La nueva fórmula del trabajo

Laszlo Bock llegó a Google en 2006 para dirigir el área encargada de contratar y ayudar a los empleados. La empresa estaba creciendo y necesitaba incorporar a muchas personas. Su responsabilidad continuaba después de elegirlas, porque quienes entraban tenían que aprender a trabajar con los compañeros que ya estaban allí.

Antes de llegar a Google había pasado por la consultoría y por General Electric. Había visto cómo un plan bien preparado podía encontrar dificultades al ponerse en marcha. Las personas que debían realizarlo necesitaban entender lo que se les pedía y disponer de condiciones para hacerlo. Al ocuparse de los empleados, Bock podía trabajar sobre decisiones que afectaban a esa parte del camino, entre lo que la empresa esperaba y lo que sus compañeros conseguían realizar.

La nueva fórmula del trabajo apareció en 2015 y recoge experiencias de aquellos años. Bock cuenta cómo se intentaba conocer a las personas antes de contratarlas y cómo continuaba después la relación con ellas. El empleado llegaba con unas capacidades que tendría que utilizar en un puesto. Para hacerlo necesitaba comprender las tareas, recibir información y encontrar ayuda cuando una parte del trabajo le resultara difícil.

El responsable del equipo participaba en esas condiciones cada día. Podía explicar un encargo y necesitar volver sobre él cuando aparecieran dudas. También tenía que escuchar lo que el empleado conocía desde su tarea, porque una dificultad podía quedar lejos del lugar desde el que se había preparado el plan. Bock examina esa relación atendiendo a decisiones de Google y a investigaciones y experiencias de otras organizaciones.

A lo largo del libro, una práctica puede empezar con un grupo antes de llegar a otras partes de la empresa. Quienes la utilizan permiten conocer lo que ocurre al ponerla en marcha. Sus respuestas ayudan a revisar una medida que sobre el papel podía parecer suficiente. El trabajo continúa cuando se vuelve a esas personas para averiguar qué han podido hacer, qué ayuda han recibido y dónde siguen encontrando dificultades.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	La nueva fórmula del trabajo
Subtítulo	Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar
Autor	Laszlo Bock
Título original	Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead
Edición de referencia	Edición española de bolsillo publicada el 19 de enero de 2023
Editorial	Debolsillo
Traducción	Javier Fernández de Castro
ISBN de la edición de referencia	9788466369381
Extensión de la edición de referencia	472 páginas
Tema	Decisiones para mejorar la manera de trabajar con otras personas
Área	Liderazgo y equipos
Materias	Selección de personal, dirección de equipos, aprendizaje, evaluación del trabajo, reconocimiento, participación y organización del trabajo
Tipo de contenido	Ensayo práctico con experiencias del autor, investigaciones y casos
Enlace de compra	Consultar el libro

¿Cómo dar sentido al trabajo y escuchar a quienes lo realizan?

¿Qué puede cambiar al conocer a quien recibe nuestra ayuda?

Los empleados de un centro universitario llamaban a posibles donantes para pedir aportaciones. La universidad utilizaba una parte de esos fondos para ofrecer becas, ayudas económicas destinadas a los estudios. Quienes hacían las llamadas se ocupaban de conseguir el dinero, mientras los estudiantes recibían la ayuda en otro momento de su vida universitaria.

Adam Grant estudió qué podía ocurrir al acercar a ambos grupos. Laszlo Bock recoge su investigación para explicar cómo una persona puede reconocer el sentido de su tarea. El investigador comparó grupos de empleados. Uno continuó trabajando como hasta entonces. Otro leyó historias sobre las ventajas que otros trabajadores habían encontrado en aquel empleo. Un tercero pudo leer experiencias de estudiantes becados que explicaban lo que la ayuda había cambiado en sus vidas.

La diferencia entre esas historias estaba en la persona sobre la que permitían aprender. Las de los empleados hablaban de lo que podía recibir quien hacía las llamadas, como el dinero o el aprendizaje. Las de los estudiantes mostraban qué recibía alguien gracias a los fondos. Ambas informaciones podían resultar interesantes, pero cada una acercaba a una parte distinta de la actividad. La segunda permitía seguir el trabajo más allá de la conversación con el donante.

Después, un grupo tuvo la oportunidad de conocer a un estudiante becado y hacerle preguntas durante cinco minutos. Escuchar una historia escrita y conversar con quien la ha vivido ofrecen posibilidades diferentes. En la lectura se dispone de lo que alguien ha decidido contar. En un encuentro puede pedirse una explicación sobre el punto que ha despertado interés. La persona que recibe la ayuda dispone de una ocasión para añadir lo que los demás todavía necesitan comprender.

Durante el mes siguiente al encuentro, la recaudación de aquel grupo aumentó, según cuenta Bock. Los empleados habían conocido al estudiante antes de volver a llamar. Ahora podían relacionar las aportaciones con una experiencia de la que habían tenido ocasión de preguntar. Al seguir esas donaciones conviene distinguir el compromiso del pago, porque una persona puede prometer una cantidad y entregarla después.

El empleado conseguía que alguien quisiera contribuir y la universidad reunía el dinero para organizar las ayudas. Después, el estudiante utilizaba la beca dentro de sus estudios. Cada persona conocía una parte de ese recorrido. El encuentro permitía que quienes estaban al teléfono escucharan lo que ocurría cuando el dinero ya había llegado a su destinatario.

Ese contacto necesita espacio para la experiencia del invitado. Si solo se le pide que confirme un mensaje preparado por la organización, los empleados pueden seguir desconociendo lo que considera importante. Preparar preguntas abiertas permite aprender de su respuesta. Después habrá que relacionarla con lo que el trabajo puede ofrecer, evitando presentar una experiencia individual como la vida de todos los becados.

La explicación del destinatario también puede mostrar una necesidad que quienes recaudan desconocían. Conocerla abre una pregunta para las personas que organizan las ayudas. Habrá que averiguar si se repite, qué medios requiere y quién puede atenderla. Escuchar adquiere así utilidad para comprender la tarea y para revisar lo que todavía podría hacerse mejor. El contacto deja de ser una ceremonia cuando su información puede llegar a alguna decisión.

Los empleados seguían necesitando tiempo para llamar e información con la que explicar la petición. Conocer al becado les acercaba a la ayuda que se estaba preparando con cada aportación. Cuando otro posible donante preguntara para qué serviría el dinero, podrían relacionar la recaudación con lo que un estudiante les había contado sobre sus estudios. Tendrían que seguir atendiendo cada llamada, ahora después de haber escuchado también a alguien que recibía el resultado de aquel trabajo.

¿Cómo se relaciona una tarea diaria con la ayuda que recibe otra persona?

En Empieza con el porqué, Simon Sinek estudia la razón que permite relacionar decisiones distintas. Una finalidad puede explicarse en una frase y seguir necesitando acciones que la hagan reconocible. Bock acerca esa relación al trabajo de una persona que ayuda mediante una tarea repetida. Conocer al destinatario le permite escuchar una parte que queda lejos del teléfono.

Qué seguimos	La nueva fórmula del trabajo	Empieza con el porqué
El trabajo diario	Una tarea contribuye a una ayuda que recibe alguien	Las decisiones deben guardar relación con el propósito
La relación que conviene conocer	Cómo llega la aportación al destinatario	Cómo se reconoce la causa en lo que se hace
La explicación necesaria	Qué pudo hacer la persona con la ayuda	Por qué se eligió esa forma de trabajar
La comprobación	Escuchar la experiencia del destinatario	Examinar si las acciones cumplen lo anunciado

Podemos imaginar una biblioteca que lleva libros a personas que tienen dificultades para salir de casa. Quien prepara las bolsas ve títulos, nombres y fechas de devolución. Una conversación con un lector puede mostrarle por qué necesita recibir los libros antes de una visita familiar o qué le cuesta leer en una edición determinada. La tarea de preparar la bolsa sigue siendo la misma y ahora dispone de información para hacerla con más atención a ese uso.

El relato del lector también podría revelar una dificultad. Quizá los libros llegan cuando apenas tiene tiempo para utilizarlos. Escucharlo permitiría revisar la entrega y preguntarle qué cambio le serviría. La finalidad de acercar la lectura empieza a orientar una decisión cuando esa información puede modificar el trabajo.

Sinek ayuda a examinar la relación entre la causa anunciada y las acciones. El caso de Bock añade la ocasión de conocer a quien recibe su resultado. Para aprovechar ambas miradas conviene permitir que esa persona cuente también lo que falta. Su experiencia aporta información para preparar la siguiente entrega y comprender mejor qué parte de la tarea está ayudándola.

¿Cómo conseguir que una preocupación llegue a quienes deciden?

Antes de las reuniones semanales de Google, los empleados podían escribir preguntas y consultar las de sus compañeros. Una herramienta permitía discutirlas y votarlas. Al apoyar una cuestión, una persona indicaba que también quería conocer la respuesta, aunque hubiera sido otro quien la había formulado.

Laszlo Bock describe esta práctica en el libro publicado en 2015. En aquellas reuniones, llamadas TGIF por sus siglas en inglés, los fundadores Larry Page y Sergey Brin dedicaban media hora a responder. Miles de empleados podían asistir o seguir la sesión por vídeo. La preparación de las preguntas permitía que la selección recogiera intereses expresados antes del encuentro, con una participación que iba más allá de las personas presentes en la sala.

La dirección disponía de media hora y podía recibir muchas preguntas. Los apoyos reunidos ayudaban a decidir por dónde empezar. Si varios empleados compartían una duda, podían sumarse a la que ya estaba escrita, evitando ocupar la lista con la misma cuestión repetida. Quien preparaba la reunión encontraba la pregunta junto al interés que había despertado.

Quien formulaba la pregunta necesitaba explicar el asunto de una manera que los demás pudieran reconocer. Si quedaba demasiado abierta, sus compañeros podían apoyarla esperando respuestas diferentes. La posibilidad de discutirla antes ayudaba a precisar qué se estaba preguntando. Esa preparación tenía relación con la calidad de la respuesta posterior. Para contestar sobre una decisión, la dirección debía conocer cuál de sus condiciones preocupaba a los empleados.

La herramienta guardaba las preguntas, pero hacía falta alguien que las respondiera. Los fundadores habían reservado para ello media hora de la reunión. Las cuestiones escritas podían llegar así a una conversación en la que la dirección disponía de tiempo para atenderlas. Si nadie volviera sobre lo preguntado, la lista crecería mientras los empleados seguían esperando saber para qué se utilizaba.

Bock menciona preguntas sobre asuntos cotidianos, decisiones técnicas y cuestiones del negocio. Los empleados podían llevar preocupaciones diferentes a la misma reunión. Al contestar, la dirección seguía teniendo que cuidar la información personal y distinguir lo que ya sabía de lo que aún estaba estudiando. Si una parte seguía pendiente, podía explicar qué faltaba por averiguar antes de dar una respuesta.

También queda trabajo cuando el responsable desconoce la respuesta. Puede explicar qué información necesita y quién tendrá que averiguarla. Si se decide volver sobre el asunto, los empleados necesitan una forma de reconocer cuándo se ha atendido. Saber que una pregunta está pendiente ayuda a seguirla. Una contestación posterior puede resultar útil para más personas que la que la formuló, del mismo modo que la primera había reunido apoyos de varios compañeros.

Los votos mostraban el interés de las personas que habían participado. Una preocupación podía afectar a un grupo pequeño y reunir pocos apoyos, aunque necesitara atención. Otra podía resultar difícil de contar delante de todos. La dirección tendría que disponer también de ocasiones para escuchar a esas personas, conservando una forma de preguntar cuando la reunión general fuera insuficiente.

Al compartir la respuesta, los participantes pueden volver a sus tareas con una explicación común. Si cada departamento interpreta una decisión de manera distinta, habrá que aclarar qué se ha entendido. La reunión ofrece un punto al que regresar para continuar esa conversación. En la práctica descrita por Bock, el canal para preguntar y el tiempo de la dirección se habían organizado juntos. La información podía avanzar desde una preocupación de un empleado hasta una respuesta que sus compañeros también tuvieran ocasión de escuchar.

¿Qué podemos aprender de un trámite que retrasa el trabajo?

La herramienta de calendario de Google dificultaba añadir grupos de personas a una convocatoria. Quien preparaba una reunión grande encontraba ese obstáculo antes de poder enviar el aviso. Para reunir a sus compañeros tenía que dedicar tiempo a una gestión que debía ayudarlo a organizarlos.

En una encuesta de 2009, los empleados habían explicado que cada vez les costaba más terminar sus tareas. Patrick Pichette, director financiero, abrió un programa al que llamaron Controladores de la burocracia. Los trabajadores podían señalar sus dificultades y contribuir a resolverlas. En la primera edición reunieron 570 ideas y más de 55.000 votos, con propuestas que todavía había que estudiar antes de aplicarlas.

El calendario era uno de los obstáculos mencionados. Quien recibía la convocatoria podía ver una reunión preparada y desconocer lo que había costado organizarla. La persona que la había enviado sabía dónde se había detenido y qué había intentado hacer para continuar. Esa experiencia le permitía explicar el problema hasta llegar a la operación que dificultaba añadir al grupo.

El empleado que realiza esa gestión conoce una parte de la dificultad desde su uso. Puede mostrar qué intenta preparar, qué información necesita añadir y en qué momento la herramienta le impide continuar con facilidad. Esa explicación acerca el problema a quienes pueden intervenir en el calendario. Pedir que la organización sea más ágil deja abiertas muchas interpretaciones. Conocer la operación que se repite permite estudiar qué tendría que cambiar para hacerla mejor.

La propuesta necesita conservar ese vínculo durante su preparación. Si se cambia una función sin comprobar cómo la utilizaban las personas, puede desaparecer una dificultad y aparecer otra. Quienes realizan la tarea pueden explicar por qué necesitaban aquel paso y qué información debía llegar a los asistentes. El conocimiento del equipo técnico y la experiencia de quienes convocan permiten mirar aspectos distintos del mismo trabajo.

Los votos ayudan a reconocer cuántas personas se interesan por una propuesta. Esa información puede orientar la elección de los asuntos que se examinarán primero. Después hay que conocer qué cuesta resolverlos y a quién afectan. Un obstáculo poco mencionado podría detener una tarea de la que dependen otros equipos. Otro muy visible podría requerir una modificación que aún necesita tiempo. La participación aporta información para decidir, junto a condiciones que deben estudiarse por su cuenta.

El libro menciona también límites de aprobación de gastos demasiado bajos y herramientas que ahorraban tiempo y resultaban difíciles de encontrar. Son dificultades diferentes, relacionadas por el trabajo que añaden a una tarea. En el primer caso hay que estudiar qué autorización se exige y por qué. En el segundo interesa saber cómo llega una ayuda disponible a quien la necesita. Atenderlas con una misma respuesta por el hecho de llamarlas burocracia dejaría pendiente lo que ocurre en cada una.

Bock cuenta que introdujeron los cambios pedidos y que el trabajo se simplificó. Una modificación semejante tendría que comprobarse al volver a la gestión que antes frenaba al empleado. Interesa saber si consigue terminarla y qué pasos sigue necesitando. También conviene escuchar a quien acaba de llegar, porque puede encontrar dificultades que sus compañeros han aprendido a resolver después de utilizar muchas veces la herramienta.

Esa vuelta a la tarea permite distinguir una propuesta aceptada de una dificultad atendida. Puede haberse aprobado el cambio y seguir pendiente que llegue a las personas o que sepan dónde encontrarlo. La observación del trabajo ayuda a reconocerlo. El programa que describe Bock había dado a los empleados una forma de hacer visibles esos obstáculos. Su utilidad continuaba después de recoger las ideas, cuando alguien debía convertir lo señalado en una mejora que pudiera utilizarse.

¿Cómo comprobar si una mejora resuelve la dificultad que la originó?

El método Lean Startup, de Eric Ries, relaciona una prueba con la información que debe proporcionar. Esa relación ayuda a continuar desde las propuestas recogidas en el caso de Bock. Haber aplicado una mejora permite saber que el cambio se hizo. Para conocer su utilidad habrá que observar qué consigue hacer después quien encontraba el obstáculo.

Momento	La nueva fórmula del trabajo	El método Lean Startup
Se detecta una dificultad	El empleado identifica un paso que le frena	El equipo reconoce una suposición que necesita comprobar
Se prepara un cambio	La propuesta responde al obstáculo observado	La prueba busca una respuesta que pueda observarse
Se utiliza	La persona intenta continuar su tarea	El usuario actúa con la versión preparada
Se revisa	Se comprueba qué trabajo sigue pendiente	Lo aprendido orienta la decisión siguiente

Imaginemos que un equipo tarda en solicitar materiales porque necesita repetir los mismos datos en dos formularios. Antes de eliminar uno, conviene averiguar quién utiliza cada información. Una parte puede servir para preparar el pedido y otra para autorizar el gasto. Si los responsables acuerdan reunirlas, podrán probar el nuevo documento con solicitudes que tengan que atender durante esos días.

Quien pide los materiales podrá contar si ha podido terminar la solicitud. La persona que la recibe explicará si dispone de los datos necesarios para prepararla. Si ahora necesita escribir al solicitante para pedir una información que falta, habrá aparecido otra espera. Conocer ambas experiencias permite revisar el cambio sin dar por resuelta la tarea por haber reducido el número de formularios.

Ries aporta la relación entre lo que se quería averiguar y lo que se observa. Bock muestra por qué interesa escuchar a quienes encuentran la dificultad al trabajar. Juntas, esas miradas permiten seguir una propuesta hasta su uso. La siguiente decisión podrá apoyarse en lo que se ha conseguido terminar y en la ayuda que todavía necesitan las personas que participan.

¿Cómo puede una costumbre condicionar quién toma la palabra?

Kent Walker, responsable jurídico de Google en el periodo que describe el libro, elegía un asiento en medio o a un lado de la mesa durante las reuniones. Quería facilitar que los asistentes hablaran entre ellos. Su elección intentaba cambiar la costumbre de reservar la cabecera para quien ocupaba el puesto superior.

Los empleados podían ir dejando libre aquel lugar sin recibir una instrucción. Cada compañero se sentaba en otro sitio y la reserva se formaba entre todos. Al comenzar la reunión, el responsable encontraba una posición preparada para él. Walker procuraba apartarse de esa disposición, buscando un sitio desde el que la conversación pudiera circular también entre sus compañeros.

Sin embargo, Bock observaba que el lugar elegido terminaba quedando libre para Walker. La expectativa de los compañeros se trasladaba con él. Podían abandonar la cabecera y seguir reservando una posición para quien tenía más autoridad. La disposición material cambiaba, mientras continuaba una parte de la relación que el responsable quería revisar.

Walker podía intentar acercarse y encontrarse con compañeros acostumbrados a reservarle un lugar. Ellos también participaban en la forma que tomaba la reunión. Para conocer por qué lo hacían habría que escucharlos, porque un mismo gesto puede venir de experiencias diferentes. Cambiar la disposición de la mesa dejaba pendiente hablar sobre lo que cada uno esperaba al reunirse con el jefe.

La disposición de la mesa puede facilitar verse y escucharse. La forma de responder determina después qué uso se hace de esa posibilidad. Un empleado puede conocer una dificultad y otro disponer de información que lo ayude. Si la conversación se dirige siempre hacia quien ocupa el puesto superior, ambos necesitarán su intervención para poner en común lo que saben. El responsable termina ocupándose de una relación que podría continuar directamente entre ellos.

Examinar esa conversación exige seguir las actuaciones, además de mirar los lugares. Interesa conocer quién puede terminar una explicación, a quién se responde y qué ocurre cuando dos compañeros interpretan una situación de forma distinta. Una discrepancia puede aportar información sobre tareas que cada uno conoce por separado. Para aprovecharla necesitan poder explicar sus razones antes de que se tome una decisión. La persona que dirige conserva un papel en cómo se atiende esa diferencia.

También debe quedar comprensible qué pueden decidir los participantes. Animarlos a hablar entre ellos puede hacer circular la información, mientras ciertas decisiones siguen requiriendo una autorización. Si desconocen dónde termina su capacidad para actuar, quizá vuelvan al jefe ante cada paso por temor a excederla. Explicar qué asuntos pueden resolver y cuáles necesitan consultar permite que la participación tenga consecuencias reconocibles después de la reunión.

Si un responsable quiere continuar ese cambio, tendrá que atender también a lo que sucede después de sentarse. Un compañero puede empezar a responder a otro y detenerse esperando su aprobación. Darle tiempo para terminar y permitir que ambos aclaren la duda ayuda a que la conversación siga entre ellos. La intención expresada al elegir un asiento encuentra así una continuación en la forma de intervenir.

Bock señala con ello una responsabilidad compartida. Quien dirige dispone de autoridad para organizar y responder. Los compañeros aportan también expectativas sobre cómo debe comportarse un jefe y sobre cuándo les corresponde intervenir. Al sentarse juntos vuelven a ponerlas en práctica. La conversación puede empezar a cambiar cuando unos y otros reconocen que una pregunta de un empleado puede encontrar respuesta en otro, con un trabajo que continúe entre ellos después de levantarse de la mesa.

¿Qué necesita cambiar para que una persona se atreva a avisar?

Cambiar el lugar donde se sienta el jefe puede modificar lo que ven quienes llegan a la reunión. Para comprender si también cambia la participación, hay que escuchar qué ocurre cuando alguien discrepa. La respuesta que recibe enseña al grupo qué puede esperar en la ocasión siguiente.

Qué observamos	La nueva fórmula del trabajo	El poder de los hábitos
Una costumbre del grupo	Los asientos hacen visible una jerarquía aprendida	Las reacciones repetidas enseñan cómo actuar
La persona interviene	Necesita un momento para plantear su opinión	Necesita poder comunicar una advertencia
Quien dirige responde	Su reacción puede facilitar la conversación siguiente	La reacción puede mantener o cambiar la costumbre
El cambio se comprueba	Se observa quién habla y qué ocurre con su aportación	Se sigue si la información llega a quien puede actuar

En El poder de los hábitos, Charles Duhigg describe cómo las enfermeras de un hospital aprendían qué médicos recibían peor una advertencia. Ese conocimiento formaba parte de las costumbres del grupo. El caso permite examinar una dificultad que va más allá del sitio ocupado alrededor de una mesa. Una persona puede tener ocasión de hablar y esperar una reacción que le aconseje callarse.

Podemos trasladar esa pregunta a una reunión imaginada sobre una entrega. Una compañera sabe que falta un material y necesita avisar antes de que se confirme la fecha. El responsable puede pedirle que explique qué falta y quién está esperando la respuesta del proveedor. Con esa información, el grupo podrá estudiar qué parte puede preparar mientras llega.

La conversación tendrá consecuencias para la siguiente ocasión. Si la compañera comprueba que su aviso ayuda a organizar el trabajo, conocerá una vía para comunicar otra dificultad. Si recibe una reprimenda por interrumpir, esa experiencia también le enseñará algo sobre lo que sucede al participar. El mensaje aprendido llega a través de la respuesta que acompaña a sus palabras.

El caso hospitalario de Duhigg conserva unas exigencias de seguridad diferentes de las de una oficina. La relación que ayuda a estudiar aquí es cómo una reacción se convierte en una expectativa compartida. Bock permite mirar las señales de jerarquía. Seguir la conversación posterior muestra qué necesitan cambiar las personas para utilizar la libertad que el nuevo asiento parecía ofrecerles.

¿Cómo conocer a una persona antes de incorporarla al equipo?

¿Cuándo termina el trato que recibe una persona durante una selección?

Una persona que había viajado para entrevistarse con Google podía seguir esperando el reembolso de sus gastos después de regresar. Su conversación con los entrevistadores había terminado. La experiencia con la empresa continuaba en una gestión de la que todavía necesitaba respuesta.

Laszlo Bock explica que recogían la opinión de los candidatos mediante una herramienta llamada VoxPop. Preguntar cómo habían vivido el proceso les permitía conocerlo desde la persona que intentaba incorporarse. Los empleados organizaban entrevistas, reunían información y evaluaban respuestas. El candidato atravesaba esos pasos mientras también trataba de averiguar si deseaba trabajar allí.

Las respuestas mostraron que estaban tardando demasiado en devolver los gastos de viaje. Google redujo a la mitad ese plazo. Bock relata la mejora sin indicar cuántos días esperaban antes. Los candidatos pudieron recuperar el dinero en menos tiempo después de que la empresa atendiera lo que habían contado.

El caso lleva a examinar dónde se considera terminada una tarea. El entrevistador puede completar sus notas y pasar al siguiente candidato. Quien organiza la selección puede dar por celebrada la visita. El viajero, en cambio, sigue teniendo pendiente recuperar un dinero. Cada persona reconoce el final desde la parte del proceso que le corresponde. Para ofrecer una atención completa hace falta reunir esas perspectivas y saber qué compromiso continúa abierto.

La información debe llegar a quienes pueden acortar la espera. Recibir una queja sobre un pago ayuda a conocer la espera, mientras el cambio puede depender de otra área. Habrá que averiguar qué datos recibe, cuándo los recibe y qué paso hace falta para tramitar la devolución. Quienes entrevistan aportan el contacto con el candidato. Quienes atienden los gastos conocen la gestión que deberá realizarse. La mejora necesita que ambas partes puedan ponerse en relación.

La experiencia del candidato aporta también información anterior al reembolso. Bock cuenta que acostumbraba a preguntar cómo estaba yendo la selección y reservaba tiempo para sus dudas. El visitante necesita conocer las tareas, las condiciones y las personas con las que podría trabajar. Si toda la entrevista se utiliza para que responda, puede marcharse dejando sin aclarar cuestiones importantes para su propia elección. Preparar tiempo para escucharlas permite atender esa necesidad dentro del encuentro.

Preguntar a quienes han conseguido el puesto ofrece una parte de la experiencia. Escuchar a quienes han quedado fuera permite conocer otra que la empresa podría perder después de comunicar su decisión. El resultado recibido puede influir en su valoración, de modo que conviene atender lo que describen y distinguir cada momento del proceso. Una dificultad al encontrar la oficina y una demora en el reembolso requieren respuestas diferentes, aunque aparezcan en la misma opinión sobre la selección.

Bock señala que muchos candidatos rechazados recomendarían a un amigo presentarse a Google. Estaban valorando un proceso que podía haber terminado con una respuesta desfavorable para ellos. La atención recibida durante las entrevistas y las gestiones seguía formando parte de su experiencia. Para conocer qué había funcionado, la empresa necesitaba escuchar lo ocurrido en cada una, en lugar de atribuir toda la recomendación a un único cambio.

Después de cambiar una gestión conviene volver a quienes la utilizan. La empresa necesita saber si el nuevo plazo se está cumpliendo y si el candidato conoce qué debe hacer para recibir el dinero. Puede haber una mejora preparada y una instrucción que todavía resulte difícil de encontrar. Seguir la devolución hasta su destinatario permite conocer qué parte está resuelta. El recorrido que empezó con la invitación a viajar termina para esa gestión cuando la persona recibe lo que la empresa había quedado en devolverle.

¿Qué conviene anotar antes de valorar una respuesta?

Al terminar una entrevista en Google, quien la había realizado tenía que escribir cómo había respondido el candidato. Las notas permitían que otras personas volvieran a esa conversación sin haber estado presentes. Para valorarla necesitaban encontrar lo que el entrevistador había observado, junto al criterio que sostenía su recomendación.

Bock describe una preparación que empezaba antes del encuentro. Con una herramienta interna llamada qDroid, el empleado elegía el puesto y los atributos que quería examinar. Recibía después una guía con preguntas. La ayuda consistía en acercar la conversación a las capacidades que pedía el trabajo. El programa preparaba información para entrevistar, mientras la decisión seguía requiriendo escuchar y valorar a la persona.

Las preguntas podían pedir experiencias anteriores o plantear situaciones posibles relacionadas con el puesto. En una experiencia anterior, el candidato dispone de una actuación que contar. Para comprenderla hay que conocer lo sucedido y la parte del trabajo de la que se ocupó. Ante una situación propuesta explica qué haría y por qué, permitiendo seguir las razones de su elección. Todavía habría que verlo trabajar para saber cómo actuaría si llegara a encontrarse en esas condiciones.

El libro ofrece preguntas sobre las dificultades de trabajar con otra persona. Continuar desde la primera respuesta exige preguntar por los pasos que se dieron y por lo ocurrido después. Si el candidato habla de lo conseguido por el equipo, interesa reconocer qué aportó él. Si explica una decisión, conviene conocer qué información tenía y qué alternativas podía considerar. Las aclaraciones deben seguir lo que acaba de contar, evitando cambiar de asunto cuando aún falta comprender su intervención.

El entrevistador podía recordar que una respuesta le había parecido buena y seguir necesitando escribir qué había escuchado. La persona que la leyera después tendría que entender esa valoración desde las notas. Describir los pasos relatados por el candidato le permitía conocer cómo había llegado a una decisión. Si quedaba una duda sobre su participación, podía señalarla para que alguien la atendiera antes de darla por resuelta.

Bock cuenta que puntuaban varios componentes de las respuestas y definían los niveles que utilizaban. La comparación necesita ese acuerdo previo. Dos entrevistadores pueden emplear la misma nota y estar pensando en exigencias diferentes. Uno considera suficiente identificar una dificultad y otro espera que se explique cómo se comprobó una solución. Si desconocen esa diferencia, la puntuación común esconderá valoraciones distintas. Los criterios escritos permiten discutir qué se está reconociendo en cada respuesta.

Mantener preguntas comparables ayuda también a examinar la información reunida sobre candidatos al mismo puesto. Si a uno se le pide una experiencia detallada y a otro se le dedica el tiempo a una conversación informal, habrá partes diferentes sobre las que decidir. La preparación pretende que ambos puedan mostrar las capacidades buscadas. Las preguntas de aclaración pueden variar conforme lo hagan las respuestas, conservando el asunto que se desea conocer.

El libro propone volver a las notas y compararlas con el trabajo posterior de quienes habían sido contratados. El entrevistador podía comprobar qué había previsto y qué estaba haciendo la persona después de incorporarse. Para entender la diferencia, tendría que conocer también las tareas y la ayuda que había recibido. Ese seguimiento permitía revisar las preguntas de futuras entrevistas desde lo que había ocurrido al trabajar.

Quien leyera las notas podía seguir una respuesta, conocer cómo se había valorado y preguntar qué relación tuvo después con el puesto. La guía había ayudado al entrevistador a preparar la conversación. El registro dejaba disponibles sus razones cuando otra persona se hacía cargo de la selección. Más adelante permitiría volver a ellas para saber qué habían acertado a conocer y qué necesitaban preguntar mejor al siguiente candidato.

¿Cómo reunir varias valoraciones sin que una impresión decida por todas?

Las notas de una entrevista permiten volver a la respuesta que dio el candidato. Otra persona puede examinarlas y preguntar qué actuación sostiene la valoración. Para comparar esos informes conviene conocer también si cada entrevistador los escribió antes de recibir la opinión de los demás.

Daniel Kahneman cuenta en Pensar rápido, pensar despacio que cambió su manera de corregir exámenes. Empezó a valorar una pregunta de todos los alumnos antes de pasar a la siguiente, ocultando las notas anteriores. Quería reducir la influencia que una primera respuesta podía ejercer sobre las demás. Esa separación ayuda a pensar cómo se preparan los informes antes de discutirlos juntos.

En Moneyball, Michael Lewis sigue otra dificultad de la selección. El aspecto de Jeremy Brown despertaba objeciones que Oakland quería examinar junto a lo que estaba consiguiendo en el campo. Conocer su aportación exigía reunir actuaciones repetidas. Una entrevista dispone de menos ocasiones y necesita explicar con cuidado qué permite observar cada respuesta.

Parte de la evaluación	La nueva fórmula del trabajo	Pensar rápido, pensar despacio	Moneyball
Lo que se examina	Respuestas sobre las capacidades necesarias para el puesto	Pruebas que pueden quedar influidas por una impresión anterior	Actuaciones que permiten conocer la aportación del jugador
Lo que se registra	Acciones y respuestas del candidato	Valoración de cada parte antes de reunir los juicios	Resultados obtenidos en muchos turnos de juego
La precaución	Distinguir lo observado de la impresión personal	Evitar que un primer acierto influya en lo siguiente	Relacionar una objeción sobre el aspecto con el trabajo
Después de elegir	Seguir cómo trabaja la persona incorporada	Revisar el procedimiento de evaluación	Conocer qué aporta el jugador ante otros rivales

Imaginemos que dos entrevistadores han hablado con la misma persona. Uno aprecia su facilidad para expresarse y el otro necesita conocer mejor cómo organiza un trabajo compartido. Si el primero anuncia enseguida que es un candidato excelente, puede condicionar la conversación antes de que se examine la duda del segundo. Escribir los informes por separado deja disponibles ambas observaciones.

Al reunirlos, el equipo podrá volver a las respuestas y reconocer qué sigue sin aclararse. La facilidad para hablar aporta información sobre una capacidad. Organizar tareas requiere otras pruebas. Los tres libros permiten estudiar cómo una señal visible puede ocupar demasiado espacio al elegir, mientras cada puesto necesita que se comprendan las capacidades que se están valorando.

¿Quién debería conocer a una persona antes de darle un equipo?

Google pedía a una o dos personas del equipo que entrevistaran a quien podría convertirse en su jefe. Bock explica que esos empleados tendrían que trabajar con él si finalmente se incorporaba. Su participación permitía conocer al candidato desde una relación que continuaría después de la selección.

El autor contrasta esa práctica con entrevistas que había vivido en otras empresas. Se reunía con su posible responsable y con personas que ocuparían posiciones parecidas a la suya. La conversación rara vez incluía a alguien que fuera a trabajar para él. Se estaba estudiando cómo podía responder ante superiores y compañeros, mientras quedaba menos visible el trato con quienes dependerían de su dirección.

Cada relación permite preguntar por una parte del puesto. Un responsable necesita conocer qué puede confiar al candidato y cómo explicará el trabajo realizado. Un compañero puede examinar cómo coordinaría tareas compartidas. La persona que reciba sus decisiones necesita conocer qué ayuda podría pedirle y cómo escucharía una dificultad. Las tres perspectivas pertenecen al mismo trabajo y pueden ofrecer información diferente sobre la capacidad de dirigir.

El empleado que realiza una tarea conoce condiciones que el candidato todavía debe aprender. Durante la entrevista puede contarle qué necesita para avanzar y pedirle que explique cómo lo ayudaría. El candidato tendrá ocasión de preguntar por lo que desconoce antes de proponer una respuesta. Quien lo escucha puede conocer así cómo atiende una dificultad del equipo, aunque todavía quede por verlo actuar cuando empiece a dirigir.

Bock señala que las valoraciones de quienes trabajarían para el candidato podían tener una gran importancia. Para reunirlas con las demás es necesario conservar qué ha observado cada entrevistador. Una aprobación o una duda se entienden mejor cuando van acompañadas de la respuesta que las produjo. Así puede distinguirse una diferencia de criterio de una información que solo escuchó una de las personas. Ambas requieren conversación, aunque el trabajo para aclararlas sea distinto.

La participación del equipo necesita también un propósito comprensible. Quien es invitado a entrevistar debe saber qué se intenta conocer y cómo se utilizará su aportación. Si piensa que su presencia es una formalidad, tendrá pocos motivos para preparar la conversación o explicar una objeción. Si cree que dispone por sí solo de la decisión, puede atribuir a su valoración un alcance que el proceso no le ha concedido. Definir su papel permite aportar información sin confundir la escucha con un derecho individual de veto.

El libro añade otra perspectiva, la de un entrevistador con poca relación con el equipo que desea cubrir el puesto. Esa distancia reduce su interés inmediato en que la vacante se ocupe deprisa. Puede revisar la capacidad del candidato atendiendo a criterios que la urgencia del grupo podría dejar en segundo plano. Su mirada y la de los futuros compañeros tienen funciones distintas. Uno conserva distancia respecto a la necesidad de incorporar. Los otros conocen el trabajo en el que la persona tendría que participar.

Reunir esas aportaciones exige volver a la información cuando aparecen diferencias. Un candidato puede haber explicado una cuestión de manera suficiente a una persona y dejarla pendiente ante otra. Antes de convertirlo en una contradicción sobre su capacidad, conviene saber qué se preguntó y qué respondió. Las notas y los criterios permiten mantener la discusión alrededor del puesto, evitando que el rango de quien opina sustituya a la razón que puede aportar.

Al incorporarse, el nuevo jefe tendría que conocer el equipo, atender sus preguntas y organizar un trabajo en común. Quienes lo habían entrevistado podían volver a hablar con él, ahora desde las tareas que necesitaban realizar juntos. Una duda planteada durante la selección podría encontrar después una respuesta al trabajar. El equipo tendría que ir conociendo cómo utilizaba lo que le habían contado y qué ayuda les prestaba cuando aparecieran nuevas dificultades.

¿Qué ayuda a decidir cuando tenemos prisa por cubrir un puesto?

El comité de contratación de Google recibía la información reunida sobre cada candidato antes de recomendar si debía seguir adelante. Sus miembros podían leer las respuestas que había dado y las valoraciones de quienes lo habían entrevistado. Aquellas páginas les permitían revisar una elección sin depender únicamente de la impresión que alguien conservaba de la conversación.

Bock cuenta que, en el departamento encargado de las personas, el comité incluía a responsables de distintas áreas. Si un candidato podía incorporarse al equipo de uno de sus miembros, este se apartaba de la revisión. La decisión pasaba entonces a compañeros que tenían menos interés personal en cubrir aquella vacante. El responsable que necesitaba ayuda podía seguir explicando qué trabajo faltaba, mientras otros examinaban la información del aspirante.

La separación atendía a una dificultad que Bock desarrolla también en una entrevista sobre los comités de contratación. Quien tiene un puesto sin cubrir conoce el trabajo que se acumula durante la espera. Esa necesidad puede llevarlo a conceder menos importancia a una duda sobre el candidato. Dejar la revisión en otras manos permite volver a ella antes de comprometer al equipo con una incorporación que después necesitará acompañamiento.

Para que otra persona pueda revisar, las notas tienen que contar lo ocurrido. Si un entrevistador escribe que el candidato sabe organizarse, quien lea su valoración necesitará conocer qué le permitió llegar a esa conclusión. Tal vez describió cómo repartió tareas o cómo respondió a un retraso. Esas explicaciones ofrecen material para examinar. Una impresión favorable, escrita sin lo que la sostiene, obliga al siguiente revisor a confiar en el juicio de alguien a quien apenas puede hacer preguntas.

Si dos entrevistadores discrepan, el comité necesita conocer qué ha ocurrido en cada conversación. Uno puede considerar suficiente una respuesta y otro encontrar una parte sin explicar. Tal vez preguntaron por tareas diferentes o uno recibió una información que el candidato dejó fuera del otro encuentro. Al reunir las notas pueden llegar hasta esa diferencia y averiguar qué necesitan aclarar antes de decidir.

El proceso descrito en el libro dejaba abierta la posibilidad de pedir más información. Esa petición servía para volver a una capacidad todavía poco conocida o reconsiderar el nivel del puesto que se estaba ofreciendo. Si el candidato había explicado cómo ayudó en una entrega, podía seguir faltando saber qué parte había hecho por su cuenta. Conocerlo permitiría valorar qué responsabilidad estaba preparado para asumir y qué apoyo necesitaría al empezar.

Pedir otra explicación también ocupa tiempo del aspirante. La empresa debe reconocer qué falta y preparar una conversación que lo atienda. Repetir una entrevista completa porque las notas anteriores son pobres traslada al candidato una dificultad de la organización. Antes de volver a citarlo, quienes seleccionan pueden comprobar si ya disponen de la respuesta y quién la ha recogido. Cuando hace falta preguntar de nuevo, saber qué se desea aclarar permite aprovechar ese encuentro.

En la época que relata Bock había revisiones posteriores de la alta dirección, y Larry Page recibía las recomendaciones de contratación. El libro describe esa atención en un proceso que entonces podía durar unas seis semanas. Añadir participantes exigía mantener comprensible la información que iba pasando de un grupo a otro. Cada revisor necesitaba conocer qué se había averiguado y qué pregunta continuaba abierta, para decidir si podía dar su apoyo o debía solicitar una comprobación más.

Cuando el comité pidiera conocer mejor una capacidad, alguien tendría que preparar la comprobación y recoger la respuesta. Después los revisores podrían regresar a la información del candidato y saber qué habían averiguado. El equipo que esperaba su llegada necesitaba una decisión sobre el trabajo que aquella persona podría hacer. Para recomendarla, el comité debía poder explicar en qué apoyaba esa confianza.

¿Qué ayuda necesita alguien para empezar a trabajar y dirigir?

¿Qué conviene recordar antes de que llegue un nuevo compañero?

En una prueba de Google, el jefe de una persona que iba a incorporarse recibía un correo el domingo anterior a su llegada. El mensaje le recordaba tareas para preparar ese comienzo. Todavía disponía de tiempo para organizar una ayuda que el recién llegado necesitaría al empezar a trabajar.

Una de aquellas tareas consistía en hablar del puesto y de sus responsabilidades. El nuevo compañero había pasado por la selección, pero todavía necesitaba conocer qué se esperaba de él al comenzar. Podía saber para qué lo habían contratado y seguir teniendo dudas sobre el primer trabajo que debía entregar. La conversación con su responsable permitía acercar aquella explicación general a las tareas que iba a encontrar en el equipo.

Para preparar esa conversación, el correo ofrecía preguntas e instrucciones que el jefe podía utilizar. Había información de apoyo y un enlace a una plantilla, junto a unas primeras preguntas para quien necesitara empezar desde el propio mensaje. El responsable recibía una manera de actuar que podía llevar a su reunión. Tendría que escuchar después las respuestas del recién llegado, adaptando la ayuda a lo que este aún necesitara entender.

Otro punto pedía asignarle un compañero. Al empezar en un lugar nuevo aparecen dudas que quienes llevan tiempo allí resuelven sin pensarlo. Podemos imaginar que alguien conoce su tarea y desconoce dónde encontrar el material con el que debe hacerla. Si sabe a quién preguntar, puede acercarse y continuar. Si tiene que averiguar primero quién podría ayudarlo, la misma duda le exigirá otro trabajo antes de recibir respuesta.

La ayuda incluía también acercarlo a las personas con las que trabajaría. Un nombre en una lista permite identificar a un compañero. Conocer de qué se ocupa ayuda a entender cuándo hará falta hablar con él. El responsable podía facilitar esos primeros contactos, dejando que el recién llegado encontrara una persona detrás de cada parte del trabajo. Algunas consultas llegarían a quien conocía el asunto y otras necesitarían pasar por varios compañeros hasta aclararse.

El correo continuaba con reuniones de seguimiento durante los primeros seis meses y con la invitación a facilitar que el empleado se expresara. La explicación recibida al llegar podía parecer suficiente hasta que empezara a utilizarla. Durante una tarea aparecerían dudas que antes apenas sabía formular. Volver a hablar con su responsable le daba una ocasión para contarlas y revisar qué había entendido sobre el puesto, mientras todavía estaba aprendiendo a trabajar allí.

Bock relaciona el resultado de la prueba con lo que hicieron los jefes después de recibir el mensaje. Entre quienes tomaron medidas, sus nuevos empleados llegaron a ser plenamente efectivos más deprisa que otros compañeros de incorporación. El correo recordaba las tareas, mientras la ayuda se prestaba en las conversaciones y los contactos que facilitaba.

Para preparar una ayuda semejante en otro equipo habría que conocer qué suele faltar durante las primeras semanas. Puede ser una explicación del trabajo, una persona disponible para resolver dudas o acceso al material necesario. Preguntar a quienes acaban de incorporarse permite reconocer esas dificultades desde el momento en que las encuentran. Con esa información, el responsable puede elegir qué preparar antes de la llegada y qué tendrá que comprobar cuando empiecen las tareas.

Después del recordatorio había que volver a lo que se había preparado. Asignar un compañero dejaba decidido quién iba a ayudar, pero ambos necesitaban disponer de tiempo para hablar. Una reunión anotada en el calendario tendría que celebrarse y dejar espacio a las dudas. Al conocer qué estaba recibiendo el recién llegado, su responsable podría preparar la atención que siguiera haciendo falta durante la semana siguiente.

¿Cómo averiguar si un equipo necesita a alguien que lo dirija?

Wayne Rosing empezó a recibir peticiones para aprobar gastos y resolver desacuerdos entre compañeros de Google. Las consultas llegaban de ingenieros que necesitaban una respuesta para continuar con su trabajo. Su puesto se había convertido en el lugar al que debían acudir después de un cambio en la organización.

En 2002, Larry Page y Sergey Brin habían retirado las responsabilidades de gestión a los directivos de ingeniería. Más de trescientos ingenieros pasaron a depender de Rosing. Bock recupera aquel intento en el libro al explicar la desconfianza que despertaban los jefes entre muchos ingenieros. Se quería evitar una dirección que estorbara, pero había asuntos que continuaban necesitando a alguien con capacidad para atenderlos.

Las peticiones que recibió Rosing permiten reconocer una parte de ese trabajo. Aprobar un gasto exige saber qué se está solicitando y quién puede autorizarlo. Un desacuerdo entre compañeros puede necesitar que alguien escuche las razones de ambos y los ayude a decidir cómo seguir. Al desaparecer los puestos que antes atendían esas cuestiones, las consultas tenían que llegar a otra persona. Había cambiado su destino, mientras las necesidades que las producían seguían apareciendo.

Rosing se vio desbordado y, al cabo de seis semanas, los directivos volvieron a ocupar sus puestos. Bock entró en Google años después y cuenta el episodio como parte de la historia de la empresa. La vuelta de los responsables permitía repartir de nuevo unas tareas que se habían concentrado en una sola persona.

Un responsable puede recibir preguntas que sus compañeros sabrían resolver si dispusieran de la información necesaria. Otras requieren una autorización que corresponde a su puesto. Para repartirlas necesita conocer qué está faltando en cada una. En el primer caso puede ayudar a que la información esté disponible. En el segundo habrá que acordar quién puede decidir, de modo que el empleado sepa a quién acudir antes de continuar.

Mientras espera la respuesta, un empleado puede adelantar otra tarea y otro quedarse detenido. Quien organiza esas consultas necesita conocer qué decisión falta y a quién afecta la demora. Así podrá repartirlas atendiendo al trabajo que está esperando. Si todas llegan a la persona con más conocimientos, cada petición interrumpirá también la tarea de quien tiene que responder, aunque sepa cómo resolverlas.

La empresa necesitará acordar hasta dónde puede decidir cada compañero. Si alguien recibe libertad para realizar una tarea y tiene que consultar cada detalle, seguirá dependiendo de las respuestas del responsable. Si puede decidir sobre lo que conoce, tendrá que saber también cuándo avisar de una dificultad que afecte a los demás. Ambas cosas se pueden explicar al repartir el trabajo, conservando un lugar al que acudir cuando aparezca una cuestión que supere lo acordado.

El intento de 2002 llevó a Google a recuperar a sus directivos. Años después, el Proyecto Oxígeno permitió investigar qué hacían los responsables que ayudaban mejor a sus equipos. La investigación continuaba desde una dificultad que aquella experiencia había mostrado. El trabajo de dirigir seguía necesitando personas, y la empresa tenía que averiguar cómo podían prestar esa ayuda sin entorpecer las tareas de quienes la recibían.

¿Cómo puede una valoración ayudar a cambiar la forma de trabajar?

Sebastian Marotte recibió una buena valoración de su jefe al empezar a dirigir ventas en Google. Era la opinión de la persona a la que debía explicar cómo estaba trabajando el equipo.

Había llegado desde Oracle, otra empresa tecnológica, para dirigir las ventas en Europa. Allí había adquirido experiencia con los resultados comerciales. Al incorporarse a Google tuvo que conocer una organización diferente y empezar a dirigir a sus nuevos compañeros. Su jefe ya había dado una buena opinión sobre su actuación cuando llegaron las respuestas de aquel equipo.

Los empleados lo habían valorado peor en una encuesta sobre su forma de dirigir. Trabajaban con sus indicaciones y necesitaban una ayuda que la evaluación anterior dejaba fuera. Marotte contó a Bock que llegó a preguntarse si encajaba en la empresa y si debía regresar a Oracle. Para entender aquellas respuestas tenía que atender a quienes recibían sus decisiones cada día.

Marotte revisó los comentarios con la persona que lo ayudaba desde Recursos Humanos, el área que se ocupa de cuestiones relacionadas con los trabajadores. Prepararon un plan y él cambió su manera de comunicarse con el equipo. También empezó a darle más información sobre los planes de la empresa a largo plazo.

Después de dos rondas de encuestas, la proporción de opiniones favorables pasó del 46 al 86 por ciento, según el testimonio que recoge el libro. Los empleados estaban valorando cómo los dirigía. Esa información permitía conocer su experiencia con Marotte después de los cambios. Para saber cómo habían evolucionado las ventas habría que volver también a los resultados comerciales, que respondían a otra pregunta sobre su trabajo.

Podemos imaginar a un empleado que recibe un encargo y desconoce por qué ha cambiado. Tendrá menos información para organizar lo siguiente, porque necesita saber qué se pretende conseguir antes de preparar su tarea. El responsable puede explicar el motivo del cambio, escuchar qué dificultad crea y comprobar si se ha entendido lo que espera. Esa conversación le permitiría conocer qué información necesita todavía su compañero para continuar.

Escuchar una valoración exige también averiguar a qué actuación se refiere. Que alguien pida más información puede significar que la recibe tarde o que encuentra difícil relacionarla con su trabajo. Antes de escoger una respuesta conviene conocer dónde aparece esa dificultad. Preguntar por lo ocurrido permite pasar de una opinión general a una situación que ambos puedan examinar, dejando al empleado tiempo para explicar su experiencia.

En la explicación de Bock sobre los comentarios del equipo, el autor cuenta que los resultados de aquellas encuestas a los responsables se utilizaban para ayudarlos a mejorar. Los mantenían separados de las decisiones sobre ascensos y primas. Querían facilitar que el jefe prestara atención a lo que necesitaba cambiar, en vez de dedicar la conversación a defender una recompensa.

La respuesta posterior de los empleados permite volver sobre el cambio que se ha intentado. Si el responsable ha empezado a explicar mejor una decisión, podrá averiguar si la información llega a tiempo y si el equipo consigue utilizarla. Marotte recibió nuevas valoraciones después de trabajar en su comunicación. La encuesta le ofrecía así otra ocasión de escuchar a las personas con las que seguía compartiendo el trabajo de cada día.

¿Qué convierte una observación sobre el trabajo en una ayuda que se puede utilizar?

Una valoración puede señalar que la manera de dirigir necesita mejorar y dejar al responsable sin saber qué cambiar. Describir una conducta le permite reconocer un momento de su trabajo. A partir de ahí puede preparar otro modo de actuar y observar qué ocurre al intentarlo.

Parte de la ayuda	La nueva fórmula del trabajo	El coach de Silicon Valley
Se reconoce una dificultad	La valoración señala conductas del responsable	La conversación busca qué le cuesta a la persona
Se prepara un cambio	Se elige una actuación que pueda modificarse	La ayuda se ajusta a la experiencia de quien aprende
Se prueba	El responsable actúa de otra manera durante el trabajo	La persona utiliza lo hablado en una tarea
Se vuelve a conversar	Se examina qué cambió para el equipo	Se pregunta qué pudo hacer y dónde necesita apoyo

En El coach de Silicon Valley, los autores muestran cómo Bill Campbell ajustaba su ayuda a la persona con la que hablaba. Conocer su experiencia permitía comprender qué podía hacer y dónde necesitaba apoyo. Esa atención continúa la pregunta de Bock por las conductas del responsable. Saber qué debe mejorar es el comienzo de un aprendizaje que todavía tendrá que realizar trabajando con otras personas.

Podemos imaginar a un encargado que termina las reuniones sin aclarar quién prepara cada parte de una entrega. Sus compañeros reciben una fecha común y después tienen que preguntarse entre ellos qué se esperaba de cada uno. Decirle que necesita comunicarse mejor le ofrece una valoración amplia. Explicarle esa secuencia permite identificar el momento en que falta una ayuda.

El encargado podría preparar el cierre de la reunión siguiente repasando las tareas y escuchando qué ha entendido cada compañero. Durante ese repaso puede descubrir una dependencia que todavía ignoraba. Una persona necesita recibir un archivo antes de empezar y otra pensaba enviarlo más tarde. La explicación le dará ocasión de acordar el orden mientras todos siguen presentes.

Después habrá que conocer si el acuerdo permitió continuar. Campbell ayuda a entender la importancia de volver a conversar con quien está aprendiendo. La valoración que estudia Bock resulta aprovechable cuando encuentra ese trabajo posterior. El responsable puede contar qué intentó, escuchar cómo lo recibieron sus compañeros y preparar el ajuste que necesita la reunión siguiente.

¿Cómo valorar el trabajo para ayudar a mejorarlo?

¿Qué conviene revisar antes de comparar el trabajo de varias personas?

Antes de comparar las valoraciones de sus empleados, los responsables de Google repasaban errores que podían cometer al recordarlos. Uno de ellos consistía en dar más importancia a lo sucedido durante los últimos días. El documento les pedía volver sobre el trabajo de todo el periodo antes de discutir las evaluaciones.

Bock explica cómo podía aparecer el problema después de una reunión agradable. Si un jefe había tratado esa semana con un empleado y todo había ido bien, aquella conversación seguiría fresca en su memoria. Al valorar el trabajo de esa persona podía apoyarse demasiado en ese recuerdo. La reunión aportaba una experiencia reciente, mientras la evaluación debía considerar un período mucho más largo.

Para recuperar ese período hacía falta volver a las tareas realizadas y a las condiciones en que habían tenido lugar. Un trabajo terminado meses antes puede recordarse menos que una dificultad aparecida ayer. También puede ocurrir que el jefe conozca mejor los encargos en los que ha participado y apenas haya visto otros. Reunir la información permite advertir qué parte está valorando y sobre cuál necesita preguntar antes de decidir.

En el sistema que describe el libro, la primera valoración del jefe era un borrador. Después se reunía con otros responsables para comparar sus propuestas y explicar las razones. A ese trabajo lo llamaban calibración. Se trataba de poner en relación las valoraciones para que una misma categoría tuviera un significado parecido entre equipos, antes de convertir las propuestas en decisiones definitivas.

La comparación resultaba necesaria porque cada responsable podía utilizar un criterio distinto. Lo que uno consideraba un resultado extraordinario podía parecer habitual a otro. Si ambos empleaban la misma palabra sin explicar qué habían observado, la coincidencia de etiquetas ocultaría esa diferencia. Al presentar sus razones tenían que hablar del trabajo que la persona había realizado y escuchar cómo estaban valorando actuaciones comparables los demás.

Podemos pensar en dos empleados que terminaron sus encargos en la fecha prevista. Uno contó con toda la información desde el comienzo y otro tuvo que conseguir una parte que faltaba. Ambos cumplieron el plazo, pero habían encontrado tareas diferentes antes de entregar. Quien los evaluara necesitaría conocer qué información había faltado, qué hizo la persona para obtenerla y qué ayuda recibió. La fecha compartida dejaba ese trabajo por explicar.

El recordatorio permitía volver a esos hechos durante la reunión. Si la conversación se detenía en lo ocurrido la última semana, otro responsable podía preguntar por los meses anteriores. El jefe tendría que recuperar las entregas que aún no había mencionado y explicar qué había hecho el empleado en ellas. Así podían entrar en la evaluación actuaciones que habían quedado más lejos en su memoria.

Los grupos tampoco tenían que dedicar el mismo tiempo a todas las personas. Bock explica que se detenían especialmente en cambios de rendimiento poco habituales y en casos que estaban cerca del límite entre dos categorías. Para discutirlos necesitaban conocer qué había cambiado y qué significaban las valoraciones propuestas. La comparación entre responsables daba otra ocasión para pedir información sobre una diferencia que el borrador inicial podía haber dejado sin explicar.

Al terminar la revisión, la persona que comunicara el resultado tendría que poder relacionarlo con el trabajo examinado. El empleado necesitaría saber qué actuaciones se habían tenido en cuenta y qué condiciones habían acompañado sus resultados. Así podría comprender la valoración más allá de la última conversación agradable o de la dificultad más reciente que su jefe recordara al empezar la reunión.

¿Por qué puede hacer falta otra conversación para aprender?

Un miembro del equipo de Bock estaba muy pendiente de la puntuación que recibía cada trimestre. En el libro aparece con el nombre de Sam, que el autor explica que ha cambiado. Cuando llegaba la evaluación, el empleado quería saber si su nota había subido.

Si era más alta, apenas se detenía en las razones del cambio. La conversación podía terminar sin que averiguara qué había hecho bien y qué convenía seguir practicando. Cuando la puntuación se mantenía o bajaba, discutía con Bock los aspectos de su trabajo que, a su juicio, se habían quedado fuera. El responsable escuchaba esos argumentos hasta que, en ocasiones, acababa cediendo y aumentaba la nota. Bock reconoce en el libro que llegó a hacerlo para terminar una discusión que lo había agotado.

La puntuación tenía consecuencias para Sam. Podía influir en el dinero que recibiera y en sus oportunidades de ascender. Al discutirla estaba intentando modificar una decisión que le afectaba personalmente. Esa preocupación ocupaba el tiempo de la reunión, mientras seguía pendiente hablar del trabajo que debería hacer mejor. Si la nota subía, Sam obtenía el cambio que buscaba sin necesidad de examinar qué había aprendido durante aquel trimestre.

Hablar de la nota exigía explicar cómo se había valorado un trabajo ya realizado. Para aprender de una dificultad, el empleado necesitaba contar dónde se atascaba, qué desconocía o qué intento le había salido mal. Si pensaba que cada explicación podía bajar su puntuación, tendría motivos para reservarse información. El jefe podía quedarse sin conocer una parte que necesitaba para ayudarlo.

Bock propone dar a cada conversación su propio tiempo. Cuenta que, en la organización de entonces, las evaluaciones anuales se hacían en noviembre y se hablaba de la retribución un mes después. Las decisiones sobre concesiones de acciones seguían otro calendario. El intervalo permitía tratar cada asunto sin pedir a la persona que atendiera a la vez al dinero que iba a recibir y a una dificultad sobre la que necesitaba aprender.

La separación requiere también explicar de qué se está hablando. Un responsable puede reservar una reunión para el desarrollo del empleado y dedicarla después a repasar una puntuación. La fecha habrá cambiado, pero la atención volverá al mismo lugar. Para trabajar sobre una mejora hay que escoger una parte de la tarea y conocer qué está ocurriendo cuando la persona intenta realizarla. A partir de ahí podrá decidirse qué ayuda necesita y cuándo tendrá ocasión de utilizarla. Imaginemos esa conversación cuando un empleado tarda en preparar una entrega. Antes de recomendarle que trabaje más deprisa, el responsable necesita averiguar dónde se emplea el tiempo. Quizá le falte una información que otro compañero debe darle. Quizá tenga todos los datos y necesite aprender a organizarlos. En la primera situación habría que revisar cómo llega la información. En la segunda, el empleado podría necesitar una práctica o una explicación para aprender a organizarla.

El seguimiento tendrá que volver después a esa misma dificultad. Haber ofrecido una explicación demuestra que se dedicó tiempo a ayudar. Queda por conocer qué pudo hacer el empleado al utilizarla. Al revisar una entrega posterior, ambos dispondrán de una ocasión para observar si sigue detenido en el mismo paso o si necesita otra clase de apoyo. Esa continuidad permite que el aprendizaje ocurra entre las evaluaciones, cuando todavía se puede actuar sobre el trabajo que se está haciendo.

Bock veía una parte del trabajo de Sam y el empleado podía señalar aportaciones que su jefe desconocía. Escuchar a quienes habían colaborado con él permitiría reunir más información antes de valorar su actuación. Después seguiría necesitando tiempo para reconocer lo que aún le costaba hacer. La ayuda tendría que llegar a esa parte del trabajo, mientras todavía pudiera probarla en un encargo posterior.

¿Qué ayuda necesita una persona cuando su trabajo va peor?

Los responsables de Google y su equipo de personal revisaban qué empleados estaban encontrando más dificultades para realizar su trabajo. Bock cuenta que buscaban a quienes necesitaban ayuda para mejorar. Esa revisión podía llevarlos hasta una persona que llevaba tiempo quedándose cerca del mínimo que se esperaba de ella.

El libro sitúa en torno al cinco por ciento de la empresa al grupo que recibía esa atención. Equivale a unas cinco personas de cada cien al reunir las valoraciones de grupos grandes de empleados. Dentro de ellos podía haber equipos sin ninguna persona en esa situación y otros con varias. Cada responsable necesitaba conocer qué estaba pasando con sus compañeros, atendiendo a las tareas y a las dificultades de quienes las realizaban.

Bock explica que una medida de rendimiento deja preguntas por responder. Puede mostrar que alguien está obteniendo resultados peores y seguir sin decir por qué. La persona quizá necesite una formación que aún le falta. También puede estar atravesando una situación que afecte a su trabajo. Para decidir cómo ayudarla hace falta hablar con ella y conocer las condiciones en las que está intentando cumplir su tarea.

Esa conversación necesita información que el empleado pueda reconocer. Decirle únicamente que ocupa una posición baja le permite conocer cómo lo ha situado la empresa. Para empezar a mejorar tendrá que conocer la tarea que está costando y el resultado que se esperaba. El responsable deberá poder explicar esa diferencia utilizando actuaciones que ambos puedan examinar, dejando espacio para que el empleado cuente lo que conoce desde su puesto.

Si falta preparación, Bock describe una primera ayuda mediante formación y asesoramiento. La respuesta debe guardar relación con lo que cuesta hacer. Podemos pensar en alguien que tarda en completar una tarea porque desconoce una herramienta que sus compañeros ya utilizan. Practicar su funcionamiento podría permitirle avanzar. Si el retraso procede de recibir tarde la información, el curso dejaría aquella espera pendiente. Averiguar la causa ayuda a elegir dónde dedicar el tiempo de la persona y de quienes la acompañarán. La ayuda exige una ocasión posterior para utilizar lo aprendido. El empleado necesita volver a la tarea y el responsable debe interesarse por lo que ocurre entonces. Si una explicación ha servido, podrán reconocer qué paso consigue realizar ahora. Si continúa la dificultad, habrá que averiguar si falta práctica, si la explicación quedó incompleta o si la causa era otra. Atender esas respuestas permite ajustar el apoyo, en lugar de considerar terminada la intervención al acabar una clase.

Cuando la formación y el acompañamiento resultaban insuficientes, la empresa podía ayudar a buscar otro puesto dentro de Google. Bock cuenta que ese cambio solía llevar a la persona hacia un rendimiento medio. El nuevo trabajo podía exigir capacidades que ya tenía o un ritmo en el que lograra aprovecharlas mejor. Para valorar la posibilidad había que conocer las tareas del puesto disponible y las razones por las que el empleado estaba teniendo dificultades en el anterior.

El autor añade un episodio de alguien que terminó saliendo de su propio equipo. La persona creía que había sido incapaz de hacer aquel trabajo. Tres años después llamó a Bock para contarle que había llegado a dirigir recursos humanos en una gran empresa. Allí trabajaba a un ritmo que encajaba mejor con él y había podido aprovechar su manera atenta y mesurada de tratar a los demás.

Al buscar otro puesto, el nuevo responsable tendrá que conocer qué trabajo puede confiar al empleado y qué apoyo necesitará al empezar. Si se traslada a una persona sin entender por qué estaba encontrando dificultades, estas pueden volver a aparecer. Conocer lo que sabe hacer permite buscar una tarea donde pueda utilizarlo. Esa información ayuda a preparar la llegada desde ambos lados, con una explicación de lo que la persona podrá aportar y de lo que todavía necesite aprender.

En el recorrido que cuenta Bock hubo personas que mejoraron, otras que cambiaron de función y algunas que acabaron marchándose. La atención inicial permitía examinar esas posibilidades antes de llegar al desenlace. Cuando el responsable vuelve a la tarea que estaba costando, puede reconocer qué ha cambiado con la ayuda y qué sigue haciendo falta. Así dispone de más información para conversar con el empleado sobre el trabajo que podrá realizar a continuación.

¿Cómo reconocer un trabajo que evita problemas antes de que aparezcan?

En Google había ingenieros que volvían sobre las instrucciones de los programas para mantenerlas en buen estado. Esas instrucciones son lo que los informáticos llaman código. Miles de personas podían añadir o modificar partes del mismo programa, dejando cambios que sus compañeros tendrían que entender al continuar trabajando.

Con el tiempo podían acumularse repeticiones y partes difíciles de modificar. Algunas instrucciones dejaban de servir y otras resolvían de una manera complicada una tarea que admitía una solución más fácil de mantener. Quien revisaba el código necesitaba comprender cómo se relacionaban sus partes antes de cambiarlo. Su trabajo podía terminar eliminando instrucciones, mientras el programa seguía haciendo lo que se le había encargado.

Bock explica que en las encuestas internas de 2007 y 2008 los empleados técnicos señalaron que ese mantenimiento recibía poco reconocimiento. En una empresa donde destacaba el lanzamiento de nuevos productos, cuidar los programas existentes resultaba menos llamativo. También se recompensaba más la cantidad de código que se generaba que su calidad. Con ese criterio, quien añadiera muchas instrucciones podía parecer más productivo que quien dedicara tiempo a eliminar las que ya eran innecesarias.

La diferencia aparecía al continuar trabajando. Una parte que se hubiera vuelto difícil de entender pediría más esfuerzo a quien tuviera que modificarla después. Una repetición podía obligar a revisar varios lugares cuando cambiara una misma necesidad. Aunque un nuevo producto tuviera una presentación reconocible, el tiempo ahorrado al mantener uno antiguo podía repartirse entre muchas tareas posteriores. Para valorar esa aportación había que relacionar el cambio con las dificultades que estaba reduciendo.

Un grupo de ingenieros se hizo cargo de la cuestión que había aparecido en la encuesta. Comenzó explicando el valor del mantenimiento mediante charlas, artículos internos y correos. Pidió también que responsables técnicos hablaran de él cuando se trataban las evaluaciones y los ascensos. Esas explicaciones ayudaban a quienes debían reconocer la contribución a entender qué trabajo estaban buscando. Saber que alguien había revisado un programa dejaba pendiente conocer qué había encontrado y qué había mejorado.

Después colaboraron con el área de Gestión de Personas para incorporar ese trabajo a las reuniones donde se comparaban las evaluaciones y se decidían las promociones. La atención se trasladaba así a decisiones que afectaban a la trayectoria del ingeniero.

Una felicitación podía reconocer una tarea terminada. Tenerla en cuenta al valorar el desempeño permitía relacionarla con otras aportaciones del mismo periodo, examinando quién había hecho el trabajo y en qué había ayudado.

El grupo también creó medios para facilitar el mantenimiento. En Múnich se desarrolló una herramienta que localizaba instrucciones que ya no se utilizaban. Identificarlas permitía estudiarlas y retirarlas, reduciendo partes innecesarias de los programas. Además, se crearon premios para que compañeros y responsables reconocieran a quienes contribuían a mantener el código en buen estado. Explicar la tarea, facilitar su realización y reconocer a sus autores atendía a necesidades distintas del mismo trabajo.

Para seguir lo que ocurría, incorporaron preguntas a la encuesta anual. Bock cuenta que, cuatro años más tarde, los ingenieros confiaban más en que el tiempo dedicado a mejorar el código recibiría una recompensa. Esa respuesta describía su confianza en el reconocimiento. El autor recoge por separado que los ingenieros empezaban a comunicar pequeñas mejoras en su productividad, relacionadas tanto con el código de su equipo como con los sistemas de otros equipos de los que dependían.

Quien mejoraba una parte compartida podía facilitar tareas de compañeros que trabajaban en productos diferentes. Un ingeniero podía recibir unas instrucciones más fáciles de entender al preparar el cambio siguiente. En otro caso, ya se habrían retirado instrucciones que antes complicaban los cambios. El mantenimiento continuaba en esas modificaciones posteriores, sobre un trabajo que alguien había dejado en mejores condiciones para los demás.

¿Cómo valorar una ayuda cuyo resultado apenas se ve?

El mantenimiento de un programa puede evitar que aparezcan dificultades mientras otras personas lo utilizan. Cuando todo sigue funcionando, resulta fácil que ese trabajo pase inadvertido. Para valorarlo hay que conocer qué se ha revisado y qué problemas intenta prevenir esa revisión.

Qué necesitamos conocer	La nueva fórmula del trabajo	Moneyball
Trabajo poco visible	Revisiones que ayudan a mantener el funcionamiento	Acciones que una medida habitual puede dejar fuera
Señal que puede engañar	Que apenas haya incidencias durante un periodo	Que un jugador aparezca mejor en una cuenta incompleta
Información adicional	Qué se hizo y qué dificultad se pretendía evitar	Qué jugadas y oportunidades entran en el registro
Valoración del conjunto	Cómo ayuda el mantenimiento a quienes utilizan el programa	Qué aportación recibe el equipo durante el juego

Moneyball recoge el interés de Bill James por las cifras utilizadas para evaluar a los defensores. Una cuenta de errores deja preguntas sobre las jugadas a las que llega cada jugador. Para comprender su ayuda hay que mirar las acciones que producen los números y las que permanecen fuera. Esa precaución permite continuar desde el trabajo de mantenimiento descrito por Bock.

Pensemos en una máquina que se revisa antes de empezar cada semana. La persona encargada comprueba las piezas y deja anotado lo que ha encontrado. Puede detectar un desgaste y pedir una sustitución antes de que la máquina se detenga. Quienes la utilizan después reciben una jornada de funcionamiento, mientras una parte de la ayuda ocurrió antes de que llegaran. Para valorar esa revisión interesa conocer qué se comprobó y qué cambió al detectar el desgaste. Si la máquina sigue funcionando, apenas habrá una avería que contar. Eso deja por examinar el trabajo realizado para conservarla disponible. También habrá que distinguir una prevención razonable de una comprobación repetida que consume tiempo y aporta poca información.

La comparación invita a regresar a las tareas antes de escoger una medida del rendimiento. En el béisbol se estudian jugadas realizadas. En el mantenimiento se examinan revisiones, riesgos identificados y actuaciones para atenderlos. Sus resultados tienen condiciones distintas, pero ambos necesitan que la valoración deje espacio al trabajo que una cifra fácil de contar podría pasar por alto.

¿Cómo aprender de los compañeros y reconocer su ayuda?

¿Qué puede enseñarnos un compañero que conoce bien su tarea?

Albert Hwang tenía que relacionar cientos de nombres de empleados de Google con sus cargos y con los lugares donde trabajaban. Cada nombre debía quedar unido a la información que le correspondía. La tarea exigía revisar muchos datos antes de tenerlos preparados.

Hwang había entrado en Google en 2008 después de estudiar Economía. Para ayudarse con aquella tarea aprendió por su cuenta a programar, que consiste en escribir instrucciones para que el ordenador realice operaciones siguiendo un orden. Utilizó Python, uno de los lenguajes con los que se preparan esas instrucciones. El ordenador podía repetir una operación muchas veces, mientras él comprobaba si los datos quedaban relacionados como necesitaba.

Esa relación con la tarea ayudaba a dar un propósito al aprendizaje. Cada instrucción nueva podía estudiarse pensando en el trabajo que debía permitir hacer. Aprender a escribirla y comprobar su resultado pertenecía al mismo recorrido. Si una orden producía un resultado distinto del esperado, habría que revisar tanto la instrucción como la información que se le había dado. Saber qué debía conseguir con los nombres ofrecía una referencia para reconocer esos errores.

Sus compañeros observaron que lo aprendido les estaba ahorrando tiempo y le pidieron que les enseñara. El curso nació, según cuenta Hwang en el libro de Bock, ante una pizarra blanca en una sala pequeña. Se llamó Introducción a la programación para los no ingenieros. Quienes iban a aprender podían encontrarse con tareas que exigían tratar información sin haber estudiado antes cómo escribir las órdenes necesarias para hacerlo.

El profesor conocía el trabajo que había despertado ese interés. Podía utilizarlo para explicar cuándo resultaba útil una instrucción y qué había que preparar antes de ejecutarla. Compartir el contexto permite dedicar más atención al paso que el alumno aún no comprende. El profesor puede dar por conocida la necesidad de relacionar los datos, mientras se detiene en la forma de pedir esa operación al ordenador. Aun así, haber realizado una tarea con soltura deja pendiente aprender a explicarla.

Quien enseña necesita volver sobre decisiones que ya toma casi sin detenerse. Puede saber qué orden conviene utilizar y olvidar que el compañero todavía desconoce qué hace esa orden. Para que pueda seguirlo, habrá que explicar la información de la que parte, el cambio que espera obtener y cómo comprobar si se ha producido. Esas relaciones permiten entender un procedimiento que, de otro modo, podría copiarse sin saber cuándo conviene utilizarlo.

Bock sitúa este caso dentro del programa con el que los empleados de Google se enseñaban unos a otros. En el momento que describe, más de doscientas personas habían asistido a las clases de Hwang. Quienes terminaban el curso volvían a su trabajo con nuevas instrucciones que podían intentar utilizar. Para seguir ayudándolos, el profesor tendría que conocer qué conseguían hacer y en qué paso volvían a necesitar una explicación.

El autor recoge una aplicación posterior. Uno de los antiguos alumnos utilizó lo aprendido para ayudar a organizar las citas de los empleados que querían vacunarse contra la gripe en la empresa. La necesidad era distinta de la relación de nombres, cargos y lugares con la que había empezado Hwang. El alumno tuvo que reconocer qué parte de lo aprendido podía servirle al organizar esas citas y preparar las instrucciones para ese nuevo uso.

Al cambiar la tarea podían aparecer dudas que el ejemplo de clase había dejado sin atender. El alumno tendría que volver a los datos y reconocer qué operación necesitaba hacer con ellos. Su compañero podía continuar la explicación desde ese punto, utilizando lo que ambos conocían del trabajo. Cada aplicación abría así una ocasión de comprobar qué había aprendido la persona y qué ayuda seguía necesitando.

¿Qué necesita explicar un experto para que otro pueda empezar?

Un compañero puede dominar una herramienta y utilizarla pasando deprisa por sus distintos pasos. Cuando empieza a enseñarla, quien aprende necesita reconocer esos pasos y comprender cómo se relacionan. La explicación debe acompañar una tarea que para el profesor ya resulta familiar.

Chip Heath y Dan Heath estudian en Ideas que pegan la dificultad de recordar cuánto desconoce quien acaba de llegar a un asunto. El experto puede completar en su cabeza una relación que apenas ha explicado. La enseñanza entre compañeros que aparece en Bock ofrece una ocasión para atender esa distancia. Quien conoce la herramienta necesita mirar también qué consigue seguir quien está aprendiendo.

Imaginemos que una compañera enseña a ordenar una lista en el ordenador. Puede seleccionar las filas y obtener el resultado en pocos movimientos. El aprendiz ve que los nombres cambian de lugar, pero quizá todavía desconozca por qué seleccionó todas las columnas. Al probarlo por su cuenta podría mover solo los nombres y separarlos de los datos que les corresponden.

Para ayudarlo, conviene detenerse en esa relación antes de repetir los movimientos. Cada fila reúne información de una misma persona. Al ordenar, todos sus datos deben viajar juntos. La explicación da sentido a la selección y permite que el aprendiz compruebe qué está a punto de mover. Después podrá intentar otra lista conociendo la relación que necesita conservar.

Durante la explicación	La nueva fórmula del trabajo	Ideas que pegan
Lo que aporta quien enseña	Conoce una tarea que realiza en su trabajo	Dispone de un contexto que el oyente puede desconocer
Dificultad al empezar	Decidir qué pasos necesita aprender el compañero	Reconocer qué información completa mentalmente el experto
Ayuda que puede ofrecer	Mostrar el procedimiento y escuchar las dudas	Dar el contexto que hace comprensible la idea
Comprobación	Observar qué consigue realizar el aprendiz	Escuchar qué ha entendido quien recibe la explicación

Los Heath ayudan a revisar qué información falta entre la acción del experto y la comprensión de quien lo observa. Bock permite situar esa ayuda dentro del trabajo compartido. El profesor puede volver a su demostración cuando el compañero encuentre una dificultad, sabiendo ahora qué paso necesita explicar con más detalle y qué parte ya puede realizar por su cuenta.

¿Cómo practicar una parte del trabajo hasta hacerla mejor?

En un curso de McKinsey, los consultores ensayaban una conversación con un cliente enfadado. La representación quedaba grabada en vídeo, de modo que después podían volver a verla. Laszlo Bock participó en esa formación durante su segundo año como consultor.

Antes del ejercicio, los profesores explicaban principios como mantener la calma y dar tiempo a la otra persona para expresar sus emociones. Los participantes escuchaban esas indicaciones y luego intentaban utilizarlas. La representación permitía observar qué ocurría al pasar de entender las palabras del profesor a participar en una conversación. Conocer la indicación dejaba pendiente saber cuándo aplicarla y cómo continuar después.

En una tarea amplia como atender a una persona enfadada intervienen acciones que pueden revisarse por separado. Escuchar lo que dice ocupa una parte de la conversación. Elegir cuándo responder requiere reconocer si la otra persona ha terminado y qué está tratando de explicar. La atención puede dirigirse a uno de esos pasos durante una práctica, evitando pedirle al alumno que corrija a la vez todos los aspectos de su actuación. Esta forma de dividir el trabajo permite localizar dónde necesita ayuda.

Bock explica que, después de la representación, comentaban lo ocurrido y veían el vídeo. La grabación ofrecía una actuación compartida sobre la que hablar. El profesor podía referirse a un momento que el participante también estaba viendo. Así, la persona que aprendía tenía la posibilidad de relacionar el comentario con su conducta, en vez de quedarse intentando recordar a qué parte del ejercicio se refería la explicación. El vídeo también permitía recuperar el orden de la conversación. Una intervención podía estudiarse teniendo en cuenta lo que se había dicho antes y lo que ocurrió después. Ese recorrido ayuda a explicar por qué una indicación conviene en un momento y puede dificultar la conversación en otro. La tarea del profesor incluye hacer comprensible esa relación, dando al alumno una referencia que pueda intentar utilizar al volver a practicar.

La repetición formaba parte del curso. Los participantes volvían a representar, comentar y observar. Recibir una corrección antes de otro intento permitía dedicar atención a la parte que se estaba aprendiendo. El profesor podía observar si el participante conseguía utilizarla, si necesitaba otra explicación o si había aparecido una dificultad distinta. La revisión anterior daba contenido al nuevo intento, que podía prepararse con una intención más definida.

El profesor necesitaba tiempo para observar lo que hacía cada participante y responder desde aquel intento. Bock recuerda la formación como un trabajo laborioso que le había resultado útil. Cada repetición dejaba una actuación nueva sobre la que conversar. El alumno podía reconocer qué había conseguido hacer con la indicación anterior y señalar la parte que aún le costaba al intentarlo.

La representación permite ensayar antes de afrontar una dificultad con un cliente, aunque conserva diferencias con el trabajo posterior. Un ejercicio puede centrarse en un paso y repetirse cuando termina. En una conversación de trabajo intervienen necesidades que el curso quizá no haya reproducido. Para saber hasta dónde ha llegado el aprendizaje convendría observar si la persona puede utilizar lo practicado en esas condiciones y qué apoyo necesita cuando aparece una situación distinta.

Si el alumno comprende una indicación y después tiene problemas para reconocer cuándo utilizarla, la siguiente práctica tendrá que detenerse en ese momento. El profesor puede volver a la grabación y relacionar la respuesta con lo que se había dicho antes. El alumno dispondrá de otra ocasión para preguntar y probar. La conversación que tendrá después con un cliente seguirá su propio curso, mientras la formación le habrá dado tiempo para trabajar una parte que antes le resultaba difícil.

¿Cómo saber qué parte de una práctica necesita más atención?

Repetir una tarea permite encontrarse muchas veces con sus dificultades. Para aprovechar ese esfuerzo conviene reconocer en qué parte aparece el error y preparar un intento que permita examinarla. La siguiente repetición ofrecerá una respuesta sobre el cambio que se ha probado.

Qué se prepara	La nueva fórmula del trabajo	Céntrate
La parte elegida	Una habilidad del trabajo que necesita mejorar	Una dificultad que exige atención sostenida
El intento	Práctica de esa parte con ocasión de recibir respuesta	Trabajo sin cambios continuos de asunto
La observación	Qué ha salido y dónde aparece el error	Qué relación comprende y cuál necesita revisar
La continuación	Repetir ajustando lo que sigue fallando	Elegir una dificultad que permita seguir aprendiendo

En Céntrate, Cal Newport relaciona el aprendizaje de una habilidad exigente con la atención que se dedica a practicarla. Comprender una explicación y resolver una tarea por cuenta propia son momentos diferentes. Esa distinción ayuda a examinar el trabajo por partes que propone Bock. Cada intento necesita dejar una información que pueda utilizarse para preparar el siguiente.

Podemos imaginar a una persona que aprende a cortar piezas de madera siguiendo una medida. Si prepara varias seguidas y solo mira el resultado al terminar, encontrará piezas distintas y necesitará averiguar cuándo empezó la diferencia. Detenerse después de una permite comparar la medida prevista con la obtenida mientras recuerda cómo la ha colocado y qué movimiento acaba de hacer.

La práctica siguiente puede centrarse en esa dificultad. Tal vez necesite marcar mejor la medida o revisar cómo sujeta la pieza antes de cortar. Una explicación de alguien con experiencia puede ayudar a elegir qué comprobar. Después habrá que realizar otro intento para conocer si el ajuste atiende el error que se había observado.

Newport permite mirar las condiciones de atención necesarias para seguir esa comparación. Bock pone el foco en preparar oportunidades de práctica dentro del trabajo. A medida que una parte se aprende, puede incorporarse a una tarea más amplia. Si vuelve a aparecer el error, la persona sabrá qué movimiento necesita examinar, en vez de repetir desde el principio todo lo que ya consigue hacer.

¿Cómo hacer visible la ayuda que recibimos de un compañero?

gThanks era una herramienta con la que los empleados de Google podían escribir agradecimientos a sus compañeros. La persona que quería utilizarla incluía un nombre y un texto para reconocer una ayuda recibida. La nota se publicaba, permitiendo que otras personas conocieran esa aportación.

Bock sitúa este recurso entre las formas de reconocimiento que podían partir de los propios empleados. Quienes trabajan juntos observan una parte de las contribuciones que hace cada persona. Pueden saber qué explicación recibieron, qué dificultad se resolvió o de qué manera pudieron continuar con su tarea. Esa información puede estar repartida entre compañeros, sin que el responsable del equipo haya presenciado todos los momentos en que se prestaron ayuda.

El agradecimiento permite comunicar una de esas aportaciones desde la experiencia de quien la recibió. Para que resulte comprensible, hace falta relacionar al compañero con el trabajo por el que se le reconoce. El nombre identifica a la persona. La explicación ayuda a entender qué hizo y por qué quien escribe la nota lo agradece. Al leer ambas cosas, alguien que estaba fuera de esa colaboración puede conocer la tarea a la que se refiere el reconocimiento.

La publicación amplía ese recorrido. Una nota privada llega a su destinatario. En la herramienta que describe Bock, los agradecimientos quedaban visibles y se podían compartir mediante los canales de la empresa de aquella época. Eso permitía que una ayuda llegara a conocerse entre personas que no habían intervenido en ella. La aportación podía formar parte de la información disponible sobre el trabajo de un compañero, además de ser conocida por quien se había beneficiado directamente.

El envío se había simplificado respecto al sistema anterior, que exigía entrar en una página especial. Bock cuenta que, después del cambio, aumentó mucho el uso de las notas. Quien ya quería agradecer una ayuda encontraba menos pasos antes de poder publicarla. Para saber qué aportaciones estaban recibiendo reconocimiento, los responsables podían volver a los textos y leer lo que sus compañeros estaban contando.

La facilidad de uso reduce el esfuerzo necesario para completar un agradecimiento. Quien ya quiere enviarlo puede hacerlo siguiendo menos pasos. Después, la utilidad de la nota para otros lectores depende de lo que explica. Un texto que relate la aportación permite comprender una colaboración de la que antes solo sabían sus participantes. El gesto de agradecer y la información que transmite se reúnen en el mismo espacio, cada uno con una función propia.

La herramienta permitía tramitar también primas económicas entre compañeros. Bock explica que los agradecimientos aumentaron sin que cambiara la utilización de esas primas. Los empleados podían escribir una nota pública sin conceder dinero. Eran dos formas de reconocer una ayuda, y el crecimiento que cuenta el autor correspondía a los mensajes de agradecimiento.

También relata que colgaba junto a su despacho los agradecimientos recibidos por su equipo. Esa forma de mostrarlos mantenía un lugar para las aportaciones que los compañeros habían querido reconocer. La herramienta digital y las notas expuestas permitían que las ayudas llegaran a otras personas por caminos diferentes. En ambos casos, alguien había empezado el recorrido escribiendo sobre el trabajo que otro había hecho.

La información puede seguir completándose desde quienes participaron en esa tarea. Una nota describe una colaboración y permite reconocerla. Conocer el conjunto del trabajo de una persona requiere otras observaciones, incluidas las tareas en las que no recibió un agradecimiento público. El responsable que quiera valorar su aportación necesita relacionar esos testimonios con lo que se le había encargado y con las condiciones en que lo realizó.

¿Qué estamos reconociendo cuando damos las gracias por una ayuda?

Un compañero puede explicar qué ayuda ha recibido y quién se la ha prestado. Al hacerlo deja visible una contribución que los demás quizá desconocían. La persona que escucha conoce así qué parte del trabajo permitió continuar a alguien después.

Qué ocurre entre las personas	La nueva fórmula del trabajo	Influencia
Antes del agradecimiento	Un compañero ha prestado una ayuda	Una persona ha recibido una atención
Lo que se hace visible	Qué contribución se está agradeciendo	Quién ofreció la atención anterior
La respuesta posterior	El reconocimiento permite conocer aquel trabajo	Puede aparecer el deseo de corresponder
Lo que conviene aclarar	Por qué se agradece y qué se recibió	Qué pide la nueva propuesta y qué se puede elegir

Robert B. Cialdini explica en Influencia cómo recibir una atención puede despertar el deseo de corresponder. Quien ha recibido una ayuda puede sentir que debería devolverla cuando aparezca otra petición. El reconocimiento que describe Bock comienza antes, al permitir que se conozca una ayuda prestada durante el trabajo. Conviene conservar qué se está agradeciendo y distinguirlo de una petición que pudiera llegar después.

Imaginemos que una compañera encuentra un error en los datos que otro necesita para terminar un informe. Los revisa con él y pueden continuar. Al agradecérselo, el compañero puede contar qué comprobó y cómo le permitió seguir. Quienes escuchan reciben información sobre una colaboración que quizá había ocurrido fuera de su vista.

Esa explicación permite apreciar la ayuda sin tener que adivinarla a partir de un elogio general. La compañera sabe qué parte de su trabajo fue útil. También puede reconocer que aquella intervención le ocupó un tiempo que tuvo que reservar entre otras tareas. Dar las gracias tiene más contenido cuando conserva esa aportación y el esfuerzo que necesitó.

Cialdini invita a atender lo que se acepta si después aparece otra solicitud. La persona puede agradecer y estudiar por separado el tiempo que tiene para ayudar de nuevo. En el caso que propone Bock, hacer visible la contribución permite aprender qué colaboración recibió el equipo. El reconocimiento puede quedarse en esa información y en el agradecimiento, dando a cada persona ocasión de valorar por sí misma lo que podría ofrecer en la tarea siguiente.

¿Qué puede hacer que una recompensa siga presente después de recibirla?

Google preguntó a sus empleados qué preferían recibir como recompensa antes de probar un cambio en algunos premios. La respuesta favoreció al dinero frente a las experiencias. Estaban eligiendo entre posibilidades, cuando todavía faltaba recibir el premio y conocer qué podrían hacer con él.

La empresa había consultado investigaciones sobre distintas formas de premiar y decidió preparar una comparación. Durante un tiempo, un grupo continuó recibiendo las primas monetarias para las que había sido propuesto. Otros empleados recibieron viajes, celebraciones y regalos del mismo valor que el premio en dinero que les habría correspondido. El grupo de experiencias reunía, por tanto, actividades para disfrutar y regalos que podían conservar.

Dos premios del mismo precio pueden resultar diferentes para quien los recibe. El dinero permite atender necesidades y elegir en qué gastarlo. Un viaje ofrece una actividad determinada que la persona puede disfrutar con otros o por su cuenta. Antes de la prueba, los empleados habían expresado sus preferencias. Después podían hablar de lo recibido, con una experiencia que todavía desconocían al contestar la primera encuesta. Escucharlos permitía saber qué habían encontrado al utilizar la recompensa y cómo valoraban aquella elección después de vivirla.

Bock cuenta que las valoraciones posteriores fueron más favorables entre quienes recibieron experiencias. Los empleados las consideraron más divertidas, más dignas de recordar y más atentas con ellos. La empresa volvió a consultar cinco meses después. En esa ocasión, la satisfacción comunicada por quienes habían recibido dinero había descendido, mientras que el grupo de experiencias valoraba mejor su recompensa que cuando la había recibido.

La valoración del día de la entrega recogía una primera reacción. Volver a preguntar cinco meses después permitía saber si esa satisfacción continuaba, había disminuido o había aumentado. Los empleados podían responder pensando en una recompensa que habían tenido tiempo de utilizar o recordar.

Las encuestas preguntaban por la satisfacción con el premio. Para conocer si también había cambiado el trabajo, la empresa tendría que volver a las tareas realizadas durante aquel periodo. Una persona puede valorar mucho una celebración y seguir necesitando ayuda para terminar un encargo. El reconocimiento y el trabajo que viene después requieren atención por su cuenta, con preguntas sobre lo que ha ocurrido en cada uno.

Bock explica además que Google mantuvo los salarios y otras formas de retribución, incluidas primas y concesiones excepcionales de dinero y acciones. Las experiencias se incorporaron al reconocimiento público de aportaciones destacadas. Esa distinción sitúa el caso dentro de las decisiones sobre premios. El sueldo seguía cumpliendo su función dentro de la relación laboral, mientras se estudiaba qué forma podía tomar una recompensa adicional.

Una recompensa podía disfrutarse junto al equipo y otra recibirse de manera individual. Al escuchar las respuestas conviene conocer qué experiencia está contando cada persona. Quienes compartieron una actividad pueden seguir recordándola al hablar entre ellos. Alguien que recibió otro premio puede explicar un uso diferente. Volver a esas experiencias permite comprender las opiniones desde lo que cada empleado tuvo ocasión de disfrutar, en el momento en que se le está preguntando.

¿Cómo aprovechar el tiempo dentro y fuera del trabajo?

¿Qué cambia cuando el trabajo puede esperar hasta mañana?

En una encuesta interna, algunos empleados de Google señalaron que les costaba desconectar fuera de su jornada. La empresa estaba recibiendo una preocupación sobre lo que ocurría después de que dejaran la oficina.

En Dublín se preparó una iniciativa que animaba a acabar a las seis de la tarde y permanecer desconectados después. Había lugares donde dejar los ordenadores portátiles al salir. Quien lo depositara allí tendría que volver para recogerlo. Durante esas horas, el aparato permanecería en la oficina y quedaría más lejos la posibilidad de abrirlo otra vez para consultar el correo antes de dormir.

El programa se llamó Dublín se Desconecta. Empezó en 2011 dentro del área de Gestión de Personas y se amplió en 2013 a la oficina de Dublín, que entonces reunía a más de dos mil empleados. La invitación a terminar llegaba al grupo con el que se compartía el trabajo. Cada persona podía encontrar un lugar preparado para dejar su equipo, dentro de una propuesta conocida por sus compañeros.

La participación de compañeros cambia las condiciones en que puede tomarse esa decisión. Una persona puede querer terminar su jornada y seguir recibiendo mensajes de quienes continúan trabajando. Cuando la propuesta es conocida por el grupo, también puede hablarse de qué asuntos necesitan atención ese día y cuáles pueden esperar. Para sostener un acuerdo así hace falta relacionarlo con el trabajo que las personas tienen entre manos y con las dependencias entre ellas.

Al dejar el portátil se aparta un medio de acceso al trabajo. El equipo necesita organizar también lo que queda pendiente. Si un trabajo requiere una respuesta antes de la mañana siguiente, el equipo tendrá que saber quién puede darla y en qué condiciones. Si puede continuar al día siguiente, quienes colaboran necesitan conocer ese margen. Para preparar un acuerdo semejante habría que aclarar esas condiciones antes de terminar la jornada.

Helen Tynan, responsable del área de Gestión de Personas en Irlanda, contó que había acumulado muchos portátiles en su despacho. Los compañeros llegaban para dejarlos y ella recordaba las risas que acompañaban aquellas entregas. También relató que algunas personas contaban después, en las conversaciones por escrito, lo que habían hecho y lo larga que les había parecido la tarde al disponer de tiempo para otras cosas.

Esos comentarios hablaban del tiempo que los empleados estaban encontrando fuera de la oficina. Para preparar una propuesta semejante en otro equipo habría que conocer qué les impide terminar. Una persona puede seguir atendiendo mensajes por costumbre y otra encontrarse con una tarea que todavía necesita una respuesta. Escuchar cómo acaba la jornada ayuda a reconocer qué puede cambiar cada empleado y qué necesita acordar con sus compañeros.

La propuesta había empezado al escuchar una dificultad de los empleados. Después, la oficina preparó una acción que podían realizar antes de salir. Al volver a preguntarles, sus responsables podrían conocer si seguían teniendo problemas para desconectar. Una explicación sobre las tardes ayudaría a atender esa parte, mientras las tareas del día siguiente mostrarían qué había podido esperar y qué necesitaba organizarse de otra manera.

Al regresar a la oficina, los empleados podían recoger los equipos que habían dejado allí y continuar con los asuntos pendientes. El acuerdo de terminar necesitaba convivir con esa vuelta al trabajo. Revisar qué había podido esperar y qué había exigido atención durante la ausencia permitiría conocer mejor las condiciones en que la propuesta ayudaba. El lugar para depositar el portátil quedaba relacionado así con las decisiones que el equipo tomara antes de salir y al volver.

¿Cómo puede aprovechar otra persona una plaza que dejamos libre?

En el primer semestre de 2012, Google registró que una parte de quienes se inscribían en los cursos no acudía después. Bock sitúa las ausencias en el treinta por ciento de los inscritos. Las clases podían celebrarse con asientos vacíos mientras había empleados en lista de espera que querían asistir.

La inscripción había reservado una plaza a una persona. Mientras esa reserva siguiera activa, quienes organizaban el curso contaban con ella al decidir cuántas plazas podían ofrecer. Si el empleado cambiaba de planes, los organizadores necesitaban conocerlo antes del comienzo. Recibir ese aviso permitía tratar el asiento como una plaza disponible y ofrecérsela a alguien que estaba esperando.

Una cancelación recibida con antelación deja tiempo para consultar la lista de espera y hablar con otra persona. Quien recibe la oferta también necesita comprobar si puede asistir. Si la clase ya ha empezado, puede tener organizada la jornada y encontrar difícil cambiarla. El asiento libre necesita un aviso que llegue mientras todavía se pueda responder.

Google preparó cuatro tipos de mensajes para estudiar si ayudaban a mejorar la situación. Entre ellos había unos que mostraban fotografías de empleados en lista de espera, acercando a los inscritos a las personas que podían quedarse fuera. Otros apelaban a la pertenencia a la empresa y al comportamiento que se esperaba entre compañeros. La comparación permitía observar respuestas a mensajes distintos ante una misma dificultad.

Los efectos que recoge Bock variaron según el mensaje. Las fotografías aumentaron la asistencia, pero no ayudaron a que se cancelaran las inscripciones. La apelación a la identidad compartida tuvo más efecto sobre las cancelaciones. Acudir y avisar de una ausencia resolvían dificultades distintas. Una persona puede acudir al curso que había reservado. También puede decidir que no irá y avisar con tiempo para que su lugar lo utilice otro compañero.

Los organizadores necesitaban saber quién acudiría y quién había decidido faltar. La asistencia les permitía conocer qué plazas se utilizaban. Una cancelación anticipada les daba tiempo para ofrecer las demás. Al preparar los mensajes podían atender cada una de esas dificultades, comprobando si conseguían que los inscritos asistieran o avisaran con antelación cuando cambiaran sus planes.

Bock cuenta que incorporaron esas estrategias a los anuncios de cursos. Mejoró la asistencia y se acortaron las listas de espera. Los organizadores recibían información para atender plazas que podían quedar vacías. Después de una cancelación todavía tenían que hablar con otra persona, conocer si podía acudir y preparar su incorporación a la clase.

Acudir y aprender también son resultados diferentes. Saber que una plaza se ha ocupado permite conocer el uso que se ha hecho de la capacidad del curso. Para averiguar qué ha aprendido el asistente se necesitaría observar qué comprende y qué puede utilizar después. La reducción de asientos vacíos atendía a una dificultad de acceso a la formación, mientras el contenido de la clase tenía su propia tarea que cumplir.

Si la primera persona a la que se ofrece la plaza ya tiene otras tareas para esas horas, habrá que acudir a otro compañero de la lista. Cada respuesta ocupa una parte del tiempo que queda antes del curso. Recibir la cancelación pronto permite empezar esas conversaciones con más margen. La plaza podrá aprovecharse cuando alguien confirme que asistirá, después de que quienes organizan la formación hayan podido atender también sus preguntas sobre la clase.

¿Qué necesita saber quien reparte un recurso para que otros puedan utilizarlo?

Un empleado puede saber que faltará a una clase mientras su inscripción sigue reservándole una plaza. Al comunicar la cancelación permite que esa información llegue a quienes organizan la asistencia. Otra persona que espera podrá utilizar el lugar si recibe el aviso con tiempo para prepararse.

Qué se reparte	La nueva fórmula del trabajo	La empresa invencible
Recurso disponible	Plazas de una clase	Personas y dinero para distintas actividades
Información que cambia	Un inscrito sabe que faltará	Una actividad necesita más o menos recursos
Aviso necesario	La cancelación permite ofrecer la plaza	Los resultados permiten revisar la distribución
Trabajo posterior	Avisar a quien espera y facilitar su asistencia	Preparar la actividad que recibirá los medios

En La empresa invencible se estudia cómo distribuir recursos entre actividades que necesitan atención. Para decidir dónde emplearlos, quienes dirigen deben conocer qué está ocurriendo en cada una. Esa necesidad de información permite examinar otra escala en el caso de Bock. Una plaza reservada seguirá pareciendo ocupada hasta que se comunique que su titular puede dejarla libre.

Podemos imaginar un taller que comparte una sala para formar a sus empleados. Un grupo la ha reservado el jueves y descubre el martes que tendrá que aplazar la sesión. Si comunica el cambio, quien organiza las reservas podrá ofrecer ese tiempo a otro grupo. Los interesados tendrán que saber qué horario queda disponible y si cuentan con las personas y el material necesarios para utilizarlo.

El aviso da tiempo para resolver esas condiciones. Si llega cuando la sala ya está vacía, quizá los demás tengan organizada la jornada y apenas puedan aprovecharla. El espacio disponible y la posibilidad de usarlo se encuentran cuando las personas reciben la información mientras todavía pueden prepararse.

Los dos libros trabajan con recursos de escalas diferentes. La empresa invencible examina personas y dinero repartidos entre actividades. Bock describe una plaza que otro empleado podría aprovechar. Seguir ese segundo caso permite observar el trabajo que hay entre liberar un recurso y ponerlo a disposición de alguien. Quien espera necesita recibir el aviso y disponer de una oportunidad para responder antes de que comience la clase.