El arte de empezar 2.0
Quien prepara un producto conoce el trabajo que le ha costado hacerlo. Ha tenido que tomar decisiones y resolver dificultades que la persona que va a probarlo quizá nunca llegue a ver. Cuando esa persona empiece a utilizarlo, habrá que escuchar lo que encuentra en él. Quizá le descubra una utilidad que su creador no había previsto. También puede necesitar una explicación para entender para qué le serviría. Escucharla ayudará a decidir qué trabajo hace falta después de todo el esfuerzo dedicado a la primera versión.
Guy Kawasaki sigue ese encuentro entre lo que alguien ofrece y lo que otra persona está dispuesta a utilizar. En El arte de empezar 2.0 llama producto también a un servicio o a una idea. Sus explicaciones se dirigen a quienes crean una empresa y a quienes ponen en marcha una iniciativa dentro de una organización. Todos necesitan acercar su propuesta a alguien que tenga un motivo para usarla. Al hacerlo podrán conocer dificultades que desde dentro del equipo todavía no habían visto.
Para llegar a ese momento hace falta preparar una primera versión con el tiempo y el dinero disponibles. Kawasaki se interesa por las decisiones que permiten empezar antes de tenerlo todo organizado para el futuro. Lo que ocurra en los primeros usos ayudará a decidir qué cambiar. El equipo necesitará conservar recursos para realizar esos ajustes y atender a quienes ya confían en lo que ofrece. Cada tarea nueva tendrá que encontrar un lugar junto al trabajo que continúa pendiente.
El autor escribe desde su experiencia creando empresas, invirtiendo en ellas y escuchando proyectos que buscaban apoyo. Recupera también lo que aprendió trabajando en Apple y ayudando a dar a conocer sus productos. Cuenta episodios de ese recorrido y utiliza ejemplos para explicar decisiones. Algunos son situaciones imaginadas que permiten seguir lo que podría ocurrir. Sus recomendaciones dejan a quien las lee la tarea de reconocer qué condiciones se parecen a las de su propio trabajo.
Esta edición amplía la obra anterior para incorporar cambios que habían reducido parte del coste de empezar. Los servicios informáticos contratados por internet permitían utilizar herramientas sin comprar toda la instalación. Las redes sociales abrían otras vías para conversar con posibles usuarios. La financiación colectiva ofrecía una forma de reunir pequeñas aportaciones de muchas personas. Kawasaki revisó el libro teniendo en cuenta esas posibilidades. A través de ellas, un equipo podía acercar su propuesta a quienes quizá quisieran apoyarla y empezar a conocer qué trabajo le pedirían a cambio de su confianza.
Ficha técnica del libro
| Campo | Datos de la edición |
| Título | El arte de empezar 2.0 |
| Subtítulo | La guía definitiva para empezar cualquier negocio en un mundo 2.0 |
| Autor | Guy Kawasaki |
| Título original | The Art of the Start 2.0 |
| Edición de referencia | Edición española en rústica con solapas publicada el 7 de enero de 2016 |
| Editorial | Deusto |
| Traducción | Isabel Murillo Fort |
| ISBN de la edición de referencia | 9788423424795 |
| Extensión de la edición de referencia | 368 páginas |
| Tema | Decisiones para poner en marcha y sostener un proyecto |
| Área | Negocio y estrategia |
| Materias | Creación de empresas, productos, clientes, recursos, equipos, presentaciones, ventas, alianzas y atención al cliente |
| Tipo de contenido | Guía práctica con experiencias del autor, casos y ejercicios |
| Enlace de compra | Consultar el libro |
¿Cómo reconocer qué merece la pena poner en marcha?
¿Qué podemos descubrir al investigar un pedido inesperado?
Ray Kroc vendía máquinas para preparar bebidas cuando recibió un pedido de ocho batidoras para un solo restaurante. Quería conocer el establecimiento que necesitaba tantas y decidió visitarlo, según cuenta Kawasaki. Al acercarse hasta allí podría ver en qué trabajo iban a utilizarse las máquinas que le habían encargado.
El restaurante pertenecía a Dick y Mac McDonald. Al llegar, Kroc pudo observar el éxito que estaban teniendo. Conocía una actividad que los hermanos habían puesto en marcha y que estaba atrayendo clientes. A partir de esa visita les propuso crear una cadena de establecimientos similares.
La diferencia entre atender el pedido y visitar el negocio está en la información que necesita cada trabajo. Para preparar la venta hay que saber qué máquinas se solicitan y cuántas se van a entregar. Quien empieza a pensar en otro restaurante necesita conocer cómo se utilizan allí, qué tareas realizan las personas y qué hace que los clientes acudan. El número de batidoras había señalado una actividad que merecía conocerse, dejando esas razones por averiguar.
Un pedido grande puede tener explicaciones distintas. Puede corresponder a un negocio que atiende mucha demanda o a una preparación para un trabajo futuro. Saber cuál es la situación cambia lo que conviene estudiar. En el relato de Kawasaki, Kroc pudo conocer el éxito del restaurante al visitarlo. Esa observación le daba un apoyo para interesarse por la expansión que la cantidad encargada, por sí sola, apenas podía ofrecer.
Abrir otro local añade un trabajo diferente. Las personas que atienden el primero conocen sus tareas y a sus clientes. Quienes lleguen al nuevo tendrán que aprender a realizar una actividad que aún necesita organizarse allí. Para examinar la posibilidad de repetir un negocio, conviene averiguar qué trabajo depende de una persona determinada y qué procedimientos pueden enseñarse a otros. También habrá que conocer si en el nuevo lugar hay compradores interesados en lo que se ofrecerá.
Pensemos en lo que necesitaría aprender la persona encargada de un segundo local. Tendría que saber cómo se prepara un pedido, dónde encuentra cada suministro y a quién avisa cuando falta. El dueño del primer restaurante puede resolver esas cuestiones porque lleva tiempo allí. Alguien que acaba de incorporarse necesita recibir esa información de una manera que pueda utilizar. Estudiar qué se puede enseñar permite descubrir cuánto trabajo falta antes de abrir.
También habrá que mirar lo que rodea al establecimiento. Una forma de atender puede funcionar bien con los compradores que ya acuden y necesitar cambios en otro lugar. Antes de invertir, convendría conocer qué piden esas otras personas, cuánto tiempo tienen para comer y qué opciones encuentran cerca. Son comprobaciones que podemos plantear a partir del caso, sin atribuir a Kroc unas averiguaciones que el pasaje del libro no describe. La visita descubre un negocio que atrae clientes. Preparar otro exige averiguar cómo podría atraerlos allí.
Estas preguntas ayudan a estudiar qué podría mantenerse al abrir otro local. Una máquina puede comprarse y trasladarse. La forma de atender un pedido requiere personas preparadas, suministros disponibles y clientes que quieran comprar. El negocio tiene que reunir esas condiciones cada vez que abre.
Kawasaki recupera el episodio porque una venta llevó a Kroc a investigar lo que hacía su comprador. La propuesta de crear una cadena llegó después de acercarse al restaurante. Conocerlo había cambiado lo que podía plantear a los hermanos, que pasaron de encargarle máquinas a recibir una propuesta para extender su negocio.
¿Cómo puede una frase ayudar a recordar a quién queremos servir?
Una persona tiene un objeto que quiere vender y necesita encontrar a alguien interesado en comprarlo. Publicar un anuncio puede acercarla a ese comprador. Para lograrlo tendrá que poder explicar qué ofrece, de modo que la otra persona entienda lo que encontrará si decide comprar.
Kawasaki utiliza eBay para pensar en esa ayuda. Propone las palabras «Democratizando el comercio», que relaciona con facilitar que más personas participen en los intercambios. Llama mantra a una frase corta que recuerda a quién quiere servir una organización. Recomienda que la conozcan quienes trabajan en ella, desde la dirección hasta la recepción. Las tareas que hacen son diferentes, pero todas deberían guardar relación con aquella ayuda. La formulación para eBay pertenece a sus ejemplos, algunos de los cuales son hipotéticos. Aquí se estudia como propuesta del autor.
Podemos aplicar ese criterio a una mejora en la forma de publicar los anuncios dentro de una plataforma de compraventa. Si el cambio facilita que el vendedor explique lo que ofrece, habrá ayudado en una tarea relacionada con aquel propósito. Si le exige completar datos que apenas entiende, tendrá que averiguarse qué dificultad encuentra. El empleado necesita escuchar al vendedor y comprobar qué ocurre al preparar el anuncio. La frase del mantra le recuerda a quién quiere facilitar el trabajo, mientras esa observación le da información para decidir qué cambiar.
Una explicación demasiado larga exige recordar muchos elementos a la vez y puede dejar al oyente sin saber cuál los reúne. Elegir unas pocas palabras conserva una referencia que después podrá desarrollarse con el detalle adecuado para cada persona. La explicación de Kawasaki sobre los mantras desarrolla esa ayuda de la brevedad para recordar el sentido del trabajo.
La selección exige decidir qué se quiere expresar. El propósito de facilitar el comercio se refiere a lo que reciben quienes utilizan el servicio. El deseo de aumentar los ingresos se refiere a una necesidad de la empresa. Ambas cuestiones pueden formar parte de su funcionamiento, pero responden a preguntas distintas. Reunirlas sin distinguirlas haría difícil saber qué ayuda está prometiendo a sus usuarios.
El mantra tampoco sustituye a una explicación del negocio. Quien está pensando en utilizar una plataforma necesita conocer qué podrá hacer, cómo funciona y qué condiciones tendrá que aceptar. Una frase breve apenas puede ofrecerle todo eso. Mantener sus explicaciones completas permite que el propósito se relacione con una experiencia que el usuario puede entender y valorar.
La diferencia aparece también al comunicarlo fuera de la empresa. Un lema publicitario busca atraer la atención de un público. La formulación de Kawasaki intenta conservar el sentido del trabajo para quienes lo llevan a cabo. Podrían coincidir algunas palabras, pero conocer una frase atractiva todavía deja pendiente comprender qué orienta la actividad. El autor se detiene en esa orientación cuando pide un mantra con significado para los demás.
Al revisar el anuncio, el equipo puede comprobar si el vendedor consigue terminarlo y si quien busca el producto entiende lo que se ofrece. Si uno de ellos sigue encontrando dificultades, habrá una parte del intercambio que atender. Recordar para quién se trabaja permite volver a esa tarea incluso cuando la conversación interna se llena de funciones nuevas y preferencias de quienes las preparan.
¿Cómo conservar el sentido de una propuesta cuando otra persona la cuenta?
El mantra que propone Kawasaki ayuda a recordar para qué existe la organización. Al utilizarlo, quienes trabajan en ella pueden relacionar una decisión con el cambio que quieren ofrecer. Esa frase también tendrá que explicarse a personas que llegan por primera vez. Ellas escuchan las mismas palabras, pero todavía desconocen el trabajo que les da sentido.
| Qué necesitamos cuidar | El arte de empezar 2.0 | Ideas que pegan |
| Lo que se conserva | El sentido que guía a la organización | El núcleo que necesita comprender el destinatario |
| La ayuda de la brevedad | Facilita recordar el propósito | Permite reconocer la idea principal |
| Lo que sigue pendiente | Explicar cómo se lleva ese propósito al trabajo | Dar el contexto necesario para entender el mensaje |
| Cómo examinar la frase | Relacionarla con una decisión de la organización | Comprobar qué ha entendido quien la recibe |
En Ideas que pegan, Chip Heath y Dan Heath estudian cómo seleccionar el núcleo de un mensaje para que otras personas puedan comprenderlo y recordarlo. Esa selección permite examinar qué está conservando una fórmula breve cuando pasa de quien la creó a quien acaba de escucharla.
Podemos probarlo con una cooperativa que se propone acercar alimentos de la zona a las familias. Sus integrantes conocen a los productores y saben cómo preparan los pedidos. Una persona que oye esa frase puede imaginar una tienda, una entrega a domicilio o un mercado semanal. Para decidir si le interesa, necesita conocer qué encontrará y cómo podrá comprarlo. La explicación irá dando a aquel propósito una forma que pueda reconocer.
Después, esa persona quizá cuente la propuesta a un vecino. Escuchar cómo la explica permitirá advertir qué parte ha entendido. Si habla de recibir una caja semanal cuando la cooperativa solo abre los sábados, habrá aparecido una diferencia que merece aclararse. El mantra sigue orientando a quienes trabajan dentro, mientras la conversación muestra qué información necesita quien todavía está fuera.
¿Cómo puede una primera compra dar lugar a otras después?
Una persona compra una impresora para obtener sus documentos y empieza a utilizarla. Cada vez que imprime, gasta una parte de la tinta o del tóner. Llegará un momento en el que necesite reponer ese suministro aunque el aparato siga funcionando.
Kawasaki incluye la impresora de HP entre los ejemplos de un modelo de negocio que une la venta inicial con suministros posteriores. La primera compra pone el aparato en manos del usuario. Cada documento nuevo vuelve a consumir tinta o tóner. Cuando se agotan, aparece otra necesidad que puede atender la empresa, siempre que ofrezca un suministro adecuado para ese aparato y el comprador la elija.
El coste de uso se va formando en ese recorrido. El precio del aparato se conoce al comprarlo, mientras el número de reposiciones dependerá, entre otras cosas, de cuánto se imprima. Una persona que lo usa pocas veces puede pasar más tiempo antes de volver a necesitar consumibles. Otra que imprime con frecuencia puede encontrarse con ese gasto mucho antes. Comparar solo los precios iniciales dejaría fuera lo que cada una tendrá que comprar para continuar su trabajo.
Esa diferencia interesa también al negocio que cuenta con las reposiciones. Vender una impresora abre una posibilidad, pero el uso posterior conserva condiciones que habrá que conocer. El aparato puede utilizarse mucho, utilizarse poco o dejar de utilizarse. Cada recorrido cambia las necesidades de suministro. La primera venta, por sí sola, apenas permite calcular cuántas compras llegarán después ni cuándo se producirán.
El ritmo de las reposiciones también afecta al dinero que necesita quien las vende. Preparar cartuchos y mantenerlos disponibles exige trabajo antes de que cada comprador vuelva a pedirlos. Un grupo de impresoras vendidas puede dar lugar a necesidades repartidas en fechas diferentes, según el uso de cada persona. Conocer ese ritmo permite decidir cuántos suministros preparar y cómo hacerlos llegar sin dejar esperando a quienes los necesitan.
El comprador necesita conocer qué tendrá que reponer antes de elegir la impresora. Puede comparar el precio del aparato con el gasto de utilizarlo durante el trabajo que espera hacer. Quien imprime todos los días tendrá una necesidad distinta de quien obtiene unos pocos documentos al mes. La empresa que ofrece las reposiciones tendrá que conocer también sus propios costes, porque cada cartucho que vende requiere preparación, almacenamiento y entrega. Recibir otra compra aporta dinero y obliga a realizar ese trabajo.
Podemos imaginar a dos compradores que eligen el mismo aparato. Uno imprime unos pocos documentos al mes y el otro prepara muchos cada semana. El precio inicial puede ser igual para ambos, mientras la frecuencia con la que tendrán que comprar suministros será diferente. Para hacer una comparación que les sirva, necesitarían estimar su propio uso y conocer el precio y el rendimiento de los consumibles compatibles. Una cifra anunciada sin esas condiciones les ayudaría poco a prever su gasto.
Quien vende necesita seguir también lo que ocurre entre una reposición y la siguiente. Si un cliente tarda más en volver, quizá esté imprimiendo menos o haya comprado el cartucho en otro lugar. El registro de ventas muestra la ausencia del pedido, pero hay que conocer al usuario para averiguar su motivo. Esa información puede orientar una decisión sobre existencias, disponibilidad o explicación del producto. Contar impresoras vendidas permite saber cuántas salieron de la tienda. Saber cómo se utilizan ayuda a preparar las compras que podrían venir después.
¿Qué puede cambiar cuando una venta tarda más de lo previsto?
Una empresa calcula que necesitará cuatro semanas para conseguir una venta. Tiene que preparar su producto y mantener las conversaciones con los posibles compradores durante ese tiempo. Las personas que realizan esas tareas siguen trabajando mientras esperan una decisión. Para organizar los pagos, la empresa cuenta con el plazo que ha previsto.
El ciclo de venta es el recorrido que lleva desde el contacto con un posible comprador hasta el acuerdo. Durante ese tiempo, la persona puede necesitar información, comparar la propuesta o conseguir que otros autoricen la compra. Seguir esas conversaciones permite reconocer qué está esperando la empresa y qué puede hacer mientras llega la respuesta.
Kawasaki contrasta aquella previsión con descubrir que el ciclo dura un año. Es un supuesto del autor, sin una empresa identificada a la que atribuir ese resultado. La diferencia significa que habrá muchos más meses de trabajo antes de cerrar la venta. Si los gastos se habían calculado para una espera más corta, hará falta revisar con qué dinero se pagarán durante el tiempo adicional.
Cerrar la venta tampoco termina por sí solo ese recorrido. El comprador puede pagar en el momento del acuerdo o aceptar otras condiciones. Habría entonces un segundo plazo, que separa la venta del dinero recibido. Distinguir ambos permite comprender de dónde procede una demora. Una empresa podría conseguir acuerdos con rapidez y esperar después para cobrarlos. Otra podría cobrar en cuanto vende y necesitar mucho tiempo para encontrar a quien compre.
Kawasaki incluye estos tiempos entre los supuestos que propone documentar. Anotarlos conserva la diferencia entre lo que se espera y lo que ya se conoce. Una cifra puede repetirse hasta parecer un hecho, incluso cuando procede de una estimación inicial. Mantener visible esa procedencia permite preguntar qué observaciones la apoyan y qué se ha descubierto desde que se empezó a utilizar.
La comprobación puede seguir el propio recorrido de la venta. Habrá que reconocer cuándo se inició el contacto, qué falta para decidir y cuándo termina produciéndose el acuerdo. Con esos datos se puede volver a la duración prevista y averiguar si las dificultades aparecen en el mismo paso o en pasos distintos. Esta forma de examinar el proceso desarrolla la propuesta del autor sin convertir una primera observación en una regla para todos los compradores.
También hace falta conservar las condiciones de cada caso. Un comprador puede haber llegado conociendo el producto y otro necesitar una explicación completa. Si se reúnen ambos sin esa información, la duración media puede esconder trabajos muy diferentes. Saber por qué una venta avanzó permite valorar cuánto de aquel recorrido podría repetirse en las siguientes.
Revisar el supuesto puede llevar a cambiar el ritmo de los gastos, buscar otra manera de atender al comprador o reconocer que hace falta más tiempo del previsto. La decisión dependerá del trabajo y del dinero disponibles. En el ejemplo de las cuatro semanas y el año, la diferencia obliga a volver sobre la duración que la empresa se había permitido esperar. La venta todavía puede interesar, mientras su preparación necesita recursos durante un periodo distinto del que se había imaginado.
¿Cómo preparar una prueba que permita corregir una previsión?
Kawasaki señala el problema de contar con una venta en cuatro semanas y descubrir que requiere un año. Durante ese tiempo siguen llegando gastos. Escribir el plazo supuesto permite reconocer de dónde sale la previsión, pero todavía hace falta averiguar qué ocurre al ofrecer el producto y qué trabajo separa el interés inicial del pedido.
| Parte del trabajo | El arte de empezar 2.0 | El método Lean Startup |
| Reconocer una duda | Anotar el supuesto del que depende el plan | Identificar qué se necesita aprender |
| Preparar la comprobación | Relacionar el supuesto con una prueba y unas tareas | Elegir una prueba que permita observar una respuesta |
| Leer lo ocurrido | Revisar el supuesto y sus consecuencias | Comparar el resultado con la pregunta del experimento |
| Decidir después | Modificar el trabajo y la previsión afectados | Usar lo aprendido para escoger el siguiente paso |
El método Lean Startup, de Eric Ries, ayuda a preparar esa comprobación. Su propuesta relaciona una duda con una prueba y con la información que permitirá decidir después. Aplicada al plazo de venta, obliga a precisar desde qué momento se cuenta y qué tendrá que suceder para considerar terminada la operación.
Imaginemos que una empresa ofrece una máquina a un taller. Una primera conversación permite saber si el responsable encuentra interesante su uso. Para comprarla, quizá deba probarla, consultar a quien la utilizará y conseguir la aprobación del gasto. Registrar esos pasos irá mostrando dónde se emplean las semanas previstas.
Una respuesta favorable a la presentación aporta información sobre el interés. El tiempo que transcurra hasta la aprobación aportará otra sobre la compra. Si reunimos ambos momentos bajo la palabra venta, será difícil reconocer por qué el dinero tarda más de lo esperado en llegar.
La organización que plantea Kawasaki permite llevar ese descubrimiento a la previsión y a las tareas. El equipo podrá comprobar qué gastos llegarán mientras espera y qué parte del proceso puede atender antes. La prueba habrá servido cuando su resultado tenga consecuencias en ese trabajo, dejando registrado qué plazo se ha observado y qué circunstancias todavía podrían cambiarlo.
¿Cómo aprender de las primeras personas que utilizan un producto?
¿Cómo puede una función responder a una preocupación del usuario?
Kawasaki describe una función de Ford llamada MyKey, con la que el dueño de un coche puede preparar una llave antes de prestarla. El libro explica que permite fijar una velocidad máxima para el uso que hará otra persona. Cuando entrega esa llave, el propietario ya ha establecido el límite que desea aplicar.
El libro utiliza el préstamo a un hijo o a un chófer para mostrar en qué ocasión puede servir. El propietario desea que otra persona disponga del coche y quiere limitar una parte de su uso. Una indicación verbal comunica lo que espera. La función incorpora un límite al funcionamiento del vehículo cuando se utiliza la llave preparada, de modo que añade una ayuda al acuerdo entre las personas.
Conocer esa ocasión permite estudiar qué debe resultar fácil al preparar la llave. El dueño tendrá que entender qué ajuste está haciendo y a qué uso se aplicará. Quien la recibe necesita saber también las condiciones del coche que va a conducir. Si las personas confunden una llave con otra o desconocen qué se ha programado, pueden aparecer dificultades que una lista de funciones apenas permite anticipar. Estas son cuestiones para examinar el diseño descrito, sin atribuir esos problemas a MyKey.
Ese detalle explica qué está observando Kawasaki al llamar inteligente a un producto. El interés se encuentra en reconocer una dificultad de quien lo utiliza y ofrecer una respuesta que pueda servirle dentro de la tarea. La función tiene un trabajo identificable. El usuario puede relacionarla con una ocasión en la que desearía disponer de ella, en vez de tener que imaginar para qué serviría una capacidad técnica.
La explicación necesita conservar al usuario adecuado. Para quien conduce su propio coche y apenas lo presta, esa función podría tener poco uso. Para quien lo comparte con otras personas, la condición puede formar parte de lo que le permite entregarlo con mayor tranquilidad. Son posibilidades para comprender el diseño descrito, sin convertirlas en resultados medidos sobre todos los propietarios.
Para examinar esa preparación podemos seguir los pasos del dueño, sin dar por conocido el funcionamiento de una versión determinada del vehículo. Primero necesita encontrar dónde se establece el límite. Después debe entender qué ha seleccionado y saber a qué llave se aplicará. Si una instrucción utiliza nombres que desconoce, habrá que explicárselos antes de pedirle que elija. La utilidad de la función depende también de que pueda prepararla sin confundir lo que está haciendo.
Al terminar, el dueño necesita una forma de reconocer que la preparación corresponde a lo que quería. Esa comprobación forma parte del uso, igual que la elección inicial. Quien diseña una función puede conocerla tan bien que dé por evidente dónde aparece cada dato. Observar a alguien que la utiliza por primera vez permite descubrir qué información falta. El criterio de Kawasaki invita a atender esa dificultad desde la preocupación del usuario, sin suponer que añadir opciones hará más fácil utilizarlas.
Reconocer para quién resulta útil una función ayuda a elegir qué mejoras preparar. Hay que averiguar quién comparte su coche, qué quiere limitar y cuándo tendrá que hacerlo. Después puede comprobarse si entiende la preparación de la llave y si la capacidad ofrecida responde a aquella preocupación. Limitar la velocidad atiende una parte de la conducción. Las demás decisiones de quien conduce y las circunstancias de la carretera requieren su propia atención. El alcance de la función debe seguir siendo reconocible cuando se explique.
La misma observación permite preparar la información que recibirá el comprador. Puede necesitar saber cómo se establece el límite, cómo se comprueba y en qué condiciones se utiliza. Ofrecer esa explicación le ayuda a decidir si la función encaja en sus préstamos habituales. Una capacidad técnica adquiere así un lugar dentro de una tarea, junto al trabajo que las personas tendrán que realizar para utilizarla.
¿Cómo reconocer una diferencia que tenga valor para quien debe elegir?
Una función puede resultar útil para quien compra el producto y perder parte de su atractivo cuando aparece otra manera de resolver la tarea. El comprador conserva la necesidad, mientras las opciones entre las que puede elegir van cambiando. Estudiar esa duración permite continuar desde la utilidad que Kawasaki reconoce en MyKey hacia las condiciones que una empresa necesita para mantener una ventaja.
| Qué examinamos | El arte de empezar 2.0 | De cero a uno |
| La diferencia ofrecida | Una función que responde a una preocupación del usuario o comprador | Una aportación distinta de las soluciones disponibles |
| Con quién se compara | Con las opciones que esa persona está valorando | Con las alternativas que pueden resolver la misma tarea |
| La primera comprobación | Que se entienda qué permite hacer el producto | Que la diferencia resulte valiosa para un mercado |
| El trabajo posterior | Conseguir que la experiencia cumpla lo explicado | Estudiar cómo puede mantenerse la ventaja |
Peter Thiel examina en De cero a uno qué puede ofrecer una empresa que las soluciones existentes todavía dejan pendiente. Su interés alcanza también a la duración de esa ventaja. La función que hoy interesa a una persona entra después en un mercado donde aparecen otras propuestas.
En el caso de una llave con límites programables, quien presta el coche sigue necesitando conocer qué puede ajustar y cómo se hace. Una explicación que enumere opciones técnicas dejaría parte de esa tarea a su cargo. Mostrar qué ocurre al configurar un límite le permite valorar la función desde el uso que espera darle. Otra persona puede concederle menos importancia porque utiliza el coche de una manera diferente.
Esa diferencia entre compradores aconseja conocer qué están eligiendo antes de afirmar que una característica dará ventaja a toda la empresa. Kawasaki ayuda a llevar la función hasta la preocupación que atiende. La pregunta de Thiel permite continuar hacia el mercado: cuántas personas valoran esa aportación, qué otras soluciones consideran y qué tendría que conservar el producto para seguir siendo una opción que deseen escoger.
¿Qué conviene comprobar antes de preparar un servicio para mucha gente?
Tutor Universe quería que un alumno pudiera enviar una pregunta por teléfono y encontrar a un profesor que lo ayudara. Para responderle había que conocer la materia y disponer de tiempo para explicársela. La consulta podía llegar antes de que hubiese un profesor preparado para atenderla.
Kawasaki, que asesoraba a la empresa, cuenta su aspiración de atender preguntas de cualquier materia en menos de quince minutos. Para acercarse a esa meta hacía falta disponer de profesores con conocimientos diferentes y tiempo para responder. Al principio, la empresa carecía de una red suficiente para cubrir todos los temas.
La dificultad relacionaba dos grupos que todavía tenían que llegar. Más profesores permitían atender mejor a los alumnos. Más alumnos podían hacer atractivo el trabajo para los profesores. Mientras ambos grupos se formaban, una pregunta podía quedarse esperando. El proyecto necesitaba una manera de ofrecer la primera ayuda antes de disponer de toda la organización que imaginaba para el futuro.
El autor propone recurrir a empleados que respondan y contratar profesores, mencionando docentes de Filipinas, hasta reunir actividad suficiente. Esa solución requería tiempo humano para cada atención. Su coste y su capacidad podían plantear límites posteriores, pero permitía abordar la dificultad inmediata de alguien que quería utilizar el servicio.
Kawasaki sitúa ahí la diferencia entre conseguir uso y preparar un crecimiento masivo. A ese crecimiento lo llama escalar. Una empresa capaz de atender muchas más consultas con procesos repetibles todavía necesita que las consultas lleguen. Organizarlo todo alrededor de una demanda futura puede consumir recursos antes de conocer qué ayuda están dispuestos a buscar y pagar los alumnos.
La atención inicial puede aportar información sobre esa respuesta. Conviene distinguir que una persona conozca el servicio, que lo utilice y que decida pagar por él. Cada acción deja pendiente la siguiente. Un alumno puede interesarse y seguir sin enviar una pregunta. Otro puede recibir ayuda y considerar que el resultado apenas justifica el precio. Observar dónde se detiene el recorrido permite examinar una dificultad que una gran red de profesores, por sí sola, podría dejar sin resolver.
Al prestar las primeras atenciones, la empresa puede averiguar en qué emplea el tiempo quien responde. Comprender la pregunta puede requerir otra consulta al alumno. Preparar la explicación y comprobar si la ha entendido pueden ocupar más tiempo del esperado. Son cuestiones que conviene estudiar en un servicio de este tipo. Saber dónde se concentra el trabajo permite decidir qué apoyo necesitan los profesores y qué parte tendrá que reorganizarse si empiezan a llegar más consultas.
La prueba inicial conserva sus propios límites. Que unos alumnos reciban ayuda permite aprender de esas atenciones, mientras la capacidad de responder a muchos más sigue pendiente. Un proceso que funciona con empleados muy implicados podría necesitar cambios al incorporarse otras personas. El valor de la prueba consiste en dar información para abordar esa preparación desde un servicio utilizado, con dificultades que pueden reconocerse.
La meta de responder en menos de quince minutos sigue necesitando esa comprobación. Si una buena explicación requiere más tiempo, el equipo tendrá que examinar qué está ofreciendo y cómo puede prepararlo. Si responde deprisa y el alumno continúa sin entender, la rapidez habrá dejado una parte de la ayuda sin prestar. El comienzo manual permite conocer esas dificultades antes de dedicar más recursos a repetir la atención.
¿Qué podemos aprender de un uso que los compradores encuentran por su cuenta?
Algunas madres compraban la loción Skin So Soft de Avon para utilizarla con sus hijos como repelente de insectos, según cuenta Kawasaki. La estaban buscando para un uso distinto del que había llevado el producto a la tienda. Quien registraba la venta podía saber qué frasco se llevaban y seguir desconociendo para qué lo querían.
El nombre del producto permitía reconocer lo que salía de la tienda. Dejaba pendiente saber para qué lo quería cada persona. Si algunas compradoras lo elegían por una utilidad distinta, la venta reunía motivos que la descripción habitual del vendedor podía pasar por alto. Escuchar a la compradora daba acceso a esa parte de la experiencia.
Kawasaki añade que Avon pasó a comercializar el producto también con ese fin. La información obtenida de las compradoras había abierto una manera distinta de presentarlo. Escuchar lo que hacían permitía reconocer a quién podía interesar esa propuesta y qué ayuda esperaba recibir. El pasaje cuenta ese cambio de presentación sin detallar las pruebas ni las formulaciones del producto que lo acompañaron.
Es necesario separar lo que la compradora intenta hacer del resultado que atribuye a la loción. La empresa puede investigar cómo la utiliza, qué esperaba al comprarla y qué cree haber observado. La eficacia necesita comprobarse por su cuenta antes de convertirla en una promesa para otras personas. El recuerdo comercial del libro permite estudiar cómo se detectó un uso inesperado, con ese alcance.
Las preguntas ayudan a reconocer si se está oyendo el mismo motivo en personas diferentes. Una puede haber elegido el producto por recomendación de alguien cercano y otra por una experiencia anterior. Saberlo permite preparar las comprobaciones adecuadas. Escuchar que un uso interesa aporta información sobre lo que se busca, mientras observar cuándo y cómo se utiliza ayuda a conocer el trabajo que el producto tendría que realizar.
El libro propone un ejercicio para descubrir una diferencia de ese tipo. Pide describir en un párrafo la experiencia que se cree ofrecer al cliente. Después hay que llamar a uno y pedirle que cuente la suya, también en un párrafo. Al poner las dos descripciones juntas, el vendedor puede comparar lo que imaginaba con lo que aquella persona considera importante.
Para aprovechar la comparación conviene dejar que el cliente termine su explicación antes de corregirla o darle palabras para responder. Quizá empiece por la dificultad que tenía antes de comprar y apenas mencione la característica que la empresa destaca. Esa diferencia permite preguntar por el momento en que utiliza el producto y por lo que sigue necesitando. La conversación aporta la experiencia de una persona. Hablar con otras ayudará a averiguar si el mismo motivo se repite o si corresponde a una situación particular.
La descripción del vendedor también merece revisarse. Si afirma que el cliente compra por una característica, tendrá que explicar cómo llegó a saberlo. Puede haberlo escuchado en una conversación o haberlo supuesto al preparar la publicidad. Reconocer de dónde procede esa idea ayuda a decidir qué conviene comprobar después. En la historia de Avon, escuchar a las compradoras permitió advertir un uso que el nombre de la loción no contaba.
También hay que averiguar si atender ese uso cambia algo para los demás compradores. La loción puede seguir resultando interesante por la utilidad con la que ya se conocía. Preparar otra explicación exige decidir a quién se dirige y qué se puede prometer. Si hacen falta cambios en el producto, habrá que estudiarlos antes de presentarlo para la nueva tarea. La observación inicial ha señalado una posibilidad que necesita ese trabajo posterior.
La empresa puede continuar haciendo ventas mientras aprende por qué se producen. Una cuenta de unidades vendidas permite conocer cuánta loción ha salido. Las conversaciones con las compradoras añaden motivos que esa cuenta reúne sin distinguirlos. Al conocerlos, quienes preparan el producto disponen de información para elegir qué uso estudiar y qué resultados necesitan comprobar antes de ofrecerlo.
¿Qué parte de una oferta conviene revisar cuando cambia la manera de utilizarla?
Una loción puede seguir siendo el mismo producto y empezar a comprarse para otra tarea. En un alquiler, el cambio puede afectar al tiempo disponible para utilizar lo que se recibe. La diferencia lleva a examinar qué parte de la oferta necesita revisarse para atender la nueva manera de usarla.
| Qué cambia | El arte de empezar 2.0 | Eso nunca funcionará |
| La conducta observada | El cliente encuentra otro uso para un producto | El cliente necesita disponer del producto en momentos diferentes |
| La parte que puede revisarse | La oferta dirigida a ese uso | Las condiciones de alquiler y devolución |
| La pregunta para el negocio | Cómo atender lo que esas personas están buscando | Qué experiencia ofrece el servicio durante el alquiler |
| La comprobación pendiente | Que la nueva propuesta cumpla su función | Que el negocio pueda mantener las nuevas condiciones |
Eso nunca funcionará, de Marc Randolph, permite estudiar un cambio en las condiciones de uso. En Netflix, conservar la película sin una fecha de devolución separaba el momento de recibirla del momento de encontrar tiempo para verla. La oferta cambiaba alrededor de esa experiencia.
Las dos situaciones llevan a mirar lo que ocurre después de entregar el producto. En la loción aparece otro propósito para la compra. En el alquiler importa cuánto tiempo permanece disponible la película. Una empresa puede recibir ambas clases de información al escuchar a sus clientes, y necesitará distinguir qué parte de su propuesta se está poniendo a prueba.
Imaginemos que una tienda vende cajas para guardar ropa y descubre que algunos compradores las utilizan al trasladar plantas. Conocer ese uso permitiría preguntar por el tamaño y por la facilidad para transportarlas. Antes de anunciarlas para esa tarea, tendría que comprobar también la carga que admiten y las condiciones en que se conservan.
La observación ha señalado un uso que merece estudiarse. Todavía queda convertirlo en una oferta que pueda explicarse y cumplirse. Ese paso conserva la atención que pide Kawasaki hacia lo inesperado, mientras el cambio de Netflix recuerda que el producto y las condiciones para utilizarlo pueden requerir decisiones diferentes.
¿Cómo organizar el trabajo con los recursos disponibles?
¿Qué conviene comprobar antes de cambiar a alguien de puesto?
El ingeniero del ejemplo de Kawasaki sabe programar y ha realizado bien su trabajo. La empresa puede pensar en ascenderlo para reconocer esa aportación. Antes de ofrecerle que dirija a sus compañeros, necesita averiguar si quiere asumir ese trabajo y qué preparación tiene para hacerlo.
Podemos continuar el supuesto del libro siguiendo una tarea compartida. Un compañero necesita terminar una parte antes de que otro pueda probarla. Si el primero se retrasa, el segundo tendrá tiempo disponible y un trabajo que todavía no puede hacer. El responsable debe conocer esa relación para decidir si cambia el orden, ofrece ayuda o mantiene la espera. Preparar él mismo una solución podría resolver la urgencia de hoy, mientras sigue pendiente que el grupo aprenda a organizar ese trabajo cuando vuelva a encontrarse con una dificultad parecida.
Dirigir implica también averiguar qué está impidiendo avanzar. Una persona puede necesitar una explicación que aún no ha recibido. Otra puede tener demasiadas tareas asignadas. Darles la misma respuesta dejaría sin atender una de las dificultades. El ingeniero que asuma el mando tendrá que escuchar lo suficiente para distinguirlas y disponer de margen para actuar. Si continúa recibiendo la misma cantidad de programación propia, esas conversaciones competirán con entregas por las que también deberá responder.
El cambio de puesto necesita, por tanto, tiempo de preparación y una distribución posible del trabajo. La empresa puede examinar cómo ha ayudado ya a sus compañeros, explicarle qué se espera de la nueva función y acompañarlo mientras la aprende. Kawasaki separa la contribución individual de la capacidad para gestionar personas. Una trayectoria técnica valiosa ofrece antecedentes sobre la primera. La segunda necesita sus propias oportunidades de práctica y observación.
También conviene escuchar lo que el empleado desea hacer. Puede interesarle organizar el trabajo de otros o preferir profundizar en el suyo. Si solo recibe mejoras de sueldo y reconocimiento al pasar a dirigir, la elección queda condicionada por una carrera que la empresa ha construido de una única manera. Para progresar tendrá que aceptar una función que quizá lo aleje de aquello que quería seguir haciendo.
Kawasaki defiende que ciertas personas continúen como especialistas. Desde ese lugar pueden asumir tareas de mayor dificultad, enseñar lo que saben y contribuir a decisiones que necesitan su experiencia. Esas aportaciones permiten ampliar su responsabilidad sin atribuirles automáticamente la dirección de un equipo. La empresa conserva una capacidad que ya sabe aprovechar y puede buscar el mando entre quienes muestran interés y preparación para desempeñarlo.
La revisión posterior también cambia según el puesto elegido. Al especialista habrá que valorar por el trabajo técnico que se le ha confiado y por la colaboración que forme parte de él. A quien dirige habrá que observarlo junto al funcionamiento del grupo y a la ayuda que este necesita. Mantener reconocible esa diferencia permite hablar de una dificultad sin convertirla en una descalificación de toda la persona. El mismo ingeniero puede necesitar apoyo para coordinar y seguir siendo muy valioso al programar.
¿Qué facilita que una tarea compartida siga avanzando?
Varias personas pueden participar en la primera versión de un producto. Una prepara una parte que después necesitará otra para continuar la suya. Mientras cada una mira su propia tarea, alguien tiene que averiguar si las entregas permiten que avance el trabajo compartido.
Kawasaki incluye la construcción de esa primera versión, o prototipo, entre los objetivos que una empresa joven necesita seguir. Propone que cada objetivo tenga un único responsable. Los compañeros pueden colaborar construyendo, revisando o preparando la entrega. A la persona que lleva el seguimiento le corresponde conocer ese trabajo y mantener el contacto entre quienes participan. Si espera únicamente el resultado final, puede enterarse de una dificultad cuando ya ha dejado sin trabajo a quien necesitaba recibir la parte anterior.
Para seguir el recorrido hay que saber primero qué se ha prometido. Un objetivo como preparar un producto puede entenderse de varias maneras. Una persona piensa en terminar su fabricación y otra cuenta con que llegue a manos del comprador. La diferencia afecta a las tareas que cada uno considera pendientes. Al comunicar el objetivo conviene explicar qué resultado se espera y qué trabajo habrá concluido cuando pueda darse por alcanzado.
Después empieza el seguimiento de lo que ocurre. Kawasaki propone una revisión semanal en una empresa joven, donde aún hay dudas sobre el producto y el mercado. Ese intervalo permite volver sobre las decisiones antes de que el trabajo se aleje demasiado de lo previsto. Cuando la empresa madura y disminuye la incertidumbre, plantea que la revisión pueda hacerse cada mes. La frecuencia acompaña a las condiciones del trabajo y al tiempo durante el que un problema podría quedar sin atender.
Podemos aplicar esa práctica a una entrega compartida. Al revisar, una persona confirma que ha terminado su parte y otra explica que aún no puede empezar la siguiente. El responsable necesita averiguar qué falta entre ambas. Quizá el trabajo terminado requiere una comprobación antes de poder utilizarse. Quizá se ha entregado en un formato que el compañero no sabe abrir. Conocer qué se ha hecho ayuda, pero también hace falta saber si permite continuar.
La respuesta debe llegar a alguien con capacidad para actuar. Si el obstáculo se resuelve facilitando una información, el responsable puede pedirla. Si exige más dinero o cambiar una fecha acordada, necesitará acudir a quien tenga esa autoridad. Asignarle el seguimiento sin darle acceso a esas decisiones lo dejaría repitiendo una dificultad que conoce y que no puede resolver por sí solo. Su trabajo consiste también en mostrar qué decisión hace falta y cómo afecta a quienes están esperando.
Al retomar el asunto, conviene comprobar lo que cambió después de la ayuda. Haber enviado una petición demuestra que se inició una gestión. Queda por saber si la información llegó o si el compañero pudo utilizarla. Volver a esa respuesta permite distinguir el movimiento de la gestión del avance efectivo de la tarea. Así, la revisión conserva la relación entre el obstáculo encontrado y el trabajo que debía poder hacerse después.
La responsabilidad tampoco explica por sí sola todas las causas de un retraso. Puede haber un cambio que nadie podía conocer, un compromiso imposible desde el principio o una decisión superior que siga pendiente. La persona responsable debe poder contar esas condiciones sin reducir el informe a defenderse. A su vez, quien dirige necesita escuchar qué ayuda requiere el grupo. Con esa información podrán decidir cómo continuar y establecer quién comprobará el efecto de la decisión siguiente.
¿Qué necesita saber una persona para responder por un objetivo compartido?
Kawasaki propone asignar una persona responsable a cada objetivo. Quien recibe ese encargo necesita conocer lo que está ocurriendo con las tareas de sus compañeros. Si una parte se retrasa o depende de una respuesta ajena, tendrá que enterarse a tiempo para explicar la dificultad y decidir cómo continuar.
| Parte de la coordinación | El arte de empezar 2.0 | El coach de Silicon Valley |
| Responsabilidad | Una persona responde por el objetivo | El equipo conoce cómo se toman las decisiones |
| Información necesaria | Avance y dificultades de las tareas vinculadas | Razones de quienes realizan el trabajo |
| Cuando hay diferencias | El responsable necesita conocer qué impide avanzar | Los compañeros explican sus motivos y preparan una respuesta |
| Después de decidir | Se revisa el progreso del objetivo | Las personas coordinan el trabajo acordado |
En El coach de Silicon Valley, Bill Campbell presta atención a cómo colaboran las personas que deben realizar ese trabajo. Escuchar sus razones y explicar cómo se decide permite que el acuerdo de una reunión llegue después a las tareas.
Pensemos en la apertura de una sala de lectura. Una persona responde por tenerla preparada el lunes. Otra espera los estantes y una tercera organiza los libros que irán en ellos. Si el proveedor cambia la entrega, la responsable necesita conocerlo antes de seguir contando con el mobiliario.
Quienes preparan los libros pueden explicar qué parte de su tarea necesita los estantes y qué podrían dejar listo mientras esperan. Esa información permite estudiar otra distribución del trabajo. La persona responsable conserva el objetivo y dispone ahora de las dificultades que sus compañeros conocen desde sus tareas.
Designarla hace visible a quién debe llegar el aviso. Escuchar a quienes realizan las tareas permite conocer qué parte se ha detenido y por qué. Con esa información, la responsable puede explicar qué ha cambiado y acordar con sus compañeros cómo continuarán. Cada uno sabrá qué debe hacer y podrá avisar si aparece otra dificultad antes de la apertura.
¿Cómo puede un encargo ayudar a preparar un producto propio?
En un ejemplo de Kawasaki, unos programadores realizan trabajos por encargo y cobran por ellos mientras preparan un programa que quieren vender. Cada encargo les proporciona dinero para continuar. También les ocupa horas en las que tendrán que atender al cliente y cumplir lo que le han prometido.
Durante uno de esos encargos pueden construir una parte que luego sirva en otro trabajo. El cliente les permite observar cómo se utiliza y qué dificultad aparece cuando intenta hacer su tarea. Al corregirla, los programadores mejoran algo que ya pueden volver a utilizar. El servicio proporciona dinero y una ocasión para conocer esa herramienta mientras siguen preparándola.
La posibilidad de repetir una parte requiere examinarla con cuidado. Una herramienta puede funcionar porque el programador permanece junto al cliente, adaptando los datos y resolviendo cada duda. Para que otra empresa pueda utilizarla habrá que sustituir las ayudas que el programador le daba en persona. Quizá necesite instrucciones, una forma de introducir su información o una respuesta cuando algo falle. El programa que ayuda al especialista a prestar un servicio y el que puede utilizar un comprador por su cuenta piden trabajos diferentes.
También cambia quién paga el tiempo empleado. En el encargo, el cliente remunera una tarea acordada. Si los programadores quieren preparar funciones que servirán a otros compradores, deben conocer cuánto esfuerzo pueden dedicarles mientras cumplen con aquel acuerdo. El ingreso recibido por el servicio ayuda a mantener la actividad, pero una parte seguirá destinada a pagar el trabajo que lo hizo posible. Solo el tiempo y el dinero que consigan reservar podrán dedicarse al desarrollo propio.
Podemos seguir el supuesto cuando llega un nuevo encargo. Si necesita una parte que la herramienta ya resuelve, los programadores tendrán una ocasión para probarla en otras condiciones. Tendrán que observar qué se mantiene y qué deben adaptar. Si, en cambio, el trabajo nuevo exige construir una solución completamente distinta, aceptarlo puede dar ingresos y alejar la fecha en que podrán ofrecer el producto. Las dos consecuencias pertenecen al mismo encargo y necesitan valorarse juntas.
La separación entre ambos trabajos evita atribuir al ingreso un progreso que aún falta. Una consultoría puede tener clientes satisfechos mientras la herramienta sigue incompleta. El equipo sabe que presta un servicio valioso. Todavía necesita comprobar si hay compradores interesados en adquirir el programa de la manera en que pretende venderlo. Kawasaki presenta un recorrido hipotético. Llegar a cobrar los servicios permite sostener un trabajo que la venta posterior del programa todavía necesita demostrar.
Kawasaki señala que, a largo plazo, una empresa de servicios y una de productos se sostienen de formas diferentes. La primera vende horas o proyectos que necesitan personas para realizarlos. La segunda dedica trabajo a crear un producto que después espera vender muchas veces. Pasar de una a otra exige preparar esa repetición. Cada venta tendrá que poder atenderse con el producto y con el apoyo que se haya decidido ofrecer, sin volver a construir desde el principio el trabajo para cada comprador.
El equipo puede decidir continuar prestando servicios, desarrollar la herramienta o combinar ambas actividades mientras aprende. Para valorar ese recorrido necesita saber qué tareas le dan ingresos hoy, cuánto esfuerzo queda para el producto y qué ha descubierto sobre quienes podrían comprarlo. El servicio pagado abre un margen para trabajar. Lo que se construya dentro de ese margen decidirá si la herramienta llega a convertirse en una oferta que otras empresas puedan utilizar.
¿Cómo atender los encargos actuales mientras se prepara un producto nuevo?
La propuesta de financiar un programa informático con servicios permite cobrar por un trabajo mientras se desarrolla otro. Los encargos que traen ese dinero también necesitan tiempo de las personas que los atienden. Para que el programa avance, el equipo tendrá que conservar una parte de su jornada y de sus recursos para prepararlo.
| Qué se organiza | El arte de empezar 2.0 | La empresa invencible |
| Actividad que ya cobra | Servicios que ayudan a financiar el desarrollo | Negocios conocidos que necesitan atención |
| Actividad que se prepara | Producto al que se quiere dedicar recursos | Propuestas nuevas que todavía se están investigando |
| Decisión sobre el tiempo | Qué encargos caben junto al desarrollo | Qué medios recibe cada clase de trabajo |
| Revisión necesaria | Dinero y tiempo disponibles para el producto | Resultados de los negocios y pruebas de las ideas |
La empresa invencible distingue el trabajo de atender negocios conocidos del de explorar propuestas nuevas. Esa separación permite reconocer que cada actividad necesita medios y ofrece información diferente para decidir cuánto dedicarle después.
Podemos aplicarla a un equipo que prepara informes por encargo y está creando una herramienta para hacer una parte del trabajo. Cada nuevo informe aporta un cobro y una fecha de entrega. Al aceptarlo, las mismas personas reservan horas que quizá habían destinado a probar el programa. El ingreso ayuda a continuar, mientras el compromiso modifica el tiempo disponible para el desarrollo. Para valorar el encargo hay que conocer ambas consecuencias.
El equipo podría anotar qué trabajo tiene comprometido y qué parte del programa espera probar durante ese periodo. Cuando llegue otro pedido, podrá examinar si cabe, si necesita otra fecha o si exigirá aplazar la prueba. La propuesta de Kawasaki acerca una forma de conseguir recursos. La distinción de La empresa invencible ayuda a mantener visibles las dos tareas cuando los servicios siguen encontrando clientes y el producto todavía espera parte del trabajo que permitirá ofrecerlo.
¿Qué conviene saber antes de preparar espacio para crecer?
Webvan vendía alimentos por internet y necesitaba almacenes para preparar los pedidos que después llegarían a sus compradores. En ellos había que recibir los productos y organizar su salida. Para decidir cuánto espacio preparar, la empresa debía contar con la actividad que esperaba atender.
Kawasaki recoge un acuerdo con Bechtel de 1.000 millones de dólares para construir almacenes en veintiséis ciudades. El tamaño y los medios de esas instalaciones determinarían cuántos pedidos podrían atender. Prepararlas antes de necesitar toda su capacidad podía dejar un periodo en el que habría que mantenerlas mientras llegaban los compradores.
Si la demanda aumenta, una instalación pequeña puede quedarse corta y retrasar el servicio. Preparar capacidad con antelación puede responder a esa dificultad, siempre que la empresa pueda sostenerla mientras llega el volumen esperado.
La espera tiene consecuencias para el dinero disponible. Un edificio listo para trabajar puede necesitar mantenimiento y personas incluso durante un periodo de poca actividad. Las condiciones de cada compromiso determinarán qué pagos siguen siendo obligatorios. La empresa necesita conocerlos para calcular cuánto tiempo puede mantener la instalación sin que la actividad alcance lo previsto. Una venta futura prometedora no paga por sí sola los gastos que vencen mientras se espera.
La expansión por ciudades añade otra condición. Los pedidos y las entregas tienen un lugar. Reunir compradores en una zona ayuda a utilizar los medios que se han preparado allí. La actividad de otra ciudad puede necesitar sus propias instalaciones y sus propios trayectos. Por eso, el crecimiento total de las ventas debe examinarse junto a su distribución. Tener trabajo abundante en un lugar puede convivir con mantener capacidad poco utilizada en otro.
Preparar menos capacidad de la que acaba necesitándose también tiene consecuencias. Puede haber pedidos que se pierdan o compradores que tengan que esperar mientras se amplían los medios. Preparar demasiada obliga a sostener instalaciones que aún apenas se utilizan. Para comparar ambas opciones hace falta conocer cuánto se tarda en ampliarlas y qué pagos continuarán si la demanda crece más despacio de lo previsto. Una empresa puede decidir asumir la espera del comprador o adelantar parte del gasto, dependiendo del trabajo y del dinero que pueda comprometer.
También importa el momento en que una decisión empieza a exigir dinero. Estudiar un almacén, aprobar un plan y aceptar un compromiso de construcción son pasos distintos. Para entender qué recursos quedan disponibles hay que conocer qué se ha contratado, cuándo vence cada pago y qué podría cambiarse si los pedidos tardan en llegar. La cifra total de un anuncio permite reconocer la dimensión del plan, pero necesita esas condiciones para convertirse en una previsión de pagos.
Una ampliación por etapas puede reservar una parte del gasto hasta conocer mejor la demanda. A cambio, la empresa podría tardar más en atenderla si crece deprisa. Para comparar esa opción con construir antes, necesita saber cuánto se tarda en disponer de más espacio y qué servicio podrá prestar durante la espera. Es una decisión sobre el trabajo que puede mantener con el dinero disponible. El caso de Webvan permite plantearla, aunque el breve relato de Kawasaki no ofrece los contratos necesarios para reconstruir cada decisión de la empresa.
Webvan cerró durante la crisis de las empresas de internet de 2001. El acuerdo que recoge Kawasaki muestra el tamaño del plan de construcción, sin equivaler a un inventario de almacenes terminados o a una cuenta del dinero finalmente desembolsado. La relación que puede estudiarse es la que une esa capacidad prevista con la actividad necesaria para sostenerla. La quiebra pertenece al desenlace del negocio completo y requiere conocer más decisiones y condiciones para explicarse.
Al decidir cuánto espacio preparar, conviene volver a los pedidos que se conocen y a los que todavía se esperan. La empresa puede estudiar qué volumen permite atender cada opción, cuánto tarda en ampliarse y qué pagos mantendrá si las ventas se retrasan. Esa revisión deja visibles las condiciones del crecimiento. El almacén podrá estar terminado antes de que lleguen sus compradores, pero quienes lo hayan preparado seguirán necesitando dinero y tiempo hasta que la actividad permita utilizarlo.
¿Cómo explicar una propuesta para que se pueda valorar?
¿Por dónde conviene empezar una previsión de ventas?
Una tienda de comida para perros espera que las personas visiten su página antes de recibir sus pedidos. Kawasaki parte de esas visitas para preparar una previsión de ventas. En su ejemplo supone que podrían llegar cincuenta mil al mes, una cantidad que habrá que relacionar después con las compras que se esperan.
Las visitas no equivalen a pedidos. Una persona puede entrar para mirar un precio, buscar una información o comparar lo que ha encontrado con otra oferta. El autor supone que una de cada cien visitas acabaría en compra. Aplicando esa proporción a las cincuenta mil visitas, la tienda obtendría quinientos pedidos. La previsión empieza a relacionar lo que puede atraer la página con la respuesta que espera recibir de quienes llegan.
Falta conocer el tamaño de cada pedido. En el supuesto del libro, cada comprador se llevaría sesenta latas a un dólar por lata. El importe sería de sesenta dólares. Al multiplicarlo por los quinientos pedidos, la previsión alcanza treinta mil dólares mensuales. Si se mantuviera durante doce meses, sumaría trescientos sesenta mil dólares en el año. Las cantidades explican un cálculo posible, sin describir los resultados observados de una tienda identificada.
La utilidad de ordenar así la previsión está en poder regresar a cada paso. Para justificar las visitas habrá que explicar cómo se espera que las personas lleguen a la página y qué medios pueden dedicarse a conseguirlo. Si la estimación exige una campaña que la tienda aún no puede pagar, la primera parte del cálculo necesita revisarse. La cantidad de visitantes esperada forma parte del trabajo que habrá que preparar, con su tiempo y su coste.
La proporción de compra tiene otra comprobación. Si la página recibe visitas y apenas llegan pedidos, conviene observar lo que encuentran quienes entran. Quizá el producto no corresponda a lo que estaban buscando o el proceso les deje una duda que impide terminar. Son posibilidades que habría que investigar antes de escoger una explicación. Aumentar las visitas sin conocer esa dificultad puede atraer a más personas que acaben deteniéndose en el mismo lugar.
También hay que mirar cuánto compran. El ejemplo asigna sesenta latas a cada pedido, pero un comprador podría decidir probar una cantidad menor. El número de pedidos crecería mientras lo cobrado quedaría por debajo de la previsión. Separar ambas medidas permite reconocer esa diferencia. Después podrá estudiarse si quienes probaron vuelven a comprar y qué cantidad eligen en la ocasión siguiente. Extender una cifra mensual a todo el año exige considerar esa continuidad, además de multiplicar por doce.
Lo facturado deja otra cuenta por hacer. Los treinta mil dólares del ejemplo corresponden a ventas. De esa cantidad habrá que atender los gastos que permita conocer el negocio, como adquirir la comida y preparar su entrega. Para saber qué dinero queda disponible, la tienda necesita reunir esos costes y los momentos en que paga y cobra. La previsión comercial puede estar bien calculada y dejar sin responder cuánto necesitará para realizar las ventas que espera.
Kawasaki contrapone este recorrido a tomar una parte pequeña de un mercado enorme y darla por alcanzable. Empezar por las visitas obliga a explicar cómo se entrará en contacto con los compradores. El cálculo seguirá conteniendo dudas, pero cada una tiene ahora un lugar donde buscar información. Cuando aparezcan pedidos, se podrá volver a ellos y corregir la previsión desde lo que las personas hicieron, conservando separados los datos observados y lo que todavía se espera.
¿Qué ayuda a que una diapositiva acompañe la explicación?
Al preparar una diapositiva, quien la escribe puede reducir la letra para añadir un dato más. Si vuelve a hacerlo con las líneas siguientes, conseguirá reunir mucho material en la misma pantalla. Las personas que lo vean desde lejos tendrán que leer un texto cada vez más pequeño.
Kawasaki recomienda una fuente de al menos treinta puntos dentro de su propuesta para presentar proyectos. La letra grande ocupa espacio y hace visible cuánto se quiere mostrar al mismo tiempo. Si una diapositiva exige reducirla para encajar todo el material, el autor pide revisar el exceso de detalle. La limitación ayuda a escoger el punto que necesita sostener aquella pantalla.
Esa selección empieza por lo que debe poder comprender el público. Una cifra puede necesitar el periodo al que corresponde. Un nombre puede requerir una explicación de quién es la persona. Retirar esos apoyos para dejar solo palabras llamativas obligaría a reconstruir la relación mientras se escucha. Elegir la información principal requiere conservar lo que la vuelve comprensible, aunque algunas explicaciones puedan trasladarse a la voz de quien presenta.
La pantalla y el orador hacen trabajos relacionados. Lo visible permite reconocer el asunto y mantener una referencia mientras se desarrolla. La explicación puede mostrar de dónde viene una cifra, cómo se ha hecho una tarea o por qué una decisión cambia el resultado. Al preparar ambas partes juntas, el orador puede decidir qué necesita ver el público durante toda la explicación y qué puede contarse en el momento adecuado.
El libro advierte que las personas pueden leer más deprisa de lo que el presentador habla. Si reciben un bloque extenso, quizá avancen hasta una conclusión mientras él sigue explicando sus antecedentes. Después puede resultar difícil saber dónde deben poner la atención. La diapositiva ha entregado una secuencia de lectura propia que compite con la secuencia oral. Mantener un punto principal reduce esa competencia y permite que lo visible se relacione con lo que se está diciendo en ese momento.
Para probar la relación conviene ensayar con la pantalla. Quien presenta puede leer en voz alta su explicación sin convertirla en una lectura de lo que ya aparece escrito. Durante el ensayo verá si necesita una referencia que falta o si se detiene en detalles que distraen del asunto. También podrá comprobar dónde cambia la pantalla y si el público habría tenido tiempo de mirar el dato antes de escuchar lo que depende de él.
El material que sale de una diapositiva puede conservar otro lugar. Una explicación técnica extensa quizá sirva para responder una pregunta después. Una tabla con muchos datos puede entregarse para consultar con calma. Cambiar su lugar permite que siga disponible con un tiempo de lectura adecuado. Meterla completa en la pantalla principal exigiría que todos la recorrieran mientras continúa la presentación, incluso quienes solo necesitan comprender la relación que resume.
El tamaño de treinta puntos es una recomendación de Kawasaki y requiere comprobar las condiciones en que se verá el material. La distancia, el contraste y la cantidad de información pueden dificultar la lectura incluso con una letra grande. Mirar desde el fondo ayuda a reconocerlo. La preparación termina al relacionar lo que puede verse, el tiempo para mirarlo y la explicación que lo acompaña. Una diapositiva legible deja al público volver a la voz sin perder la referencia que necesita para seguirla.
¿Qué necesita comprender el público antes de que avancemos a la siguiente explicación?
Kawasaki recomienda una letra grande en las presentaciones. Al reducir el espacio disponible, quien prepara una pantalla tiene que escoger qué mostrará y qué explicará al hablar. El público sigue necesitando entender la relación entre ambas cosas antes de recibir la pantalla siguiente.
| Qué cuidamos al explicar | El arte de empezar 2.0 | Ideas que pegan |
| Lo que recibe el público | Una pantalla legible acompañada por la explicación | Una idea que puede comprender y recordar |
| La selección | Qué merece ocupar el espacio de la pantalla | Qué información sostiene el núcleo del mensaje |
| El conocimiento previo | Qué necesita explicarse durante la presentación | Qué contexto desconoce quien escucha |
| La comprobación | Si se entiende lo mostrado antes de continuar | Si el destinatario puede expresar la idea |
Los autores de Ideas que pegan describen la dificultad de explicar un asunto cuando ya sabemos tanto sobre él que olvidamos el contexto que les falta a los demás. Esa distancia puede conservarse incluso en una pantalla con pocas palabras y una letra fácil de leer.
Imaginemos una presentación que muestra cuánto tarda en prepararse un pedido. Una cifra anterior y otra posterior permiten ver que el tiempo ha cambiado. Para entender la mejora, quienes escuchan necesitan saber qué tarea se ha medido y desde qué momento se ha contado. Esos datos pueden explicarse siguiendo la preparación del pedido, mientras la pantalla mantiene visibles las cantidades.
Si el presentador continúa sin aclararlo, algunas personas pueden imaginar que se está midiendo el envío completo y otras que solo se cuenta el trabajo de embalar. La diferencia afectará a lo que esperen del producto que se presenta.
La letra grande ayuda a escoger el apoyo visible de esa explicación. El criterio de los Heath permite revisar lo que el oyente necesita conocer para interpretarlo. Al escuchar una pregunta sobre las cifras, el presentador tiene ocasión de recuperar la parte que falta y comprobar si ambos están hablando ya de la misma tarea.
¿Cómo explicar para qué sirve una característica técnica?
Kawasaki imagina la presentación de un aparato que ayuda a oír. Entre sus características aparece la expresión «procesamiento digital de señales», un nombre técnico que quien escucha puede desconocer. Antes de decidir si le interesa el aparato, esa persona necesita entender qué relación tiene la característica con su forma de escuchar.
La explicación de Kawasaki sobre cómo presentar una idea pide continuar desde esa característica hasta el efecto que se espera de ella. En el ejemplo, el dispositivo se propone para mejorar la manera de escuchar el sonido. Después el autor sitúa esa ayuda en una fiesta, donde varias conversaciones pueden llegar al mismo tiempo a quien quiere seguir las palabras de su interlocutor.
La situación permite reconocer lo que se estaba intentando explicar. La persona necesita atender a quien tiene delante mientras otras voces siguen sonando cerca. Una mejora del sonido puede interesarle por lo que le permita hacer en ese momento. A partir de ahí, el nombre técnico encuentra una relación con el uso que el oyente quiere conocer, además de describir una característica del producto.
Conviene conservar los tres pasos sin confundirlos. Uno nombra una característica, otro explica el efecto que se le atribuye y el siguiente sitúa ese efecto en un uso. Si solo se presenta el nombre técnico, el oyente tiene que deducir el resto. Si se anuncia el uso sin explicar qué lo hace posible, recibe una promesa cuya base desconoce. Relacionarlos permite preguntar por la información que falta entre lo que contiene el producto y lo que se espera conseguir con él.
Podemos seguir la situación ilustrativa cuando la persona pide más detalles. Quiere saber si podrá atender a un interlocutor mientras otras personas hablan cerca. La respuesta tendrá que conservar las condiciones de esa pregunta. Mostrar que el aparato permite escuchar un sonido en una habitación silenciosa informaría sobre otra situación. Para responder sobre la fiesta, haría falta conocer cómo funciona ante la dificultad que se ha descrito, con el respaldo adecuado para cualquier afirmación sobre ese dispositivo.
El ejemplo del libro enseña una forma de explicar. No identifica un aparato cuya eficacia se haya comprobado en esa escena. Mantener ese alcance permite aprovechar la relación entre tecnología y uso sin transformar una ilustración comercial en una garantía. Quien presenta un producto determinado debe distinguir lo que sabe, lo que propone y las condiciones en que puede sostener lo que promete.
La explicación también puede ayudar a descubrir que se ha elegido mal el detalle inicial. Si el presentador intenta relacionar una característica con la conversación y encuentra que no interviene en ella, tendrá que revisar por qué la estaba destacando. Tal vez sirva para otra tarea que interesa a otro usuario. Esa revisión permite preparar una presentación que conserve lo que necesita la persona a la que se dirige, en vez de recorrer todas las características por el hecho de conocerlas.
Cuando llega una pregunta técnica, el detalle tendrá un lugar más útil. El oyente ya conoce para qué se lo están explicando y puede seguir la respuesta desde la dificultad que desea resolver. En la escena de Kawasaki, el vínculo vuelve siempre a las palabras del interlocutor. El aparato se está proponiendo para ayudar a seguirlas mientras hay conversaciones alrededor. La presentación necesita mantener esa relación y ofrecer después la información que permita valorar hasta dónde puede cumplirla.
¿Cómo encontrar personas que ayuden a avanzar?
¿Cómo comparar a varias personas antes de elegir con quién trabajar?
Antes de entrevistar a los candidatos, quienes van a elegir a un nuevo empleado tienen que acordar qué trabajo esperan de él. Utilizar el mismo nombre para el puesto puede hacerles creer que todos piensan en lo mismo. Tendrán que explicar qué tareas necesita la empresa para preparar preguntas que les ayuden a conocer si cada candidato podría realizarlas.
Kawasaki propone preparar las entrevistas antes de recibir a los candidatos. En El arte de empezar 2.0 recomienda decidir qué conocimientos, experiencia y manera de trabajar necesita el puesto. Ese acuerdo permite escoger preguntas sobre situaciones laborales y mantenerlas durante las entrevistas. La preparación hace posible saber qué información se está buscando, dejando menos decisiones a la impresión que produzca cada persona al llegar.
En sus consejos sobre selección de personal, anteriores a esta edición del libro, Kawasaki ya pedía examinar la capacidad para el puesto. Entre los ejemplos del libro aparecen preguntas para un responsable de marketing sobre cómo gestionó el lanzamiento de un producto. El lanzamiento reúne tareas que permiten ponerlo a la venta y darlo a conocer. Al pedir que cuente uno en el que participó, quien entrevista puede escuchar qué tenía que conseguir, de qué se ocupaba y qué hizo cuando aparecieron dificultades. Hablar de una actuación anterior ofrece un punto desde el que seguir preguntando. Si el candidato menciona una mejora en las ventas, todavía habrá que conocer qué relación tuvo su trabajo con ese resultado.
El nombre de una empresa conocida tampoco explica esa participación. Allí podían trabajar muchas personas, con responsabilidades distintas. Un candidato pudo encontrar clientes mientras otro preparaba el material que utilizaban los vendedores. Ambos participaron en la misma actividad y aprendieron cosas que podrían servir al nuevo puesto. Para elegir con esa información es necesario conservar qué hizo cada uno, sin dar por conocida su capacidad a partir del nombre de su antigua empresa.
Cuando llega otro candidato, las preguntas preparadas permiten volver a los mismos asuntos. Seguirlas exige escuchar la respuesta y aclarar lo que falte. Si una persona habla de lo que consiguió su equipo, se le puede pedir que explique su propia contribución. Si cuenta un problema, interesa conocer qué podía decidir y de qué ayuda disponía. Esas aclaraciones ayudan a entender la respuesta que ya ha empezado a dar, manteniendo el trabajo como asunto de la conversación.
Puede haber diferencias que merezcan otras preguntas. Una persona ha realizado una tarea muchas veces y otra tendrá que aprenderla. Antes de concluir que la primera será mejor para el puesto, habrá que comprobar si las condiciones se parecen. Haber trabajado con un departamento grande puede haber permitido delegar cosas que aquí deberá resolver personalmente. La experiencia sigue siendo útil, con unas condiciones que necesitan hacerse visibles para saber qué parte podrá trasladarse.
Tomar notas ayuda a conservar esas diferencias. Después de varias entrevistas, la conversación más reciente puede recordarse mejor que las anteriores. También puede resultar más fácil recordar a quien compartía una afición con el entrevistador. Las notas permiten regresar a lo que cada uno explicó sobre el trabajo, buscar una duda pendiente y evitar que el recuerdo más agradable ocupe el lugar de una respuesta que todavía falta.
La comprobación puede continuar con las referencias de quienes han trabajado con el candidato. Kawasaki pide utilizarlas mientras aún se está tomando la decisión. Si se dejan para después de haber elegido, quien llama puede escuchar sobre todo aquello que confirme su preferencia. La referencia aporta otra mirada sobre la actuación de la persona y permite examinar si coincide con lo que ella había contado. Cualquier diferencia necesita aclaración antes de convertirla en un juicio.
Al terminar, la información reunida vuelve a las necesidades del puesto. Puede mostrar una capacidad que ya se ha utilizado y otra que requerirá formación. Quien contrata tendrá que decidir qué acompañamiento puede ofrecer y qué trabajo necesita recibir desde el principio. La entrevista habrá permitido conocer mejor a cada persona si esas condiciones se pueden discutir apoyándose en sus respuestas, en vez de pedir a la simpatía que resuelva por sí sola toda la elección.
¿Qué conviene ofrecer antes de pedir apoyo?
NPR, una organización de radio pública estadounidense, ofrece programas a sus oyentes durante el año. Quien vuelve a escucharla va conociendo el trabajo que prepara. Puede encontrar programas que desea seguir y tener un motivo para regresar cuando se emitan los siguientes.
Además de esa programación, NPR realiza campañas en las que pide aportaciones. Kawasaki utiliza la relación entre ambos momentos para explicar qué puede ofrecer una organización antes de pedir apoyo. Cuando llega la petición, el oyente ya ha recibido una parte del trabajo que aquel dinero ayudaría a mantener. Puede relacionar la aportación con lo que escucha y decidir si desea contribuir.
El ejemplo aparece en el libro dentro de la explicación sobre publicaciones que la gente quiera compartir. Para Kawasaki, compartir supone algo diferente de señalar que un contenido gusta. Quien lo envía a otra persona está eligiendo algo que considera digno de su atención. Su propio criterio acompaña a la recomendación, del mismo modo que recomendar un restaurante implica esperar que el otro encuentre allí una experiencia que le sirva. Puede estar intentando ayudar a alguien a entender una noticia o a realizar una tarea. La utilidad que reconoce ofrece un motivo para enviárselo.
Seguir esa relación cambia lo que se busca al publicar. La atención dura poco si todo lo que aparece exige una respuesta a favor de la empresa. Cada petición ocupa tiempo y obliga a decidir si se quiere comprar, inscribirse o recomendar. En el ejemplo de NPR hay una actividad entre las campañas que da motivos para continuar escuchando. La solicitud llega después de haber ofrecido programas y permite valorar la ayuda que se pide en relación con algo ya conocido.
El oyente conserva también la posibilidad de rechazar la aportación y seguir escuchando. Puede apreciar un programa y necesitar dedicar su dinero a otra cosa. También puede haber empezado a seguirlo hace poco, cuando todavía está decidiendo qué lugar tendrá en su vida. Lo recibido le permite valorar el trabajo que se desea mantener, mientras el dinero que puede ofrecer depende de sus propias circunstancias. Reconocer ambas cosas deja espacio para una respuesta distinta del apoyo que la organización esperaba.
Al trasladar la idea a una empresa, habrá que examinar qué desea encontrar su público en las publicaciones. Hablar del producto puede resultar útil si permite comprender cómo realizar una tarea. En cambio, repetir que es excelente deja pendiente explicar qué hará por quien lo compra. La diferencia se aprecia siguiendo la lectura. Tras conocer una característica, la persona necesita saber en qué momento podría utilizarla y qué dificultad le ayudaría a atender.
Una publicación que resuelve esa duda puede circular entre personas con una necesidad parecida. Quien la comparte conoce a alguien que podría aprovecharla y toma la decisión de enviársela. La empresa ha preparado el contenido, mientras el siguiente paso pertenece a quien lo recibió. Ese paso proporciona información sobre la utilidad que encontró, con el límite de que una recomendación todavía deja pendiente conocer si alguien llegará a comprar. La solicitud de apoyo necesita su propia explicación cuando llega. En NPR se relaciona con sostener el trabajo que se viene ofreciendo. En una empresa, una invitación a probar un producto tendrá que permitir conocer qué se ofrece y qué compromiso requiere. El contenido anterior puede haber dado confianza, pero la persona aún necesita valorar las condiciones de la nueva propuesta.
Después de una petición, la preparación de los contenidos continúa. Quien vuelve a escuchar necesita encontrar la actividad por la que había elegido hacerlo. Si cada nuevo contacto se emplea en solicitar otra respuesta, esa experiencia irá cambiando. Mantener lo que se ofrece entre las campañas permite que la siguiente petición llegue acompañada por un trabajo que el oyente sigue conociendo, incluso cuando aún esté decidiendo si desea contribuir.
¿Qué debemos conservar cuando después de ofrecer ayuda pedimos apoyo?
Kawasaki utiliza la programación de NPR para explicar la relación entre ofrecer contenido y pedir apoyo. NPR acompaña a sus oyentes con programas durante el año y dedica algunos periodos a recaudar fondos. Quien escucha puede relacionar esa petición con algo que ha recibido y que desea que continúe.
| Qué ocurre en el intercambio | El arte de empezar 2.0 | Influencia |
| Se recibe una aportación | El contenido aporta valor antes de pedir apoyo | Un favor puede despertar el deseo de corresponder |
| Llega una petición | Se explica el apoyo que se está buscando | La atención anterior puede influir en la respuesta |
| La persona decide | Valora si quiere ayudar a mantener lo recibido | Necesita reconocer la petición y sus condiciones |
| Lo que debe quedar visible | Qué contribución se pide y para qué | Qué compromiso está aceptando quien responde |
Robert B. Cialdini estudia en Influencia la reciprocidad, el deseo de devolver una atención recibida. Esa disposición puede acompañarnos cuando después nos piden una ayuda. Comprenderla permite examinar tanto el valor de lo que se ha ofrecido como el compromiso que llega a continuación.
En una propuesta de contenido, una persona puede agradecer una explicación y querer seguir recibiéndola. Cuando aparece una petición de apoyo, todavía tendrá que conocer cómo se contribuye y qué cantidad desea aportar. El agradecimiento ofrece un motivo para atender la petición, mientras las condiciones le permiten decidir qué puede hacer. Ambas cosas forman parte de ese momento y conviene conservarlas al explicar la propuesta.
Pensemos en una asociación que ofrece charlas abiertas y pide dinero para preparar las siguientes. Contar cuánto trabajo quiere mantener permitirá relacionar el apoyo con esa actividad. También habrá personas que valoren las charlas y necesiten emplear su dinero en otros gastos. La aportación anterior conserva su valor para ellas. El recorrido que propone Kawasaki puede sostener una relación en la que recibir contenido y decidir ayudar tengan cada uno su lugar, sin presentar el agradecimiento como una cantidad que se deba devolver.
¿Cómo averiguar quién influye en una decisión?
Un empleado de una empresa conocía bien el trabajo de sus bases de datos, donde se guarda y organiza información. Por eso el vicepresidente ejecutivo le pedía consejo antes de tomar decisiones. Kawasaki recoge esa relación para mostrar la influencia que puede tener una persona por lo que sabe hacer.
El empleado ocupaba el puesto de Administrador de Bases de Datos III y llegó a comprar programas de BMC Software por más de 400.000 dólares. Lisa Nirell trabajaba en las ventas de BMC y contó el episodio que recupera Kawasaki. El importe permite reconocer la importancia de aquella compra. Para entender cómo participaba el administrador hay que mirar también la confianza que el vicepresidente depositaba en su criterio.
Las bases de datos permiten guardar información y trabajar con ella. Su administrador necesita atender al sistema para que las personas autorizadas puedan encontrar y utilizar los datos que necesitan. Desde ese trabajo puede reconocer qué funciona, qué está creando dificultades y qué habría que comprobar antes de añadir un programa. Tiene una cercanía con la tarea que puede resultar valiosa para quien debe decidir una compra.
En el caso del libro, el vicepresidente ejecutivo recurría a aquel empleado cuando tenía preguntas sobre proyectos o proveedores. El proveedor es quien ofrece el producto o presta el servicio que la empresa estudia contratar. Una propuesta podía parecer interesante al directivo y necesitar después una comprobación por parte de alguien que conociera el trabajo diario. La consulta daba al administrador una participación en la decisión que seguía siendo difícil de adivinar al leer su cargo.
El pasaje permite distinguir varias funciones dentro de una compra. Alguien conoce la dificultad porque la encuentra mientras trabaja. Otra persona estudia si la oferta permitirá resolverla. También hay quien puede autorizar el gasto. Una misma persona puede asumir varias de esas tareas, o estas pueden quedar repartidas. Para saber con quién hace falta hablar, interesa conocer cómo se relacionan en esa empresa, sin imaginar que el organigrama cuenta por sí solo todo el recorrido.
Kawasaki propone preguntar quién decide, en quién confía esa persona y a quién conviene incluir en el proceso. Son cuestiones diferentes. La primera permite reconocer dónde se autoriza una elección. La segunda ayuda a encontrar la información en la que se apoyará. La tercera puede revelar una tarea que quedaría desatendida si el acuerdo avanzara sin quien debe realizarla. Escuchar las respuestas permite preparar una conversación para las personas que participarán de verdad.
La información debe circular también hacia quien utilizará el producto. Un programa puede cumplir una condición que ha interesado al directivo y exigir cambios difíciles a los empleados. Quien conoce esos cambios necesita poder explicarlos mientras todavía se examina la compra. Si su dificultad aparece después de firmar, la empresa tendrá menos posibilidades de modificar lo que ha elegido. Encontrar pronto a esa persona permite discutir lo que hará falta para utilizar la oferta.
La cercanía al trabajo tampoco garantiza que alguien conozca todas las consecuencias. El administrador puede valorar el funcionamiento técnico y necesitar que otro departamento estudie el coste o la formación. Su opinión aporta una parte de la información. Quien vende tendrá que explicar qué sabe de la propuesta y reconocer qué sigue pendiente, manteniendo disponibles las preguntas que los distintos participantes necesiten hacer. El episodio de BMC describe una compra importante y la confianza del vicepresidente en el empleado. El texto deja sin detallar quién autorizó cada gasto o cómo se firmó el contrato. Conservar ese límite permite aprovechar lo que sí muestra. La influencia del administrador procedía de una relación de consulta y de su trabajo, aunque el nombre del cargo pudiera parecer menor al de las personas que recurrían a él.
Para seguir una decisión parecida, habría que averiguar quién conoce la necesidad, a quién se consulta y qué debe entender cada participante antes de dar su acuerdo. Al atender esas relaciones, la propuesta puede llegar a una persona cuyo trabajo le permite examinarla. Esa conversación ayudará después a quien tenga que decidir, conservando las dificultades que el cargo más alto quizá aún necesite conocer.
¿Cómo construir una relación que permita seguir trabajando?
¿Cómo enseñar una herramienta a partir de una tarea?
Intero, una empresa inmobiliaria, anunció a sus agentes y vendedores un seminario por internet para aprender a preparar folletos de viviendas. Los invitados podían reconocer una tarea relacionada con su trabajo. Sabían qué iban a intentar hacer antes de conocer los botones que utilizarían durante la explicación.
La formación utilizaba Canva, un servicio de diseño que se maneja desde el ordenador. Kawasaki participaba en su difusión y cuenta en el libro cómo impartieron formación para públicos con trabajos distintos. En el seminario con Intero, el folleto inmobiliario daba una finalidad a la explicación. Una opción del programa podía presentarse en el momento en que ayudaba a colocar la información o a preparar el aspecto de una página. La tarea permitía entender por qué se estaba usando.
Aprender una lista de botones exige recordar después cuál sirve para el trabajo pendiente. Seguir la preparación de un folleto reúne esas decisiones dentro de algo reconocible. Una fotografía necesita espacio y el texto debe permitir saber qué se está ofreciendo. Al explicar cómo organiza ese material la herramienta, la clase permite relacionar una opción con la dificultad que ayuda a resolver. Quien aprende dispone de un recorrido al que regresar cuando empiece su propio documento.
La preparación del folleto permite reconocer también las dudas. Una persona puede entender cómo mover una imagen y necesitar más ayuda para elegir su tamaño. Otra puede seguir la explicación y encontrar una dificultad al utilizar sus propias fotografías. La enseñanza puede mostrar lo que el programa permite hacer y qué atención sigue correspondiendo a quien prepara el folleto. Terminar una demostración no acredita que todos los asistentes puedan resolver cualquier diseño que aparezca después.
La elección del público forma parte de la utilidad del seminario. Intero podía dirigirse a sus agentes y vendedores, que compartían un trabajo en el que esos folletos tenían sentido. Canva aportaba la herramienta y Kawasaki impartía la formación desde su casa en California. La colaboración acercaba el contenido a personas que podían aplicarlo, sin pedir al profesor que viajara hasta cada oficina para dar la misma explicación.
Al hablar de los costes, el autor destaca la ausencia de viajes y el trabajo de promoción que realizaban las organizaciones colaboradoras. Esa descripción permite reconocer qué gastos se evitaban, mientras la formación seguía necesitando preparación y tiempo de las personas que la impartían y recibían. Aprovechar un medio disponible puede reducir un desembolso y conservar trabajo por hacer. Esa diferencia ayuda a examinar qué recursos exige una actividad antes de repetirla.
Para Kawasaki, la parte principal de un seminario así tiene que ser formativa. Los asistentes habían acudido para aprender a preparar un folleto. Si la sesión se dedicara a repetir las ventajas de Canva, seguirían teniendo esa tarea pendiente cuando acabara. Mostrar su uso permite que el producto se conozca dentro de una ayuda. La invitación a seguir utilizándolo llega entonces acompañada por algo que la persona ha podido observar y comprender.
El libro menciona este seminario junto a otro organizado con Kirkus sobre cubiertas de libros electrónicos. Al reunir ambos, el autor habla de centenares de inscripciones, una cifra que describe el interés por asistir a esas sesiones. Para saber cuánto se había aprendido haría falta observar lo que los participantes consiguieron hacer después. Inscribirse abre la posibilidad de recibir la formación, mientras preparar un folleto requiere utilizarla.
En el caso de Intero, la tarea elegida conectaba la invitación, la enseñanza y el posible uso posterior. El agente podía reconocer para qué estaba siguiendo la explicación y decidir qué parte le servía al volver a preparar un folleto. Canva se daba a conocer durante ese aprendizaje. La colaboración conservaba un trabajo que cada participante podría continuar con su propio material, después de que terminara el seminario.
¿Cómo continuar una relación después de que alguien participa en una formación?
Los seminarios de Canva permitían aprender una tarea que interesaba a quienes participaban. Kawasaki explica que Intero los ofrecía a sus agentes y vendedores, mientras Canva acercaba su herramienta a personas que podían utilizarla. Al terminar la formación, el siguiente contacto tendría que conservar una relación reconocible con aquel aprendizaje.
| Momento de la relación | El arte de empezar 2.0 | El marketing del permiso |
| Antes de participar | Se ofrece formación sobre una tarea | La persona reconoce qué espera recibir |
| Durante la actividad | La herramienta ayuda a practicar lo explicado | La experiencia cumple lo anunciado |
| Al continuar el contacto | Se puede acompañar el uso de lo aprendido | El nuevo mensaje respeta el tema y la expectativa |
| Si cambia la propuesta | Se explica qué actividad se ofrece ahora | La persona puede decidir si desea esa continuación |
El marketing del permiso, de Seth Godin, sitúa esa continuidad en lo que el destinatario espera recibir. Participar en una actividad abre un contacto sobre un asunto. Para mantenerlo, el contenido siguiente necesita responder a una expectativa que la otra persona pueda reconocer.
Después de aprender a preparar una imagen, alguien podría necesitar volver a consultar los pasos. Un mensaje que facilite ese repaso continúa la tarea de la formación. Quien lo recibe puede utilizarlo al preparar su siguiente trabajo, recordando por qué aquella herramienta le había interesado.
Una invitación a otra actividad plantea una decisión diferente. Antes de aceptarla, la persona necesita conocer qué aprenderá y cuánto tiempo le exigirá. El interés por el primer seminario ofrece una pista sobre lo que podría resultarle atractivo, y la respuesta permitirá saber si quiere continuar por ese camino.
La formación que describe Kawasaki da una ocasión para conocer la herramienta utilizándola. La pregunta de Godin ayuda a revisar qué corresponde ofrecer después. Esa relación puede ampliarse conforme aparecen nuevas necesidades de aprendizaje, dejando que cada participante reconozca el motivo del contacto y decida qué parte desea seguir recibiendo.
¿Quién se ocupa de que una colaboración avance?
Aldus había creado PageMaker, un programa para preparar publicaciones mediante el ordenador. Para venderlo necesitaba que otras personas conocieran lo que podían hacer con él. Los vendedores tendrían que aprender a mostrarlo y los compradores necesitarían ayuda para empezar a utilizarlo.
El programa podía utilizarse en los Macintosh de Apple. Aldus buscaba ayuda para venderlo, introducirlo en los lugares donde se compraba y formar tanto a los vendedores como a los usuarios. Apple, por su parte, necesitaba programas que ofrecieran razones para elegir sus ordenadores. Las dos empresas podían ayudarse, siempre que consiguieran llevar esa colaboración hasta las personas encargadas de cada tarea.
En 1985, John Scull empezó a ocupar un lugar importante en ese trabajo. Kawasaki lo distingue de John Sculley, el directivo de Apple más conocido. Scull se ocupaba de conectar a las personas que podían ayudar a desarrollar la autoedición, el trabajo de preparar publicaciones mediante aquellos ordenadores y programas. Para hacerlo necesitaba la participación de departamentos cuyos asuntos diarios eran diferentes.
El equipo de ventas debía saber qué podía ofrecer el programa a un comprador. El de formación necesitaba información y copias con las que enseñar su funcionamiento. Las personas que atendían a los clientes también podían encontrar preguntas sobre el ordenador necesario para utilizarlo. Scull trabajó con ingeniería, ventas, formación, marketing y relaciones públicas para que ayudaran a Aldus. Al hacerlo, acercaba el acuerdo a tareas que alguien tenía que realizar.
La información también tenía que llegar desde Aldus. Scull trabajó con la empresa para que Apple recibiera datos del producto, copias del programa y análisis sobre las necesidades de los compradores. Si el vendedor carecía de una explicación o de material para mostrarlo, el interés inicial del cliente podía quedarse esperando. Conseguir ese material formaba parte de la colaboración tanto como anunciar que las empresas estaban trabajando juntas.
Atender esas dependencias requiere tiempo. Una petición puede salir de ventas y necesitar una respuesta de ingeniería, mientras ambas áreas siguen teniendo otros encargos. La persona que sigue la colaboración puede reconocer qué falta, averiguar quién puede aportarlo y comprobar después si llegó a quien debía usarlo. La responsabilidad resulta más fácil de identificar cuando alguien tiene ese trabajo asignado. Repartirlo entre muchas personas sin dejar claro quién lo seguirá permite que cada una espere la actuación de las demás.
Kawasaki pide que quien desempeñe ese papel disponga también de autoridad. Conocer la dificultad ayuda a describirla, pero resolverla puede exigir cambiar una prioridad o conseguir la atención de un departamento. Si la persona encargada solo puede transmitir mensajes, conservará preguntas abiertas que otros no tienen tiempo de atender. Quienes han aprobado la colaboración necesitan darle medios para que el trabajo que consideraron valioso pueda continuar.
En su explicación sobre las asociaciones entre empresas, publicada antes de esta edición, el autor atiende también al trabajo que sigue al acuerdo. En el libro explica además que una alianza se sostiene mejor cuando las personas que deben realizarla comprenden la aportación de la otra empresa. En Apple y Aldus, el programa y los ordenadores podían ayudarse a encontrar compradores. Esa relación ofrecía una razón para atender las solicitudes que llegaban desde el otro lado. El esfuerzo pedido a un departamento dejaba de parecer un asunto ajeno cuando podía reconocer a qué trabajo común estaba contribuyendo.
Scull atendió también a periodistas y expertos para explicar la autoedición. Esa comunicación acompañaba una posibilidad que tenía que funcionar para quienes la compraran. Preparar el material, formar a las personas y resolver las necesidades de uso permitía continuar desde el interés hasta el trabajo con el equipo. La colaboración tenía a alguien siguiendo ese recorrido, de manera que las preguntas que surgían en una empresa pudieran encontrar respuesta en la otra.
¿Cómo averiguar qué trabajo necesita una alianza antes de darla por acordada?
John Scull tuvo que conseguir dentro de Apple la colaboración de personas de varios departamentos para apoyar a Aldus. También trabajaba con Aldus para atender lo que Apple necesitaba. La relación entre ambas empresas se iba convirtiendo en tareas que dependían de personas diferentes, con necesidades que debían conocerse a ambos lados.
| Qué necesitamos acordar | El arte de empezar 2.0 | Rompe la barrera del no |
| La aportación de cada parte | Trabajo que hace valiosa la asociación | Condiciones que cada parte necesita explicar |
| Las personas que intervienen | Departamentos y responsables de realizar las tareas | Quienes pueden decidir y quienes influyen en el cumplimiento |
| La dificultad pendiente | Qué apoyo falta para continuar | Qué revela una pregunta sobre cómo se hará |
| La continuidad | Coordinación de las tareas compartidas | Comprobación de los pasos y compromisos aceptados |
Chris Voss se ocupa en Rompe la barrera del no de las condiciones que una aceptación verbal puede dejar pendientes. Preguntar cómo se llevará a cabo una propuesta permite conocer dificultades y personas de las que dependerá su cumplimiento. Esa comprobación puede acompañar el trabajo de coordinación que muestra Kawasaki.
Imaginemos que una empresa ofrece demostraciones de un producto de otra. Ambas desean empezar el mes siguiente y todavía tienen que preparar el material con el que trabajarán los vendedores. Preguntar quién lo entregará y cuándo estará disponible acerca la conversación a las tareas. Una respuesta puede mostrar que las imágenes ya existen, mientras las instrucciones necesitan una revisión técnica. Conocer esa diferencia permite preparar una parte y reservar tiempo para la otra.
La persona que coordina podrá volver a cada equipo con una petición que este pueda examinar. Si la revisión tarda más de lo previsto, necesitará avisar a quienes esperan el material y acordar qué cambia en las demostraciones. Kawasaki muestra por qué la alianza necesita esa atención continuada. Las preguntas de Voss ayudan a conseguir la información con la que se realiza, antes de que cada empresa organice su trabajo alrededor de una fecha que la otra todavía necesita comprobar.
¿Qué puede aportar un servicio alrededor de un producto?
El cliente de Pley preparaba una lista de construcciones LEGO que quería recibir. Podía elegir entre modelos que le interesaba montar y comunicar así sus preferencias al servicio. Esa lista era el comienzo de una suscripción que Kawasaki describe en el libro.
Pley enviaba un conjunto y esperaba su devolución para mandar el siguiente. Atendía a quien disfrutaba construyendo y deseaba pasar después a un modelo diferente. Comprar un conjunto permite conservarlo y utilizarlo de nuevo cuando se quiera. La suscripción ofrecía otra manera de disponer de él. La persona podía recibirlo, trabajar con sus piezas y devolverlo, dejando que la siguiente elección ocupara su lugar. El valor del servicio dependía de que esa manera de utilizarlas encajara con lo que el cliente deseaba hacer.
La lista de deseos permitía indicar qué conjuntos despertaban su interés. Esa información acercaba el envío al trabajo que quería comenzar. Después debía llegar una construcción que pudiera utilizar, con unas condiciones que le permitieran seguir el recorrido ofrecido. Aunque el libro no detalla cada operación de Pley, recibir y devolver objetos exige organizar un movimiento de ida y vuelta. La promesa de disponer de otro conjunto depende de ese trabajo, además del atractivo del modelo.
Quien contrata la suscripción participa también en el recorrido. Necesita tiempo para construir, un lugar en el que hacerlo y una manera de devolver el conjunto cuando termine. La llegada del siguiente queda relacionada con esa devolución. Si disfruta conservando la construcción completa durante mucho tiempo, el servicio puede parecerle menos atractivo que comprarla. Examinar esa preferencia ayuda a entender a quién sirve la propuesta sin suponer que todos los aficionados quieren utilizar sus piezas de la misma forma.
Pley trabajaba alrededor de un interés que LEGO ya había creado. Los conjuntos proporcionaban la actividad que atraía al usuario y la suscripción añadía una forma de acceder a ellos. La empresa del servicio tenía una tarea distinta de diseñar cada construcción. Podía reunir los deseos de quienes se inscribían y organizar los envíos, mientras el atractivo de aquello que viajaba seguía dependiendo del producto que estaban buscando.
Kawasaki llama ecosistema al conjunto de personas y empresas que añaden usos, ayuda o posibilidades alrededor de un producto. En el ejemplo, la relación se entiende antes de necesitar ese nombre. Un cliente conoce LEGO y quiere construir más modelos. Otra empresa organiza un servicio para atender ese deseo. Su trabajo puede hacer más fácil una forma de disfrutar de las piezas que el producto, por sí solo, deja en manos de quien lo compra.
El servicio necesita también poder seguir disponiendo del producto alrededor del que ha organizado su trabajo. Si el servicio deja de disponer de los conjuntos que sus clientes esperan, tendrá más dificultad para cumplir lo ofrecido. Si el envío tarda demasiado, el interés por construir puede continuar mientras la persona espera sin poder hacerlo. La empresa adicional necesita atender su propio trabajo, conservando las condiciones del producto sobre el que lo ha organizado.
El libro presenta a Pley como ejemplo de su época y no ofrece aquí una cuenta completa de sus ingresos y gastos. Para valorar un servicio de circulación de objetos haría falta conocer cuánto cuesta enviarlos, recibirlos y mantenerlos disponibles. También habría que observar cuánto dura cada suscripción y qué hace que alguien quiera continuar. El atractivo de la idea ofrece una razón para investigar esas tareas, mientras su resultado económico necesita información propia.
Seguir la devolución permite reconocer lo que Pley añadía. El conjunto que había permitido terminar una construcción podía salir de una casa y dejar sitio al siguiente. Para la persona que quería probar modelos sin conservarlos todos, ese movimiento formaba parte de la ayuda recibida. El servicio tenía utilidad mientras lograba acompañar su deseo de seguir construyendo con una forma de disponer de otras piezas y devolver las anteriores.
¿Qué puede cambiar cuando una empresa decide confiar en un cliente?
Kawasaki echó en falta unos pendientes mientras se probaba un esmoquin en Nordstrom. Los había comprado en otra tienda y empezó a buscarlos durante aquella visita. Cuenta que estuvieron una hora intentando encontrarlos, hasta que tuvieron que terminar la búsqueda sin saber dónde estaban.
El responsable del departamento le aseguró que el sastre era una persona de confianza y que llevaba mucho tiempo trabajando allí. Esa información permitía conocer cómo valoraba la empresa a su empleado. Podía ayudar a responder a una sospecha, mientras la búsqueda dejaba abierta la pregunta por el paradero de los pendientes. Ambas cosas seguían siendo distintas. Confiar en el sastre no había permitido encontrarlos, y que faltaran tampoco demostraba que alguien de la tienda los hubiera cogido.
Semanas después, Nordstrom reembolsó a Kawasaki lo que le habían costado. La compra pertenecía a otro comercio y la empresa decidió ofrecerle esa ayuda. El autor incluye el episodio en El arte de empezar 2.0 al explicar el servicio al cliente. La respuesta tenía un coste para la tienda, que lo aceptaba cuando aún faltaba una explicación completa de lo ocurrido.
El dinero atendía una parte de la dificultad del cliente. Había perdido algo que había pagado y recibía una cantidad equivalente. Seguía pendiente encontrar los objetos, de manera que el reembolso podía ayudarlo sin resolver lo que había sucedido. Atribuir la pérdida a una persona habría requerido otra información. La ayuda ofrecida y la averiguación de la causa avanzaban de maneras diferentes, con resultados que conviene distinguir al estudiar una respuesta semejante.
Quien atiende una dificultad necesita reconocer qué puede hacer mientras la investiga. En este episodio habían podido buscar los pendientes y hablar con el responsable del departamento. La búsqueda empleó tiempo y permitió al cliente comprobar que otras personas estaban intentando ayudarlo. Después llegó una respuesta económica. Cada actuación exigía medios distintos y ofrecía una ayuda diferente, desde intentar recuperar los objetos hasta compensar el dinero que habían costado.
Una empresa que estudie una actuación parecida tendrá que saber quién puede autorizarla y qué cantidad puede dedicarle. También necesitará conservar la atención hacia el cliente mientras comprueba los hechos. La respuesta que permite ofrecer en ese momento dependerá de lo ocurrido y de los medios que tenga. El recuerdo de Kawasaki cuenta una ayuda recibida en una visita determinada. Por sí solo deja sin establecer qué decisión tomaría la tienda en otra ocasión o qué límites aplicaría a una pérdida diferente.
Para que una petición llegue a quien puede resolverla, la persona que atiende al cliente necesita saber a quién acudir. Si debe consultar una compensación, tendrá que explicar qué ha ocurrido y qué se ha intentado ya. Al cliente le ayudará conocer quién seguirá ocupándose del asunto y cuándo recibirá una respuesta. Son decisiones de organización que podemos estudiar a partir del episodio. Evitan que tenga que empezar su relato desde el principio cada vez que habla con otro empleado.
Quien autoriza una ayuda necesita valorar también qué dificultad está atendiendo. Buscar requiere tiempo de las personas y quizá permita recuperar lo perdido. Reembolsar exige dinero y compensa su coste, aunque los objetos sigan sin aparecer. Distinguir esas posibilidades ayuda a explicar la decisión sin prometer un resultado que la empresa desconoce. En el relato, la tienda pasó de intentar encontrar los pendientes a ofrecer una compensación semanas después.
El seguimiento puede continuar incluso cuando se ha ofrecido esa ayuda. La empresa necesita recordar qué acordó y el cliente debe saber qué información nueva puede comunicarle. Si después aparecen los objetos, habrá cambiado la situación que motivó la respuesta. Conservar lo hablado permite volver a ella. En el caso de Kawasaki, ese cambio llegó meses más tarde y fue él quien pudo dar el siguiente paso.
Meses después, Kawasaki encontró los pendientes y devolvió el dinero. La recuperación cambiaba lo que podía hacer con la ayuda recibida, porque volvía a disponer de los objetos cuya pérdida había motivado el reembolso. La tienda le había entregado aquella cantidad cuando aún los buscaba. Ahora podía conservar los pendientes y devolver lo que habían costado, respondiendo a la atención que recibió con una información que ninguno había tenido al comenzar.
