasos. Si regresa después, el trato tiene otra oportunidad de continuar desde lo ocurrido en la visita anterior.

En el caso recogido por Duhigg, conocer los nombres de los socios y saludarlos formaba parte de esa atención. El nombre permite dirigirse a una persona determinada y enlazar la conversación con un encuentro previo. La relación se puede desarrollar también cuando se recuerda qué actividad quería probar. Lo que el visitante contó empieza a servir para atenderle durante las visitas siguientes.

Para que esa atención llegue a más personas, el centro necesita darle un lugar dentro del trabajo. Si todo depende del empleado que conoce a cada socio, una ausencia puede cortar el trato. Preparar un relevo permite que otro compañero sepa qué ayuda está pendiente. La persona que vuelve puede continuar desde donde había llegado sin explicar otra vez todo el recorrido.

El mismo cuidado exige respetar cómo quiere relacionarse cada visitante. Hay quien disfruta hablando al llegar y hay quien prefiere entrar directamente a su actividad. Escuchar permite reconocer esa diferencia. La bienvenida puede consistir en una conversación, en un saludo breve o en estar disponible cuando aparece una duda. Su forma cambia con la persona que la recibe.

Los vínculos entre los propios socios añaden otra parte a la visita. Al coincidir en una actividad, pueden conocerse y acordar volver a encontrarse. La siguiente sesión tendrá entonces un lugar en su semana por el ejercicio y por las personas con las que lo comparten. Esa relación se construye durante las coincidencias, a través de conversaciones y experiencias que pueden continuar.

Las respuestas mostraban cómo valoraban los socios sus visitas y qué pensaban hacer después. Sentirse bienvenido aparecía relacionado con la intención de continuar. Para conocer mejor los motivos había que preguntar por lo ocurrido durante los encuentros. Un saludo podía haber dado paso a una ayuda o a una conversación que el socio recordaba al decidir si volvería.

Una revisión del servicio puede comenzar preguntando qué sucede después del primer saludo. Si el visitante plantea una duda, debe poder encontrar una respuesta. Si necesita volver para terminar una gestión, alguien tendrá que saber qué quedó pendiente. El trato adquiere continuidad cuando la siguiente visita permite seguir con aquello que había empezado, junto a las relaciones que van naciendo en el centro.

¿Cómo puede extenderse una decisión entre personas que apenas se conocen?

En Montgomery se pidió a los vecinos negros que dejaran de utilizar el autobús durante un día. La protesta se había convocado para el lunes 5 de diciembre de 1955. El aviso empezó a circular entre personas que se conocían en distintos lugares de la ciudad.

La convocatoria llegó después de la detención de Rosa Parks, ocurrida cuatro días antes. El conductor le había ordenado levantarse cuando se llenó la parte reservada a los pasajeros blancos. Parks se negó a ceder su asiento en una ciudad donde el transporte separaba a las personas por su color de piel.

Parks llevaba años trabajando en defensa de los derechos de la comunidad negra. Había organizaciones que denunciaban ese trato en los autobuses. Al conocerse la detención, la petición de protestar pudo circular por relaciones que ya existían. Esos antecedentes ayudan a comprender cómo el aviso llegó a tantos hogares.

Duhigg se fija en esas relaciones al explicar cómo crecen los movimientos colectivos. Distingue los vínculos cercanos de las conexiones más lejanas entre conocidos. Una amistad reúne confianza e historia compartida. Un conocido puede aportar una conexión con otras personas a las que nuestros amigos tratan poco. Ambas relaciones pueden ayudar a que una petición viaje, mediante recorridos diferentes.

El recorrido se puede entender pensando en cómo circula un aviso dentro de una localidad. Si solo lo reciben los amigos de una persona, puede pasar varias veces por los mismos hogares. Cuando uno de esos amigos lo lleva al trabajo, la petición llega a compañeros que quedaban fuera del primer grupo. Si un compañero lo comparte con sus vecinos, alcanza otras casas. La noticia se va alejando de la persona que la comunicó al principio, mientras cada destinatario sigue recibiéndola de alguien con quien mantiene una relación.

Quien recibía la petición de una persona conocida podía preguntarle qué se estaba preparando. Necesitaba saber la fecha y qué se proponía hacer ese día. La relación ofrecía un lugar para explicar esas dudas antes de decidir si participaría.

También podía conocer qué pensaban hacer otras personas de su entorno. Duhigg estudia esa influencia al explicar la participación de una comunidad. La noticia llegaba acompañada de conversaciones sobre una experiencia de discriminación que muchos compartían y sobre la posibilidad de responder juntos.

Después de aquella primera jornada, la protesta continuó. Se creó la Montgomery Improvement Association, una organización que ayudó a coordinarla, y Martin Luther King Jr. asumió un papel de dirección. El boicot se prolongó durante 381 días.

Mantenerlo exigía encontrar otras maneras de llegar al trabajo. Los desplazamientos compartidos y la ayuda entre participantes fueron atendiendo esa necesidad. Cada mañana volvía a aparecer un trayecto que antes se realizaba en autobús y que ahora había que resolver por otros medios. La participación tenía que hacerse posible durante los días que siguieron a la convocatoria.

Esa parte del caso permite distinguir difusión y participación. Recibir una convocatoria aporta información para tomar una decisión. Continuar participando puede exigir tiempo, transporte o ayuda de otras personas. Para comprender un movimiento hay que mirar cómo circuló la petición y cómo se hizo posible mantenerla. La cantidad de personas que conocen una iniciativa y la cantidad que puede sostenerla describen aspectos diferentes de su desarrollo.

Para estudiar cómo se extendió la decisión hay que conservar el trabajo de las organizaciones y la discriminación contra la que protestaban. Dentro de ese contexto, las relaciones permiten seguir el recorrido del aviso. Alguien lo recibía de un conocido y podía llevarlo a otra parte de su vida, donde trataba con personas distintas. La convocatoria encontraba así nuevos destinatarios a través de conexiones que ya estaban presentes en la ciudad.

¿Cómo puede un grupo continuar cuando su fundador se aparta?

Rick Warren se apartó durante un tiempo de Saddleback, la iglesia que había fundado. Los miembros de la comunidad siguieron reuniéndose durante su ausencia.

Al regresar, Warren amplió los grupos que se reunían en casas. El libro recoge esa decisión como parte del desarrollo de Saddleback. Los encuentros semanales permitían que las personas se conocieran en un grupo menor y compartieran actividades religiosas durante la semana. La atención podía continuar entre los miembros mientras la comunidad mantenía sus grandes reuniones.

Para continuar con aquellos encuentros, los grupos necesitaban saber qué iban a hacer juntos. Warren preparó materiales y enseñó prácticas que los miembros podían utilizar al reunirse. El extracto del libro sobre los hábitos de Saddleback sitúa ese trabajo dentro de la intención de compartir responsabilidades. Las reuniones disponían de una orientación que otros podían seguir.

La diferencia puede entenderse observando lo que necesita una persona que recibe una tarea. Si le piden organizar una reunión, tendrá que conocer su propósito y saber qué decisiones puede tomar. La fecha y el lugar resuelven dónde encontrarse. El contenido y el modo de participar ayudan a que el encuentro cumpla la función para la que se convocó.

Pensemos en un grupo que se reúne para aprender una actividad. Su fundador puede preparar materiales y explicar cómo comenzar. Si cada duda obliga a esperar su llegada, los participantes podrán tener una tarea delante y seguir sin saber cómo continuar. Cuando aprenden a reconocer las dificultades habituales y a resolverlas, disponen de una manera de seguir trabajando durante su ausencia.

La preparación necesita incluir los límites de lo que puede resolver cada grupo. Una duda sobre el horario quizá se atienda entre quienes participan. Una necesidad de materiales puede requerir ayuda de otra parte de la organización. Saber distinguir ambas situaciones permite actuar en la primera y pedir apoyo en la segunda, manteniendo el trabajo en marcha.

Quienes coordinan el conjunto también necesitan conocer lo que sucede en los grupos. Una confirmación de asistencia dice cuántas personas se reunieron. Para atender una necesidad, hace falta que esa información llegue al equipo que pueda ayudar. Preparar el camino de vuelta permite que lo conocido en una casa tenga respuesta desde otra parte de la comunidad.

En un texto propio sobre la atención a los miembros de Saddleback, Warren explica cómo los responsables de los grupos compartían información con el equipo de la iglesia. Esa relación permitía conocer necesidades a las que se podía responder. El grupo pequeño tenía un trato cercano con sus participantes y seguía conectado con una organización capaz de ofrecer otros apoyos.

La continuidad de una comunidad incluye también la llegada de personas nuevas. Quienes ya saben cómo se trabaja pueden enseñarles los primeros pasos. Así se comparte un conocimiento que antes estaba concentrado en quien comenzó. La siguiente persona encuentra ayuda entre sus compañeros y puede aprender antes de asumir una responsabilidad propia.

La llegada de una persona nueva permite comprobar qué parte de ese aprendizaje se puede transmitir. Un miembro con experiencia puede acompañarla durante la preparación de un encuentro y explicarle cómo se pide ayuda. Más adelante, la nueva persona tendrá ocasión de hacerse cargo de una parte de la reunión. Ese paso muestra qué conoce y qué necesita todavía practicar con alguien antes de continuar por su cuenta.

Ese aprendizaje se puede observar durante una ausencia. Los miembros saben qué encuentro tienen preparado, quién se ocupa de cada parte y dónde pueden pedir ayuda. Si aparece una cuestión que supera su experiencia, disponen de alguien a quien acudir. La actividad continúa mediante decisiones que otras personas han aprendido a tomar y a comunicar.

Las reuniones de Saddleback mantenían una finalidad religiosa. Los materiales y la preparación ayudaban a los miembros a compartirla durante sus encuentros. Al aprender a organizarse, otras personas podían atender una parte de la actividad que antes dependía más del fundador. Sus dudas seguían necesitando apoyo, y la relación con el equipo de la iglesia les daba una manera de pedirlo.