El libro negro del emprendedor

Fernando Trías de Bes habló con personas que habían puesto en marcha un negocio y habían visto cómo una dificultad acababa poniendo en peligro su trabajo. Quería saber qué habían hecho antes de que apareciera el problema. En ese momento aún podían elegir a quién incorporar a la empresa, cuánto dinero gastar o qué condiciones acordar para empezar.

Para seguir esas decisiones, el autor se detiene en lo que ocurre después de tomarlas. Dos socios pueden repartirse la empresa por igual el día en que abren. Si al cabo de un tiempo uno trabaja allí toda la jornada y el otro apenas puede acudir, tendrán que hablar de cómo se paga ese trabajo. El reparto que firmaron sigue en pie y ahora tiene que convivir con una diferencia que al principio apenas se veía.

El libro negro del emprendedor vuelve sobre situaciones así para reconocer cuándo empieza a hacerse difícil cambiar lo acordado. Las ganas de abrir ayudan a dedicarle tiempo a una idea. Con esas mismas ganas, una persona puede dar por resuelta una duda que sigue ahí, y descubrir más tarde que le cuesta mantener la empresa abierta con el dinero que había reservado. El libro se detiene en el momento en que esa duda ya pide una respuesta y aún queda alguna decisión por tomar.

Fernando Trías de Bes organiza esas dificultades en catorce capítulos que presenta como asaltos de boxeo. Parte de decisiones que tomó en su propia empresa y de testimonios de personas que habían pasado por problemas parecidos. Cuando cuenta qué hizo alguien al quedarse sin dinero o al descubrir que su socio quería otra cosa, el trabajo del negocio sigue en marcha. Hay que pagar lo que vence, atender a quien espera y encontrar tiempo para hablar de lo que acaba de cambiar.

La obra apareció en 2007. Sus casos siguen a las personas que tuvieron que decidir con el dinero, el tiempo y la ayuda de los que disponían en aquel momento. Quienes recordaron esos episodios ya conocían las consecuencias de algunas decisiones. Fernando Trías de Bes vuelve al punto en que esa respuesta aún estaba por llegar y cada persona tenía que elegir qué hacer con lo que sabía.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	El libro negro del emprendedor
Subtítulo	No digas que nunca te lo advirtieron
Autor	Fernando Trías de Bes
Primera publicación	2007
Edición	Edición española impresa de mayo de 2024
Editorial	Empresa Activa
ISBN	9788416997886
Extensión	192 páginas
Tema	Las decisiones que pueden poner en peligro un negocio al empezar, al trabajar con socios y al crecer.
Materias	Emprendimiento, creación de empresas, motivación, elección de socios, reparto de trabajo y propiedad, acuerdos entre socios, clientes, elección del sector, ahorro familiar, tiempo de trabajo, modelo de negocio, costes, cobros, beneficios, crecimiento, dirección de empresas y relevo.
Enlace de compra	https://link.amazon/B04qorIEM

¿Qué conviene saber antes de abrir un negocio?

¿Qué trabajo elegirías si ya tuvieras una salida?

José Aguirre contó a Fernando Trías de Bes que había abierto una editorial buscando una salida. Al explicar cómo se decidió, habló de lo que quería cambiar de su vida. La empresa había aparecido en su camino como una forma de hacerlo.

La editorial cerró y José Aguirre explicó que había emprendido en Bestiario por otras razones. Allí le interesaba lo que quería construir. La comparación sirve para distinguir el motivo que empuja a empezar de las ganas de continuar con el trabajo. El motivo puede estar en algo que acaba de cambiar. La persona pierde un empleo, siente que quiere dejarlo o encuentra una oportunidad que estaba esperando. Cada circunstancia permite entender por qué se plantea abrir una empresa en ese momento. Todavía queda por saber qué relación tiene con la actividad que va a ocupar sus días una vez tomada la decisión.

El recuerdo de José Aguirre ayuda porque ambos relatos proceden de la misma persona. En uno destaca la necesidad de encontrar una salida. En el otro, puede explicar qué deseaba hacer con la empresa sin apoyar toda la decisión en lo que dejaba atrás. El cambio se aprecia cuando intenta contar qué había por delante. Un proyecto puede atraer por el trabajo que ofrece y seguir presentando problemas difíciles. Para reconocer ese interés hace falta mirar lo que se espera hacer cuando aparezcan los problemas y qué parte de esa labor resulta atractiva por sí misma.

En una editorial, abrir la empresa ocupa un tramo de la actividad. Después habrá que elegir qué libros preparar y encontrar la manera de que lleguen a quienes puedan comprarlos. Algunas propuestas necesitarán cambios y otras tendrán que esperar. El deseo de salir de una situación anterior puede explicar el comienzo y ofrecer pocas respuestas sobre cómo se querrán llevar esas tareas. Imaginar una jornada corriente, con decisiones pequeñas pendientes, permite observar algo que el día de la apertura deja en segundo plano. La empresa ocupará más tiempo en esas jornadas que en el momento en que se decide abrirla.

También es posible que las ganas aparezcan después de conocer mejor una tarea. Quien empieza buscando una salida puede descubrir una forma de trabajar que le interesa mientras atiende a sus primeros clientes. Para comprender el cambio conviene distinguir lo que le empujó a probar de lo que ha encontrado al hacerlo. Puede reconocer qué parte de la actividad se ha vuelto importante y qué parte le sigue sirviendo únicamente para alcanzar otra meta. Esa diferencia permite examinar la decisión de continuar desde condiciones que conoce mejor que al principio.

El relato de José Aguirre sobre la editorial conserva otras piezas. En el noveno asalto, Fernando Trías de Bes cuenta que José Aguirre trató de aplicar la manera habitual de gestionar una editorial en un sector que estaba atravesando una crisis. Lo que sabía hacer necesitaba ajustarse a las condiciones en que debía utilizarlo. Examinar las ganas de emprender permite entender una parte de su experiencia. Para explicar cómo funcionaba la editorial también hay que mirar qué había cambiado en el negocio y de qué manera le afectó.

En su entrevista sobre el libro, Fernando Trías de Bes vuelve sobre esa diferencia. Perder un empleo puede explicar por qué alguien se plantea abrir una empresa en ese momento. Para entender qué haría después de abrirla, hace falta hablar del trabajo que le gustaría llevar a cabo.

Antes de comprometerse, una persona puede preguntarse qué seguiría interesándole del proyecto si desapareciera la urgencia que la llevó hasta él. Si su respuesta depende por entero de salir de la situación presente, todavía puede estudiar otras salidas. Si reconoce una actividad que desea realizar, puede averiguar en qué consiste de verdad, qué trabajos exige y qué condiciones necesita para llevarla a cabo. Las respuestas pueden cambiar la empresa que acaba eligiendo. Si lo que le atrae es preparar una colección sobre un tema que conoce bien, puede empezar por averiguar qué editoriales trabajan en ese campo y de qué manera podría colaborar con ellas.

¿Cómo sabemos qué trabajo queremos hacer después de dejar el anterior?

Al contarle a Fernando Trías de Bes por qué había abierto una editorial, José Aguirre explicó que buscaba una salida. La editorial se hundió. Cuando puso en marcha Bestiario, el interés que sentía por lo que quería construir tenía más peso que la situación laboral o personal en la que se encontraba.

Sergio Fernández se fija en el trabajo que una persona desea realizar en Vivir sin jefe. La diseñadora que empezaba a sacar adelante su marca le contó que se levantaba con ganas de volver a ella. Aquella ocupación ya tenía un lugar en su día. El interés puede reconocerse en lo que está dispuesta a hacer cuando llega el momento de sentarse a trabajar.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Vivir sin jefe
De dónde nace la pregunta	Una salida laboral puede llevar a abrir una empresa.	Una actividad elegida puede dar ganas de volver al trabajo.
Qué conviene mirar de cerca	Qué se quiere construir cuando la salida ya se ha producido.	Qué tareas reales despiertan interés y pueden sostenerse.
Qué queda por averiguar	Cómo se va a llevar a cabo el proyecto en sus condiciones.	Quién necesita ese trabajo y qué hace falta para vivir de él.

Alguien puede tener buenas razones para dejar un empleo y seguir preguntándose qué quiere hacer después. Para acercarse a la respuesta le ayuda conocer una jornada del trabajo que está eligiendo. Si quiere abrir un taller, tendrá que reparar, pedir materiales y decir a qué hora podrán volver las personas que le dejan un encargo. Esas ocupaciones seguirán allí cuando se haya pasado la alegría de abrir la puerta por primera vez.

Las dos preguntas tienen usos distintos al elegir trabajo. La que plantea Fernando Trías de Bes ayuda a reconocer si uno está eligiendo el taller por lo que quiere hacer dentro o por la necesidad de dejar el puesto anterior. El recorrido de la diseñadora de Sergio Fernández permite mirar qué ocurre cuando esa actividad ya se ha probado. Si ha podido hacer encargos y sigue queriendo ocuparse de ellos después de hablar con los clientes y darles un precio, dispone de una experiencia que no tenía el día en que pensó en irse.

También cabe reconocer una afición que pierde parte de su atractivo cuando cambia el trabajo que pide. Una persona puede disfrutar reparando un mueble a su ritmo y descubrir que la jornada se le va en preparar presupuestos y recogidas. Ver de cerca qué tareas se repetirán le permite escoger si quiere asumirlas, buscar ayuda para alguna de ellas o dejar la afición con el lugar que ya tenía.

¿Qué cambia cuando el trabajo que buscas tienes que crearlo tú?

El director de una oficina bancaria volvió a buscar empleo después de prejubilarse a los cincuenta años. Al mirar la indemnización que había recibido, consideró que ese dinero resultaría insuficiente para los años que le quedaban. La primera decisión que tomó fue intentar encontrar otro puesto.

Fernando Trías de Bes relata que el hombre no consiguió que lo contrataran y que acabó abriendo una pequeña inmobiliaria. El orden de los hechos permite reconocer la elección que estaba haciendo. La empresa apareció después de buscar otra forma de recuperar ingresos. La dificultad de aquella búsqueda ayuda a entender el momento en que decidió emprender, pero el trabajo que tenía por delante cambió al ponerse al frente del negocio.

Una necesidad puede estrechar el tiempo disponible para elegir. Si una persona necesita volver a cobrar, le importa cuánto podrá mantenerse con los recursos que tiene. Esa cuenta habla de su situación. Para conocer una empresa hace falta una cuenta diferente. La actividad tendrá gastos desde que empiece a funcionar y habrá que esperar a que alguien pague por el servicio. El tiempo de espera de la persona y el tiempo que tarda el negocio en sostenerse se afectan entre sí. Si el segundo es mayor que el primero, la urgencia puede seguir presente después de haber abierto.

Una inmobiliaria presta servicios a personas que desean vender, comprar o alquilar un inmueble. Entre empezar a atender una operación y cobrar por ella puede pasar un tiempo. Un encargo puede alargarse porque el comprador necesite decidir o porque falten condiciones para llegar a un acuerdo. Por eso, para estudiar un negocio de ese tipo, interesa distinguir entre haber empezado a trabajar y contar ya con el ingreso que ese trabajo podría dejar.

La indemnización había puesto un límite a lo que podía esperar cuando buscaba empleo. Al estudiar una empresa, una persona en esa situación necesitaría reconocer qué dinero reserva para mantenerse y qué parte podría dedicar a empezar. Si junta ambas cantidades, un gasto de la empresa puede ocupar el lugar del dinero con que contaba para pagar su vida. Separarlas ayuda a ver cuánto tendría que facturar y cuándo podría disponer del importe. La facturación es el importe de lo vendido en un periodo. Una parte puede seguir pendiente de cobro. A la hora de ver cuánto queda, hay que descontar los gastos y tener en cuenta cuándo se recibe cada pago.

El caso aparece entre las excepciones que Fernando Trías de Bes presenta después de advertir sobre las razones que llevan a emprender. En el momento que describe, la inmobiliaria ya facturaba más de quince millones de euros. El dato muestra que una empresa nacida tras una dificultad laboral pudo crecer. Explica poco sobre lo que podía esperar otra persona con la misma edad o la misma urgencia. Sus clientes, sus gastos y el tiempo con que cuente pueden ser distintos. Para examinar sus posibilidades habrá que mirar esas condiciones y reconocer qué trabajo está dispuesta a hacer después del arranque.

Si los primeros cobros tardan más de lo que permite la indemnización, el negocio puede necesitar un comienzo que ocupe menos dinero. Para ver si eso es posible, hay que saber qué parte del servicio se puede probar con los medios disponibles. También habrá que decidir hasta cuándo se podrá esperar a que alguien pague por él. La persona puede seguir interesándose por la actividad aunque descubra que necesita empezar en otras condiciones.

¿Cómo saber si queremos el trabajo que hay detrás de una meta?

El maestro seguía dando clase mientras se preparaba para ser bombero. Para entrar en el cuerpo tenía que superar unas oposiciones, unas pruebas a las que dedicó tiempo antes de poder dejar la escuela. Durante esa etapa siguió ejerciendo su oficio mientras se preparaba para el que quería ejercer después.

Tras aprobar, entró en el Cuerpo de Bomberos de Barcelona. Fernando Trías de Bes habló con él antes de una intervención en televisión. El antiguo maestro le explicó que desde niño había querido ser bombero. Cuando contó qué le atraía del oficio, describió las situaciones de riesgo en las que tenía que intervenir, entre ellas incendios o escapes de gas. Al hablar de ellas estaba hablando de trabajos que tendría que hacer una vez conseguido el puesto. Esa relación con la actividad ayuda a comprender qué esperaba encontrar al dejar las aulas.

Un objetivo puede mirarse desde el momento en que se alcanza y desde lo que permite hacer después. Las oposiciones ocupan el tiempo de quien se prepara y permiten saber si ha conseguido entrar. Con el puesto ya obtenido cambia la tarea. Hay que aprender a trabajar dentro de un cuerpo, responder a los avisos y actuar con otras personas ante una situación que puede resultar difícil. El caso interesa a Fernando Trías de Bes porque el bombero situaba sus ganas en esa segunda parte, la del trabajo que continuaba después de alcanzar el objetivo.

Al aplicar la pregunta a una empresa, conviene conservar la diferencia entre fundarla y dirigirla. La apertura puede tener una fecha que permite ordenar los preparativos. En los meses siguientes habrá que atender aquello para lo que se creó. Un encargo puede ocupar más tiempo del previsto y dejar menos sitio para otro. Una persona que esperaba un servicio puede pedir que se cambie. Quien lleva la empresa tendrá que examinar qué puede cumplir y qué consecuencias tendrá su respuesta. La manera de sentirse ante esas tareas puede decir más sobre la actividad elegida que las ganas de llegar al primer día.

Fernando Trías de Bes destaca la relación del bombero con la incertidumbre, la parte del trabajo cuyo curso se desconoce de antemano. Aquel hombre encontraba en ella algo que le atraía. En una empresa esa incertidumbre tiene otra forma. Puede depender de cuánto se venderá o de si los ingresos llegarán antes que los pagos pendientes. Estar dispuesto a trabajar con esas preguntas admite distintas maneras de prepararse. Una persona puede preferir conocer qué gastos puede asumir y cómo responderá a una temporada lenta antes de comprometerse, aunque disfrute del trabajo que espera realizar.

Antes de tomar una decisión, acercarse a las jornadas de quienes ya ejercen un oficio parecido permite reconocer tareas que pasan desapercibidas cuando solo se mira el resultado. Quien piense abrir un negocio que dependa de los encargos puede preguntar, por ejemplo, qué ocurre durante una semana en que dos clientes cambian la fecha de entrega. La respuesta permite ver con qué frecuencia aparecen esos cambios y cuánto trabajo cuesta atenderlos. Esa información puede ayudar a aprender a preparar encargos con más margen o averiguar cómo se acuerdan las fechas con los clientes.

Ese acercamiento también permite distinguir una tarea difícil de una dificultad que se puede aliviar con práctica. El maestro dedicó tiempo a preparar las pruebas que le permitirían entrar en el cuerpo. Quien está examinando un oficio puede dedicar parte del tiempo previo a abrir a ensayar una tarea que tendrá que repetir después. Así puede descubrir si le atrae el trabajo incluso cuando le pide corregir lo que había hecho y volver a intentarlo.

¿Qué trabajo nos atrae cuando queremos levantar un negocio?

El empresario contó que de niño imaginaba fundar siete hospitales. Veía a muchos médicos trabajando en ellos y se reservaba el papel de ponerlos en marcha.

Decía que quería ser médico. Al describir con más detalle lo que se veía haciendo, la escena que recordaba incluía a otros médicos atendiendo a los pacientes. Él se ocupaba de crear el hospital. Una misma palabra puede nombrar desde fuera el mundo que le interesa a una persona y dejar sin definir el trabajo que desea realizar dentro de él. Conviene llegar a esa diferencia antes de decidir qué necesitará aprender para acercarse al oficio que tiene en mente.

Un hospital permite apreciar la cantidad de relaciones que hay detrás de un servicio. Para que alguien reciba atención hace falta que varias personas puedan hacer su parte. Quien va a atender a un paciente necesita que haya un lugar preparado y que el material esté a mano. Alguien tiene que comprobar cuánto queda de lo que se utiliza a diario y disponer que llegue más antes de que se agote. Una persona que solo conoce su parte puede cumplirla bien y encontrarse con que le falta algo que dependía de otro equipo. Cuando el centro crece, aumenta el número de tareas que dependen unas de otras. Habrá que atender dónde se encuentran y qué ocurre si una queda pendiente. Pensar en quién se ocupará de ese conjunto ayuda a entender la clase de actividad que el niño se reservaba en su imaginación. El libro presenta su recuerdo como una muestra del interés por crear una organización.

Con el negocio en marcha, esa labor se puede reconocer en decisiones pequeñas. Al preparar un encargo, alguien debe saber qué parte está hecha y cuándo podrá empezar la siguiente. Si una persona tarda más de lo previsto, otra puede quedarse esperando o verse obligada a cambiar lo que había preparado. Quien organiza necesita conocer esas dependencias para decidir de qué manera se repartirá el tiempo. Su aportación consiste en conseguir que cada trabajo encuentre lo que necesita del anterior y deje preparado lo que otros tendrán que hacer después. La persona que disfruta de esa labor puede encontrar interés en ella mucho antes de que la empresa tenga el tamaño que imaginó al comenzar.

La jornada que espera tener el fundador puede ayudarle a decidir cómo empezar. Quien presta personalmente el servicio necesita saber cuántas horas le quedarán para atenderlo mientras se ocupa también de preparar materiales, hablar con clientes o formar a otra persona. Si hay una parte del servicio que quiere conservar, puede mirar qué trabajo está en condiciones de compartir y qué tendrá que enseñar para que alguien pueda asumirlo. Cuando la actividad crezca, el reparto volverá a moverse. Si la primera persona que se incorpora aprende a resolver una clase de encargos, podrá empezar a enseñar a la siguiente. Para que ambas tengan claro qué hacer cuando aparece una dificultad, habrá que decidir a quién pueden consultar y qué decisiones quedan en sus manos.

Cuando Fernando Trías de Bes recogió aquel recuerdo, el hombre ya tenía más de siete negocios y daba empleo a varios cientos de personas. El autor reconoce en su historia un interés por crear empresas que se entiende mirando lo que el niño quería hacer. A escala más pequeña, se puede reconocer ese mismo interés en alguien que ya disfruta enseñando a otra persona cómo preparar un encargo y luego se ocupa de que tenga medios para resolver el siguiente.

¿Cuánto podemos gastar para conseguir un encargo que aún está en el aire?

Fernando Trías de Bes y su socio necesitaban invertir dinero para presentar una propuesta a un concurso en Lisboa. La empresa disponía de unos recursos limitados y destinó a preparar aquella oportunidad más de la mitad de lo que tenía. El cliente había invitado a la empresa a participar, y la decisión sobre el encargo seguía pendiente.

En sus previsiones, aquel cliente llegaría a representar el setenta por ciento de la facturación del primer año. Esa cifra pertenecía a las previsiones de venta. Más de la mitad del capital disponible, en cambio, era el dinero que emplearon para intentar conseguir el proyecto. Ambas cifras se referían a la misma oportunidad y tenían efectos en momentos distintos. El dinero para la propuesta había que ponerlo antes. El ingreso solo llegaría si la empresa conseguía un encargo y llegaba a cobrarlo.

Al perder el concurso, la empresa tuvo que buscar nuevos encargos con el dinero que le quedaba. Si el dinero dedicado a preparar una propuesta ya está gastado, reconocer que la venta sigue abierta exige preguntarse qué se podrá hacer si termina en manos de otro. La respuesta afecta al tamaño de la apuesta que puede asumir la empresa, incluso cuando considere que su propuesta tiene buenas posibilidades de ser elegida.

En aquella ocasión, Fernando Trías de Bes propuso dedicar dos semanas a aprender a elaborar propuestas que se distinguieran de las de sus competidores. Pensó que habían confiado demasiado en sus posibilidades y que, al ser nuevos en el sector, debían demostrar mejor lo que sabían hacer. Esa fue su lectura posterior de lo sucedido. El libro no reproduce una evaluación completa del cliente. Su decisión fue trabajar en la forma de presentar presupuestos y propuestas, una parte del trabajo sobre la que sí podían actuar antes de participar de nuevo.

El cambio siguiente consistió en aplazar los concursos de aquel cliente y buscar otros más pequeños. Así podían empezar a probar su manera de ofrecer el servicio sin depender otra vez de una sola decisión de gran tamaño. Cada oportunidad les permitiría ver hasta dónde llegaban con lo que habían aprendido, con el gasto y el tiempo que exigiera prepararla. Para saber si esa forma de trabajar les dejaba más margen, tenían que seguir mirando cuánto podían dedicar a cada intento y qué quedaría disponible al terminarlo. El cambio tenía sentido mientras pudieran mantener abiertas las posibilidades siguientes.

Hay otra consecuencia que se puede examinar antes de presentar una oferta. El tiempo de preparación también queda comprometido mientras la empresa trabaja para un posible cliente. Las personas que la redactan tendrán menos horas para atender otros encargos o buscar ventas distintas. Si el concurso exige más trabajo del previsto, el coste puede crecer antes de que exista una decisión. Distinguir el dinero necesario, las horas que se dedicarán y lo que podrá hacerse después ayuda a reconocer el alcance del compromiso mientras aún se puede ajustar. Puede haber margen para dedicar una mañana más a revisar el presupuesto y, a la vez, ser preciso dejar libre una tarde para atender a un cliente que ya está esperando.

Dos años más tarde ganaron un concurso para aquel cliente. Entre una ocasión y otra habían tenido tiempo de practicar con propuestas más pequeñas y de volver con algo que al principio apenas podían mostrar. Quien se prepara para una primera oferta puede hacer sitio en sus cuentas para ese segundo intento. Si solo dispone de dinero para presentarse una vez, perder le puede cerrar una oportunidad antes de que llegue a saber qué tendría que cambiar para competir por ella.

¿Qué dinero necesitamos conservar si el encargo se lo lleva otra persona?

Fernando Trías de Bes y su socio gastaron más de la mitad del capital disponible para presentarse al concurso de Lisboa. El cliente que iba a decidir tenía mucho peso en sus previsiones. Una vez hecha la propuesta, el dinero ya había salido y el trabajo aún podía adjudicarse a otro equipo.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	El cisne negro
Qué se conoce antes de actuar	El gasto necesario para optar al trabajo.	Una parte de lo que puede ocurrir y de sus efectos.
Qué sigue abierto	La decisión del cliente.	Los acontecimientos que el plan deja fuera de sus previsiones.
Qué conviene calcular	Con qué medios podrá seguir la empresa si pierde el concurso.	Qué consecuencias tendría un resultado alejado del esperado.

En El cisne negro, Nassim Nicholas Taleb estudia las consecuencias de acontecimientos que quedan fuera de lo que se esperaba. En Lisboa, los socios ya sabían que podían perder el concurso. Lo difícil era imaginar su empresa una vez pagado el intento y sin los ingresos del contrato. En un caso se conoce el riesgo antes de actuar y en el otro el plan ni siquiera lo contempla. Esa diferencia cambia lo que se puede preparar. En Lisboa era posible calcular con cuántos recursos seguirían si el cliente elegía a otro. Al examinar lo que un plan deja fuera, interesa saber si la empresa puede responder a un gasto o a una interrupción cuyo origen aún desconoce.

La cuenta de Lisboa puede empezar por un gasto que los socios conocen. Si pierden el concurso, pueden tachar el ingreso previsto y ver qué les queda para pagar durante las semanas siguientes. La pregunta de Nassim Nicholas Taleb cambia cuando el golpe puede llegar por un lugar que aún desconocen. Reservar todo el margen para rehacer una oferta serviría de poco si, al mismo tiempo, se interrumpe otro cobro del que dependen. Antes de gastar pueden mirar qué obligaciones tendrían que seguir atendiendo en más de una situación y qué parte del dinero les conviene poder utilizar para responder.

Antes de enviar la propuesta, los socios podían anotar lo que les costaría prepararla y lo que tendrían que pagar el mes siguiente, cualquiera que fuese la decisión del cliente. Al poner ambas cantidades juntas, podían ver si quedaría dinero para preparar otro trabajo. Si solo alcanzaba para seguir mientras esperaban el resultado, la elección de presentarse ponía en juego también la siguiente oportunidad.

También se puede preguntar si todo el gasto tiene que hacerse de una vez. Si el cliente exige el trabajo completo para participar, habrá que decidir con esa condición a la vista. Si admite una primera propuesta que pueda ampliarse después, puede quedar dinero para la siguiente ocasión. Ambas respuestas se conocen preguntando cómo se hará la selección, antes de comprometer los recursos que seguirán haciendo falta tras el concurso.

¿Qué trabajo queda cuando un producto ya está hecho?

Xavier Gabriel buscaba compradores para una serie filmada en el Amazonas. Había llegado al punto en el que podía enseñarla y necesitaba hablar con personas que pudieran decidir si la emitirían. El tiempo que requería esa búsqueda era distinto del que había dedicado a preparar la serie.

Al explicar la experiencia a Fernando Trías de Bes, Xavier Gabriel dijo que tardó tres años en colocar la serie y que la vendió a televisiones de tres continentes. Una serie terminada ya se puede mostrar y permite a quien la hizo explicar qué ofrece. A la cadena que la está estudiando le toca hacer su propia cuenta. Tiene que ver dónde cabría en su programación, para qué espectadores puede resultar atractiva y qué tendría que acordar para emitirla. Esas preguntas pertenecen a la decisión de compra y pueden seguir abiertas cuando la persona que preparó el producto ha terminado la parte que dependía de ella.

Para estudiar una actividad así, se pueden distinguir varios momentos. Primero habrá que disponer de algo que se pueda ofrecer. Después habrá que llegar a las personas capaces de decidir si lo compran. Entre esa decisión y recibir el dinero puede existir otro plazo. Poner esas etapas una junto a otra ayuda a comprender por qué el final de la producción puede quedar lejos del día en que se cobra. Mientras se espera, puede ser necesario seguir pagando gastos y dedicar tiempo a atender las preguntas que reciba la propuesta.

Al calcular cuánto trabajo queda, interesa saber en qué punto se encuentra cada oportunidad. Una cadena que aún desconoce la serie necesita verla y entender lo que se le ofrece. Otra puede conocerla y seguir sin tener un lugar para ella en su programación. En cada caso habrá algo distinto que averiguar. El productor puede estar en condiciones de enviar información o hablar con quien toma la decisión. También puede llegar a un momento en que necesite esperar a que la cadena revise sus planes. Esa diferencia permite distinguir el trabajo que todavía puede hacer de la parte del plazo que queda en manos del comprador.

Xavier Gabriel recuerda aquella experiencia al hablar de la constancia que le exigió vender algo en lo que creía. El caso deja espacio para examinar qué se hace durante esa espera. Seguir ofreciendo un producto permite aprender qué preguntas aparecen al mostrarlo y qué compradores están dispuestos a estudiarlo. Si muchas respuestas se refieren a la misma dificultad, conviene reconocerla antes de continuar del mismo modo. Una propuesta puede necesitar una explicación mejor, una presentación distinta o tiempo para llegar a otro tipo de comprador.

Conservar recursos para la búsqueda también cambia la decisión sobre cuánto dedicar a producir. Una persona puede tener dinero suficiente para hacer lo que quiere vender y necesitar una parte para presentarlo, sostener las conversaciones y esperar el cobro. Si utiliza todo en preparar el producto, puede llegar al final con pocas opciones para atender a quien muestre interés. Antes de empezar, pensar en ese tiempo le permite examinar qué necesitará después de terminar y qué gastos seguirá teniendo hasta que reciba el primer ingreso.

Antes de tener las primeras respuestas se puede fijar un momento para mirar qué ha pasado con cada propuesta. Si ya hay compradores que han pedido más información, interesa saber qué les falta para decidir. Si apenas se ha conseguido hablar con ellos, puede hacer falta dedicar el tiempo que queda a llegar a quienes puedan estudiar la compra. Lo que se averigüe en ese tramo puede pesar en el siguiente gasto de la empresa, incluso cuando todavía no haya entrado dinero por el producto.

¿Qué hay que hablar cuando se trabaja con socios?

¿Cuánto dura lo que damos a cambio de la ayuda de un socio?

El empresario que quería cambiar cómo se llevaba el negocio tenía que contar con sus hermanos. Cada uno tenía una parte de la empresa. La situación que describe al hablar con Fernando Trías de Bes empieza por esa propiedad compartida, que seguía en pie cuando él quiso trabajar con más libertad.

Les ofreció comprar sus participaciones. Cada hermano podía decidir si le interesaba vender. Mientras no llegaran a un acuerdo, conservarían lo que ya tenían. Para cambiar quién dispondría de ella hacía falta hablar de una compra, con lo que cada persona tendría que aceptar para desprenderse de su participación. El reparto anterior continuaba afectando a las decisiones cuando uno de ellos quería trabajar de otra forma. Esa duración interesa al estudiar la entrada de un socio, porque el motivo que lleva a pedir su ayuda puede desaparecer mucho antes que la parte que se le ofrece.

Fernando Trías de Bes propone mirar primero qué recurso hace falta. Una empresa puede necesitar que alguien se ocupe de una tarea que sus fundadores desconocen. Si es posible encargar ese trabajo, puede acordarse lo que debe entregarse y cuánto costará. La tarea quedará atendida cuando se cumplan las condiciones acordadas y la empresa podrá estudiar cómo responder a la necesidad siguiente. Si, en cambio, comparte la propiedad, tendrá que contar con la otra persona en una relación que continúa aunque cambie el servicio que necesita. La diferencia afecta a lo que la empresa puede decidir por su cuenta después de recibir la ayuda inicial.

Para estudiar esa duración, puede hacerse una pregunta sobre lo que pasará cuando termine el primer trabajo. Si el conocimiento que se necesita servirá para preparar algo que luego puede mantenerse sin esa persona, hay que saber qué se espera que deje hecho y quién se ocupará de ello después. Cuando la actividad dependa de que siga tomando decisiones importantes y aprendiendo con el negocio, la colaboración puede necesitar otro tipo de acuerdo. La utilidad de compartir una empresa puede examinarse desde el trabajo que ambos seguirán teniendo, junto a la forma en que se repartirá la propiedad y a lo que cada uno espera recibir por participar.

Un pago por un servicio permite poner una cantidad junto a un trabajo acordado. La parte de una empresa tiene un efecto distinto. Quien la recibe puede participar en lo que el negocio llegue a valer, también cuando crezca por trabajos que se harán después. El valor futuro queda abierto al empezar y puede subir o bajar. Por eso, comparar ambas opciones exige mirar más allá del dinero que parece ahorrarse al principio. Si se entrega una parte de la propiedad para resolver una tarea, habrá que reconocer qué derechos seguirán compartidos cuando la tarea deje de ser necesaria.

La oferta de compra abría la posibilidad de negociar otro reparto. Los hermanos podían considerar cuánto valía conservar su parte y qué significaría venderla. El libro recoge la oferta sin contar qué respuesta dieron. Para una empresa que aún está preparando una asociación, algunas de esas preguntas se pueden plantear al estudiar cómo se tomarán las decisiones y de qué manera podrá cambiarse el acuerdo si las circunstancias son otras más adelante.

El libro admite situaciones en las que un proyecto necesita un conocimiento o una aportación que resulta difícil conseguir contratando un servicio. Para valorar si es una de ellas, hace falta saber qué seguirá aportando la otra persona después de atender la necesidad que ha hecho pensar en ella. El posible socio tendrá también que entender qué trabajo le corresponde y qué parte seguirá siendo suya cuando ese trabajo cambie. Esas condiciones permiten examinar la colaboración con el tiempo que de verdad ocupará, desde el primer encargo que se quiere resolver hasta las decisiones que tendrán que seguir tomando juntos.

¿Qué clase de ayuda necesitamos cuando dudamos de una decisión?

Cuando alguien ayuda a resolver una duda, es fácil imaginar todo lo que podría aportar si se quedara en la empresa. Fernando Trías de Bes pide mirar qué trabajo necesitará el negocio después de resolverla. Si la ayuda termina con la respuesta, el acuerdo se puede preparar pensando en esa consulta. Compartir la empresa obliga a pensar además en las decisiones que habrá que tomar juntos cuando llegue el siguiente problema.

Adam Grant describe en Piénsalo otra vez la ayuda de quienes se atreven a señalar debilidades en lo que pensamos. Un interlocutor puede descubrir un dato que falta o pedir que examinemos por qué damos algo por hecho. Su aportación se aprecia al volver sobre la pregunta con esa observación delante.

Pensemos en una mujer que va a abrir un pequeño servicio de reparto y conoce a alguien que ha trabajado haciendo rutas. Al explicarle cuánto espera tardar en entregar, el otro le pregunta dónde se recogerán los paquetes y cuánto tiempo llevará esperar a que estén listos. Ella puede volver a los horarios con una duda precisa. Para esa ayuda le servirá acordar una consulta y saber con qué datos tendrá que prepararla.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Piénsalo otra vez
Qué falta	Un recurso o una tarea que conviene definir.	Una mirada capaz de encontrar fallos en una idea.
Cómo puede prestarse la ayuda	Con una tarea acordada o con participación continuada, según la necesidad.	Con una pregunta o una observación que podamos examinar.
Qué queda por decidir	Si esa colaboración pide compartir propiedad y responsabilidades.	Qué parte de la decisión cambia al recibir información nueva.

Si hace falta que alguien dirija el reparto a diario, la pregunta de la primera consulta ya habrá servido para descubrir una tarea. A partir de esa tarea pueden hablar de quién cambiará una ruta cuando fallen las recogidas y de quién responderá ante el cliente por el retraso. Tener ese trabajo definido les permite decidir si la persona puede encargarse de él mediante un acuerdo por su trabajo o si necesitan compartir también decisiones sobre el negocio.

¿Qué trabajo queda sin cubrir al elegir a los socios?

Los tres amigos que fueron a ver a Fernando Trías de Bes sabían cómo conseguir pedidos. Habían trabajado en ventas y querían utilizar esa experiencia al abrir una imprenta. Si encontraban a alguien que quisiera encargarles un trabajo, sabrían hablar con él y averiguar qué necesitaba.

El encargo tendría que pasar de aquella conversación a la imprenta. Los amigos pensaban contratar a personas que supieran imprimir y organizar los pedidos. Para entender qué tendrían que pedirles, podemos seguir un encargo desde que llega. El cliente pide un trabajo y necesita saber cuánto costará y cuándo podrá recogerlo. La persona que lo atiende puede entender la petición y reunir los datos. Para darle un precio habrá que saber qué materiales se necesitan, cuánto se utilizará y qué tiempo ocupará la impresión. Quien habla con el cliente depende de que esa información llegue antes de cerrar el acuerdo. La experiencia de venta ayuda a formular las preguntas, mientras el conocimiento técnico permite contestar algunas de ellas.

El trabajo sigue después de la primera conversación. Una promesa de entrega requiere reservar tiempo para producir el encargo y contar con los materiales para hacerlo. Si se conocen las compras, se puede comprobar qué hay disponible y qué tendría que llegar de fuera. Cuando falta algo, quien vende necesita enterarse antes de fijar un plazo. El conocimiento se va pasando de una tarea a otra para que el cliente reciba una respuesta que la imprenta pueda cumplir. Tres comerciales pueden repartirse la búsqueda de pedidos y seguir necesitando ese apoyo en cada uno.

Fernando Trías de Bes les sugirió reunir experiencia en compras, impresión y ventas. Su propuesta ayudaba a mirar las responsabilidades que los socios tendrían que asumir, además del trabajo que sabían hacer. Una persona con experiencia en producción podía reconocer qué condicionaba la fecha de entrega. La que conociera las compras podía valorar si convenía tener cierto material disponible o adquirirlo al recibir un encargo. Quien conocía las ventas podía trasladar esas condiciones al cliente y buscar pedidos que encajaran con las posibilidades de la imprenta.

El propio episodio permite considerar otra manera de cubrir esos trabajos. Los tres amigos pensaban contratar a quienes les faltaban. Para que esa opción funcionara, tendrían que organizar qué información necesitarían de esas personas y cómo participarían en las decisiones. La responsabilidad de cumplir un pedido seguiría dentro de la empresa. Si una persona contratada conoce la máquina, puede calcular qué se puede producir con ella. Quien fija la fecha para el cliente necesita saber cuándo pedirle ese cálculo y qué hacer si encuentra una dificultad. Contratar la capacidad resuelve quién sabe hacer el trabajo, pero deja por organizar cómo se cuenta con ella al decidir.

Tampoco conviene interpretar que cada socio deba permanecer dentro de una tarea cerrada. Compras, impresión y ventas se necesitan entre sí. Quien compra puede encontrar una opción más económica y tener que preguntar si sirve para el acabado que se ha ofrecido. Quien imprime puede advertir que una característica del pedido ocupa más tiempo. Si la persona que atiende al cliente recibe esa información, puede volver sobre la oferta antes de aceptar el encargo. La diferencia entre los perfiles se aprovecha cuando cada uno permite comprender una parte del mismo problema y pasarla a quien debe tomar la decisión siguiente.

La elección de los socios cambia al mirar así el trabajo. Una persona puede ser capaz de traer muchos pedidos y añadir una ayuda útil. Para valorar si es el perfil que falta, hay que seguir uno de esos pedidos hasta su entrega y ver dónde se necesita una capacidad que el grupo todavía no tiene. En la imprenta que estaban planeando, la experiencia de los tres amigos se acumulaba al principio de ese camino. Todavía podían decidir quién se ocuparía del resto y cómo harían llegar a ventas las condiciones que determinarían qué encargos podrían atender.

¿Qué hay que proteger cuando dos socios se separan?

Uno de los socios de una empresa con varios locales sentía que estaba haciendo mucho más trabajo que su compañero. Así se lo contó a Fernando Trías de Bes al recordar por qué quiso separarse. Los dos seguían teniendo una parte de la empresa, aunque el trabajo que hacían para sostenerla ya era distinto.

Una diferencia en el trabajo ayuda a comprender la discusión, pero deja pendiente saber a quién pertenece cada cosa. Una persona puede trabajar más horas o llevar una responsabilidad mayor y seguir compartiendo la propiedad según el acuerdo que hizo al asociarse. Para tratar la primera dificultad, interesa ver qué trabajo realiza cada uno y cómo se reconoce. Para organizar una salida, habrá que examinar la participación de cada socio y las condiciones que hayan pactado. Resolver una cuestión por medio de la otra puede dejar sin atender las dos. Aumentar un sueldo cambia lo que se paga por el trabajo. Acordar la salida exige mirar también los bienes y los compromisos que quedarán después.

El entrevistado preparó dos conjuntos de activos. Un activo es algo con valor que puede utilizarse en el negocio, como un local o una marca. Al reunirlos en dos grupos, se estaba decidiendo qué podría hacer cada persona con lo que recibiera. Si alguien conserva el nombre que conocen los clientes, necesita disponer de un lugar y un equipo con los que atenderlos. Si recibe un local, todavía tendrá que saber en qué condiciones podrá continuar usándolo. El valor de cada elemento puede examinarse por separado, mientras su utilidad para seguir trabajando depende de cómo quede acompañado.

En aquel caso, el entrevistado consiguió los elementos que quería y atribuyó a ese desenlace la posibilidad de mantener el negocio. El episodio cuenta también que jugó con la forma de presentar los dos grupos para conseguir que el otro socio eligiera el que a él le interesaba ceder. Esa forma de negociar pertenece al relato de la ruptura. Para preparar una salida, la parte aprovechable del caso está en mirar qué ocurre con la empresa si el reparto toma una u otra dirección. Confiar la continuidad a que la otra persona elija un conjunto determinado deja pendiente cómo se actuará si prefiere el contrario.

Por eso Fernando Trías de Bes propone tratar la separación al principio de la relación. Un primer acuerdo puede establecer con cuánto tiempo habrá que avisar, cómo se valorará la parte de quien se marcha y de qué manera se preparará el pago. También conviene distinguir qué se ha entregado al negocio y qué se le está dejando usar. A medida que la empresa cambie, habrá bienes y tareas que antes no existían. Volver a lo pactado permite examinar si todavía responde a las condiciones de la empresa que se ha formado.

La clientela plantea un problema que no se resuelve poniendo nombres en dos grupos. Si alguien presentó al cliente y otra persona se ocupó de atenderlo durante años, ambas contribuciones ayudan a explicar cómo llegó y por qué siguió comprando. Durante la separación todavía quedan encargos, plazos y personas que necesitan saber a quién dirigirse. Preparar quién atenderá esas obligaciones permite que el reparto tenga en cuenta el trabajo que se sigue realizando, con independencia de la discusión sobre quién hizo la primera presentación.

La marcha de un socio abre un periodo en que puede haber que pagar su parte, buscar a alguien que haga su trabajo y conservar una actividad que sigue teniendo gastos. Si esas necesidades aparecen juntas, cada una reduce lo que queda disponible para las demás. El acuerdo puede examinarse desde ese momento, preguntándose qué quedará en funcionamiento después de cumplirlo. En el caso de los varios locales, esa pregunta lleva de nuevo a los elementos que el entrevistado quería mantener juntos. Su utilidad se entiende por lo que podían permitirle hacer cuando la relación entre los dos socios ya hubiera terminado.

¿Qué se vuelve más difícil de repartir cuando el negocio ya tiene clientes?

Cuando llegó el momento de repartirse el negocio que cuenta Fernando Trías de Bes, ya había varios locales. También tenían una marca y personas que trabajaban para la empresa. Poner precio a lo que recibía cada socio dejaba pendiente una parte del problema. Quien se quedara con un local podía necesitar también la marca con la que lo conocían sus clientes.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler presentan en El pequeño libro de las grandes decisiones el modelo de las consecuencias. Cuando se toma una decisión al comienzo, aún hay pocos trabajos que dependan de ella. Más adelante se sabe mejor para qué sirve, pero cambiarla puede obligar a modificar todos esos trabajos. Repartir un negocio ya abierto exige mirar qué partes se necesitarán juntas para que la actividad continúe.

Los dos libros ayudan a mirar momentos distintos de un mismo acuerdo. Fernando Trías de Bes lleva a los socios a decidir qué hará cada uno con lo que aporta y qué ocurrirá si quiere recuperarlo. El modelo de las consecuencias permite pensar por qué esa decisión se vuelve más difícil cuando ya se ha abierto. Si un banco de trabajo llega prestado, acordar el aviso para retirarlo cuesta una conversación. Cuando hay reparaciones prometidas que dependen del banco, ese aviso también tendrá que dejar tiempo para encontrar con qué terminarlas.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	El pequeño libro de las grandes decisiones
Qué se puede tratar al comienzo	Cómo se utilizará cada aportación y qué ocurrirá si un socio sale.	Qué decisiones afectarán al proyecto durante más tiempo.
Qué cambia mientras se trabaja	Aparecen encargos y personas que dependen de los recursos compartidos.	Aumenta lo que se sabe y quedan menos decisiones fáciles de modificar.
Qué conviene dejar previsto	Qué recursos hacen falta para terminar lo que ya se prometió.	Dónde puede reservarse margen para corregir una decisión temprana.

¿Qué ocurre si un socio trae las herramientas y el otro hace las reparaciones?

Imaginemos a Lidia y Gabriel preparando la apertura de un taller de bicicletas. Gabriel lleva años arreglando las del club del barrio y quiere dedicarse al taller cada mañana. Lidia seguirá en su empleo. Tiene un banco de trabajo y varias herramientas que podrían utilizar desde el primer día.

Cuando se sientan a hacer las cuentas, Lidia da por hecho que se repartirán por mitades el dinero que quede después de pagar las piezas. Así habían hablado de la propiedad del taller. En la hoja todavía no hay un pago previsto para Gabriel, que cuenta con vivir de las reparaciones.

—¿Y de qué vivo yo mientras el taller se llena de encargos? —pregunta Gabriel, mirando la previsión de las primeras semanas.

—Pensaba que sacaríamos algo los dos en cuanto empezáramos a cobrar —responde Lidia.

—De lo que entre habrá que pagar las piezas. Si después me toca hacer todas las reparaciones, prefiero que pongamos cuánto cuesta ese trabajo, incluso si al principio tengo que esperar para cobrarlo.

Lidia vuelve a la hoja y deja una línea para el trabajo de Gabriel. Después se fija en el banco que va a traer. Quiere conservarlo como suyo y pregunta cuánto tiempo tendría que dejarlo en el taller si alguna vez necesita llevárselo.

—Puedo dejarte el banco mientras estemos los dos en el taller —dice Lidia—. Si un día lo necesito, tendríamos que acordar con cuánto tiempo te aviso.

Gabriel mira las primeras fechas que ha anotado. Le pide que pueda contar con el banco hasta que termine los trabajos que ya tenga aceptados. Si Lidia quiere recuperarlo, hablarán antes de la próxima tanda para que él tenga tiempo de preparar otro. Los dos anotan esa condición junto al coste de las horas de reparación. Cuando vuelven a sumar los gastos, ven cuánto dinero necesitan cobrar antes de que quede algo para repartirse.

¿Qué encargos quedan abiertos si alguien necesita recuperar sus herramientas?

Supongamos que el taller ya ha recibido las bicicletas del club cuando Lidia quiere llevarse el banco de trabajo. Ha encontrado un local donde puede instalarlo para arreglar sus propias bicicletas los fines de semana. Gabriel contaba con utilizarlo para terminar tres reparaciones antes del viernes.

—Lo puedo dejar aquí hasta el jueves —dice Lidia—. El viernes me dejan las llaves del otro local y tengo quien me ayude a moverlo.

Gabriel abre el cuaderno por los encargos del club. Puede terminar dos bicicletas el jueves. Para la tercera está esperando una pieza que el proveedor ha prometido entregar el viernes. Ese día también han quedado en devolver las tres bicicletas.

—¿Puedes llevarte las demás herramientas y dejar el banco hasta que monte la pieza? —pregunta.

—Si me dices cuándo, puedo volver con la furgoneta. Necesito saber si hablamos del sábado o de otra semana.

Gabriel llama al proveedor. El viernes el reparto pasa por el barrio a primera hora, pero el proveedor le advierte de que esa semana la pieza viene en otro envío. Cuenta con entregarla después de comer. Gabriel mira la hora que le había dado al club y llama para preguntar si alguien puede recoger dos bicicletas el viernes y volver a por la otra el sábado.

—El sábado salimos a las nueve —le explica la persona que se encarga de la salida—. Si la tercera está el viernes a última hora, me paso yo a buscarla.

Gabriel le cuenta a Lidia qué hora le han pedido. Ella puede mover el banco el sábado por la mañana, si él la ayuda a cargarlo. Acuerdan hacerlo antes de que abra el taller. El viernes llega la pieza y Gabriel termina la bicicleta en el banco que había contado con utilizar. Cuando viene el encargado del club, se la lleva para la salida del sábado. Al día siguiente, Gabriel ayuda a Lidia a sacar el banco y mide el espacio que ha quedado libre para saber qué banco cabe antes de aceptar más reparaciones.

Si los socios reparten las herramientas antes de terminar los encargos, tendrán que decidir quién acaba cada reparación y con qué medios. Pueden acordar que una máquina siga en el taller unos días o pagar el uso de otra hasta entregar lo que tienen pendiente. Cuanto antes sepan qué depende de ella, más fácil será proponer una fecha que le sirva también a quien espera su bicicleta.

¿Qué estamos entregando cuando aportamos un local?

El socio del ejemplo de Fernando Trías de Bes tiene un local en el que la empresa podría instalarse. Le atribuye un valor de cien mil euros. Antes de acordar qué hará con él, necesita saber qué podrá hacer la empresa con ese bien y qué conservará él después de entregarlo.

Los otros dos socios aportan cien mil euros cada uno. Ese dinero puede utilizarse para pagar los gastos de la empresa. El local, en cambio, le ofrece un lugar para trabajar. Si el socio aporta la propiedad a cambio de una parte de la empresa, esta recibe el local y él recibe una participación. Como los tres han aportado bienes o dinero del mismo valor en ese supuesto, a cada uno le corresponde aproximadamente un tercio. Para el dueño del inmueble, la operación cambia lo que posee. Antes tenía el local. Después tiene una parte de una empresa en cuyos bienes está ese local, junto a lo que hayan aportado los demás. Lo que consiga en adelante depende de cómo vaya el negocio y de las condiciones de la participación que haya recibido.

La empresa puede disponer del local sin haber entregado dinero para comprarlo. Esa posibilidad permite guardar las aportaciones en efectivo para atender otros gastos. Al hacer las cuentas, conviene conservar la diferencia entre disponer de un inmueble y disponer del dinero equivalente. El local puede valer cien mil euros y seguir siendo un lugar ocupado por la actividad. Para pagar un pedido de materiales hacen falta fondos que se puedan utilizar en ese momento. Contar el local como si ese dinero estuviera disponible daría una idea equivocada de lo que la empresa puede pagar al empezar.

Otra posibilidad que presenta Fernando Trías de Bes es venderle el inmueble a la empresa dejando el pago para una fecha posterior. En ese caso se está acordando un precio que la empresa tendrá que pagar. Recibir una parte del negocio y tener un importe pendiente de cobro responden a acuerdos distintos. Para valorar el segundo hace falta mirar cuándo llegará el pago y de dónde saldrá el dinero. Si la empresa atraviesa dificultades, la cantidad pendiente puede ser difícil de recuperar. El hecho de haber fijado un precio permite reconocer cuánto se acordó pagar, mientras su cobro depende de las condiciones del acuerdo y de la situación de quien debe atenderlo.

El alquiler mantiene el local en manos del socio. La empresa puede instalarse y utilizarlo durante el periodo que hayan acordado, incorporando el pago a sus gastos. Fernando Trías de Bes pone como ejemplo un alquiler de tres mil euros al mes y pide compararlo con el precio habitual de locales semejantes. Esa comparación permite reconocer cuánto se está pagando por el uso, con independencia de la participación del dueño en la empresa. El socio puede recibir el alquiler por el inmueble y tener otra relación con el negocio por la parte que posea. Cada pago necesita poder entenderse por la aportación a la que responde.

El acuerdo sobre el uso también tiene consecuencias para quien trabaja allí. Si el negocio prepara sus pedidos en ese local, necesita saber cuánto tiempo podrá contar con él. Una instalación que cuesta trasladar hace que esa duración tenga más peso. Al terminar el periodo convenido, la empresa podría necesitar renegociar o buscar otro sitio. Esa posibilidad se puede examinar al comienzo, cuando todavía se está decidiendo cuánto trabajo y cuánto dinero se dedicarán a preparar el inmueble para la actividad.

Las tres formas permiten empezar a trabajar en el mismo lugar y dejan distintas obligaciones abiertas. La aportación cambia la propiedad que queda dentro de la empresa. La venta aplazada incorpora un pago futuro que debe poder atenderse. El alquiler conserva la propiedad del socio y obliga a preparar los pagos por el uso. Al mirar el ejemplo desde el primer día de actividad y desde el momento en que llegue una salida, se puede reconocer qué acuerdo están dispuestos a asumir el dueño del local y quienes van a necesitarlo para trabajar.

¿Qué hacemos cuando un socio empieza a querer otra cosa?

Dos socios que empezaron deseando el mismo futuro pueden llegar a una decisión con planes distintos. En la situación que propone Fernando Trías de Bes, uno quiere dedicar más esfuerzo al negocio para que crezca. El otro prefiere conservar una actividad que le permita disfrutar de su trabajo y mantener tiempo para su vida personal. La diferencia aparece sobre una empresa que ambos han contribuido a construir.

Durante los primeros años pueden haber tomado decisiones contando con que los dos estaban dispuestos a hacer esfuerzos parecidos. Esa manera de trabajar va dejando compromisos. Los clientes esperan una atención, el equipo sabe a quién acudir y cada socio organiza su tarea contando con lo que hace el otro. Cuando uno desea cambiar su dedicación, su decisión llega hasta esas relaciones. El cambio le pertenece, mientras sus consecuencias necesitan examinarse con quienes siguen dependiendo de lo que hacía.

Fernando Trías de Bes señala una dificultad que puede retrasar esa conversación. A quien quiere cambiar le puede costar decirlo porque teme defraudar a sus compañeros. Mientras se guarda lo que piensa, ellos pueden seguir preparando el futuro según el acuerdo que conocen. Si la noticia llega cuando hay gastos decididos o trabajo repartido, tendrán que rehacer decisiones que habrían podido examinar de otro modo. La incomodidad inicial de hablar queda sustituida por la de explicar un cambio que ya afecta a un plan en marcha.

Conviene empezar por distinguir el deseo de lo que está decidido. Un socio puede querer disponer de más tiempo y seguir intentando averiguar cómo conseguirlo. Dar a conocer ese cambio permite que el otro participe antes de que todo esté resuelto. Para entender lo que puede pasar, necesita saber qué tareas dejarían de tener la misma atención, desde cuándo y cuáles puede seguir asumiendo su compañero. La conversación adquiere así un asunto sobre el que trabajar, aunque la respuesta aún esté por encontrar.

A quien desea crecer le corresponde explicar qué espera del proyecto y cuánto trabajo cree que exigirá. A partir de ahí se puede examinar si el crecimiento depende de que los dos mantengan la dedicación anterior. Una parte podría pasar a otra persona mientras el resto queda a cargo de uno de los socios. Para considerar esa posibilidad, habrá que saber cuánto costará y quién supervisará el trabajo. El cambio de prioridades deja de ser una discusión sobre quién tiene más ganas y pasa a mostrar qué compromisos pueden sostenerse con el equipo que queda.

También pueden tener que hablar de la propiedad. Dejar una parte del trabajo diario y dejar de ser socio son decisiones que conviene examinar por separado. Una puede cambiar quién se ocupa de los pedidos y de las personas. La otra afecta a la participación en el negocio. Si los acuerdos admiten que alguien conserve su parte y reduzca su dedicación, habrá que concretar qué responsabilidades siguen vinculándolo a la empresa. Si el cambio exige una salida, los socios necesitarán preparar lo que pasará con esa participación y con el trabajo que había dependido de él.

El paso del tiempo puede traer más cambios. Un acuerdo que les servía al comenzar puede necesitar una revisión cuando se plantean crecer, incorporar a alguien o reducir su actividad. Volver sobre lo pactado permite reconocer qué sigue en pie y qué debe adaptarse antes de comprometerse con otra etapa. La revisión tiene más posibilidades de ayudar si se habla de lo que cada uno desea y de las obligaciones que habrá que atender, dando un lugar a las dos cosas en la misma conversación.

En el ejemplo, el socio que quiere mantener su equilibrio personal necesita poder hablar de ello mientras el otro aún tiene margen para revisar el crecimiento que estaba imaginando. Lo que acuerden puede dejar una parte del proyecto pendiente o llevarlos a estudiar una salida. En ambos casos les ayudará saber qué tareas tendrán que cubrir, con cuánto tiempo cuentan y qué compromisos deberán resolver antes de cambiar el reparto del trabajo.

¿Cómo se habla de un cambio de planes antes de que se convierta en una disputa?

La idea de abrir otro local cambia en cuanto los socios ponen por escrito quién pasará allí las tardes. Uno puede querer ampliar la empresa y contar con que su compañero participará como al principio. El otro puede haber organizado su vida alrededor del horario que ya tienen. Fernando Trías de Bes plantea cómo los objetivos de dos personas pueden separarse aunque empezaran trabajando en la misma dirección.

Marshall B. Rosenberg muestra en Vivir la comunicación no violenta cómo escuchar la necesidad que puede haber detrás de unas palabras difíciles de recibir. Aplicado a los socios, ese cuidado ayuda a pasar de una acusación sobre las ganas de trabajar a una pregunta sobre el cambio que se está proponiendo. Abrir otro local obliga a mirar quién atenderá cada tarea y durante cuánto tiempo.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Vivir la comunicación no violenta
Dónde aparece la diferencia	Los objetivos personales o empresariales cambian con los años.	Una frase de reproche puede ocultar lo que la persona necesita.
Qué información ayuda	Qué compromisos añadirá el crecimiento y quién los asumirá.	Qué hecho se ha observado y qué pide la persona que habla.
Qué sigue pendiente	Revisar la decisión sobre el tamaño que quieren alcanzar.	Comprobar que la petición se ha entendido antes de responder.

Si el socio que quiere crecer pide a su compañero que atienda dos tardes y este puede ofrecer una, la conversación permite ver qué trabajo queda descubierto. Ahí se separan las dos tareas. Marshall B. Rosenberg ayuda a escuchar qué necesita cada uno y a formular una petición que el otro pueda contestar. Fernando Trías de Bes lleva esa respuesta a las cuentas del local. La tarde que falta tiene un coste si se contrata a alguien y también lo tiene si se reduce el horario de apertura. Conocer ese coste puede cambiar el proyecto que estaban discutiendo.

Si uno de ellos acusa al otro de poner pegas, su compañero puede pasarse el resto de la conversación defendiendo el trabajo que ya hace. Si le señala qué tardes tendría que añadir al horario, los dos pueden mirar lo que acaba de cambiar. A partir de ahí cabe preguntar qué tardes puede atender cada uno y quién se ocuparía del local en las que quedan libres.

Escuchar esa petición puede dejar al descubierto un desacuerdo que sigue siendo importante. Uno puede estar dispuesto a contratar a alguien para abrir por las tardes y el otro considerar que el gasto no cabe en la empresa. A partir de ahí disponen de algo que pueden comprobar en común. Tendrán que mirar qué ingresos y trabajo exige esa apertura antes de comprometer un horario que ninguno puede sostener por sí solo.

¿Cómo se convierte una idea en un negocio que pueda funcionar?

¿Cómo se convierte una objeción en trabajo para la idea?

Víctor Arrese hablaba de abrir un bufé de ensaladas, pasta y pizzas con personas que ya se dedicaban a la restauración. Les contaba qué comida quería ofrecer. Quienes lo escuchaban tenían que imaginar qué restaurante sería capaz de servirla y qué trabajo les esperaría dentro del local.

Los empresarios a los que consultó pusieron reparos a la idea. Fernando Trías de Bes cuenta que Víctor Arrese vio en ellos una forma de reconocer dónde le quedaba más trabajo. Quien escucha la descripción de un restaurante tiene que completar buena parte de lo que imagina. Conoce los platos que se servirán, pero puede desconocer el precio, el lugar o la manera en que los clientes recibirán la comida. Si piensa en su propio negocio para valorar la idea, añadirá unas condiciones que pueden ser distintas de las que está preparando la otra persona. Para entender una objeción conviene averiguar qué restaurante está imaginando quien la formula. Sus palabras pueden referirse a un problema del bufé o a la forma que ha supuesto al completar lo que aún faltaba por explicar.

Fernando Trías de Bes cuenta que la idea tomó forma en locales modernos, situados en el centro de las ciudades, con alimentos que presenta como saludables y un precio de mil pesetas por un menú en el que se podía repetir. Cada decisión cambia algo que el cliente puede reconocer. La ubicación afecta a cuándo puede acercarse. El precio le permite decidir cuánto va a gastar. La posibilidad de repetir cambia lo que espera recibir al pagar. Con esas condiciones a la vista, el cliente dispone de una propuesta sobre la que puede elegir, y quien prepara el restaurante sabe mejor qué servicio tiene que organizar.

La objeción empieza a servir cuando se la lleva hasta una parte de ese trabajo. Una duda sobre el precio pide saber qué espera recibir el cliente y cuánto cuesta atenderlo. Si la duda se refiere al servicio, habrá que examinar qué ocurre cuando varias personas quieren comer a la vez y cómo se mantiene disponible lo que han venido a buscar. Estas preguntas sirven para entender el tipo de comprobación que exige la idea. El relato no identifica cada reparo que recibió Víctor Arrese ni permite atribuirle un cálculo determinado. Sí permite ver que había que trabajar sobre las condiciones en las que el cliente encontraría la propuesta.

Preguntar a empresarios ofrece una clase de información. Esas personas pueden advertir tareas que el fundador está dejando fuera o dificultades que ellas han tenido que resolver. Saber si un cliente acudirá requiere mirar también desde su situación. Puede entender en qué consiste el bufé y seguir prefiriendo un sitio más cercano. Puede interesarle el precio y necesitar una comida que encuentre disponible a la hora que le conviene. Las dos miradas ayudan con preguntas distintas. Una se dirige a lo que hace falta para servir la comida. La otra permite comprender qué haría que alguien eligiera ir a comer allí.

Un cambio en la propuesta puede resolver una dificultad y dejar otra que merece atención. Permitir que el cliente repita le ofrece una ventaja que puede comprender al leer el precio. Para el restaurante, esa condición modifica cuánto se servirá y cómo tendrá que mantenerlo disponible. Al incorporar una respuesta para el cliente, conviene seguirla hasta el trabajo que crea dentro del local. Así es posible examinar si se puede mantener lo que se promete cuando el servicio deja de ser una explicación y empieza a recibir gente.

Víctor Arrese mantuvo una parte reconocible de su primera idea y trabajó la manera de presentarla y atenderla. El libro cuenta que la cadena llegó a abrir varios locales y que terminó vendiéndose a Agrolimen. El desenlace permite conocer lo que ocurrió con este negocio, sin convertir cualquier objeción en señal de que la idea tendrá éxito. Para utilizar un reparo hace falta comprender de dónde sale, qué condición permite revisar y qué podría observarse después de cambiarla. En Fresc&Co., la comida del bufé siguió siendo reconocible mientras las decisiones sobre el lugar, el precio y el servicio iban dando al cliente motivos para entrar.

¿Qué nos dice una objeción antes de pedirle a alguien que compre?

Víctor Arrese escuchó reparos al contar su idea de un bufé de ensaladas, pasta y pizzas. Fernando Trías de Bes explica que aquellas objeciones le permitieron reconocer dónde tenía que trabajar más. La oferta que finalmente preparó incluía decisiones sobre el local, el precio y la posibilidad de repetir. Quien entraba encontraba ya una manera concreta de comer allí.

Steve Blank y Bob Dorf distinguen en El manual del emprendedor lo que se averigua al hablar con futuros compradores de lo que se aprende cuando aceptan una oferta. Si alguien explica por qué le cuesta hacer una compra, la conversación orienta el trabajo de quien prepara el servicio. Para saber si esa persona lo elegiría, tiene que poder decir que sí a un precio, una fecha y unas condiciones que luego se cumplan.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	El manual del emprendedor
Qué se escucha	Objeciones a la manera de llevar a cabo una idea.	Lo que los posibles compradores hacen ante la dificultad que se quiere atender.
Qué se modifica	La forma que tendrá el negocio para quien lo utiliza.	La oferta que se prepara a partir de lo averiguado.
Qué permite avanzar	Resolver un reparo con una condición que pueda llevarse a la práctica.	Observar una compra y examinar si puede repetirse.

La objeción indica dónde merece la pena cambiar la oferta. La primera compra permite comprobar si el cambio ha servido a quien tenía esa dificultad. Entre las dos hay una decisión que puede pasar inadvertida. Preparar todo el servicio desde el principio encarece cada modificación, mientras que ofrecer una parte en condiciones que se puedan cumplir permite ver por qué alguien acepta y qué trabajo queda antes de ofrecerla a más personas.

Para decidir qué preparar, las dos miradas pueden actuar en momentos diferentes. Si los restauradores advierten que el servicio necesita más espacio del previsto, Víctor Arrese puede revisar cómo se distribuirá el local antes de que alguien pague por comer allí. Una vez preparada una oferta, la pregunta de Steve Blank y Bob Dorf va hacia quien tendrá que comprarla. Que le interese un bufé a ese precio permite saber algo sobre la elección del cliente. Para saber cuánto trabajo podrá atender el restaurante con ese dinero habrá que seguir el servicio cuando varias personas vengan a comer.

¿Cómo cambia una caja de verduras cuando se sabe quién va a recogerla?

Pensemos en una hortelana que quiere vender las verduras del sábado en cajas preparadas. Isabel ha escrito lo que llevará cada una, contando con que la gente pueda pasar a buscarlas por la mañana.

Amparo le dice que trabaja hasta las dos. Su hijo podría pasar antes, pero en casa son dos y una caja entera trae más verdura de la que suelen gastar en una semana. Aunque arreglen la recogida, todavía tendrían que ver qué hacer con lo que les sobra.

—Si me la guarda, la hora tiene arreglo —dice Amparo—. La última vez compré un saco de patatas con mi hermana porque a las dos nos salía demasiado para una sola casa.

—¿Y si preparo cajas de dos tamaños? —pregunta Isabel, volviendo a contar los kilos—. La pequeña la podría dejar lista para después de las dos.

—Esa la recogería yo, si puedo llevarme también tomates. Los uso casi todos los días.

Isabel aparta verdura para una caja pequeña y mira cuántos tomates puede ponerle. Pesa lo que ha separado y hace la cuenta de lo que tendría que cobrar si deja la caja preparada hasta que Amparo salga de trabajar.

—Puedo hacerla con estos tomates y tenerla aquí después de las dos —dice al volver con la cuenta—. Te diré cuánto sale antes de apuntarte el encargo.

Amparo le pide que se lo confirme por la tarde. Isabel anota el tamaño y la hora. Ya tiene una propuesta que puede hacerle a una persona que compraría de otra manera si la caja fuera demasiado grande. Antes de llenar más, tendrá que averiguar cuántas personas están dispuestas a recogerla con esas condiciones.

¿Qué se puede aprender de quienes terminan haciendo el encargo?

Isabel ofrece cinco cajas pequeñas para el sábado, con el contenido y el precio escritos al lado de la hora de recogida. Varias personas le dicen que les gusta la propuesta. Antes de llenar todas las cajas, Isabel les pregunta quién quiere reservar una y apunta dos encargos. Uno es el de Amparo, que pasará después de las dos.

—A mí me vendría bien durante la semana —le cuenta una vecina—. El sábado comemos fuera y siempre dejo la compra para el lunes.

—¿Dónde compró el lunes pasado? —le pregunta Isabel.

—En la tienda de la esquina. Fui a por dos cosas para la cena. Las patatas ya las tenía.

Isabel sabe ya que dos personas cuentan con pasar el sábado. De la vecina ha aprendido otra cosa. Compra lo que le falta para cenar y puede tener en casa parte de lo que trae una caja. Antes de preparar otra tanda para el lunes, Isabel tendría que saber qué verduras le conviene ofrecer sueltas. Esa diferencia entre un pedido y lo que una persona cuenta de sus compras anteriores ayuda a decidir qué comprobar, como proponen Steve Blank y Bob Dorf.

El sábado, Isabel llena las dos cajas reservadas y deja el resto de las verduras a la venta por piezas. Amparo recoge la suya al salir del trabajo. Mientras se la entrega, Isabel le pregunta si prefiere llevarse los tomates dentro o elegirlos en el puesto. Amparo mira los que quedan y escoge dos para esa noche. Isabel apunta esa elección junto al cobro. El lunes podrá ofrecer parte de la verdura suelta, con un dato sobre lo que ha comprado una persona que ya se llevó una caja.

¿Qué permite cambiar un sector cuando se conoce desde dentro?

Antes de empezar a distribuir películas, la empresa que preparaba Juan Carlos Tous necesitaba conseguir los permisos para venderlas en vídeo y DVD. Había trabajado durante años en ese sector y sabía con quién tendría que hablar. Ese conocimiento iba a ser útil desde el comienzo, cuando aún le faltaban las películas con las que podría preparar su catálogo.

La decisión puede entenderse siguiendo una película. Una productora participa en el trabajo necesario para hacerla. Para que llegue al público en un formato determinado, tiene que haber una empresa que pueda encargarse de ponerla a disposición de quienes la comprarán. Esa empresa necesita un acuerdo que le permita hacerlo. Al comenzar, una distribuidora puede conocer a los compradores y disponer de medios para atenderlos. Para utilizarlos, todavía necesita películas cuya distribución pueda asumir. El permiso le permite dar el paso desde una actividad preparada hacia un trabajo que puede empezar a realizar.

Juan Carlos Tous se dirigió a quienes podían intervenir en esa parte del recorrido. Su propuesta cambiaba lo que les pedía. Las productoras podían participar en el negocio de distribución aportando inversión y vinculando a él las películas que podían suministrar. La empresa reunía acceso a unas obras y las productoras participaban en la actividad que las acercaba a otros compradores. El acuerdo daba a cada parte una razón para examinar qué necesitaba la otra y qué podría obtener si la distribución funcionaba.

El libro señala que conseguir el acuerdo era difícil porque las productoras competían entre sí en los cines. Una colaboración de este tipo exige delimitar el trabajo que se comparte. Si todas tienen que decidir juntas sobre actividades en las que siguen enfrentándose por el público, el acuerdo recoge conflictos que las partes podrían evitar. Al hablar de un negocio de distribución en vídeo y DVD, podían examinar una tarea con un alcance diferente. Seguirían tomando decisiones sobre sus propias películas y podían valorar cómo participar en la empresa encargada de distribuirlas en aquellos formatos.

Conocer el sector permitió a Juan Carlos Tous localizar esa diferencia. Para quien llega desde fuera, las productoras pueden parecer una lista de empresas que tienen películas. Hace falta seguir el recorrido de cada obra para reconocer quién puede tomar una decisión, qué permiso se necesita y qué trabajo deberá hacer la distribuidora después. Ese conocimiento permite formular una propuesta que tenga una función reconocible para quien la recibe. La idea empieza a poder discutirse desde las condiciones en las que se hará el trabajo.

El resultado que relata Fernando Trías de Bes pertenece al momento en que se vendían películas en vídeo y DVD. Las condiciones de aquel mercado daban sentido al tipo de distribución que se estaba organizando. Para aprender del caso conviene conservarlas, porque un cambio de formato puede modificar los acuerdos necesarios y las personas que intervienen. La parte que puede trasladarse a otra actividad es la manera de estudiar el recorrido, reconociendo de qué depende cada paso antes de intentar cambiarlo.

También hay una diferencia entre conocer una costumbre de trabajo y saber qué función cumple. Una empresa puede encontrarse con acuerdos que todos repiten y que siguen resolviendo una necesidad. Para proponer otro modo de hacerlos, necesita entender qué recibirían quienes aceptaran y qué obligaciones seguirían pendientes. En Cameo Media, el cambio afectó a la relación entre quien disponía de las películas y quien las iba a distribuir. La posibilidad de ponerse de acuerdo dependía de que ambas partes pudieran reconocer su trabajo dentro de esa relación.

Fernando Trías de Bes utiliza el caso para explicar cómo la experiencia en una actividad puede mostrar dónde merece la pena introducir un cambio. Juan Carlos Tous conocía los permisos que necesitaba antes de vender, sabía quién podía concederlos y vio qué podían compartir unas empresas que competían en otro lugar. Con esa información pudo proponer una distribución en la que las productoras tenían un sitio dentro del negocio que necesitaba sus películas.

¿Cuándo nos ayuda la experiencia a ver una posibilidad que otros pasan por alto?

Juan Carlos Tous conocía cómo se distribuían películas en vídeo y DVD cuando propuso incorporar a varias productoras a su empresa. Entendía qué derechos necesitaba para realizar el trabajo y qué podía ofrecer a quienes los tenían. Fernando Trías de Bes sitúa la novedad en el acuerdo entre empresas que ya participaban en el sector.

Daniel Kahneman estudia en Pensar rápido, pensar despacio de dónde procede la confianza de quien reconoce enseguida una respuesta. La experiencia ayuda cuando una persona ha podido ver repetirse un problema y averiguar después cómo salieron sus decisiones. Una persona puede conocer bien cómo se consigue un permiso y seguir necesitando información sobre lo que cuesta utilizarlo. Reconocer dónde termina su experiencia le permite pedir ayuda antes de decidir con la misma seguridad sobre las dos cosas.

El acuerdo de Juan Carlos Tous exigía además que otras personas le dieran su respuesta. Haber trabajado durante años en la distribución podía ayudarle a saber con quién hablar y qué preguntar. Los intereses de cada productora seguían contando al decidir. El conocimiento que traía de su trabajo anterior le servía al preparar esa conversación y tenía que completarse con lo que averiguara en ella.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Pensar rápido, pensar despacio
Qué puede reconocerse por experiencia	Cómo llegan los derechos de distribución y de quién dependen.	Relaciones repetidas que se han podido observar al trabajar.
Qué información nueva hace falta	Qué condiciones aceptarían las empresas con las que quiere asociarse.	Qué ha cambiado respecto a las situaciones que se conocen.
Qué conserva el valor de lo aprendido	Relacionarlo con la tarea concreta que la empresa deberá realizar.	Comprobar las consecuencias de una decisión cuando sea posible.

Quien ha pasado años atendiendo pedidos puede reconocer qué cambios de última hora retrasan una entrega. Para acordar plazos con una fábrica que acaba de conocer, tendrá que saber también cuándo cierra su lista de trabajo y qué margen tiene para adelantar una pieza. Su experiencia le permite preguntar por la parte del encargo que suele causar retrasos. La respuesta de esa fábrica le dirá si puede dar al cliente el mismo plazo que ofrecía antes.

¿Qué cambia cuando los clientes de un sector dejan de gastar?

Las empresas de telefonía e Internet que preparaban sus lanzamientos tenían fechas que cumplir. Para llegar a ellas necesitaban personas capaces de resolver parte del trabajo en poco tiempo. Cluster Consulting se especializó en prestar ayuda a compañías de telecomunicaciones en esa etapa. Fernando Trías de Bes presenta su crecimiento junto a las condiciones que permitían a esas empresas contratarla.

Un encargo de consultoría empieza cuando un cliente reconoce que necesita apoyo y decide dedicar dinero a conseguirlo. La operadora podía tener tareas que su equipo apenas alcanzaba a cubrir antes de abrir. Contratar profesionales de fuera le daba una manera de incorporar capacidad sin tener que preparar por su cuenta a todas esas personas. Para Cluster Consulting, reunir a quienes sabían trabajar en telecomunicaciones permitía responder a esa necesidad. El proyecto podía hacerse cuando la operadora tenía también fondos para pagarlo.

La coincidencia de esas condiciones en muchas empresas ayudó a que la consultora creciera. El libro cuenta que pasó de una decena de consultores y una oficina en Barcelona a más de cuatrocientos cincuenta, con presencia en varios países. La expansión exigía contratar, preparar equipos y encontrar encargos que permitieran aprovecharlos. Una empresa podía tener varios proyectos esperando y necesitar a más personas para atenderlos. Si después los encargos disminuían, parte de esas personas tendría que encontrar trabajo en otros proyectos para que pudiera sostenerse el tamaño alcanzado.

La empresa se integró en Diamond y pasó a formar parte de DiamondCluster. Fernando Trías de Bes sitúa después el cambio de circunstancias del sector. Al retirarse inversiones, muchas operadoras perdieron recursos. Una necesidad podía seguir presente y dejar de convertirse en un encargo. La empresa cliente tenía que decidir qué trabajos podía pagar y cuáles convenía aplazar. Esa decisión llegaba a la consultora como una reducción de las oportunidades que antes encontraba dentro de su actividad habitual.

Para entender la caída conviene separar el trabajo que hacía falta del que podía contratarse. Una operadora puede necesitar mejorar un sistema y dedicar los fondos que conserva a mantener en marcha lo que ya tiene. Su interés por el proyecto sigue existiendo, mientras la posibilidad de encargarlo queda pendiente. Si varias empresas actúan de manera parecida, habrá menos trabajo disponible para quienes se han especializado en atenderlas. La caída de proyectos puede aparecer incluso cuando los consultores conservan su capacidad para hacerlos.

El caso también muestra qué sucede con los gastos que siguen después de perder un encargo. Una oficina y un equipo necesitan tiempo para ajustarse a otra cantidad de trabajo. La empresa puede buscar clientes en otros sectores, pero cada uno tiene necesidades distintas y puede exigir otra forma de demostrar qué se le ofrece. Fernando Trías de Bes cuenta que, pasado el auge, encontró a algunos socios de la consultora intentando vender proyectos de menor tamaño fuera de las telecomunicaciones. La experiencia seguía teniendo valor y tenía que encontrar una necesidad por la que alguien estuviera dispuesto a pagar en otras condiciones.

Elegir una actividad con mucha demanda puede facilitar el acceso a los primeros clientes. Para examinar qué sostiene esa demanda hace falta mirar por qué están contratando y de dónde procede el dinero que utilizan. Una fecha de lanzamiento crea una urgencia que puede desaparecer cuando la apertura se haya hecho. Una inversión que permite preparar muchos proyectos puede reducirse y obligar a escoger entre ellos. Comprender de qué dependen esos encargos ayuda a valorar cuánto trabajo seguirá disponible si cambian las condiciones que los han hecho posibles.

El autor recuerda haber hablado con socios de DiamondCluster que antes cerraban encargos de varios cientos de miles de euros y que después tenían dificultades para vender uno de cuarenta mil. La diferencia cambió también el trabajo de buscar clientes. Años después, Fernando Trías de Bes encontró a algunos de aquellos profesionales esperando para ofrecer un proyecto a una empresa de alimentación. Tenían experiencia en vender consultoría y necesitaban encontrar quién pudiera comprarla en un momento en que las empresas que habían sostenido su crecimiento encargaban mucho menos trabajo.

¿Qué necesita la familia durante el arranque?

¿Cuánto tiempo puedes esperar a que el negocio te pague?

Fernando Trías de Bes esperó varios años para poner en marcha su empresa. Mientras esperaba, fue apartando dinero para pagar sus gastos de casa. Quería disponer de tiempo para buscar clientes, incluso si durante los primeros meses el negocio todavía no podía pagarle.

En su relato vuelve a 1996, cuando aún no tenía hijos y calculó que podía vivir con una cantidad que expresa como unos seiscientos euros al mes. Esa cuenta partía de la vida que llevaba en aquel momento. Al hacerla tuvo que mirar los gastos que seguirían llegando después de empezar a trabajar por su cuenta. Vendió sin beneficio un piso que había comprado. Con la venta quería evitar que una hipoteca le exigiera un pago fijo mientras arrancaba la empresa. La decisión sobre la vivienda cambió lo que tendría que sacar de sus ahorros cada mes.

La cuenta que hizo tenía una condición exigente. Quería poder pasar dos años pagando sus gastos personales incluso en el supuesto de que la empresa no facturara nada. Así podía empezar la búsqueda de clientes con un tiempo que ya tenía cubierto. El plazo correspondía a su situación, con una cantidad mensual que había estimado y el gasto de vivienda que había calculado sin contar con una cuota hipotecaria. Una familia con otros gastos necesitaría calcular cuánto cuesta su propia espera antes de utilizar ese plazo como referencia.

Para saber qué compra esa reserva hace falta separar dos cuentas. Una sigue el dinero que se utiliza en casa. Allí aparecen la comida, la vivienda y las obligaciones que continúan aunque el negocio tenga una mala semana. La otra sigue lo que necesita la empresa para hacer el trabajo y cobrarlo. Si las dos se mezclan, una cantidad que parecía suficiente para empezar puede quedarse corta cuando de ella salen a la vez un pago a un proveedor y los gastos de un mes de vida.

Hay una segunda espera dentro de la empresa. Puede conseguir un encargo y tener que trabajar varias semanas antes de entregarlo. Incluso después de entregar, el cliente puede pagar en la fecha acordada, más adelante. Durante ese tiempo siguen llegando los gastos que hicieron posible el trabajo. Por eso, la primera venta permite saber que alguien ha aceptado pagar, mientras que para atender una cuota hace falta saber cuándo habrá dinero disponible. Llevar las dos cuentas por separado ayuda a reconocer de dónde tendría que salir ese pago.

El autor distingue otras formas de cubrir los gastos de casa. Una pareja puede contar durante una etapa con el sueldo de la otra persona si ambos conocen qué gastos tendrán que atender con él. El negocio también puede incluir desde el principio un sueldo para quien lo pone en marcha. En ese caso, ese sueldo entra en el cálculo de lo que la empresa necesita para funcionar. Si al incorporarlo hace falta más dinero del que se había previsto, la falta aparece antes de abrir y puede estudiarse con las demás condiciones del proyecto.

El dinero que permite esperar conserva un límite. Dos meses con más gastos de los previstos pueden acortar el tiempo disponible, del mismo modo que un ingreso temprano puede alargarlo. La cuenta sirve mientras se actualiza con lo que ha ocurrido. Si queda menos dinero, conviene averiguar cuánto cuesta terminar los trabajos en marcha y qué fechas de cobro están confirmadas. Con esos datos se puede decidir si hay margen para continuar tal como se había previsto o si hace falta cambiar algo antes del siguiente pago.

Fernando Trías de Bes pudo darse tiempo para decidir sobre su empresa sin pedirle que resolviera enseguida sus gastos personales. Ese tiempo había salido de varios años de ahorro y de una decisión sobre su vivienda. Al preparar otro negocio, la pregunta vuelve a la vida de quien lo abre. Hace falta saber qué seguirá pagando en casa, de qué dinero dispone para hacerlo y qué parte del coste deberá asumir la propia empresa cuando empiece a trabajar.

¿Qué necesita saber la familia antes de contar con los ahorros para empezar?

Fernando Trías de Bes hizo una cuenta para saber cuántos meses podría pagar sus gastos personales si la empresa tardaba en darle ingresos. Apartó dinero antes de abrirla. Cuando llegara el momento de pagar la vivienda o hacer la compra, podría hacerlo con lo que había reservado mientras seguía buscando trabajo para el negocio.

Stephen R. Covey muestra en Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas cómo un calendario familiar deja a la vista los compromisos que afectan a varias personas. Si alguien cuenta con el coche el sábado, saber que otra persona ya lo necesita permite hablar antes de ese día. Las fechas ayudan también cuando el negocio empieza a pedir dinero. Una factura que vence en abril conserva su fecha aunque un cliente piense pagar en junio.

Un calendario muestra con precisión cuándo se espera pagar el seguro. La fecha del primer cobro de la empresa puede depender de una respuesta que aún no ha llegado. Fernando Trías de Bes propone preparar dinero para esa espera. Stephen R. Covey permite poner la fecha de ese pago junto a los planes de las demás personas que utilizan el mismo dinero o el mismo coche. Juntas, las dos preguntas permiten distinguir una obligación que ya tiene fecha de una posibilidad por la que conviene esperar antes de gastar.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas
Qué se deja a la vista	El gasto personal que los ahorros tendrán que sostener.	Los compromisos de cada persona que afectan al tiempo de los demás.
Qué puede darse por disponible con demasiada facilidad	Un ingreso de la empresa que aún no se ha recibido.	Un rato que otra persona ya ha reservado para una tarea.
Qué requiere una conversación	De qué dinero se podrá disponer y qué se revisará si tarda en llegar el ingreso esperado.	Cómo se mantendrá un compromiso si cambia el horario de alguien.

¿Qué dinero podrá utilizarse en casa mientras llegan los primeros cobros?

Imaginemos a Silvia preparando sus primeros encargos de fotografía por su cuenta. Le han preguntado por dos comuniones y ha empezado a mirar precios de cámaras. Aún cobra por su trabajo en una tienda y puede hacer los dos encargos en días libres.

En casa, Luis ve que ha apuntado el precio de la cámara junto a lo que espera cobrar por las fotos. Le pregunta en qué mes llegaría ese dinero. Las familias han pedido presupuesto y ambas celebraciones quedan lejos.

—Si esperan a ver las fotos para pagarme, el cobro será en junio —dice Silvia—. La cámara habría que comprarla ahora.

—En abril tenemos que pagar el seguro del coche. ¿De qué cuenta saldría la cámara?

Silvia tenía previsto usar los ahorros que comparte con Luis. Con las fechas delante, ve que pagaría la cámara antes de saber si las familias aceptarán los presupuestos. Aparta el dinero del seguro y averigua cuánto cuesta alquilar el equipo por un día. Si le confirman un encargo, podrá calcular con ese precio lo que le quedará después de hacer las fotos.

—El equipo se paga el día que lo recoja —dice Silvia después de mirar el precio—. Voy a poner en el presupuesto cuándo entregaré las fotos y cuándo tendrían que pagarme. Si una familia acepta, sabremos cuánto tiempo tenemos que cubrir el alquiler de la cámara.

—Miremos ese dinero después de apartar lo del seguro —dice Luis—. El coche lo vamos a necesitar también ese día.

Silvia anota por separado el pago que tendría que hacer al alquilar la cámara y el que espera recibir de la familia. Guarda el dinero del seguro en la cuenta de casa y deja la compra del equipo para otro momento. Cuando envíe los presupuestos, podrá decidir si acepta cada encargo con una cuenta que incluye lo que pagará antes de cobrar.

¿Qué obligaciones necesita ver toda la familia antes de aceptar otro encargo?

En el calendario de casa, Silvia escribe la fecha de cada celebración que le han consultado. Rodea las dos con lápiz porque aún tiene que enviar los presupuestos. Luis añade las horas en las que trabaja y señala el sábado que había reservado para llevar el coche al taller.

—Para llegar a la primera comunión tendría que salir a las nueve con el coche —dice Silvia.

—El mecánico me dijo que podría llevarlo el viernes por la tarde —responde Luis—. Antes de moverlo, tendría que saber si me lo devuelve ese día.

—Pregúntaselo y te digo cuándo me contesta la familia. Si nos quedamos sin coche, tengo que meter el viaje en el presupuesto antes de enviarlo.

Luis llama al mecánico con el calendario delante. El coche puede entrar el viernes, pero tiene que quedarse hasta el sábado a mediodía. Luis mantiene la cita porque ya habían esperado varias semanas para hacer la reparación. Silvia busca cuánto le costaría el trayecto de ida y vuelta a la comunión y anota ese gasto en el presupuesto.

—Si aceptan el precio, me organizo con el taxi —le dice cuando vuelve a la mesa—. Te dejo el sábado libre para recoger el coche.

El calendario familiar que utiliza Stephen R. Covey permite ver qué ocurre al juntar dos compromisos. Silvia puede ofrecer la hora a la que tiene que llegar, contando con el transporte que necesitará si la contratan. Luis vuelve a marcar la cita del taller, esta vez con la hora de recogida que le ha dado el mecánico.

En una casa donde se reparten los gastos, escribir cuánto hay ahorrado deja todavía una pregunta. Hay que saber qué cantidades ha reservado cada persona y en qué fecha las necesitará. Si uno de los pagos del negocio se adelanta, la familia puede volver a mirar ambas fechas antes de decidir de dónde sale el dinero. Así se sabe qué compra se puede aplazar y quién tendría que cambiar algo que ya tenía acordado.

¿Qué cambia cuando la familia sabe lo que está en juego?

Antes de llamar a su mujer, el empresario había llegado a pensar en dejar el negocio. El dinero de la cuenta se había acabado y seguir le parecía un riesgo para la seguridad de su familia. Al intentar explicárselo por teléfono, se puso a llorar.

En aquella llamada, su mujer le habló de la casa. Si llegaba a ser necesario, podían venderla y pasar a vivir de alquiler. El testimonio cuenta que la venta nunca hizo falta. Lo que su respuesta puso al alcance de ambos fue una posibilidad sobre la que hablar. Antes de hablar con su mujer, el empresario estaba valorando cuánto podía arriesgar por su familia. Cuando ella conoció lo que pasaba, pudo participar en una decisión que afectaba a los dos.

El relato permite distinguir lo que el negocio podía pagar en aquel momento de lo que la familia estaba dispuesta a asumir. El saldo de la cuenta respondía a la primera cuestión. Para conocer la segunda hacía falta una conversación. La respuesta de su mujer le dio apoyo y, según recordó él mismo, tuvo peso en su decisión de seguir. La empresa todavía necesitaba salir de la dificultad económica. Esa tarea continuó después de la llamada y la historia recoge que logró salir adelante, sin detallar la cuenta con la que lo consiguió.

Hablar de apoyo familiar puede quedarse en una expresión muy amplia hasta que se sabe qué podría cambiar en casa. La propuesta de mudarse tenía consecuencias concretas. Una vivienda vendida dejaría de estar a disposición de la familia y el alquiler pasaría a formar parte de sus gastos. Antes de tomar una decisión semejante tendrían que saber qué precio podían obtener, dónde podrían vivir y cuánto dinero quedaría disponible después de cubrir el cambio. En el testimonio eso queda en el terreno de lo posible. Su mujer expresó que aceptaría examinar esa salida si llegaban a necesitarla.

Al abrir un negocio se pueden hablar esas condiciones antes de que se acabe el dinero. Para hacerlo ayuda poner sobre la mesa qué pagos se cubrirán con los ingresos que ya existen y qué cambio habría que plantear si los clientes tardan. Si la familia cuenta con un solo sueldo durante la espera, ambos necesitan saber qué gastos caben en él. Puede aparecer una cantidad que convenga mantener reservada para la casa o un plazo tras el cual toque volver a mirar las cuentas. La conversación empieza a ser útil cuando la persona que acompaña el proyecto puede preguntar y poner condiciones a lo que está dispuesta a asumir.

También importa qué se comunica después de acordar el comienzo. Una cosa es aceptar unos meses con menos ingresos y otra saber, pasado ese tiempo, que el negocio necesita una aportación distinta. La primera conversación deja un punto desde el que hablar de nuevo. Si los cobros llegan más tarde o aparece una deuda imprevista, el cambio se puede explicar con sus fechas y su coste, de modo que cada persona sepa qué se le está pidiendo ahora. La confianza que necesita ese trato depende de poder conocer los cambios antes de que la decisión esté tomada.

Fernando Trías de Bes recoge el recuerdo de alguien que pudo seguir buscando una salida después de hablar con su mujer. Para entender qué recibió en aquella llamada hay que volver a lo que ya le había contado. Ella sabía que la cuenta se había agotado y pudo responder sobre un bien que formaba parte de su vida común. Hablar de esa posibilidad tuvo un efecto en el empresario. Decidir sobre la casa, si hubiera llegado el momento, habría exigido otra conversación en la que los dos pudieran valorar las condiciones de la venta y la vida que podrían sostener después.

¿Qué parte del trabajo te llevas a casa cuando emprendes?

Los amigos comentan un gol de Ronaldinho mientras comen juntos el domingo. En la escena que propone Fernando Trías de Bes, a uno le cuesta seguir la charla. Ha dejado su negocio cerrado y puede pasar el día con ellos, pero una decisión que le corresponde tomar le sigue dando vueltas en la cabeza.

Reservar la tarde le ha permitido acudir. Disfrutar de ella le pide poder apartar por un rato el asunto que ha quedado abierto. Una persona que empieza a trabajar por su cuenta puede tener más libertad para reservar una tarde. Si un asunto importante sigue sin resolver, es posible que pase parte de esa tarde pensando qué hará al volver. Su presencia en la mesa y la atención que puede dedicar a la conversación dependen de condiciones distintas.

Fernando Trías de Bes relaciona esa dificultad con el lugar desde el que se toman las decisiones. Dentro de una empresa en la que se trabaja para otros, puede haber alguien a quien consultar qué hacer o que asuma la decisión final. Al fundar la propia, esa responsabilidad puede quedar en manos de quien la ha puesto en marcha. Si la respuesta tiene consecuencias para un cliente, para un pago o para una persona que trabaja allí, saber que se tiene el domingo libre apenas resuelve quién se ocupará de ella.

Ese peso puede llegar a casa antes de que se alargue el horario. Una persona puede terminar a la hora que tenía prevista y continuar pensando en cómo atender un problema. Al contárselo a alguien de su familia, puede buscar ayuda para ordenar lo que ha ocurrido. Si la conversación de la cena gira día tras día alrededor de asuntos de la empresa, el resto de la casa empezará a vivir también con una parte de ese trabajo. El autor señala este efecto al hablar de la necesidad de contar con quienes van a compartir el cambio de vida.

Para entender cuánto tiempo pide un negocio conviene mirar en qué momento se necesita que alguien responda. Hay asuntos que pueden quedarse apuntados para el lunes y otros que tienen una fecha de entrega o un pago antes. Saber a qué grupo pertenece cada uno cambia lo que habrá que hacer con la tarde libre. Si el fundador es la única persona que conoce qué se prometió al cliente, cualquier duda puede acabar llegando a su teléfono. Si otra persona dispone de esa información y puede usarla, hay una parte del trabajo que se puede atender sin esperar su vuelta.

Ese reparto también cuesta prepararlo. Darle a alguien el teléfono del negocio deja por resolver qué puede decidir, con qué datos cuenta y en qué circunstancias necesita avisar. Si cada respuesta debe pasar por quien abrió la empresa, las preguntas seguirán llegando incluso cuando otra persona esté atendiendo. Las horas de descanso empiezan a depender de cómo se ha organizado el trabajo durante las horas en las que todos están allí.

La advertencia de Fernando Trías de Bes pertenece sobre todo a la etapa en que muchas tareas todavía recaen sobre la misma persona. Las exigencias cambian según el negocio, los acuerdos con los clientes y la ayuda disponible. Una tarde con el local cerrado puede resultar tranquila cuando está decidido quién recibe un aviso y cuándo se responderá. En la comida del domingo, lo que impide seguir la charla es que la persona continúa pendiente de algo que le corresponde resolver. Para valorar si tendrá el tiempo que espera, necesita mirar qué trabajo seguiría dependiendo de ella incluso después de cerrar la puerta.

¿Cuándo hay que atender una preocupación del trabajo que llega a casa?

Fernando Trías de Bes pone el ejemplo de una barbacoa de domingo. Los amigos hablan del partido y la persona que tiene su propia empresa intenta seguir la conversación. Mientras la charla avanza, vuelve a pensar en el asunto del trabajo que quedó abierto. Tiene delante el rato que quería pasar con los amigos y sigue pendiente de una decisión que tendrá que tomar después.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Esencialismo
Qué reclama atención	Una preocupación que sigue abierta al salir del trabajo.	Una petición o una tarea que puede ocupar tiempo reservado a otra cosa.
Qué permite decidir	Saber qué exige una respuesta antes de volver a la empresa.	Reconocer qué compromiso perdería su sitio si se acepta otro.
Qué puede prepararse	Un modo de retomar la cuestión o de recibir un aviso que de verdad haga falta.	Un límite practicable y una respuesta para quien cuenta con ese tiempo.

Greg McKeown examina en Esencialismo lo que queda desplazado cuando aceptamos otra petición. Esa pregunta puede hacerse al recordar un trabajo pendiente. Si hay una entrega que necesita una decisión antes de la mañana siguiente, merece examinarse qué hace falta resolver. Si lo único que cabe hacer es esperar a que abra el proveedor, darle otra vuelta en ese momento deja intacta la espera.

Una petición concreta puede aceptarse, trasladarse a otro día o dejarse pasar. Para aplicar la pregunta de Greg McKeown hace falta saber qué actividad perdería su sitio con cada respuesta. La preocupación que describe Fernando Trías de Bes puede seguir ocupando tiempo incluso cuando nadie ha llamado. Para atenderla, la primera decisión es averiguar si hay algo que pueda hacerse antes de volver al trabajo. Dejar anotada la pregunta y fijar cuándo se resolverá permite conservar esa tarea sin repasar sus detalles durante toda la tarde.

¿Qué tarde está ofreciendo alguien que ya se había comprometido en casa?

Mateo lleva a su hijo a música los martes. Recogen el instrumento en casa, salen hacia la escuela y vuelven después de las siete. Durante ese rato, Irene termina su turno en la panadería.

Imaginemos que Mateo empieza a instalar mosquiteras por su cuenta. Una clienta le pide que mida sus ventanas el martes a las seis, cuando ella estará en casa. A esa hora el niño todavía estará en música. Si acepta la visita, tendrá que arreglar con alguien la recogida.

—Puedo preguntar a mi padre si le lleva —dice Mateo al llegar a casa.

—Esta semana tiene que ir a por unas gafas a esa hora —responde Irene—. ¿La clienta te ha dicho que tiene que ser el martes?

—Me ha dicho que a las seis ya habrá vuelto. Voy a preguntarle si el jueves le viene igual de bien.

La clienta puede recibirle el jueves. Mateo le confirma la visita y apunta la dirección. El martes todavía le corresponde recoger al niño. El jueves, después de medir las ventanas, tendrá que volver a su mesa para calcular los materiales y enviar el precio. Esas dos partes de la jornada que pide el negocio ocurren antes de saber si la clienta querrá encargarle las mosquiteras.

¿Qué llamada necesita una respuesta antes de que acabe la tarde?

Un martes, mientras espera a que termine la clase de música, Mateo recibe un mensaje de otra clienta. Le pide un precio para dos mosquiteras y le envía una foto de las ventanas. Él puede verla en el teléfono, pero para hacer el presupuesto le faltan las medidas.

—¿Te tienes que ir ya? —le pregunta el niño cuando sale con el estuche y ve que su padre sigue mirando la pantalla.

—Me han pedido un precio. Para darlo tengo que ver las ventanas y eso solo puedo hacerlo en otro rato.

Mientras su hijo se acerca con el estuche, Mateo vuelve a mirar el mensaje. En el teléfono puede dejar anotado el nombre de la clienta y la pregunta que tendrá que hacerle mañana. Escribe que necesita ver las ventanas para calcular el precio y que la llamará al día siguiente para acordar una visita. Guarda el móvil y recoge el estuche que el niño sostiene junto a la puerta.

Al día siguiente, Mateo llama mientras prepara las visitas. La clienta puede recibirle a final de la mañana y le pregunta si le dará tiempo a tener el precio antes del fin de semana.

—Si puedo medir las dos ventanas hoy, se lo mando esta tarde —le responde Mateo—. ¿Hay alguna a la que me cueste acceder?

La clienta le explica que una da al patio y que puede abrirle el paso. Mateo lo apunta con la dirección. Había necesitado una llamada y una visita para responder a lo que parecía una pregunta de un minuto. Ahora puede preparar el trabajo desde su mesa, a la hora en que tiene tiempo para atenderlo.

Antes de salir, quien espera una respuesta puede dejar escrita la pregunta y acordar cuándo necesita que le avisen. Si el proveedor confirma que la pieza llegará a tiempo, la visita a los amigos puede seguir sin otra llamada. Si avisa de que se retrasa y todavía se puede ofrecer otra fecha al cliente, ese mensaje ya contiene lo que hace falta para tomar una decisión.

¿Qué cambia cuando la empresa ya está en marcha?

¿Cuándo obliga el crecimiento a cambiar la forma de trabajar?

Una empresa puede entregar bien los pedidos que recibe y empezar a retrasarse cuando llegan más. Las personas siguen trabajando del modo que conocen. El retraso aparece en un punto concreto del recorrido, cuando la tarea que hasta ese día cabía en unas horas empieza a ocupar más tiempo del disponible.

Fernando Trías de Bes representa ese cambio con un negocio que vende por valor de cien y pasa a vender por doscientos. Las cifras le sirven para mostrar un cambio de tamaño. Con cien, la manera de repartir el trabajo permite atender los encargos. Al llegar a doscientos, el autor invita a examinar qué parte de aquella organización deja de servir. Si el aumento de las ventas viene de recibir más encargos, la pregunta puede seguirse mirando qué recibe cada persona y cuánto puede terminar antes de que llegue el pedido siguiente.

Si quien fundó la empresa revisaba todos los encargos, al principio podía conocerlos uno a uno y decidir con rapidez. Al aumentar su número, más personas pueden necesitar su respuesta para poder seguir trabajando. La revisión que hacía bien con menos encargos empieza a dejar trabajo a la espera. Buscar a otra persona para ayudarle tendrá un efecto distinto según qué decisiones pueda tomar. Si solo prepara los papeles y sigue necesitando su firma para todo, habrá más manos recogiendo información y la respuesta seguirá dependiendo de quien ya tenía trabajo acumulado.

Para cambiar ese recorrido, conviene saber qué se decide al revisar un pedido. Puede tratarse de comprobar que hay material o de valorar si cabe entregarlo en la fecha que pide el cliente. Si esa decisión se puede tomar con unos datos al alcance del equipo, es posible acordar quién la asumirá y qué casos debe consultar. A partir de ahí se podrá observar si los pedidos siguen esperando en el mismo lugar. Si la revisión va más deprisa y después faltan manos para preparar el trabajo, la siguiente espera mostrará qué parte necesita atención ahora.

El cambio de tamaño también puede verse en el dinero que hace falta para cumplir. Más encargos pueden exigir comprar más material antes de recibir el pago de los clientes. Si esas compras se hacen esta semana y los cobros llegan más adelante, alguien tendrá que comprobar si queda dinero para atenderlos en ese intervalo. Una empresa que podía pagar sus compras cuando atendía menos pedidos puede necesitar otra forma de acordar fechas o de preparar ese gasto. El problema aparece en el momento en que toca pagar, incluso si los encargos nuevos se han vendido con un precio que deja beneficio.

De ahí sale un uso del plan distinto de adivinar cuánto se venderá. El autor propone identificar momentos en los que la empresa tendría que cambiar al alcanzar cierto tamaño. Para convertir esa previsión en una decisión hace falta reconocer una señal que pueda verse, como una entrega que empieza a salir tarde, una revisión que acumula pedidos o un pago que llega antes del dinero previsto. Junto a esa señal conviene saber cuánto cuesta preparar el cambio y cuánto se tardaría en ponerlo en marcha.

El ejemplo avanza hasta trescientos para mostrar que la solución de una etapa responde a la dificultad de aquella etapa. El equipo puede haber repartido bien las revisiones y necesitar más adelante otra forma de hacer las compras o de comunicar las fechas de entrega. Cada cambio deja una manera de trabajar que habrá que volver a mirar cuando cambien los pedidos. Quien dirige podrá decidir si prepara más capacidad, si limita lo que acepta durante una temporada o si le interesa seguir atendiendo el volumen con el que puede cumplir.

¿Cómo sabes qué clientes dejan dinero en el negocio?

Los hermanos de la empresa textil dedicaron tiempo a mirar cuánto les quedaba después de trabajar para cada cliente. Conocían lo que vendían durante el año y podían ver el beneficio de la empresa entera. Para entender por qué una cifra era tan grande y la otra tan pequeña, necesitaban seguir el dinero de los pedidos por separado.

Según cuenta Fernando Trías de Bes, vendían unos veinte millones de euros y ganaban cerca de medio millón. La cifra de ventas reunía el importe de los trabajos facturados. El beneficio era lo que quedaba después de atender los costes. Con las dos cifras juntas se veía el resultado de la empresa, pero un pedido que dejaba dinero podía estar sosteniendo a otro que consumía más de lo que aportaba. Para conocer esa diferencia había que relacionar cada venta con el trabajo que exigía.

En la revisión aparecieron clientes que pedían descuentos y presentaban muchas quejas. Algunos pagos llegaban tarde. El descuento rebajaba lo que la empresa podía cobrar por el pedido. Las quejas podían requerir tiempo para atenderlas. Un cobro atrasado dejaba durante más tiempo a la empresa pagando los gastos del encargo con su propio dinero o con dinero prestado. Cada condición afectaba a una parte distinta de la cuenta. Para decidir qué relaciones les convenía mantener, los hermanos tuvieron que averiguar cómo se reunían en cada cliente.

Lo que descubrieron les obligaba a mirar de otra forma el número de ventas. Reducirlo podía hacer perder dinero si se retiraban pedidos que dejaban una buena parte para pagar los gastos de la empresa. En cambio, si el trabajo que dejaban de hacer ya estaba consumiendo el beneficio de otros pedidos, la reducción podía aliviar la cuenta. La decisión dependía de cuáles se quedaban y cuáles salían, y también de qué gastos podrían dejar de pagar al servir a menos clientes. Hay costes, como el alquiler de un local, que pueden seguir siendo los mismos durante un tiempo.

El banco formaba parte de esa decisión. Les facilitaba dinero para cubrir pagos mientras los cobros seguían pendientes. Los hermanos temían que una caída de las ventas se interpretara como señal de dificultades y que perdieran ese apoyo. Antes de reducir los encargos expusieron su plan al banco. La cifra más baja iba acompañada de una explicación de qué trabajos dejaban de hacer y qué esperaban conservar después de pagar el coste de los demás. Esa información permitía entender qué estaban cambiando en el negocio.

Al pasar de veinte a quince millones de euros en ventas, el beneficio subió de medio millón a un millón y medio, según el relato del autor. Los hermanos tuvieron menos problemas que resolver durante la jornada y pudieron liberar fines de semana. Al año siguiente volvieron a reducir las ventas en otros cinco millones y el beneficio siguió aumentando. El resultado pertenece a las relaciones que revisaron y a las condiciones de su empresa. Para examinar un negocio distinto habría que volver a mirar lo que deja cada pedido y los gastos que seguirían existiendo después de reducir el trabajo.

El propio relato muestra dónde se complicó la decisión de seguir bajando. Los hermanos se plantearon llegar a ocho millones de euros en ventas. Para hacerlo tendrían que prescindir de clientes antiguos a los que deseaban seguir atendiendo. Saber cuánto dejaba cada relación les había permitido reconocer el coste de conservarla. Les quedaba decidir qué hacer con ese dato al valorar un compromiso que venía de muchos años atrás.

¿Qué parte de la empresa necesita el tiempo que dejan unos pedidos?

Los hermanos del negocio textil que cuenta Fernando Trías de Bes revisaron las cuentas de cada cliente. Entre los pedidos que daban más trabajo encontraron algunos que apenas dejaban dinero o que lo hacían perder. Redujeron la facturación al dejar parte de esos encargos y mejoraron el beneficio. Al ocuparse de menos problemas diarios pudieron dedicar atención a otras tareas.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble distinguen en La empresa invencible el cuidado del negocio que ya funciona del trabajo de buscar nuevas oportunidades. Ambos necesitan personas y tiempo. Para probar otra manera de trabajar puede hacer falta liberar una parte de la jornada que antes se dedicaba a atender pedidos.

Al dejar un pedido, la primera hora libre puede servir para averiguar por qué se repite una devolución y probar una forma de preparar mejor el siguiente envío. Para hacerlo, alguien tiene que conservar esa hora cuando entre otro encargo. Si ocupa el hueco antes de empezar la prueba, seguirá atendiendo las devoluciones que esperaba reducir. A la hora de aceptar el encargo nuevo, ya puede contar cuánto trabajo seguirá haciendo mientras se retrasa esa prueba.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	La empresa invencible
Qué se mira en lo que ya funciona	Qué deja cada cliente después de atender los gastos de sus pedidos.	Qué trabajo mantiene hoy el negocio y con qué recursos se realiza.
Qué puede dejarse disponible	Tiempo y dinero que absorbían encargos poco rentables.	Un espacio para mejorar lo que se vende o poner a prueba otra oferta.
Qué se revisará después	Si los pedidos que continúan cubren lo que hace falta para atenderlos.	Si lo que se ha probado merece más tiempo y recursos.

Si al terminar los pedidos queda libre una persona que sabe preparar los envíos, pueden dedicar parte de su jornada a probar una mejora en ese trabajo. También podrían pedirle que prepare una oferta para otros clientes. Las dos decisiones consumen el mismo tiempo y piden resultados distintos. En la primera interesa observar si bajan las devoluciones de los pedidos que ya salen. En la segunda habrá que saber si alguien acepta la oferta y cuánto cuesta atenderla. La cuenta de los hermanos permite liberar esas horas. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble ayudan a decidir qué se quiere averiguar al utilizarlas.

Antes de dejar un encargo conviene mirar cómo está unido al resto del trabajo. Puede haber una máquina que se seguirá pagando, una compra comprometida o una entrega que el cliente espera recibir. Saber qué gastos se irán y cuáles permanecerán permite distinguir dos plazos. Puede quedar una tarde disponible en cuanto se termine la última entrega y seguir faltando dinero para pagar una prueba hasta que venza un compromiso anterior.

¿Qué te dice un plan que deja los beneficios para el tercer año?

Los gastos del primer año llegan aunque el negocio todavía venda poco. Al revisar planes de empresa, Fernando Trías de Bes encontraba esa dificultad escrita de antemano. En las cuentas del primer año figuraba una pérdida y en las del segundo, otra algo menor. Para llegar al beneficio que aparecía en la tercera columna, el negocio tenía que poder pagar durante todo ese tiempo.

El autor planteaba una pregunta sobre esa espera. Quería saber qué tendría que cambiar para que el negocio ganara dinero desde el primer año. Volver sobre el plan permitía mirar qué parte de la pérdida procedía de gastos que hacían falta para comenzar y cuál podía evitarse. Para distinguirlas convenía entender qué necesita recibir el cliente para estar dispuesto a pagar y qué desembolsos ayudan a que eso sea posible.

Un local puede necesitar obras antes de abrir. Una parte puede ser imprescindible para utilizarlo o trabajar en condiciones seguras. Otra puede destinarse a equipar una zona que solo se usará cuando haya más pedidos. Si se aplaza esa segunda parte, hay que comprobar qué servicio sigue siendo posible y volver a estimar los gastos. Si las obras son necesarias para atender el primer encargo, lo que falta es incluir su coste y saber de qué dinero saldrá antes de que lleguen los cobros.

El ejercicio cambia según qué venda la empresa. Un trabajo que puede comenzar con pocos medios permite probar qué está dispuesto a pagar el cliente mientras se mantienen bajos los gastos. Otro requiere instalaciones o materiales que deben comprarse antes de entregar el primer pedido. El propio Fernando Trías de Bes reconoce que hay proyectos con una inversión inicial que difícilmente se cubre con las ventas del primer año. En ellos, la espera sigue necesitando una explicación, junto con una previsión del dinero que hará falta para pagar durante ese tiempo.

Una vez abierto el negocio, dos pérdidas del mismo importe pueden pedir respuestas diferentes. Si se vendieron menos encargos, habrá que saber por qué los clientes no llegaron en el número previsto y si existe una forma de buscarlos con el dinero que queda. Si los encargos llegaron y dejaron menos de lo esperado, habrá que mirar cuánto costaron y si se pueden hacer con menos gasto o cobrar de otra manera. En el segundo caso, llenar más el calendario con el mismo tipo de pedido puede ampliar el problema. La cifra final avisa de la pérdida. Las cuentas del trabajo permiten localizar su causa.

El primer cobro y el primer beneficio pueden llegar en momentos distintos. Una empresa puede haber hecho un trabajo cuyo precio supera su coste y seguir esperando a que le paguen. Mientras llega el cobro necesita atender los gastos que vencen antes. Por eso, junto a la cuenta de lo que gana con el trabajo, necesita mirar las fechas en que podrá disponer del dinero. En su conferencia sobre emprendimiento, Fernando Trías de Bes vuelve a la necesidad de averiguar pronto si la forma elegida para hacer funcionar la idea puede dejar beneficios.

Cuando el plan lleva el beneficio al tercer año, la fecha gana sentido si está unida a un cambio que pueda comprobarse. Puede acabar un gasto de puesta en marcha, empezar a utilizarse una parte de la capacidad que ya se pagó o mejorar el dinero que queda por encargo. Durante la espera se puede observar si ese cambio se acerca. Si cada mes se pierde por una razón distinta de la prevista, conviene volver al cálculo antes de comprometer el dinero que hacía falta para llegar al año siguiente.

¿Cuándo conviene dejar la dirección de la empresa que fundaste?

Fernando Trías de Bes llevaba siete años dirigiendo la empresa que había creado con sus socios. Al mirar el trabajo que hacía cada día, reconoció que cada vez disfrutaba menos de llevarlo. Lo que le gustaba al empezar era poner en marcha un negocio y encontrar la manera de que empezara a funcionar.

Al alcanzar cierto tamaño, la empresa le pedía ocuparse de otras tareas. Podía saber cómo dirigirla y perder interés en hacerlo durante los años siguientes. Decidió con sus socios darse tres años para preparar la salida de la gestión. Durante ese tiempo tendrían que seguir atendiendo el negocio y dejar en condiciones de continuar a quienes fueran a dirigirlo.

El cambio se entiende mejor al separar las funciones. Los socios conservaron parte de la propiedad y siguieron formando parte del consejo. Dejaron la gestión en manos de otros directivos. Quien forma parte de la propiedad tiene una relación con el futuro de la empresa. Quien la dirige toma las decisiones que permiten hacer el trabajo diario. Si el fundador conserva su papel en el consejo, la nueva dirección necesita saber qué asuntos puede resolver y cuáles debe llevar allí. De esa distinción depende que pueda trabajar sin esperar la aprobación del fundador cada vez que haya que responder a algo.

El libro cuenta que los socios prepararon el terreno durante un plazo acordado. Cada empresa tiene que averiguar qué exige esa preparación. Si los clientes importantes siguen llamando directamente a quien la fundó, una parte del relevo consiste en que sepan quién va a atenderlos y que esa persona tenga los datos para hacerlo. Si los pagos o los cambios de equipo dependen de decisiones que nadie más conoce, hace falta reunir la información y acordar quién puede actuar con ella. Dejar un cargo y trasladar el trabajo que sostenía son decisiones que se pueden preparar a ritmos distintos.

La memoria del fundador puede servir a quien llega. Conoce motivos de decisiones antiguas que siguen teniendo efecto, como la razón por la que un acuerdo se organizó de una manera determinada. Compartir ese conocimiento ayuda a entender dónde empieza el trabajo nuevo. Una vez conocido el antecedente, la dirección necesita poder decidir si la condición que lo hizo necesario sigue existiendo. Si ya cambió, repetir la respuesta antigua puede impedir que se atienda la dificultad actual.

El coste personal del relevo aparece cuando su mujer le pregunta si siente pena al dejar la dirección. Había dedicado diez años a aquella empresa. Seguir vinculado al consejo le permitía conservar una responsabilidad, mientras el trabajo de crear otros negocios y escribir empezaba a ocupar una parte distinta de su tiempo. En un artículo posterior sobre delegar en un negocio que depende de su fundadora, Fernando Trías de Bes vuelve a examinar cuánto debe cambiar en la empresa para que alguien pueda asumir tareas que estaban en manos de quien la abrió.

El plazo del testimonio pertenece a la empresa que fundaron aquellos socios. Hay personas que disfrutan dirigiendo en las etapas siguientes y adquieren las capacidades que les pide el crecimiento. Si el trabajo que la empresa necesita empieza a separarse del que su fundador quiere y puede hacer bien, tendrá que decidir qué parte puede confiar a otra persona. El relevo estará preparado cuando esa persona pueda responder por sus decisiones con la información y la autoridad que requiere el puesto, también en los días en que el fundador esté ocupado en otra cosa.

¿Qué necesita recibir la persona que se queda al frente de la empresa?

Fernando Trías de Bes llevaba siete años al frente de su empresa cuando acordó con sus socios que dejarían la gestión. Se dieron tres años para preparar ese paso. Cuando otro equipo se encarga de dirigir, encuentra decisiones pendientes que tienen que continuar, desde una compra que necesita respuesta hasta un trabajo que alguien ya se comprometió a entregar.

David Allen explica en Organízate con eficacia cómo conservar un asunto pendiente con información suficiente para poder retomarlo. Quien lee que queda una compra por hacer tiene que averiguar qué falta, cuándo se necesita y a quién preguntar. Al cambiar la dirección, hace falta saber además si puede aprobar la compra por su cuenta. Una nota capaz de reanudar el trabajo necesita convertirse en un encargo que otra persona tenga autoridad para cumplir.

¿Qué decisión puede tomar quien se queda al frente?

Veamos una lavandería que recoge las sábanas de varias casas rurales. Cuando Teresa abrió, era ella quien visitaba a los dueños, acordaba las recogidas y calculaba si cabía una entrega más. El trabajo ha crecido y Carmen lleva meses organizando las máquinas y las rutas.

Una dueña de una casa rural llama por una reserva que acaba de entrar. Quiere recibir las sábanas un día antes de lo previsto. Carmen comprueba que tiene sitio en la primera lavadora de la mañana. La duda está en la entrega, porque tendría que pedirle al conductor que salga media hora antes.

—Puedo preparar las bolsas antes de que llegue —le explica Carmen a Teresa—. ¿Le digo a la clienta que cuente con ellas?

—Si adelantas la primera salida, ¿a quién le cambias la hora de recogida? —pregunta Teresa.

—A nadie. Podemos llevar esas sábanas antes de las recogidas de siempre. Ya le he preguntado al conductor y mañana puede entrar antes.

—Habla tú con la dueña. Para otro adelanto de este tipo, decide después de confirmar las máquinas y la ruta. Si tienes que mover la hora de otra entrega, habla primero con quien está esperando.

Carmen comunica la hora a la clienta, adelanta el lavado y acuerda con el conductor dónde deja las bolsas. La siguiente vez podrá tomar esa decisión contando con las personas que tienen que cumplirla. Teresa conserva tiempo para las visitas a otras casas rurales, sabiendo quién responde por las entregas que ya están en marcha.

¿Qué hace falta entregar junto con la responsabilidad?

Teresa quiere dejar en manos de Carmen todas las entregas de la semana, incluidas dos que todavía dependen de una llamada. Si le da únicamente la lista de clientes, Carmen tendrá que ir preguntándole qué queda por hacer con cada uno.

—Las sábanas de la casa de arriba están lavadas —dice Teresa—. Quedé en confirmar si las quieren el viernes o el sábado. Esa llamada sigue pendiente.

—Dame el nombre de quien puede confirmarlo. En cuanto me conteste, yo aviso al conductor y apunto la hora donde él mira la ruta.

Teresa abre el cuaderno de entregas. Junto al nombre de la casa quedan la llamada que hará Carmen y el lugar en que el conductor encontrará la hora. La otra entrega necesita que el cliente diga cuántos juegos de sábanas va a utilizar. Carmen anota esa pregunta por separado porque la respuesta cambiará la cantidad de bolsas.

—Voy a llamar ahora a la casa de arriba. Si me piden el sábado, moveré su entrega a la segunda salida —dice Carmen—. ¿El conductor puede verlo desde el móvil cuando salga?

—Lo verá donde ponéis los cambios de la ruta. Cuando te confirmen la hora, deja también indicado quién recibirá las bolsas.

Carmen llama a la dueña y acuerda entregar el sábado por la mañana, cuando habrá alguien en la casa. Escribe la hora y el nombre de la persona que espera las sábanas. Después pasa al segundo cliente, que aún tiene que decirle cuántos juegos necesita. Esa pregunta sigue abierta y ocupa una línea distinta en el cuaderno.

David Allen separa el resultado que se busca de la acción que permite acercarse a él. En este caso, tener las sábanas lavadas dejaba una llamada pendiente. Una vez hecha, Carmen puede pasar al siguiente encargo y el conductor sabe a qué casa tiene que ir el sábado. Teresa se entera del cambio al ver la ruta, en el mismo sitio en el que lo verá quien tiene que llevar las bolsas.

Qué se examina	El libro negro del emprendedor	Organízate con eficacia
Qué se prepara	El paso de la gestión de los fundadores a quienes van a dirigir.	El regreso a un compromiso que sigue pendiente.
Qué tiene que quedar reconocible	Quién decide, qué acuerdo ha recibido y cuándo necesita actuar.	El resultado esperado y la acción que permite acercarse a él.
Cómo se ve que el trabajo continúa	La persona responsable puede resolver la siguiente decisión y comunicarla.	El recordatorio se actualiza cuando ocurre algo que cambia el asunto.

Fernando Trías de Bes cuenta que, una vez fuera de la gestión, sus socios y él siguieron siendo propietarios y formaron parte del consejo. Desde allí podían seguir la marcha de la empresa mientras otro equipo atendía la jornada. Si una entrega se retrasa, quien dirige puede llamar al cliente y resolverla. Si los retrasos se repiten porque el equipo ya no da abasto, el consejo necesitará conocer ese dato cuando examine si hacen falta más recursos. Acordar cuándo llega ese aviso permite que la información siga llegando a quienes la necesitan sin devolverles cada decisión diaria.