Moneyball

Michael Lewis quería averiguar cómo conseguían ganar tantos partidos los Oakland Athletics. Para buscar la respuesta, se acercó al trabajo del club de béisbol, siguiendo las decisiones con las que preparaba a su equipo.

Oakland disponía de menos dinero que los clubes más ricos para pagar a sus jugadores. Cuando uno destacaba y podía negociar con otros equipos, resultaba difícil conservarlo frente a una oferta mucho mayor. Había que preparar la temporada siguiente contando con esa posibilidad y buscar personas que pudieran ayudar dentro de la cantidad disponible. El problema continuaba con cada contratación, porque el mismo dinero tenía que servir para completar la plantilla.

El interés de Lewis estaba en cómo elegían a esas personas. Un jugador que recibía mucha atención podía encarecerse al aumentar los clubes dispuestos a pagar por él. Otro podía ofrecer una capacidad útil y seguir despertando menos interés. Oakland intentaba reconocer esa ayuda antes de que el precio la dejara fuera de su alcance, estudiando qué conseguía el candidato durante los partidos y para qué podría utilizarlo en su propio equipo.

Para hacerlo, sus responsables volvían a los registros de las actuaciones. Allí podían reunir lo ocurrido en muchos encuentros y examinar diferencias que una observación breve dejaba pendientes. La búsqueda requería decidir qué mirar, porque cada cifra procedía de unas acciones determinadas. Si se contaba una parte del juego y se daba por conocida toda la aportación de una persona, la elección podía dejar fuera una capacidad que el equipo necesitaba.

Moneyball sigue esa investigación a través de quienes la fueron realizando. Lewis recoge la experiencia de jugadores y responsables de contrataciones, deteniéndose también en los estudios que habían cambiado algunas preguntas sobre el béisbol. Los resultados de esas investigaciones llegaban después a decisiones de trabajo, cuando el club tenía que elegir a quién contratar o qué podía pedirle durante un partido. El dinero volvía a aparecer al estudiar si aquella ayuda estaba al alcance de Oakland.

Las decisiones se tomaban antes de conocer las actuaciones que vendrían después. Un historial podía ofrecer motivos para esperar una buena contribución, mientras el jugador todavía tendría que responder ante los siguientes rivales. Esa distancia entre el trabajo de elegir y el resultado de haber elegido acompaña la narración. El equipo intentaba aumentar sus posibilidades con información que ya podía estudiar, dejando abierta la parte de la temporada que solo se conocería al jugarla.

El libro se publicó originalmente en 2003 y sigue de cerca la temporada de Oakland de 2002. Para explicar las elecciones de ese año, vuelve a experiencias anteriores y a la formación de las ideas que se discutían dentro del club. Las personas que aparecen en ese recorrido habían tenido que decidir con recursos limitados y conocimientos que seguían cambiando, antes de que los partidos terminaran dando nuevas respuestas.

Ficha técnica del libro

Campo	Datos de la edición
Título	Moneyball
Subtítulo	El arte de ganar con todo en contra
Autor	Michael Lewis
Título original	Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game
Primera publicación original	2003
Edición	Edición española publicada el 8 de enero de 2025
Editorial	Península
Traducción	David Paradela López
ISBN	9788411003216
Extensión	400 páginas
Tema	La valoración de los jugadores de Oakland y la formación de un equipo con recursos limitados.
Materias	Béisbol, análisis de datos, selección de jugadores, toma de decisiones y gestión de recursos.
Enlace de compra	https://link.amazon/B0iJgHuDK

¿Cómo elegir cuando los recursos son limitados?

¿Cómo elegir cuando el dinero alcanza para menos?

Billy Beane tenía que seguir contratando después de acordar el primer sueldo. El dinero utilizado en ese jugador salía del presupuesto de Oakland y dejaba una cantidad menor para las posiciones que aún estaban pendientes.

Al frente de las contrataciones, debía llegar a la temporada con un equipo capaz de realizar trabajos diferentes. Necesitaba lanzadores que dificultaran el ataque contrario y bateadores que ayudaran a conseguir carreras, los puntos del béisbol. También tenía que contar con jugadores que defendieran las distintas zonas del campo. Cada incorporación participaba en ese reparto de tareas y utilizaba una parte del dinero con el que había que atenderlas todas.

Oakland competía con clubes que podían pagar sueldos mayores. Esa diferencia se hacía visible cuando un jugador reunía las condiciones para terminar su relación con el equipo y negociar libremente con otros. Si había rendido bien, varios podían interesarse por él, elevando las ofertas hasta una cantidad que Oakland difícilmente pudiera asumir. Intentar conservarlo requería volver a la cuenta del equipo entero, porque igualar aquella oferta podía dejar demasiado poco para los compañeros que necesitaba a su lado.

El precio de un buen jugador planteaba así una dificultad que continuaba después de reconocer su calidad. Podía ayudar mucho y exigir una cantidad que descompensara el reparto. Si quedaban varios puestos por cubrir, Beane necesitaba examinar qué personas seguirían siendo accesibles después de pagarle. La incorporación debía valorarse junto a esas elecciones futuras, todavía abiertas mientras se discutían sus condiciones.

Michael Lewis sigue en Moneyball la búsqueda de capacidades por las que otros clubes estaban pagando menos. El interés se encontraba en la diferencia entre lo que costaba una persona y lo que podía aportar al jugar. Un candidato barato podía consumir recursos sin resolver ninguna necesidad, mientras que otro, por una cantidad mayor, podía mejorar bastante el trabajo del equipo. Para distinguirlos hacía falta estudiar sus actuaciones y comprender para qué se lo quería utilizar.

Esa comparación necesitaba una referencia dentro de Oakland. Antes de incorporar a alguien, convenía saber qué estaba ocurriendo en la posición que iba a ocupar. Si ya rendía bien, una mejora pequeña podía resultar cara. Si una tarea estaba mal cubierta, un jugador menos destacado podía producir un cambio mayor al hacerse cargo de ella. La calidad del candidato y la mejora obtenida al contratarlo eran dos partes de la misma elección, relacionadas con el equipo concreto al que llegaría.

Podemos seguirlo con una situación de reparto. Si quedaban dos necesidades y el dinero disponible solo permitía contratar una opción cara o dos más asequibles, la primera oferta debía examinarse incluyendo el puesto que quedaría sin resolver. Elegirla podía seguir siendo razonable si su aportación compensaba esa dificultad. Para decidirlo, había que conservar la segunda necesidad dentro de la cuenta, en lugar de darla por resuelta al reconocer que el primer jugador era muy bueno.

El presupuesto también exigía distinguir lo que se sabía de lo que se esperaba. Los resultados anteriores daban información sobre el jugador, pero el equipo lo contrataba para partidos que todavía estaban por jugarse. Una lesión o una adaptación difícil podían reducir su participación. Esa posibilidad afectaba a las opciones de reemplazo que convenía conservar, porque emplear todo el dinero dejaba menos margen para responder durante la temporada.

A medida que se cerraban acuerdos, la plantilla cambiaba y obligaba a revisar el reparto. Una necesidad que parecía urgente podía quedar cubierta, haciendo posible dedicar la siguiente contratación a otro trabajo. El dinero restante adquiría sentido al lado de las personas que ya estaban dentro y de las tareas que aún faltaban. Beane tenía que volver a esa relación hasta que el equipo pudiera salir al campo con una combinación que Oakland estuviera en condiciones de pagar.

¿Dónde se encuentra una oportunidad que otros pasan por alto?

Oakland podía encontrar una capacidad útil y contratarla por menos dinero mientras otros clubes siguieran prestándole poca atención. Si después empezaban a buscar al mismo tipo de jugador, la competencia por conseguirlo podía elevar el precio. La oportunidad estaba ligada a una diferencia de valoración que podía cambiar durante las siguientes negociaciones.

En De cero a uno, Peter Thiel presta atención a cómo construir una ventaja que otros tengan dificultades para copiar. La empresa necesita que su oferta consiga algo que a los rivales les cueste igualar. Oakland, en cambio, jugaba dentro de unas reglas compartidas y buscaba capacidades que cualquier otro club podía empezar a contratar si llegaba a valorarlas de la misma manera.

Esa diferencia afecta a la decisión siguiente. El equipo de béisbol debía volver a comparar la aportación del jugador con el precio que se le pidiera entonces. Haberlo considerado una ganga antes no aseguraba que siguiera siendo una buena compra después. En el planteamiento de Thiel, estudiar qué dificulta la imitación ayuda a examinar cuánto tiempo podrá conservarse la ventaja construida.

Los dos recorridos requieren reconocer las condiciones que hacen útil una oportunidad. Para Oakland, un precio bajo debía acompañarse de un trabajo que el equipo necesitara. Para una empresa que sigue la propuesta de Thiel, una diferencia difícil de copiar debe ofrecer algo que alguien valore. La comparación se puede continuar preguntando qué tendrá que seguir ocurriendo para que la decisión conserve su sentido.

Lo que se examina	Moneyball	De cero a uno
Dónde se busca la diferencia	En una capacidad útil que el mercado paga poco.	En una capacidad o un producto que a otros les cueste igualar.
Qué hay que comprobar	Qué aporta el jugador al equipo por su coste.	Qué consigue hacer mejor y qué dificulta copiarlo.
Qué puede reducir la ventaja	Que otros clubes empiecen a pagar más por esa capacidad.	Que otras ofertas igualen la diferencia conseguida.

¿Cómo sustituir lo que aportaba una persona?

Jason Giambi se marchó de Oakland para jugar con los Yankees después de la temporada de 2001. Su salida dejaba un puesto en el campo y una aportación al ataque que el equipo necesitaba recuperar.

En béisbol, un jugador suma una carrera al recorrer las bases, que son los lugares marcados en el campo, y regresar al punto desde el que bateó. Para llegar hasta allí puede necesitar la intervención de compañeros que golpean después de él. Un bateador que alcanza una base deja un corredor en el campo. Los siguientes encuentran la oportunidad de ayudarlo a avanzar mientras también intentan abrirse su propio recorrido.

Al perder a Giambi, Oakland tenía que buscar esa capacidad de mantener el ataque y convertir sus oportunidades en puntos. Billy Beane dirigía las contrataciones con menos dinero que algunos rivales, de modo que un jugador del mismo nivel podía llevarlo hacia un sueldo fuera de su alcance. Describir la búsqueda únicamente como encontrar a otro Giambi restringía las opciones a candidatos que el equipo podía tener dificultades para pagar.

La respuesta que recoge Moneyball consistía en examinar la aportación del conjunto. El equipo podía producir menos desde el puesto de Giambi y recuperar una parte mejorando otras posiciones. Para seguir esa posibilidad hay que mirar el cambio que introducía cada incorporación. Un jugador inferior a Giambi podía superar bastante a la persona a la que reemplazaba en otro lugar, añadiendo una ayuda que antes faltaba allí.

Oakland incorporó a Scott Hatteberg y a David Justice. Hatteberg pasó a primera base, donde había jugado Giambi. Justice participaría en el ataque desde otro puesto. Ambos tenían capacidad para llegar a las bases, manteniendo oportunidades que los compañeros podían aprovechar al batear después. Sus turnos se producían en momentos distintos, pero las carreras del equipo se formaban con la participación de quienes iban consiguiendo avanzar.

Justice había perdido parte de la fuerza de sus mejores años y seguía pudiendo alcanzar una base con frecuencia. Esa aportación resultaba útil para Oakland dentro de un ataque que necesitaba corredores. Examinar solo lo que Justice ya había dejado de hacer habría dificultado reconocer lo que todavía podía añadir, siempre que el equipo le diera ocasiones de utilizarlo.

Hatteberg también requería una distribución adecuada del trabajo. Debía aprender a defender la primera base y recibir sus oportunidades de batear. El interés por su capacidad ofensiva dejaba pendiente esa adaptación, porque la plantilla tenía que encontrar una manera viable de contar con él. Contratar a varios jugadores con cualidades útiles solo se convertiría en ayuda durante los partidos cuando hubiera puestos y turnos en los que pudieran utilizarlas.

La suma esperaba, por tanto, algo más que reunir buenos nombres. Si dos incorporaciones necesitaban ocupar al mismo tiempo una sola posición, una de ellas podía quedarse con poca participación. Sus aportaciones previstas requerían revisar quién jugaría y de qué oportunidades dispondría. El ataque que Beane intentaba recuperar tenía que construirse con actuaciones que fueran posibles dentro del equipo que estaba formando.

Ese examen también debía conservar lo que se perdía con cada cambio. Un recién llegado podía ayudar mucho con el bate y sustituir a un jugador que aportaba de otra manera. La mejora necesaria para compensar la marcha de Giambi debía leerse después de considerar ese intercambio. Conocer el trabajo de quienes ya estaban permitía localizar dónde había más espacio para aumentar el rendimiento con una contratación asumible.

Cuando empezaran los partidos, Hatteberg y Justice tendrían que utilizar sus turnos. Alcanzar una base abriría después la posibilidad de avanzar con el siguiente compañero, reuniendo durante el ataque aportaciones que habían comenzado por separado. Oakland estaba intentando recuperar carreras desde varios lugares, con una distribución del juego en la que cada incorporación pudiera contribuir a la necesidad que había dejado la salida de Giambi.

¿Cómo reconocer lo que una persona puede aportar?

¿Por qué una buena impresión puede engañar al elegir?

Billy Beane llamaba la atención de los ojeadores mientras jugaba en el instituto. Podían verlo correr deprisa y lanzar con fuerza, reconociendo unas condiciones físicas que los clubes buscaban en un candidato joven.

Los ojeadores debían recomendar a quién incorporar antes de conocer su carrera profesional. Observaban actuaciones presentes y elaboraban una previsión sobre lo que el jugador llegaría a conseguir después. En ese trabajo intervenían las cualidades que ya tenía y la expectativa de que las desarrollara con entrenamiento, experiencia y el paso a competiciones más exigentes.

Beane reunía varias de aquellas cualidades. Su velocidad y su fuerza podían comprobarse durante el juego, dando razones para interesarse por él. Al encontrarlas juntas, la expectativa de una gran carrera adquiría una forma fácil de imaginar. El salto pendiente estaba en saber cómo utilizaría esas condiciones frente a los rivales que encontraría al avanzar.

El bateo permite seguir ese paso sin confundir lo observado con lo previsto. Un brazo fuerte o un cuerpo atlético pueden contribuir al juego, pero para golpear una pelota el bateador necesita reconocer el lanzamiento, decidir si intenta alcanzarlo y mover el bate en el momento adecuado. La fuerza ayuda a mandarla lejos cuando el golpe se produce. Antes hay varias decisiones y movimientos que tienen que funcionar dentro del poco tiempo que deja el envío.

Al cambiar de nivel, esos pasos se vuelven más exigentes. Los lanzadores profesionales pueden combinar más velocidad con recorridos difíciles de reconocer. El joven que resolvía los envíos del instituto tiene que adaptarse a ellos, poniendo a prueba capacidades que quizá habían recibido menos atención al observar su físico. Las actuaciones anteriores siguen siendo hechos, situados en condiciones diferentes de las que encontrará después.

Beane pasó al béisbol profesional y llegó a las grandes ligas. Su recorrido quedó lejos de lo que se había esperado cuando lo eligieron. Lewis recupera esa trayectoria en el comienzo de Moneyball, manteniendo delante de la lectura la distancia entre aquel candidato prometedor y lo que tuvo que conseguir una vez contratado. Lo habían elegido por lo que podía llegar a hacer y, al competir, era él quien tenía que conseguir los golpes y las jugadas que se esperaban.

Para revisar una elección como aquella, conviene volver al momento anterior a conocer el desenlace. Los ojeadores necesitaban anticiparse y podían tener motivos para asumir un riesgo. El resultado posterior aporta información sobre la carrera del jugador, mientras que la calidad de la elección requiere examinar qué pruebas se utilizaron y cuánta incertidumbre seguía abierta al decidir. Reconstruir el pasado como si ya se supiera todo impediría estudiar esa diferencia. Una impresión favorable puede hacer que se atribuya a una capacidad observada más alcance del que tiene. Ver correr a alguien permite valorar cómo corre. Esperar que también reconocerá con facilidad lanzamientos profesionales necesita otros apoyos. Si ambos juicios se unen demasiado pronto, la seguridad sobre el primero puede acompañar al segundo sin que se haya reunido la misma información para sostenerlo.

Con veintisiete años, Beane pidió pasar a las oficinas de Oakland y dejó su carrera como jugador. Su trabajo fue acercándose a las decisiones de contratación, donde tendría que examinar a personas de las que también se esperaba mucho. Al estudiar sus actuaciones, podía distinguir cualidades ya utilizadas y posibilidades todavía pendientes. El futuro que se imaginaba para un joven seguía necesitando ocasiones de juego, aprendizaje y respuestas que solo aparecerían al enfrentarse a los siguientes rivales.

¿Cómo separar una impresión de las pruebas que la sostienen?

La velocidad y la fuerza de Beane ofrecían razones para observarlo con interés cuando era joven. A partir de ellas se esperaba una carrera que todavía tenía que producirse. La dificultad estaba en distinguir las cualidades que ya se habían comprobado de las que empezaban a darse por supuestas al imaginar su futuro.

Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Kahneman, examina cómo una impresión favorable sobre un rasgo puede influir en el juicio sobre otros. A esa influencia la llama efecto halo. En la selección de jugadores, reconocer unas condiciones físicas atractivas puede aumentar la confianza en capacidades que todavía necesitan sus propias pruebas.

Momento de la evaluación	Moneyball	Pensar rápido, pensar despacio
La impresión inicial	Un joven reúne cualidades que atraen a los ojeadores.	Un rasgo favorable influye en el juicio sobre otros rasgos.
La comprobación	Se contrasta la expectativa con actuaciones observables.	Se examinan por separado las pruebas de cada cualidad.
Lo que queda abierto	Cómo se desarrollará el jugador en nuevas condiciones.	Cuánta confianza merece cada juicio después de revisarlo.

Para valorar el bateo de un candidato habrá que volver a sus turnos de bateo, conservando los rivales frente a los que se produjeron. Verlo correr muy deprisa aporta información sobre otra acción. Ambas capacidades pueden ayudar al equipo, pero requieren examinarse por el trabajo que realiza cada una. Si el historial es breve, esa falta de información debe acompañar al pronóstico.

La revisión puede continuar después de la contratación, comparando lo esperado con las actuaciones nuevas. Un resultado desfavorable aporta motivos para investigar la evaluación inicial sin convertir en evidente lo que seguía siendo incierto entonces. En Beane, los partidos profesionales permitieron conocer una distancia que los ojeadores habían tenido que estimar antes de poder observarla.

¿Qué dejamos fuera cuando juzgamos por el aspecto?

El cuerpo de Jeremy Brown provocaba objeciones entre algunos ojeadores que evaluaban candidatos al béisbol profesional. Era más grueso que la figura atlética que esperaban encontrar en un joven al que recomendar para una elección temprana.

Brown jugaba como receptor en la Universidad de Alabama. Esa posición se sitúa detrás del bateador y exige recibir los lanzamientos del compañero, además de intervenir en otras jugadas defensivas. Su trayectoria estaba disponible para estudiarla, pero la apariencia podía adelantar una valoración antes de que el observador hubiera examinado con el mismo cuidado cómo estaba realizando ese trabajo.

En Oakland se interesaban por sus resultados al batear. Brown conseguía llegar a las bases con frecuencia, conservando la posibilidad de participar en el ataque como corredor. Las bases son los lugares del campo por los que debe avanzar hasta completar un recorrido que da una carrera al equipo. Cuando alguien alcanza una de ellas, los siguientes bateadores pueden encontrar una oportunidad para ayudarlo a continuar.

Su aspecto y esa capacidad ofrecían información de naturaleza distinta. Mientras el cuerpo podía verse en una observación breve, conocer la frecuencia de sus llegadas a una base requería reunir muchos turnos de bateo, siguiendo lo sucedido en partidos diferentes. Para estudiar si lo hacía de manera repetida, Oakland tenía que volver a un trabajo que el jugador ya había realizado.

El físico podía resultar relevante cuando se relacionara con una exigencia del puesto. Si un observador consideraba que Brown tendría dificultades para moverse en una jugada, hacía falta examinar ese movimiento. La objeción adquiría utilidad al describir qué le costaba hacer, en qué ocasiones aparecía y cómo afectaba al juego. Una preferencia por una determinada silueta dejaba pendientes esas comprobaciones. Esa revisión permitía encontrar límites en las dos direcciones. Un buen registro de bateo podía justificar el interés y conservar dificultades defensivas por estudiar. Una preocupación por el cuerpo podía corresponder a una exigencia importante y, al mismo tiempo, estar ocupando tanto espacio que ocultara otra capacidad útil. Para elegir había que mantener identificada la tarea sobre la que hablaba cada observación.

Brown también tenía reconocimiento fuera de Oakland. Su etapa universitaria le valió el premio Johnny Bench al mejor receptor universitario del país. Antes había sido elegido por Boston en una ronda más tardía y había continuado en la universidad. Esos antecedentes impiden presentarlo como alguien que carecía de toda atención. Lo que Lewis sigue es una diferencia en la valoración, donde Oakland estaba dispuesto a estudiar con interés a un jugador cuyo aspecto generaba reservas.

Oakland lo seleccionó con el número 35 en 2002. La incorporación le ofrecía un recorrido profesional en el que todavía tendría que demostrar qué podía conservar frente a rivales de mayor nivel. El historial universitario ayudaba a decidir antes de disponer de esa respuesta. El pronóstico seguía abierto, apoyado en actuaciones que merecían ser leídas junto al juicio sobre su apariencia.

La revisión posterior necesita distinguir esos dos momentos. Elegirlo podía tener razones verificables y terminar dando una carrera distinta de la esperada. En el momento de estudiar a Brown, lo importante era reconocer qué se sabía sobre su juego y qué parte de la confianza o de la desconfianza procedía de una imagen. Sus turnos universitarios seguían allí para ser examinados, ofreciendo ocasiones de llegar a una base que una mirada al cuerpo podía dejar sin reconocer.

¿Qué conviene revisar antes de confiar en una cifra?

Bill James se detenía en las jugadas que podían acabar anotadas como errores de un defensor. Antes de utilizar aquella cifra para comparar jugadores, quería comprender qué acciones llegaban a quedar registradas.

Cuando el bateador devuelve la pelota al campo, los defensores intentan recogerla para frenar al rival. Algunas pelotas exigen correr mucho o realizar una acción extraordinaria. Otras se consideran al alcance normal de un profesional. Si el jugador falla en una de estas últimas y favorece con ello el avance del contrario, el encargado del registro puede atribuirle un error. La cuenta incluye una valoración sobre lo que debería haber sido capaz de hacer.

Al acumular los partidos, los errores permiten consultar cuántos fallos se le han anotado. El problema aparece cuando esa cifra se utiliza como descripción completa de su defensa. Hay pelotas que un jugador alcanza y otras que pasan por una zona a la que no consigue llegar. Ambas afectan al ataque contrario, aunque solo algunas puedan acabar modificando la cuenta de errores.

Podemos seguir la diferencia con dos defensores ante pelotas parecidas. Uno reacciona pronto, se acerca y pierde la pelota cuando intenta recogerla. Si el anotador considera que la jugada estaba al alcance de un esfuerzo normal, puede señalarle un error. El otro reacciona más tarde o corre menos, quedándose demasiado lejos para intentarlo. La pelota pasa por el campo y permite avanzar al rival, pero la cifra de ese defensor puede mantenerse intacta. La anotación recogería un fallo en el primer caso y ninguno en el segundo. Para saber cuál estaba defendiendo mejor, todavía haría falta estudiar las oportunidades de intervención. Llegar a más pelotas permite resolver más jugadas y también expone a más ocasiones de cometer un fallo visible. Un jugador con pocos errores puede realizar muy bien un trabajo difícil o estar interviniendo en una parte menor de las jugadas que otro conseguiría alcanzar.

La crítica de James, que Lewis incorpora a Moneyball, sitúa la dificultad entre lo que se cuenta y lo que se pretende conocer. Una cuenta puede ser fiel a su definición y resultar insuficiente para otra pregunta. Para estimar la capacidad de cubrir el campo necesita información adicional sobre las pelotas que llegaron a la zona, la colocación del jugador y la dificultad de cada respuesta.

Para comparar los resultados, también hay que examinar las pelotas que recibió cada uno. Un defensor puede recibir durante un periodo muchas pelotas fáciles y otro encontrarse con más golpes alejados. Comparar solo los totales mezclaría oportunidades diferentes. Para interpretar los resultados conviene reunir las condiciones en que se han producido, conservando la distinción entre una acción bien resuelta y una tarea que resultaba más sencilla desde el principio.

La investigación puede continuar mirando dónde suelen caer las pelotas y qué ocurre cuando pasan por la zona de un jugador. Ese seguimiento permite preguntar si alcanza un terreno amplio, si completa las recepciones que se esperan de él y qué resultados producen sus envíos después de recoger. Cada observación añade una parte de la defensa que permanecía fuera del número inicial.

Al elegir a alguien para el futuro, el equipo necesita reconocer qué parte de ese trabajo puede esperar que se repita. Una cifra baja de errores despierta una pregunta sobre cómo se ha conseguido. Volver a las jugadas permite buscar la respuesta, examinando también las pelotas ante las que la cuenta había permanecido igual. Allí puede aparecer la diferencia entre fallar poco al intervenir y llegar a muchas ocasiones en las que hace falta intervenir.

¿Qué dato ayuda a decidir qué hacer después?

Bill James volvía a las jugadas para averiguar qué estaba contando una estadística. Una cifra podía registrar los errores atribuidos y dejar pendiente cuánto terreno era capaz de cubrir el defensor. Utilizarla requería mantener esa diferencia entre la cuenta disponible y la capacidad que se quería conocer.

En El método Lean Startup, Eric Ries propone medir para comprobar ideas sobre un proyecto. La medición debe ayudar a decidir si un supuesto se cumple o necesita cambiar. La revisión de James añade una pregunta sobre el propio dato, porque una decisión puede heredar lo que la cifra deja fuera si se utiliza para describir más trabajo del que realmente registra.

Pregunta	Moneyball	El método Lean Startup
Qué se quiere comprender	La aportación de un jugador durante el juego.	Si una idea sobre el proyecto se cumple al ponerla a prueba.
Qué debe explicar la medición	Qué acciones recoge y cuáles deja fuera.	Qué conducta se observa y con qué condiciones se compara.
Qué decisión prepara	Elegir o utilizar al jugador con un criterio mejor fundado.	Mantener una decisión o modificar el supuesto afectado.

Pensemos en una página que vende entradas y cambia la forma de pagar. Contar visitas permite saber cuántas personas llegan. Para conocer qué ha pasado con el cambio, interesa seguir a quienes empiezan el pago y observar si consiguen terminarlo. Un aumento de visitas podría acompañar la misma dificultad anterior, dejando sin resolver la pregunta sobre la nueva forma de comprar.

Ries relaciona la observación con la decisión que se está probando. James lleva a revisar qué acciones han quedado registradas. Al utilizar ambos recorridos, el equipo puede preguntar primero qué necesita averiguar y después si el dato disponible contiene el trabajo que permitiría responder. La medición vuelve entonces al paso concreto en el que todavía faltaba información.

¿Qué se pierde al buscar una ventaja pequeña?

Un equipo de béisbol deja de atacar cuando acumula tres jugadores eliminados. A partir de ese momento debe defender y el rival recibe la oportunidad de intentar anotar. Cada eliminación acerca ese cambio de turno.

Mientras conserva el ataque, sus jugadores intentan completar el recorrido por las bases y regresar al lugar desde el que batearon. Cada recorrido terminado suma una carrera, que es un punto. El jugador puede avanzar con sus propios golpes y con la ayuda de quienes batean después de él. Por eso, encontrar a un corredor más cerca del final puede parecer una mejora inmediata para los siguientes turnos.

La jugada de sacrificio busca ese avance aceptando una eliminación. El bateador golpea suavemente la pelota, procurando que los defensores tengan que recogerla. Mientras la juegan para eliminarlo, un compañero intenta alcanzar la base siguiente. Si todo sucede como se ha preparado, el corredor avanza y el bateador queda eliminado, modificando dos partes del mismo ataque.

Moneyball sigue la atención de Oakland al coste que acompañaba a ese movimiento. La nueva posición del corredor resulta visible. Para valorar lo conseguido hace falta examinar también cuántas eliminaciones quedan disponibles, porque acercar a alguien al final del recorrido deja pendiente que termine anotando. El siguiente bateador recibe la situación completa, con la base ganada y la oportunidad gastada.

Supongamos que hay un corredor en primera y todavía nadie ha sido eliminado. El equipo dispone de sus tres oportunidades antes del cambio de turno. Si pide un sacrificio y la jugada sale como se busca, puede terminar con el corredor en segunda y una eliminación. Ahora ese jugador está más cerca de anotar, mientras los bateadores siguientes tienen menos margen para ayudarlo. Dos eliminaciones más acabarían el ataque.

Para comparar ambas decisiones hay que continuar desde esas situaciones, siguiendo lo que suele ocurrir después. Conservar al corredor en primera permite que el siguiente bateador intente una acción que pueda hacer avanzar a ambos. Utilizar el sacrificio adelanta a uno y entrega al otro. El número de carreras que el equipo puede producir a partir de cada posición ayuda a valorar si merece la pena ese intercambio.

Sandy Alderson, que había dirigido Oakland antes que Beane, explicó cómo los estudios reunían muchas jugadas para examinar esa comparación. Cuando se miraban las carreras esperadas a partir de ellas, mantener al corredor en primera sin eliminaciones resultaba más favorable que colocarlo en segunda con una. La base obtenida parecía una mejora por separado, pero la oportunidad gastada reducía más el ataque que podía venir después.

El propósito del momento también necesita permanecer dentro de la decisión. Buscar varias carreras y necesitar una sola para terminar ganando pueden conducir a valoraciones diferentes. El marcador, las eliminaciones acumuladas y los jugadores que van a batear modifican lo que conviene intentar. Estudiar el coste del sacrificio permite preguntar por esas condiciones antes de repetirlo porque parezca una manera habitual de ayudar al corredor.

La misma atención alcanza a otras jugadas que exponen una eliminación. Si un corredor intenta robar una base, trata de avanzar mientras el lanzador envía la pelota hacia el bateador. Llegar a tiempo le da la base. Quedar eliminado le hace perder su participación y consume una oportunidad del equipo. La frecuencia con la que puede conseguirlo forma parte del examen, junto a la situación que quedaría si falla. El ataque continuará desde una de ellas, llevando consigo lo ganado y lo entregado en el intento.

¿Cómo contar una aportación que pasa desapercibida?

El árbitro puede conceder a un bateador el avance a primera base después de contar cuatro bolas durante su turno. El jugador termina entonces su participación con el bate y pasa al campo como corredor, aunque haya dejado pasar esos lanzamientos.

Se cuenta una bola cuando el envío queda fuera de la zona válida y el bateador no intenta golpearlo. Al acumular cuatro se produce una base por bolas. Desde primera, el corredor puede avanzar con la intervención de los compañeros que batean después. Si completa el recorrido por las bases y vuelve al punto de partida, añade una carrera al marcador. La llegada ha abierto una oportunidad de anotar sin consumir una eliminación.

Una medida tradicional, la media de bateo, dejaba fuera esa manera de alcanzar una base. Contaba los golpes válidos que habían permitido avanzar y los relacionaba con los turnos que entraban en su cálculo. Las bases por bolas quedaban excluidas de ambas partes. La cifra podía informar sobre la frecuencia de esos golpes y dejar pendiente cuánto estaba consiguiendo un jugador por otras vías.

Oakland prestaba atención al porcentaje de embasado, una medida que incorpora las bases por bolas al examinar la frecuencia de las llegadas a una base, junto a los golpes válidos y a ciertos avances concedidos cuando un lanzamiento golpea al bateador. Su cálculo sigue unas reglas determinadas, por lo que también necesita conocerse antes de utilizarlo. El cambio recuperaba una aportación que podía quedar fuera al mirar solo la media de bateo.

Un ejemplo simplificado permite seguir la diferencia entre las dos cuentas. Pensemos en dos bateadores que han tenido veinte oportunidades y, para facilitar el cálculo, solo han obtenido golpes válidos, bases por bolas o eliminaciones ordinarias. El primero consigue cuatro golpes y cuatro bases por bolas. El segundo consigue cinco golpes y ninguna base por bolas. La media del primero se obtiene comparando sus cuatro golpes con dieciséis turnos, porque se dejan fuera los cuatro en los que recibió una base por bolas. Es un golpe por cada cuatro turnos que entran en esa cuenta. La del segundo compara cinco golpes con veinte turnos y ofrece la misma relación, un golpe por cada cuatro. Al mirar esa cifra, los dos aparecen igualados.

Cuando contamos las llegadas a base, la comparación cambia. El primero ha alcanzado una base ocho veces entre sus veinte oportunidades, sumando golpes y bases por bolas. El segundo lo ha conseguido cinco veces. La misma media de bateo acompañaba aportaciones diferentes al ataque, que se hacen visibles al recuperar lo sucedido en los turnos excluidos. Las cifras del ejemplo solo ilustran el mecanismo, sin describir a dos jugadores históricos.

Cada una de esas llegadas debe leerse también por sus consecuencias. Una base por bolas coloca al bateador en primera y hace avanzar a otros corredores cuando necesitan dejarle sitio. Un golpe largo puede adelantar más a quienes ya estaban en el campo. Llegar una vez mediante un golpe y una vez mediante una base por bolas puede contribuir de maneras distintas, aunque ambas llegadas cuenten para esa frecuencia.

Por eso, el porcentaje de embasado añadía información y seguía necesitando el resto del juego para interpretarse. Oakland podía buscar a jugadores que llegaran a una base con frecuencia y estudiar el coste de contratarlos. Después necesitaba una distribución de turnos y compañeros que pudiera aprovechar esas oportunidades, convirtiendo parte de las llegadas en carreras durante los partidos.

La diferencia que interesaba al club podía pasar desapercibida al utilizar otra medida. Un bateador con muchas bases por bolas conservaba oportunidades que la media de bateo no estaba contando. Reconocerlas permitía examinar su aportación antes de que otros equipos la valoraran de la misma manera. La investigación volvía a los turnos, donde dejar pasar determinados lanzamientos había producido una llegada que seguía ayudando al ataque.

En su entrevista de 2003 en Fresh Air, Lewis explica cómo Oakland utilizaba las llegadas a base para buscar jugadores que otros equipos valoraban menos. La conversación permite seguir esa relación entre lo que se medía y las contrataciones que podían hacerse con el presupuesto del club.

¿Cómo encontrar capacidades que otros pasan por alto?

¿Qué cambia al buscar otro puesto para una persona?

Scott Hatteberg necesitaba lanzar con precisión desde el puesto de receptor. Una lesión en el nervio del codo derecho había dificultado esa respuesta, poniendo en peligro la continuidad del trabajo que llevaba años realizando.

El receptor se coloca detrás del bateador y recibe los lanzamientos de un compañero. También interviene cuando un rival intenta avanzar hacia otra base, enviando la pelota al lugar adecuado para intentar eliminarlo. En ese momento importa que pueda agarrarla, orientar el lanzamiento y hacerla llegar a tiempo. La lesión afectaba a una obligación del puesto, aun cuando Hatteberg conservara los conocimientos que había adquirido jugándolo.

Oakland se interesaba por su bateo. Seleccionaba los lanzamientos que intentaba golpear y conseguía llegar a una base con frecuencia, abriendo oportunidades de ataque para quienes jugaban después. Al estudiar esa parte de su actuación, el club podía reconocer una capacidad que seguía disponible. La dificultad de lanzar desde la posición de receptor afectaba a otra tarea, con exigencias que convenía examinar por separado antes de decidir cuánto podía aportar.

La respuesta elegida fue incorporarlo como primera base. Allí recibiría muchos envíos de los compañeros que hubieran recogido una pelota golpeada por el contrario. Para eliminar a un corredor que intentaba llegar, debía completar la recepción a tiempo y mantener el contacto con la base cuando la jugada lo exigiera. Cambiaban su colocación y los movimientos que iba a necesitar, dentro de una función que seguía utilizando el brazo de otra manera. Aprender ese trabajo requería más que conocer las reglas. Hatteberg tenía que acostumbrarse al lugar desde el que comenzaba cada jugada y a la respuesta que esperaban de él los compañeros. El conocimiento general del béisbol podía ayudarle a entender por qué debía actuar. La práctica del puesto le permitiría responder con los movimientos que esa posición pedía, reduciendo las decisiones que todavía necesitaban atención al encontrarse con una situación nueva.

El equipo también tenía que asumir ese aprendizaje dentro de su elección. Quería aprovechar el bateo de Hatteberg y había decidido darle un lugar defensivo distinto. La aportación esperada dependía de que pudiera cumplir allí un trabajo viable. Si la nueva posición le hubiera exigido de manera habitual el lanzamiento que su brazo dificultaba, el cambio habría conservado una parte esencial del problema. Había que considerar las condiciones de la lesión junto a las tareas reales del destino.

Esta decisión pertenecía a la organización concreta de Oakland. En la Liga Americana existía el bateador designado, un puesto que permite participar en el ataque sin ocupar una posición defensiva en ese partido. El equipo optó por utilizar a Hatteberg en primera base, integrándolo de esa manera en la plantilla. Conservar esa elección evita transformar su historia en una regla según la cual toda persona que batea deba defender también.

Al empezar la temporada de 2002, Hatteberg tenía así una continuidad que exigía trabajo nuevo. Su bateo contribuía durante los ataques y su defensa debía ir respondiendo desde la primera base. El club estaba utilizando una capacidad que valoraba y preparando las condiciones para contar con ella. La lesión seguía formando parte de ese recorrido, mientras las tareas que se le pedían habían cambiado respecto a las que desempeñaba en Boston.

Su adaptación permite seguir qué hay que examinar cuando una persona deja de poder cumplir una obligación del puesto. Primero hace falta distinguir esa dificultad de las capacidades que conserva. Después hay que estudiar qué otra función podría aprovecharlas y qué aprendizaje requerirá. En Hatteberg, la respuesta se convirtió en jugadas que debía practicar en un lugar distinto del campo, conservando los turnos de bateo que habían motivado el interés de Oakland.

¿Cómo saber si una forma extraña de trabajar funciona?

Chad Bradford bajaba el cuerpo antes de lanzar, llevando el brazo por un lado hasta dejar la salida de la pelota muy cerca del suelo. El movimiento se apartaba de la imagen habitual de un lanzador con el brazo por encima del hombro.

Ese envío se conoce como submarino por la altura desde la que parte. Para el bateador, el trabajo empieza reconociendo por dónde viene la pelota. Debe seguirla, valorar si intenta golpearla y mover el bate a tiempo. Bradford le presentaba una salida distinta, introduciendo una dificultad que había que estudiar desde la respuesta del rival, además de mirar el gesto del lanzador.

Su pelota también viajaba con menos velocidad que la de muchos profesionales. Un observador centrado en la fuerza del brazo podía encontrar dos motivos para desconfiar, el movimiento extraño y la rapidez modesta del envío. Ambos describían rasgos visibles. La cuestión pendiente era qué ocurría cuando un bateador trataba de aprovecharlos durante un partido.

Oakland examinó los resultados que Bradford había obtenido en las categorías inferiores de los Chicago White Sox. Sus actuaciones indicaban que conseguía frenar a los rivales. Había jugadas que permitían seguir esa aportación durante varios encuentros, investigando cuándo los bateadores quedaban eliminados y qué oportunidades de avanzar estaban consiguiendo frente a él.

Valorar a un lanzador requiere volver a esas acciones. La velocidad puede dejar menos tiempo para responder, pero también influyen la colocación y el recorrido de la pelota. Un bateador puede golpear mal un envío más lento si calcula de otra manera su llegada. Cuando el resultado es una pelota que los compañeros pueden recoger o un golpe que se falla, el trabajo del lanzador se reconoce en la dificultad creada antes de esa respuesta.

Conocer sus registros permitía a Oakland investigar esa dificultad sin exigirle primero que pareciera un lanzador más familiar. El gesto seguiría siendo importante si provocara una limitación de su trabajo. Por ejemplo, habría que examinar qué rivales conseguían aprovecharlo mejor o en qué momentos dejaba de resultar eficaz. La forma se estudiaba entonces por su relación con lo que producía, manteniendo abiertas las condiciones en que podía funcionar.

El equipo lo adquirió en diciembre de 2000, mediante un intercambio con los White Sox. La fecha sitúa su llegada antes de la temporada central del libro. Oakland utilizó a Bradford como relevista, entrando durante el encuentro para sustituir a otro lanzador. Esa función le daba una parte del partido en la que debía frenar a los bateadores siguientes con el movimiento que ya había desarrollado.

El cambio de categoría conservaba una comprobación pendiente. Los rivales de las grandes ligas podían reconocer mejor sus lanzamientos y responder de otra manera. El historial anterior daba razones para ofrecerle una oportunidad, mientras las intervenciones con Oakland permitirían estudiar cómo se trasladaba aquella capacidad. El equipo necesitaba seguir mirando los resultados nuevos, incluso después de haber acertado al reconocer algo útil en los anteriores.

Entre 2001 y 2004, Bradford formó parte del grupo de relevistas de Oakland. Su uso dentro de la plantilla muestra la relación que debía existir entre la evaluación y el trabajo disponible. El equipo había buscado a alguien capaz de intervenir durante los partidos y le daba ocasiones de hacerlo. El gesto extraño seguía empezando la jugada desde un lugar muy bajo. La respuesta de cada bateador permitía continuar el examen hasta ver qué había conseguido impedir o conceder.

¿Cuándo conviene esperar antes de actuar?

Kevin Youkilis podía mantener quieto el bate mientras pasaba una pelota. Durante ese envío estaba decidiendo que prefería continuar el turno antes que intentar un golpe que le ofrecía pocas posibilidades.

El lanzador contrario tenía interés en provocar precisamente ese golpe. Si conseguía que Youkilis intentara alcanzar una pelota difícil, podía obtener un fallo o una devolución fácil de recoger. El bateador necesitaba reconocer la colocación del lanzamiento antes de responder, conservando la capacidad de golpear cuando apareciera uno que sí pudiera aprovechar.

Youkilis explicó que esa selección dependía también de ser peligroso con el bate. Un rival que confiara en que fallaría podía enviarle pelotas más centradas, concediéndole menos motivos para esperar. La capacidad de golpear bien algunos lanzamientos obligaba al contrario a buscar lugares que le complicaran el movimiento. La espera se producía dentro de esa negociación del turno, donde las decisiones de uno modificaban las opciones del otro.

Las reglas impiden al lanzador alejar la pelota indefinidamente. Cuando un envío queda fuera de la zona válida y el bateador lo deja pasar, el árbitro puede contarlo como una bola. Al acumular cuatro durante el turno, se concede el avance a primera base. Youkilis podía obtener así una participación útil en el ataque, quedándose como corredor para que los compañeros intentaran hacerlo avanzar después.

El lanzador tenía, por tanto, que acercar una pelota válida y conservar la dificultad de golpearla. El bateador tampoco podía dejar pasar todas. Un lanzamiento por la zona válida puede contar como strike aunque mantenga el bate quieto. Al acumular tres strikes, el turno puede terminar en un ponche, que lo elimina. La elección debe considerar tanto la pelota recibida como el margen que queda antes de llegar a ese límite.

Youkilis describió ajustes según avanzaba el turno. Al principio podía concentrarse más en el envío que deseaba golpear. Cuando se acercaba a la eliminación, necesitaba defenderse de algunas pelotas que antes podía dejar pasar. Un golpe desviado fuera de la zona de juego puede prolongar la participación cuando ya hay dos strikes, aunque determinadas jugadas tienen reglas propias. Por eso, haber llegado a dos no significa que cualquier contacto posterior vaya a terminar el turno.

La paciencia cambia de contenido al seguir esa secuencia. Mantener el bate quieto puede conservar una buena oportunidad si la pelota está mal colocada. La misma inmovilidad ante un envío válido puede acercar la eliminación. Para interpretar lo ocurrido hace falta mirar el lanzamiento, lo que ya se había contado y la capacidad del bateador para responder. El gesto aislado de esperar deja fuera esas condiciones.

En la temporada de 2002, Youkilis pertenecía a los Boston Red Sox y jugaba en sus categorías inferiores. Oakland se interesó por él y trató de conseguirlo, pero continuó en Boston. El libro recoge ese interés como parte de la búsqueda de capacidades que el club valoraba. Conviene distinguir la identificación del jugador de la posibilidad de incorporarlo, porque el equipo que tenía sus derechos también debía aceptar un acuerdo.

Su manera de batear ofrecía a Oakland un trabajo que se repetía con cada envío. Youkilis observaba una pelota, decidía qué hacer y recibía otra bajo unas condiciones ya modificadas por la anterior. La espera le servía mientras le permitiera elegir mejor o conservar el turno. Cuando aparecía un lanzamiento aprovechable, tenía que golpearlo. El estudio de su paciencia requería seguir ambas respuestas dentro del mismo enfrentamiento.

¿Qué ayuda a elegir cuando el futuro es incierto?

Los registros universitarios daban a Oakland varios años de actuaciones para estudiar a un candidato. Sus responsables podían regresar a partidos distintos antes de decidir si querían dedicarle una oportunidad profesional.

La incorporación comenzaba en el draft, el proceso en que los clubes se turnan para seleccionar nuevos jugadores. Entre los disponibles había jóvenes procedentes del instituto y otros que habían seguido compitiendo en la universidad. Cada elección daba acceso a negociar con una persona y utilizaba un turno que el equipo dejaba de tener para el resto de candidatos. El futuro de quien fuera elegido seguía abierto cuando llegaba el momento de decidir.

Los jugadores de instituto podían atraer a los ojeadores por condiciones físicas todavía en desarrollo. Un brazo fuerte o la rapidez al correr ofrecían motivos para interesarse. Una parte mayor del pronóstico descansaba después en imaginar cómo se combinarían esas cualidades con nuevas habilidades, al crecer y recibir entrenamiento. El club debía invertir antes de poder comprobar buena parte de lo que esperaba.

Con los universitarios, Oakland intentaba dar más peso al trabajo ya realizado. Si un bateador conseguía llegar a una base de manera repetida, los registros permitían examinar en qué partidos lo había hecho. También podían buscarse diferencias, observando si esa capacidad cambiaba ante ciertos rivales o durante distintos periodos. La trayectoria daba ocasiones de investigar una impresión inicial antes de convertirla en una selección.

Un resultado destacado en una sola jornada dejaba más posibilidades abiertas. Podía proceder de una capacidad que se mantendría o de circunstancias favorables de aquel encuentro. Al reunir más actuaciones, se disponía de información para examinar la repetición. Si el rendimiento seguía apareciendo en condiciones diferentes, aumentaban los motivos para estudiarlo como una cualidad del jugador. Si se concentraba en unas pocas situaciones, había que averiguar qué las distinguía.

La cantidad de partidos requería acompañarse del nivel de los rivales. Muchos resultados contra una oposición poco exigente podían ofrecer menos apoyo para prever la adaptación que otros obtenidos en condiciones más difíciles. Comparar candidatos implicaba conservar ese contexto. Una cifra alta podía despertar la pregunta, mientras el recorrido que la había producido ayudaba a preparar una respuesta.

Oakland prefería esa información adicional porque sus recursos eran limitados. Una incorporación que apenas llegara a contribuir consumía dinero y una oportunidad que costaba reemplazar. La estrategia de 2002 concentró sus primeras elecciones en universitarios, intentando reducir la parte del pronóstico que dependía de un desarrollo todavía lejano. Era una manera de elegir entre riesgos, con más antecedentes sobre las habilidades ya utilizadas.

Al empezar su carrera profesional, el jugador universitario también encontraría lanzadores o bateadores mejores al pasar al deporte profesional. Tendría que adaptarse a otras exigencias y podía sufrir una lesión o un cambio de rendimiento. El historial permitía estudiar el pasado con más detalle. La carrera siguiente continuaba necesitando partidos en el nuevo nivel.

Revisar el resultado del draft exige mantener esa separación temporal. Saber quién llegó lejos permite aprender sobre las elecciones anteriores, pero atribuir a todas las personas de un grupo el mismo futuro sustituiría la investigación individual. Oakland debía examinar a cada candidato, utilizando la trayectoria universitaria para preguntar por sus capacidades y por lo que todavía quedaba sin comprobar. Al llegar su turno, la decisión se apoyaba en ese trabajo disponible, antes de conocer lo que los siguientes años traerían.

¿Cómo valorar lo que cuesta una elección?

Oakland utilizó el turno número 35 del draft de 2002 para elegir a Jeremy Brown. Antes había acordado una prima de 350.000 dólares que recibiría al firmar, una cantidad inferior a la habitual alrededor de aquella posición.

La elección reunía dos decisiones relacionadas. Primero había que querer al jugador y después conseguir que aceptara unas condiciones. Brown ofrecía resultados universitarios que Oakland valoraba, especialmente su capacidad para llegar a las bases. La prima acordada permitía incorporarlo sin pagar el dinero que solían recibir otros candidatos elegidos en una zona tan temprana del proceso.

Aquella cantidad correspondía a la firma con la que empezaba una carrera profesional que continuaría después dentro de la organización, con entrenamiento y partidos en las categorías de desarrollo. El equipo estaba comprometiendo recursos para acompañar ese recorrido, esperando que una parte de sus cualidades pudiera trasladarse al nivel que necesitaba. El precio inicial hacía posible empezar la relación, mientras la aportación deportiva todavía se iría produciendo.

Al pagar menos por Brown, Oakland conservaba dinero para otros elegidos. La misma reserva debía cubrir varias incorporaciones y una prima mayor podía dificultar las siguientes. Ese ahorro tenía utilidad si el jugador merecía una oportunidad. Contratar barato a alguien que apenas pudiera contribuir seguiría empleando recursos y trabajo de preparación que el club habría podido dedicar a otra persona.

También se había utilizado el turno 35. Otro candidato que Oakland deseara podía continuar disponible en ese momento, pero después otros clubes tendrían sus propias elecciones. Elegir a Brown dejaba a esas personas al alcance de los demás. Si una de ellas terminaba en otro equipo, obtenerla más adelante requeriría negociar desde unas condiciones diferentes.

Por eso, estudiar el coste implica mirar el dinero entregado y la oportunidad que se deja de utilizar de otra manera. Son partes del mismo acto de elegir. La prima puede compararse con otras cantidades, mientras el valor del turno depende de los candidatos que estaban disponibles y de lo que el equipo esperaba de ellos. Un precio favorable por sí solo deja pendiente esa segunda comparación.

El número temprano tampoco basta para explicar un acierto o un error. El club puede conocer algo sobre un jugador que otros valoran menos y tener razones para asegurar su incorporación antes de perderlo. También puede gastar una selección alta en alguien que habría seguido disponible más adelante. Para distinguir esas posibilidades en un caso real haría falta conocer lo que sabían y planeaban los otros equipos en aquel momento, conservando la incertidumbre de esa información.

En Brown, Oakland tenía un acuerdo económico y motivos deportivos para querer contar con él. Después de seleccionarlo pudo seguir su desarrollo dentro de su propia organización, recibiendo información nueva sobre la adaptación. La oportunidad contratada se fue convirtiendo en actuaciones que permitirían revisar lo esperado, frente a rivales que ya pertenecían al deporte profesional.

Brown llegó a disputar cinco partidos en las grandes ligas en 2006, tres años después de la publicación original de Moneyball. Ese dato posterior permite distinguir la apuesta descrita en el libro de la carrera que terminó produciéndose. Su presencia en ese nivel fue breve. Para valorar la elección de 2002 hace falta considerar el coste conocido entonces, las alternativas disponibles y la ayuda que finalmente llegó a recibir el club, manteniendo separados el pronóstico y el resultado.

¿Cómo preparar una decisión y sus condiciones?

¿Qué necesitas saber antes de buscar una solución?

Oakland había estudiado a Chad Bradford antes de que Billy Beane empezara a negociar con los Chicago White Sox. Sus resultados daban una razón para quererlo, dejando pendiente encontrar unas condiciones que permitieran incorporarlo.

Beane dirigía las contrataciones y, para obtener a Bradford, podía tener que entregar jugadores de Oakland, de modo que la conversación necesitaba reunir dos intereses. Saber quién podía cubrir una necesidad ayudaba a preparar la llamada. Después había que conocer qué estaría dispuesto a aceptar el otro club y hasta dónde podía llegar la propuesta propia.

El análisis previo daba una referencia para escuchar nombres distintos. Un lanzador ofrecido por los White Sox podía parecer atractivo y responder a un trabajo diferente del que Oakland intentaba resolver. Para compararlo, Beane necesitaba conservar la relación entre la necesidad de su equipo y las cualidades que había examinado en Bradford. La conversación podía abrir posibilidades sin hacer desaparecer esa dirección.

El receptor que podía ofrecer Oakland realizaba un trabajo distinto del lanzador. Se colocaba detrás del bateador para recibir los envíos de un compañero y participar desde allí en la defensa. Intercambiar ambos puestos permitía que cada club incorporara una función diferente de la que entregaba. La propuesta necesitaba interesar a los White Sox por lo que recibirían, además de responder al deseo de Oakland de conseguir a Bradford. Por eso, la preparación incluía conocer qué parte de su propia organización podía poner Beane sobre la mesa sin perder una ayuda que considerara más necesaria.

Lewis explicó que Beane temía encarecer la operación si comenzaba pidiendo a Bradford de manera directa. Presentó la posibilidad de intercambiar a un receptor y planteó que necesitaba un lanzador de apoyo. Los White Sox sugirieron candidatos. Cuando los primeros nombres dejaron fuera a quien deseaba, pidió más opciones, continuando hasta que apareció Bradford entre las propuestas.

La manera de preguntar estaba relacionada con la diferencia de valoración. Oakland había investigado una capacidad que consideraba útil y accesible. Si el otro club detectaba un interés especial, podía pedir más por ella. Al dejar que presentara nombres, Beane intentaba conservar unas condiciones favorables para obtener al mismo jugador. La preferencia interna permanecía definida, mientras la conversación exploraba cómo llegar hasta un acuerdo.

El receptor ofrecido podía resolver una necesidad de los White Sox, dándoles una razón para aceptar la salida de un lanzador. La negociación requería examinar lo que cambiaba en ambos equipos. Conseguir el interés de uno era necesario, pero el intercambio todavía dependía de que el otro aceptara desprenderse de Bradford a cambio de lo que se le ofrecía.

El trato se completó en diciembre de 2000. Oakland recibió a Bradford y entregó al receptor Miguel Olivo. La fecha sitúa la incorporación antes de la temporada de 2002 que organiza la narración de Moneyball. Beane había convertido una evaluación previa en una contratación, utilizando la conversación para encontrar el camino por el que el jugador pudiera cambiar de equipo.

La preparación todavía dejaba abierto el trabajo posterior. Bradford tendría que utilizar sus capacidades con Oakland y el equipo debía ofrecerle una función en la que fueran útiles. Haber definido un objetivo permitía reconocer la operación deseada. Comprobar su aportación requeriría seguirlo después de incorporarlo, relacionando lo que hacía en el campo con los motivos por los que se lo había buscado. Ese seguimiento también podía dar razones para revisar la búsqueda inicial. Si cambiaban las necesidades o el coste, la información nueva debía volver a entrar en la elección. Mantener una referencia ayudaba a comprender por qué se negociaba. Conservarla como pregunta permitía seguir examinando si el jugador y las condiciones todavía respondían al trabajo que Oakland tenía pendiente.

Lewis vuelve sobre la búsqueda de jugadores en su conversación con CNN al publicarse el libro. Explica la necesidad de investigar aquello que el mercado estaba pagando y lo que podía seguir pasando por alto al valorar a una persona.

¿Cómo comprobar si seguimos buscando lo que necesitamos?

Beane había identificado una capacidad que quería incorporar antes de negociar por Bradford. Esa preparación le daba una referencia para examinar propuestas, manteniendo presente el trabajo que necesitaba el equipo. La referencia también podía revisarse si aparecía información que cambiara el coste o la ayuda esperada.

En Piénsalo otra vez, Adam Grant propone tratar las propias ideas como juicios que pueden necesitar cambios al contrastarlos. Dentro de una búsqueda, esa disposición permite distinguir la necesidad del equipo de la preferencia por un nombre. Después de estudiar durante semanas a una persona, todavía hace falta comprobar si las condiciones que se están negociando responden a aquella necesidad.

Lo que se revisa	Moneyball	Piénsalo otra vez
Punto de partida	La capacidad que el equipo quiere incorporar.	La idea con la que se está interpretando la situación.
Información nueva	Condiciones del jugador y coste de la operación.	Pruebas que pueden sostener o debilitar el juicio.
Decisión posible	Continuar la búsqueda o elegir otra alternativa.	Conservar la idea o modificarla según lo averiguado.

Si el precio sube hasta superar lo que Oakland puede pagar, puede quedar intacta la necesidad del puesto. Habrá que continuar buscando a alguien que realice ese trabajo. Si aparece una dificultad que obliga a describirlo de otra manera, la revisión alcanzará también el tipo de jugador que conviene buscar. Las dos situaciones modifican decisiones diferentes, aunque ambas terminen dejando fuera al primer candidato.

Conservar el motivo del cambio ayuda cuando varias personas participan en la búsqueda. Quien recibe el siguiente encargo necesita saber qué se ha averiguado y qué condición sigue pendiente. La información vuelve así al trabajo de elegir, en lugar de limitarse a explicar por qué se ha abandonado una negociación.

¿Cómo saber qué parte del resultado depende de cada uno?

Cuando una pelota golpeada llega al campo, los compañeros del lanzador tienen que actuar. Uno puede atraparla en el aire para eliminar al bateador, mientras que otro puede recogerla del suelo y enviarla a una base antes de que llegue el corredor.

El resultado empieza así a reunir el trabajo de varias personas. El lanzador había elegido y ejecutado un envío que el bateador trató de golpear. Después intervenían la dirección de la pelota, la colocación de los defensores y la rapidez de su respuesta. Una pelota devuelta a tiempo podía acabar en eliminación. Un golpe parecido podía permitir avanzar si caía lejos o la defensa tardaba en recogerlo.

Voros McCracken estudió esa dificultad al examinar el rendimiento de los lanzadores. Para prever lo que uno podía aportar, necesitaba averiguar qué parte de sus resultados dependía de acciones que se repetían de manera más estable y qué parte estaba compartida con la defensa. Moneyball incorpora ese trabajo al recorrido por las maneras de valorar a un jugador.

McCracken separó las pelotas que entraban en juego de otras situaciones con menor participación de los compañeros. Entre estas figuraban los ponches, las bases por bolas y los jonrones. Cada resultado permitía estudiar una relación más directa entre lanzador y bateador, aunque el resto del equipo siguiera formando parte del contexto del partido.

En un ponche, el bateador queda eliminado al acumular tres strikes. El árbitro puede contarlos cuando intenta golpear y falla o cuando deja pasar un lanzamiento por la zona válida. Una base por bolas concede el avance después de cuatro bolas durante el turno. El jonrón que sale del campo por la zona permitida hace posible completar el recorrido de las bases. En estas situaciones, los defensores tienen menos ocasiones de modificar el resultado recogiendo la pelota.

Separar esas acciones permitía volver a mirar los registros. Un lanzador podía tener una temporada con muchas pelotas recogidas por sus compañeros y otra en la que más golpes acabaran dando acceso a una base. Atribuir toda la diferencia a que él hubiera mejorado o empeorado exigía investigar antes lo ocurrido después del contacto. La cuenta final mostraba los avances permitidos, mientras el recorrido de las jugadas podía explicar una parte distinta de la variación.

Esa información era importante al evaluar a alguien para el futuro. Si una cifra favorable dependía en parte de respuestas difíciles de repetir, la expectativa debía conservar esa duda. Si un registro desfavorable incluía muchas jugadas que otros compañeros podrían haber resuelto, podía ocultar una aportación del lanzador mayor de lo que parecía. Examinar las acciones ayudaba a distinguir ambas posibilidades antes de contratarlo.

La investigación posterior matizó el alcance de aquella separación. Los lanzadores también influyen en la calidad del contacto que consigue el rival, por lo que sería excesivo tratarlos como personas sin control sobre las pelotas que entran en juego. El análisis necesita conservar grados de intervención, estudiando la relación entre el envío, el golpe y la respuesta defensiva. La responsabilidad compartida sigue permitiendo examinar una contribución individual.

Para examinar esa responsabilidad compartida, puede seguirse la jugada desde la pelota que el lanzamiento permitió golpear. Después hay que mirar dónde fue y qué opciones tuvieron los defensores para recogerla. Finalmente se observa si la respuesta llegó a tiempo. Este recorrido es una forma de analizar lo ocurrido, sin convertir cada etapa en una cuenta independiente que explique por sí sola el partido.

El marcador seguirá recogiendo el resultado completo. Para decidir cuánto dice sobre una persona concreta, Oakland necesitaba entrar en el trabajo que lo había producido. La eliminación o el avance podían anotarse una vez terminada la jugada, mientras que valorar al lanzador requería regresar al principio y seguir también la intervención de quienes defendían detrás de él.

¿Por qué puede subir el precio de una misma capacidad?

Jason Isringhausen recibía en Oakland la responsabilidad de proteger ventajas al final de los partidos. Entraba a lanzar cuando sus compañeros habían puesto al equipo por delante y todavía quedaba trabajo para conservar la victoria.

El entrenador puede ir sustituyendo a los lanzadores durante el encuentro, reservando a uno para terminar determinados partidos en los que lleva ventaja. Esa responsabilidad corresponde al cerrador. Si completa el trabajo cumpliendo las condiciones previstas en las reglas, recibe un salvamento en su registro personal. La cifra aumenta con las ocasiones resueltas y empieza a acompañar su nombre como una forma reconocible de experiencia en el puesto.

Para otro club, encontrar a alguien con muchos salvamentos puede ofrecer confianza. Ya ha ocupado esa responsabilidad y dispone de resultados que se pueden consultar. Cuando varios compradores valoran ese historial, el precio que están dispuestos a pagar puede aumentar. Un equipo con menos dinero encuentra entonces más dificultades para conservar o contratar al jugador conocido.

Billy Beane examinaba cómo se habían producido aquellos resultados. Para acumular un salvamento, el lanzador necesitaba una oportunidad que pudiera terminar así. El equipo tenía que llegar al tramo final en determinadas condiciones y el entrenador debía elegirlo para intervenir. Había una capacidad individual utilizada dentro de circunstancias que dependían también de sus compañeros y de la organización del juego.

Un lanzador que trabajara bien en otro momento podía tener pocos salvamentos. Quizá entraba antes o participaba en partidos cuyo marcador impedía obtenerlos. Compararlo con un cerrador solo por esa cuenta dejaría fuera la diferencia de oportunidades. Para estudiar si podía asumir el puesto, Oakland necesitaba investigar cómo impedía avanzar al rival, qué resultados lograba y en qué condiciones los conseguía.

El análisis permitía distinguir la ayuda recibida del nombre con el que se vendía esa ayuda. La experiencia del cerrador podía tener valor y merecía ser considerada. La cuestión económica aparecía al compararla con candidatos capaces de realizar un trabajo parecido que todavía carecieran de la misma cifra visible. Si existía un reemplazo asequible, la diferencia podía utilizarse para reforzar otras partes del equipo.

Esa posibilidad requería una comprobación deportiva. Recibir un puesto nuevo podía exponer al lanzador a situaciones diferentes de las anteriores. El equipo debía observar cómo respondía y valorar si podía mantener el rendimiento esperado al utilizarlo de esa manera. Darle oportunidades para anotar salvamentos cambiaría su registro, mientras que conocer su contribución exigiría seguir lo ocurrido durante esas intervenciones.

Isringhausen se marchó al terminar su contrato y Oakland incorporó a Billy Koch para ocupar el puesto. La salida del primero permitía que negociara con otros clubes. El equipo seguía necesitando proteger ventajas al final de sus partidos y debía encontrar a quién confiarle esa tarea dentro del dinero disponible.

Por eso, la operación tenía que considerar lo que costaría cubrir el hueco. Un cerrador más barato podía liberar recursos si conseguía realizar el trabajo. Si el reemplazo costaba tanto como la continuidad del anterior o dejaba una dificultad importante en el juego, el supuesto ahorro necesitaba revisarse. El presupuesto recibiría una diferencia útil después de atender la tarea que seguía pendiente.

La cuenta de salvamentos permanecería disponible para valorar a los candidatos, acompañada por las oportunidades que la habían hecho posible. Oakland podía examinar quién había lanzado, en qué marcador había entrado y qué había ocurrido después. Así se podía estudiar cuánto del precio correspondía a una capacidad que el club necesitaba y cuánto a un historial que otro jugador también podía empezar a reunir al recibir el puesto.

¿Qué ventaja tiene poder rechazar un acuerdo?

Al hablar con otro club sobre un fichaje, Billy Beane procuraba conservar la posibilidad de terminar la conversación sin acuerdo. Oakland seguiría entonces con su plantilla y con los recursos que habría tenido que entregar para conseguir al nuevo jugador.

La comparación empezaba antes de valorar la primera oferta. El equipo tenía necesidades y quería mejorar, pero también contaba con personas que ya realizaban parte del trabajo. En un intercambio podía tener que ceder a algunas. Entre ellas podía haber jugadores útiles para la temporada presente y jóvenes a los que se estaba preparando para los años siguientes. Cada propuesta debía examinar lo que entraba y lo que saldría.

Moneyball recoge una regla de Beane sobre el momento en que parece imprescindible cerrar una operación. El deseo de fichar puede crecer durante la negociación, especialmente después de dedicar tiempo a una persona concreta. A partir de ahí, las condiciones empiezan a valorarse dentro del intento de llegar a la firma. Mantener abierta la posibilidad de dejarlo permite volver a otra referencia, la situación en que quedaría Oakland si siguiera buscando.

Renunciar al candidato podía dejar al equipo con un puesto mal cubierto y permitir que otro rival aprovechara sus cualidades. La valoración debía reconocer ese coste. Poder retirarse servía cuando se estaba dispuesto a aceptar la pérdida de una ayuda deseada, en vez de tratarla como algo que había que obtener bajo cualquier condición.

Aceptar también podía traer consecuencias que continuaran durante varias temporadas. Si se asumía un sueldo grande, una parte del dinero quedaría comprometida mientras durara el contrato. Podían aparecer lesiones o nuevas posiciones que reforzar y seguiría siendo necesario contar con aquella obligación. Un jugador que rindiera menos de lo esperado podría reducir a la vez la ayuda recibida y las posibilidades de contratar a otra persona. Por eso, la duración formaba parte del precio. Dos acuerdos con el mismo sueldo anual podían dejar compromisos distintos según los años pactados y el trabajo que el club necesitara después. Mirar solo la mejora inmediata podía ocultar esa diferencia. Para seguirla había que continuar la cuenta hacia las temporadas en que el dinero todavía estaría destinado al mismo contrato.

El tiempo utilizado en las conversaciones también podía influir en el deseo de cerrar. Hablar durante días y terminar sin incorporar a nadie podía parecer un esfuerzo perdido. Sin embargo, ese tiempo ya había transcurrido al decidir. Lo que seguía disponible era el dinero, los jugadores propios y la posibilidad de buscar otro acuerdo. Aceptar unas condiciones poco favorables no recuperaría las horas empleadas y añadiría nuevos compromisos a lo que ya había ocurrido.

El criterio admitía fichajes caros. Un jugador podía aportar una mejora difícil de obtener de otra manera y justificar el coste dentro de las circunstancias de Oakland. La preparación necesitaba conservar esa posibilidad junto a la de rechazar. La decisión surgía de comparar el equipo que quedaría en cada caso, incluyendo los puestos pendientes y las opciones para seguir trabajando.

Cuando una negociación terminaba sin firma, la necesidad continuaba y la búsqueda debía proseguir. Esa era una consecuencia que Beane tenía que asumir al retirarse. Conservaba los recursos que aún podía utilizar, después de haber estudiado una operación que no había llegado a compensarlos. La siguiente conversación empezaría desde aquella plantilla, con la información aprendida y con el dinero que todavía no se había comprometido.

¿Cómo aprender de lo que ocurre después?

¿Cómo aprender a hacer mejor una tarea conocida?

Scott Hatteberg volvía sobre las grabaciones de sus turnos de bateo antes de salir a jugar. Las imágenes conservaban una secuencia que en el campo había tenido que resolver con muy poco tiempo.

Al recibir un lanzamiento debía reconocer el recorrido de la pelota y decidir si movía el bate antes de que pasara. La respuesta ocurría con el envío en marcha, mientras el contrario trataba de dificultarla. Después quedaba un resultado que podía recordar, pero la grabación permitía regresar también a los momentos anteriores, cuando todavía se estaba formando aquella decisión.

Michael Lewis compartió con él sesiones de revisión. En una de las cintas aparecía un turno frente a Jamie Moyer que se había prolongado durante varios lanzamientos. Moyer acabó apartándose un momento y gritándole algo. Al preguntarle por la escena, Lewis supo por Hatteberg que el lanzador había querido saber qué pelota deseaba recibir para poder terminar el enfrentamiento. La sucesión de envíos estaba resultando incómoda para el rival.

Al conservar aquella sucesión, la grabación permitía volver a las pelotas ante las que Hatteberg había movido el bate y a las que había dejado pasar, manteniendo la relación entre la colocación del envío y la respuesta. El turno que durante el partido había avanzado deprisa podía estudiarse siguiendo cada paso. Recordar solo el desenlace habría dejado menos apoyo para observar las decisiones que lo habían producido.

Hatteberg llevaba años trabajando sobre su manera de batear. Mucho antes de esas sesiones había encontrado respaldo en una cinta de Don Mattingly, donde se defendía la importancia de elegir bien los lanzamientos. Según contó Lewis, ese consejo había ayudado a conservar una paciencia que otros entrenadores intentaban cambiar pidiéndole más agresividad. La enseñanza se relacionaba con una dificultad que el jugador ya reconocía en su práctica.

Las grabaciones de sus propios turnos cumplían otra función. Mostraban cómo estaba utilizando esa manera de batear frente a personas concretas. La revisión podía relacionar una intención conocida con lo que había hecho cuando llegó la pelota, conservando tanto las decisiones favorables como las que merecieran examen. El material daba una referencia para volver al trabajo, en lugar de limitarse a repetir una consigna sobre esperar o actuar.

También estudiaba a los lanzadores con los que iba a enfrentarse. Ese segundo material dirigía la preparación hacia un encuentro todavía pendiente. Podía observar cómo enviaban la pelota antes de tenerlos delante, cuando disponía de tiempo para fijarse en su movimiento. Sus actuaciones anteriores ofrecían información sobre su propia respuesta y las cintas del próximo rival añadían una parte de la dificultad que encontraría al volver a jugar.

La preparación necesitaba conservar una relación con el siguiente turno. Un lanzamiento visto en una grabación podía darle una referencia, mientras el nuevo rival seguía teniendo capacidad de variar. Si Hatteberg esperaba que todo ocurriera exactamente como en las imágenes, podía tardar en reconocer lo que sí estuviera cambiando. Lo observado debía incorporarse a la decisión nueva, que volvería a depender de la pelota recibida en el campo.

Por eso, revisar y actuar disponían de tiempos distintos. Antes del partido podía detenerse en una secuencia que ya había terminado. Al batear tendría que responder mientras la siguiente se producía. El estudio preparaba parte de ese trabajo, manteniendo disponibles situaciones que había podido observar fuera de la velocidad del juego. Después regresaría al mismo enfrentamiento entre una pelota que se acerca y la decisión de intentar golpearla.

¿Cómo evitar que un mal momento cambie todo el plan?

Billy Beane se apartaba en algunos momentos de los partidos de Oakland mientras se estaban jugando. Ver cada actuación podía resultarle difícil después de haber participado en la elección de quienes salían al campo.

Lewis recoge esa relación con los encuentros dentro de Moneyball. El resultado de cada jugada afectaba a las posibilidades de ganar, dando un peso inmediato a lo que acababa de ocurrir. Un lanzamiento fallado podía dejar al rival por delante. Beane tenía después otra responsabilidad, valorar al jugador que lo había realizado para decidir cuánto podía seguir ayudando al equipo.

Esas dos preguntas necesitaban información diferente. Para saber qué había cambiado en el marcador bastaba con seguir la jugada. Para conocer qué decía el fallo sobre una capacidad, convenía estudiar otras actuaciones y las condiciones en que se habían producido. Un error decisivo para perder aquella tarde podía ser poco habitual en una trayectoria de meses. También podía formar parte de una dificultad que se estaba repitiendo.

La impresión del momento hacía más fácil mantener una de esas actuaciones delante de la atención. Verla ocurrir podía llevar a recordarla con fuerza al revisar al jugador. Mientras tanto, sus intervenciones anteriores conservaban información que también debía entrar en la cuenta. El trabajo requería recuperar ese recorrido antes de convertir una reacción al partido en un cambio de plantilla.

En una entrevista de 2006, Beane explicó que limitar el seguimiento de ciertos tramos le ayudaba a conservar equilibrio en sus decisiones. También aclaró que veía más partidos de lo que se suponía. Su práctica había cambiado con el tiempo y, cuando Oakland jugaba fuera, algunas veces pasaba a otra retransmisión. La distancia tenía que ver con cuánto seguía el desarrollo inmediato, mientras mantenía su responsabilidad sobre los resultados del club.

Apartarse durante un rato dejaba disponible la revisión posterior. El partido terminaría y sus actuaciones podrían relacionarse con las anteriores. Esa vuelta necesitaba hacerse, porque retirar la atención del momento solo ayudaba si después se estudiaba lo ocurrido. Si los errores seguían apareciendo, el equipo tenía que averiguar qué estaba pasando y qué parte de su expectativa inicial debía cambiar. El examen podía empezar reconociendo qué se había repetido. Interesaba saber si el jugador encontraba dificultades ante una misma acción, si las condiciones eran parecidas o si había cambiado algo relevante en su trabajo. Un problema reconocido desde varios encuentros ofrecía motivos distintos de una jugada aislada. La investigación permitía dirigir la siguiente decisión hacia una necesidad que pudiera describirse.

En Oakland, cambiar una persona implicaba utilizar dinero y, a veces, entregar a otros jugadores. Las consecuencias podían durar mucho más que el encuentro que había provocado la preocupación. Una revisión precipitada podía quitar a alguien que seguía siendo útil o emplear recursos en resolver una dificultad pasajera. Una revisión que ignorara problemas continuados también podía mantener una carencia, por lo que la distancia debía convivir con atención suficiente a las pruebas nuevas.

Beane buscaba llegar a las decisiones de plantilla desde un recorrido más amplio que el lanzamiento recién visto. Ese momento conservaba su lugar dentro de la información, junto a las ocasiones en que la misma persona había respondido de otra manera. El trabajo posterior consistía en estudiar cuánto había cambiado su capacidad y qué debía hacer el club con esa respuesta antes de preparar la siguiente incorporación.

¿Qué conviene revisar después de una victoria?

Oakland reunió una ventaja de once carreras frente a Kansas City el 4 de septiembre de 2002. Cada carrera era un punto en el marcador y el equipo había construido un margen que su rival tendría que recuperar para alcanzar el empate.

Durante el encuentro, Kansas City fue reduciendo esa distancia. Las carreras iniciales seguían contando para Oakland, pero dejaron de darle ventaja cuando el contrario llegó a la misma cifra. El once a cero se había convertido en once a once y todavía quedaba partido por decidir.

Scott Hatteberg salió a batear en sustitución de un compañero. Mandó la pelota fuera del campo por la zona válida, consiguiendo un jonrón que le permitía completar el recorrido de las bases. Su carrera puso el doce a once y terminó el encuentro. Oakland había conseguido la vigésima victoria seguida, que en aquel momento establecía un récord en la Liga Americana.

El resultado podía acompañarse de una celebración y seguía conteniendo trabajos distintos. Al principio, Oakland había aprovechado sus ataques para conseguir once carreras. Después había permitido que Kansas City alcanzara esa cantidad. Finalmente, Hatteberg había resuelto su turno cuando el empate hacía necesaria otra carrera. Ganar era el desenlace de todas esas actuaciones, con aportaciones que requerían exámenes diferentes.

Si se utilizaba la victoria para dar por bueno el conjunto, quedaba sin revisar la parte en que se perdió la ventaja. Allí habían intervenido los lanzadores de Oakland, los bateadores contrarios y los defensores que trataban de recoger la pelota. Conocer lo sucedido exigía volver a esas jugadas, observando qué oportunidades había encontrado Kansas City y cómo se había respondido a ellas.

La tarea defensiva tenía un propósito diferente del ataque que construyó el margen. Las once carreras iniciales mostraban lo que el equipo había conseguido producir. Las once concedidas requerían estudiar cómo se había intentado impedir la respuesta contraria. El marcador final reunía ambos trabajos, pero no explicaba por sí mismo las decisiones y acciones que habían formado cada parte.

El batazo de Hatteberg también ofrecía un recorrido para investigar. Ya se había enfrentado a Jason Grimsley unos días antes y disponía de referencias sobre sus lanzamientos. Esa experiencia formaba parte de la preparación con la que podía volver al turno. El golpe que decidió el encuentro apareció ante un rival al que había tenido ocasión de observar previamente.

En una entrevista posterior, Hatteberg recordó que había intentado controlar la emoción y preparar aquella intervención como las muchas que había disputado antes. Ese recuerdo aporta su explicación de cómo afrontó el momento. La carrera que terminó anotando fue un resultado conocido después del golpe, mientras que su preparación había tenido que realizarse antes de saber qué pelota recibiría y qué ocurriría al responder.

La revisión podía conservar así el mérito de la intervención final y continuar investigando la remontada. Agradecer la ayuda que resolvió el partido no obligaba a atribuir el mismo acierto a todas las actuaciones anteriores. Había una diferencia entre reconocer quién había conseguido la última carrera y estudiar por qué había sido necesaria después de una ventaja tan amplia.

El siguiente encuentro empezaría con otro marcador. Oakland tendría que volver a producir carreras y a impedir que el rival las consiguiera. Las jugadas del doce a once seguían disponibles para preparar ambas tareas, conservando lo que había funcionado y localizando la dificultad que mereciera atención. La victoria cerraba el partido, dejando abierto ese trabajo sobre cómo se había llegado hasta ella.

¿Cuánto podemos aprender de unos pocos resultados?

Minnesota ganó tres de los cinco partidos de su eliminatoria contra Oakland en 2002. Ese resultado le dio el pase y terminó la temporada del rival según las reglas de aquella ronda.

Oakland había llegado después de ganar 103 de los 162 encuentros de la temporada regular. Durante meses había jugado frente a equipos distintos, con nuevas ocasiones para responder a las derrotas. La eliminatoria cambiaba ese recorrido, porque el primer equipo que alcanzara tres victorias seguiría adelante y el otro dejaría de tener partidos en los que intentar recuperarse.

En cinco encuentros, una sola actuación ocupa una parte grande de lo que se va a observar. Una derrota acerca al rival al final de la serie y aumenta la presión sobre la siguiente jornada. Cuando llega la tercera victoria contraria, termina el tiempo disponible para mostrar si el rendimiento podía mejorar. El resultado deportivo queda decidido con esas oportunidades, fueran cuales fueran las expectativas anteriores.

La temporada larga había ofrecido muchas más ocasiones de observar al equipo. Una actuación extraordinaria o muy mala quedaba acompañada por numerosas intervenciones que ayudaban a situarla. Un jugador podía fallar una tarde y volver a realizar el trabajo en jornadas posteriores. Al reunir los encuentros se disponía de más información sobre la frecuencia con la que conseguía responder.

El número mayor de partidos tampoco convierte el pasado en una garantía de clasificación. La serie reunía a dos equipos concretos en unas fechas determinadas. Los rivales podían plantear dificultades propias y los jugadores disponibles podían ser diferentes de quienes habían participado durante el año. Había información nueva que estudiar, incluso después de una trayectoria regular favorable.

La revisión debía distinguir qué pregunta respondía cada registro. Para saber quién había ganado la eliminatoria, las tres victorias de Minnesota resolvían la cuestión. Para juzgar cuánto había aportado un jugador durante el año, había que utilizar sus actuaciones de ese periodo. Los cinco encuentros añadían un enfrentamiento relevante dentro de ese trabajo, pero dejaban fuera muchos otros turnos en los que se habían utilizado las mismas capacidades. Conservar ambos recorridos permitía investigar si una dificultad se estaba repitiendo. Si el jugador ya había fallado de una manera parecida durante meses, la serie podía añadir información sobre un problema conocido. Si el fallo aparecía por primera vez ante ese rival, interesaba examinar qué había cambiado. Una lesión, una variación de rendimiento o una exigencia distinta eran posibilidades que requerían pruebas antes de convertirse en explicación.

También había que mantener el alcance de cada observación. Reconocer un problema ocurrido en un partido podía justificar una revisión sin demostrar por sí solo que la contratación anterior hubiera sido equivocada. Los antecedentes favorables podían sostener confianza y seguir necesitando una respuesta ante un cambio reciente. Estudiar el recorrido permitía valorar ambas cosas, en lugar de utilizar el resultado más cercano como respuesta para todas las decisiones.

Después de la eliminación, Billy Beane tenía que preparar la siguiente temporada. La revisión podía identificar necesidades aparecidas contra Minnesota y contrastarlas con lo que se había observado antes. Algunas personas habían jugado muchas más veces que los cinco partidos de la serie, dejando información sobre trabajos que todavía podían ser útiles. Elegir quién debía continuar requería volver a esas actuaciones, junto a las derrotas con las que acababa de terminar el año.

¿Qué conviene valorar al recibir una oferta de trabajo?

Boston ofreció a Billy Beane un sueldo mucho mayor que el que recibía en Oakland. Quería contratarlo para dirigir las decisiones deportivas de los Red Sox después de la temporada de 2002.

La propuesta le daba acceso a un club con más dinero para incorporar jugadores. Beane había trabajado preparando equipos con recursos limitados y podía reconocer lo que cambiaría al disponer de una cantidad mayor. También le atraían las personas con las que tendría que colaborar. Había motivos profesionales y económicos para avanzar, y llegó a aceptar las condiciones salariales del acuerdo.

Durante las horas siguientes volvió a examinar el trabajo que empezaría al asumir el cargo. La cifra pactada describía lo que recibiría. Dirigir el equipo traería una dedicación que continuaría a lo largo de la temporada, pidiéndole decisiones y atención cuando aparecieran dificultades. Antes de incorporarse, todavía podía estudiar cómo encajaría ese compromiso con las otras responsabilidades de su vida.

En sus explicaciones contemporáneas a ESPN habló de su mujer y de su hija. Vivía una situación familiar que quería atender, mientras la propuesta lo vinculaba a un trabajo nuevo. Boston había ofrecido facilidades para pasar parte del año en California, donde vivía su hija. Esa condición respondía a la distancia y seguía necesitando examinarse junto al tiempo y la atención que pediría dirigir el club.

Poder estar en un lugar y disponer de tiempo para la familia eran partes relacionadas de la elección. Las facilidades de desplazamiento podían ayudar, pero las decisiones del equipo seguirían reclamando dedicación. Beane tenía que valorar qué podía prometer al nuevo club y si estaba dispuesto a organizar su vida alrededor de esas obligaciones. El examen alcanzaba lo que Boston recibiría de él, además de lo que él obtendría al aceptar.

La oferta económica conservaba su valor mientras consideraba esas condiciones. Renunciar significaba perder una mejora importante de sueldo y la oportunidad de trabajar con más recursos. El rechazo tuvo ese coste, por lo que la decisión se entiende mejor si se mantienen visibles las ventajas que estaba dejando pasar. La existencia de prioridades familiares hacía necesario ampliar la valoración, conservando la dificultad de elegir entre posibilidades atractivas.

Oakland ofrecía una referencia conocida. Beane había participado en la construcción del equipo y podía comparar el cambio con la vida profesional que ya llevaba. Permanecer allí conservaría unas condiciones y dejaría fuera otras que Boston le proponía. La comparación debía hacerse sobre ambos trabajos completos, incluyendo las obligaciones cotidianas que empezarían una vez terminada la negociación.

Terminó comunicando que se quedaba en Oakland. El epílogo de Moneyball sitúa ese giro después de haber avanzado en la aceptación de la oferta. La revisión llegó antes de comenzar a ejercer, cuando el sueldo ya había sido acordado y todavía quedaba por asumir el trabajo al que correspondía.

Su decisión permite seguir una parte del compromiso que una cifra salarial deja pendiente. El dinero puede calcularse al comparar propuestas. La dedicación requiere imaginar cómo se ejercerá el cargo y contrastarla con las responsabilidades que ya existen. Beane volvió sobre esa relación antes de cambiar de club, asumiendo el coste de renunciar a una oferta mejor pagada para continuar atendiendo las condiciones de vida que había decidido conservar.